6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH
6.1.1. Khái niệm hoạch định
Hoạch định hay còn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hóa kinh doanh gồm nhiều quan
niệm khác nhau:
Thứ nhất: Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt
nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy công tác kế hoạch theo nghĩa trên phải bao gồm
đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cần phải làm?); Xác định con đường đạt đến mục
tiêu (làm cái đó như thế nào?).
Thứ hai: Hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính không chắc
chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai. Hai nguyên nhân chính đòi
hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc hoạch định xuất phát từ các nguồn tài nguyên hạn
chế và sự biến động thường xuyên của môi trường bên ngoài.
Tóm lại: Xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức
của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu,
phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nét bản chất này là cái phân biệt sự hoạt động có ý thức của con người với sự hoạt động
theo bản năng của loài vật. Do đó, hoạch định là yêu cầu của chính quá trình lao động của con
người và gắn liền với quá trình đó.
6.1.2.Mục đích của hoạch định
Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi: Môi trường phát triển tất yếu dẫn đến sự thay đổi. Một
lĩnh vực được ưu tiên sẽ là nghiên cứu những thay đổi mới có liên quan đến hàng hoá và thị
trường. Sự thay đổi của môi trường và những yếu tố nội bộ sẽ là những yếu tố làm cản trở việc
thực hiện kế hoạch.
73
Vạch ra những con đường phát triển gắn bó: Đó là đảm bảo tính liên kết giữa các mục tiêu
và phân chia các nguồn vốn của doanh nghiệp. Các mục tiêu phối hợp sẽ được phản ánh ở các kế
hoạch sản xuất, tài chính, tiếp thị, ngân sách...
Cải thiện hiệu năng của doanh nghiệp: Hoạch định cho phép tối ưu hoá nguồn vốn của
doanh nghiệp. Thông qua việc thực hiện việc hoạch định kinh doanh mà tài nguyên không bị lãng
phí, từ đó doanh nghiệp ấn định mục tiêu tiến bộ, và có tính khả thi.
Hợp thành phương tiện quản lý: Hoạch định thuộc kỹ thuật hợp lý hoá quá trình ra quyết định
và tạo thành nền tảng cho hoạt động quản trị kinh doanh. Kế hoạch hoá là một trong những
phương tiện quản trị gồm các nội dung cơ bản sau: Chẩn đoán, xây dựng chiến lược, kế hoạch hoá
thực sự.
6.1.3. Vai trò của công tác hoạch định trong quản trị
- - Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong doanh
nghiệp. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp.
- - Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Tạo mục tiêu và
phương hướng rõ ràng, không lãng phí tài nguyên khi đi chệch quỹ đạo.
- - Hoạch định là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với sự phát triển
sản xuất theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế.
- Đối với nhà quản trị, khả năng - Hoạch định chính là yếu tố quan trọng nhất phản ánh
trình độ năng lực, nó quyết định rằng anh ta có điều hành được hay không.
6.1.4. Sự cần thiết của hoạch định
Công tác hoạch định áp dụng cho mọi hoạt động kinh doanh xuất phát cơ sở sau:
- Các nguồn tài nguyên hạn chế: Sự khan hiếm tài nguyên là một vấn đề đặc biệt quan trọng
bởi nó sẽ là một căn cứ chủ yếu để có thể dự báo tương lai của con người..
- Tính không chắc chắn của môi trường:Tình trạng không chắc chắn và hậu quả không chắc
chắn của môi trường tác động đến những dự định cho kế hoạch tương lai của nhà doanh nghiệp,
đòi hỏi họ phải dự đoán trước những bất ổn, những rủi ro có thể xảy ra.
6.2. CÁC MÔ HÌNH TỔNG QUÁT CỦA HOẠCH ĐỊNH
Mô hình hoạch định hay là các loại kế hoạch được phân loại dựa vào các tiêu thức sau:
6.2.1. Căn cứ vào bản chất của hoạch định bao gồm bốn lĩnh vực bộ phận:
- Hoạch định nguyên tắc kinh doanh: Kế hoạch hoá nguyên tắc kinh doanh mô tả các
nguyên tắc kinh doanh chung.
- Hoạch định chiến lược gắn với kế hoạch hoá chiến lược dài hạn về sự kết hợp sản phẩm -
thị trường trong vùng kinh doanh chiến lược.
- Hoạch định chiến thuật: Nhiệm vụ của kế hoạch hoá chiến thuật là dựa trên cơ sở các kết
quả của kế hoạch hoá chiến lược để phát triển các kế hoạch đó thành các chương trình sản xuất -
kinh doanh ngắn và trung hạn
- Hoạch định khả năng thanh toán và kết quả: Mọi bộ phận của hệ thống kế hoạch hoá đều
phải gắn với kế hoạch hoá khả năng thanh toán và kết quả.
6.2.2. Căn cứ vào độ dài thời kỳ kế hoạch, hệ thống hoạch định bao gồm:
- Kế hoạch dài hạn (Kế hoạch chiến lược thường gọi là chiến lược) thường có độ dài thời
gian từ 5 - 10 năm..
74
- Kế hoạch trung hạn (thường là 2-3 năm) nhằm phác thảo các chương trình trung hạn để hiện
thực hoá các lĩnh vực mục tiêu, chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa chọn.
- Kế hoạch hàng năm: Kế hoạch hàng năm là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và kế hoạch trung hạn.
6.2.3. Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các loại hoạch định trong phạm vi
doanh nghiệp
- Các kế hoạch mục tiêu: nhằm hoạch định các mục tiêu, chính sách và giải pháp về sản
phẩm, thị trường, quy mô và cơ cấu các hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ (về lao động, tiền lương, vật tư, vốn....) nhằm xác định
các mục tiêu, giải pháp, phương án huy động, khai thác các khả năng và nguồn lực thực hiện có
hiệu quả các phương án kế hoạch mục tiêu.
6.2.4. Theo phạm vi hoạt động, kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm có:
- Kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp: Kế hoạch tổng thể luôn đề cập đến toàn bộ quá trình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thiết lập những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí
của nó đối với môi trường.
- Kế hoạch bộ phận: Kế hoạch bộ phận chỉ đề cập đến từng phần quá trình sản xuất kinh
doanh..
Hình 6.1. Khoảng thời gian tương ứng đối với từng loại kế hoạch
6.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP
6.3.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược hay Kế hoạch chiến lược chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành
để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Nó ít sử dụng những con số mà mang tính chất định tính. Kế
hoạch chiến lược phải sự kiến các loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân
lực sẽ được sử dụng, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.
Kế hoạch ngắn hạn:
- Phân công việc;
- Đặt hàng;
- Điều độ công việc;
- Dành ưu tiên.
Kế hoạch trung hạn:
- Kế hoạch bán hàng;
- Kế hoạch sản xuất và dự thảo
ngân sách;
- Sắp xếp nhân lực, hợp đồng
dịch vụ;
- Phân tích kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch dài hạn:
- Nghiên cứu và phát triển;
- Kế hoạch sản phẩm mới;
- Sử dụng đồng vốn;
- Định vị và phát triển
doanh nghiệp.
Hôm nay 3 tháng 1 năm 5 năm
75
Kế hoạch hoá chiến lược cũng chính là kế hoạch hoá nhằm phát triển những hoạt động của
doanh nghiệp: Bành trướng, đa dạng hoá,sự phát triển nội tại và bên ngoài, đầu tư và rút vốn đầu
tư... tất cả đều hướng vào mối liên hệ giữa doanh nghiệp và bên ngoài.
Kế hoạch hoá chiến lược được tạo ra bởi số lượng người hạn chế. Họ thường là những
người chỉ huy cao nhất trong tổ chức.
6.3.2. Hoạch định tác nghiệp
Mục đích của kế hoạch tác nghiệp để thực hiện kế hoạch chiến lược.Kế hoạch hoá chiến
thuật(tác nghiệp) cho phép biểu thị kế hoạch hoá chiến lược bằng những chương trình cụ thể , chi
tiết và lượng hoá bằng những con số.Nó chính là công cụ để kiểm tra kế hoạch chiến lược.
Các nhà quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế
hoạch tác nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lược của tổ chức.
H6.2. Liên hệ giữa kế hoạch chiến lược và tác nghiệp
Kiểm tra và đánh giá kết quả
Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lược
và hoạch định tác nghiệp. Kết quả kiểm tra sẽ được xem như là một tiêu thức đánh giá quá trình
thực hiện. Nếu kế hoạch được thực hiện không đem lại kết quả mong muốn thì các nhà hoạch định
phải điều chỉnh, thay đổi mục tiêu, chiến lược, nhiệm vụ hay các biện pháp kiểm tra mà họ đã
vạch ra. Sự đánh giá toàn diện đối với các kết quả hoạch định sẽ khám phá ra những khiếm
khuyết, từ đó có thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết để quá trình hoạt
động kinh doanh có hiệu quả hơn.
6.4. TIẾN TRÌNH CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
6.4.1. Những căn cứ của hoạch định
Thứ nhất, các định hướng phát triển, các chính sách của Nhà nước, của ngành
Thứ hai, kết quả điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường
Thứ ba, kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh, về các khả năng và
nguồn lực có thể khai thác
Chẩn đoán
bên trong
Sự tiến triển của
môi trường
Mục đích,
khuynh hướng,
nhiệm vụ
Kế hoạch
định
hướng
những mục
tiêu chung
Khả năng sinh
lợi hay tài
chính dự kiến
Chấp
nhận
KH
hoạt động
Ngân sách
Kiểm tra
Kết quả
dự kiến
Dự án
đầu tư
76
Thứ tư, hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật
Thứ năm, kết quả nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu của tiến bộ kỹ thuật - công nghệ,
hợp lý hoá sản xuất.
6.4.2. Các bước của hoạch định
a) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
- Sứ mệnh của tổ chức (mission) là lý do để nó tồn tại. Sứ mệnh của tổ chức thường trả lời
những câu hỏi quan trọng như: Tại sao tổ chức tồn tại? Tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực nào?
Tổ chức sẽ đi về đâu? Bản công bố sứ mệnh của tổ chức có ý nghĩa khuyến khích, thúc đẩy các
thành viên suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi ngày.
Các mục tiêu cần được xác định một cách cụ thể trên các phương diện về số lượng, các điều
kiện cụ thể, các dữ kiện có thể đo lường được và được thể hiện bằng văn bản mang tính bắt buộc
để thực hiện trong một thời gian nhất định. Nói cách khác: Các mục tiêu thể hiện sự cam kết của
doanh nghiệp để hoàn thành một công việc cụ thể ở mức độ và thời gian nào đó.
b) Phân tích những cơ hội và đe dọa, những điểm mạnh, yếu của tổ chức
Viẹc phân tích những cơ hôi, đe doạ, điểm mạnh, yếu của tổ chức thường thông qua việc sử
dụng mô hình phân tích SWOT. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng
Anh: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ
(Threats). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong
việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.
Trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến
lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo
nghiên cứu, đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
- Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối
mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt
mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng
thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
- Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi
trong các môi trường: Kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường
nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.
Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần
nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp.
- Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt
hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh
nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
- Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh
nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối
thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công
nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công
chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ chốt.
- Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng,
nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng
77
lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm
quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và
khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: Hình thành
chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược
hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như
vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của
bản thân doanh nghiệp.
c) Xây dựng các kế hoạch chiến lược dự thảo để lựa chọn
Chiến lược dự thảo để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất được xây dựng sau khi hoàn thành
đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện. Quá trình đánh giá và lựa chọn các chiến lược này
được xem xét trong những điều kiện môi trường.
Bốn chiến lược phát triển thông dụng nhất thường được sử dụng trong hoạch định chiến
lược:
- Chiến lược thâm nhập thị trường
Bao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động
với những hàng hoá và dịch vụ hiện có. Sự gia tăng thị phần bằng cách kích thích sức mua đối với
sản phẩm, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, nâng có chất lượng
sản phẩm, cải tiến mẫu mã...
Thâm nhập thị trường bằng cách: Tăng quy mô thị trường, biến khách hàng tiềm năng thành
khách hàng hiện tại...
- Chiến lược mở rộng thị trường
Bao hàm việc tìm kiếm những thị trường mới cho sản phẩm hiện có ba phương pháp cơ bản
để thực hiện chiến lược này là tìm những khu vực thị trường mới và những người tiêu dùng mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm
Quá trình tạo ra những sản phẩm mới hoặc cải tiến những sản phẩm hiện có. Doanh nghiệp
có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh giá có triển vọng lớn cho sản phẩm mới.
d) Triển khai kế hoạch
Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải triển khai kế
hoạch đó. Có hai loại triển khai kế hoạch:
6.4.3. Phương pháp lập kế hoạch
Trong thực tế các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp lập kế hoạch như:
Phương pháp cân đối, phương pháp quan hệ động, phương pháp tỉ lệ, phương pháp toán kinh tế,
phương pháp dự báo,...
a. Phương pháp cân đối
Nội dung của phương pháp cân đối là việc nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu về một đối
tượng kinh tế với tư cách là chỉ tiêu kế hoạch và khả năng đáp ứng nhu cầu đó nhằm đề xuất các
biện pháp thiết lập và duy trì quan hệ cân bằng cần phải có giữa chúng.
Khi sử dụng phương pháp cân đối, người ta phải tiến hành lập các bảng cân đối để qua đó
phát hiện tình trạng mất cân đối giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng về một đối tượng kế hoạch cụ
thể. Có thể gặp các trường hợp nhu cầu lớn hơn hoặc nhỏ hơn khả năng và ngược lại. Trong
78
những trường hợp như thế, các biện pháp cân đối về thực chất chính là các biện pháp tác động vào
nhu cầu và khả năng làm cho chúng trở thành tương xứng với nhau.
Phương pháp cân đối được tiến hành qua ba bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu các yếu tố sản xuất để thực hiện các mục tiêu kinh doanh dự
kiến.
Bước 2: Xác định khả năng bao gồm khả năng đã có và chắc chắn sẽ có của doanh nghiệp
về các yếu tố sản xuất.
Bước 3: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất.
Trong cơ chế thị trường, phương pháp cân đối được xác định với các yêu cầu sau:
- Cân đối được thực hiện là cân đối động, cân đối để lựa chọn phương án sản lượng chứ
không phải cân đối theo phương án sản lượng được chỉ định.
- Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để liên tục bổ
sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường kinh doanh..
- Thực hiện cân đối trong từng yếu tố trước khi tiến hành cân đối giữa các yếu tố..
b. Phương pháp định mức
Nội dung của phương pháp định mức là dựa trên việc sử dụng các định mức kinh tế kỹ thuật
về tiêu hao các yếu tố nguồn lực cho một đơn vị sản phẩm đầu ra hoặc một đơn vị kết quả trung
gian (đơn vị thời gian vận hành máy móc thiết bị, một công đoạn của quá trình sản xuất,...) để tính
toán tổng nhu cầu về từng yếu tố kinh tế cần phải có đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
doanh đã dự định. Vì vậy, các hệ thống kinh tế kỹ thuật được sử dụng trong quá trình lập kế hoạch
phải đảm bảo các yêu cầu:
- Các định mức phải đảm bảo tính tiên tiến về kỹ thuật sản xuất và tổ chức sản xuất, tổ chức
lao động.
- Trong một số trường hợp, các định mức có thể dùng làm tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả
sử dụng các yếu tố đầu vào, cần phải xem xét mức độ tương đồng giữa các doanh nghiệp khác
nhau về chế độ phân cấp quản lý và khả năng đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật.
c. Phương pháp phân tích các nhân tố tác động
Khi áp dụng phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách xem xét, phân tích hệ
thống và tổng thể nhiều vấn đề, có sự hiểu biết sâu sắc bản chất của đối tượng kế hoạch, về các
đặc điểm định tính và định lượng của nó, biết đặt tình trạng của các yếu tố nội tại của doanh
nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai.
Phương pháp này có hai phạm vi sử dụng: Để tính toán các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể và để
xây dựng kế hoạch tổng thể.
d. Phương pháp tỉ lệ cố định
Nội dung của phương pháp này là dựa trên giả định rằng xu hướng vận động của một số
nhân tố có liên quan đến chỉ tiêu kế hoạch cần tính toán là ổn định để áp dụng các số liệu đó vào
việc tính toán chỉ tiêu kế hoạch có thể đạt được trong kỳ.
Ví dụ: Doanh thukh = Sản lượngkh × (1 - Hệ số tồn kho kỳ báo cáo)
e. Phương pháp quan hệ động
Phương pháp này dựa trên việc nghiên cứu, khảo sát xu hướng vận động của một đối tượng
kinh tế với tư cách là chỉ tiêu kế hoạch đã định hình và ổn định trong một khoảng thời gian tương
đối dài để xác định trị số gần đúng của nó trong tương lai.
79
6.5. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH
6.5.1. Các kỹ năng dự báo
a. Khái niệm dự báo
Dự báo vừa là nghệ thuật và là khoa học tiên đoán các sự việc xảy ra trong tương lai. Nghệ
thuật dự báo được thể hiện ở cả chiều rộng, cả chiều sâu của tư duy, kinh nghiệm về kinh doanh,
cũng như khả năng vận dụng linh hoạt các phương pháp ước đoán theo từng tình thế cụ thể của sự
việc xảy ra trong thời gian tới.
Các kỹ thuật dự báo cơ bản thường được sử dụng trong hoạch định là dự báo theo kịch bản;
kỹ thuật Delphi; phương pháp mô hình phỏng. Mặc dù các phương pháp trên có thể chồng lấn lên
nhau nhưng không loại trừ nhau. Tất cả đều nhằm làm rõ và định hướng về tương lai. Mặc dù kết
quả dự báo là không chắc chắn, nhưng chúng rất cần thiết bởi vì chúng là cơ sở để các nhà quản
trị hoạch định trong tương lai.
Trong doanh nghiệp, để xây dựng các kế hoạch sản xuất kỹ thuật, tài chính, người ta sử
dụng ba loại dự báo chủ yếu sau:
- Dự báo kinh tế;
- Dự báo công nghệ;
- Dự báo về nhu cầu.
b. Vai trò của dự báo
Dự báo là hoạt động cần thiết và không thể thiếu được của bất kỳ một doanh nghiệp nào.
Bởi vì dự báo, đặc biệt là dự báo về nhu cầu hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp có những vai
trò chủ yếu sau:
- Nhờ dự báo, mới có thể có những căn cứ khoa học cho việc định hướng phát triển doanh
nghiệp trong từng thời kỳ nhất định.
- Nhờ dự báo mới có thể lường trước được những khó khăn, thuận lợi sẽ đến với doanh
nghiệp như thị trường, uy tín, các đối thủ cạnh tranh hoặc sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp v.v...
- Kết quả của dự báo là căn cứ cho việc quyết định mở rộng hay thu hẹp thị trường, việc lựa
chọn quy mô cần phát triển của doanh nghiệp.
- Nó là căn cứ để doanh nghiệp xây dựng các chiến lược kinh doanh, các kế hoạch tác chiến
khác, như kế hoạch tài chính, kế hoạch cung cấp vật tư - kỹ thuật, kế hoạch nhân sự v.v...
- Kết quả của dự báo cho phép ước tính được giá bán sản phẩm hàng hoá dịch vụ và kết quả
hoạt động của doanh nghiệp.
c. Các phương pháp dự báo định tính
Dự báo theo kịch bản
Dự báo theo kịch bản là sự mô tả bằng văn bản một tương lai có thể xảy ra. Kỹ thuật dự báo
này do Herman Kalrn và Anthony Weiner đề xướng vào năm 1967. Các nhà lập kế hoạch sử dụng
các kịch bản nhằm vạch ra những câu hỏi như:
- Môi trường hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai sẽ biến đổi như thế nào?
- Những trạng thái tiềm năng (giả thiết) có thể xảy ra đối với doanh nghiệp trong tương lai
như thế nào?
- Doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược nào để ngăn ngừa, định hướng thúc đẩy
hay giải quyết những trạng thái tương lai đó?
80
Kỹ thuật dự báo Delphi
Kỹ thuật dự báo Delphi (phương pháp chuyên gia) là một công cụ hỗ trự dự báo trên cơ sở
nhất trí của tập thể các chuyên gia. Phương pháp dự báo này được thực hiện bằng cách đề nghị các
chuyên gia đưa ra ý kiến của họ và qua nhiều lần lấy ý kiến cho tới khi họ đạt được sự nhất trí.
Ngày nay, kỹ thuật Delphi đã được công nhận như một công cụ quan trọng hỗ trợ cho hoạch định
chiến lược. Các bước cơ bản của kỹ thuật Delphi:
Bước 1: Chuẩn bị bảng câu hỏi để gửi tới các chuyên gia. Bảng câu hỏi yêu cầu họ cho
điểm đánh giá về một công nghệ cụ thể nào đó hoặc những khả năng có thể xảy ra đối với thị
trường. Bước này, đòi hỏi đưa ra những kỳ hạn dự kiến và phân bố xác suất đối với mỗi cơ hội thị
trường.
Bước 2: Tập hợp ý kiến của các chuyên gia thành báo cáo tóm tắt. Bản báo cáo trình bày số
điểm trung bình, mức độ khác biệt giữa các câu trả lời. Cùng với bảng câu hỏi, bản báo cáo này
được gửi tới các chuyên gia tham gia lần thứ nhất. Lần thứ hai, các chuyên gia được yêu cầu điều
chỉnh, bổ sung hay giữ nguyên ý kiến ban đầu.
Bước 3: Tổng hợp các ý kiến đánh giá lần thứ hai. Bảng tổng hợp này thường cho thấy mức
độ nhất trí tăng lên. Phương pháp này thường chỉ tiến hành tới vòng thứ ba.
Mô hình dự báo mô phỏng
Dự báo mô phỏng tình huống là một sự minh họa về một hệ thống thực tế dưới hình thức
định lượng hoặc định tính. Trong phương pháp mô phỏng thường có một số biến số như lợi
nhuận, thị phần hay phẩm cấp chất lượng mà chúng thường thay đổi tùy theo sự thay đổi của một
số biến số khác như tỷ lệ lạm phát, sự thay đổi giá bán của đối thủ cạnh tranh hay tỷ lệ thất
nghiệp. Phương pháp mô phỏng thường được sử dụng bằng máy tính, trên cơ sở những câu hỏi và
biến số điển hình. Phương pháp giả định tình huống có thể giúp các nhà hoạch định giải quyết các
loại câu hỏi chiến lược sau:
d. Các phương pháp dự báo định lượng
Dự báo định lượng là việc dùng các loại mô hình toán học trong việc sử dụng các dữ liệu đã
qua và các biến số nhân quả để tính kết quả dự báo về nhu cầu. Có nhiều phương pháp dự báo
định lượng như: Bình quân đơn giản, bình quân di động, san bằng số mũ, định hướng theo xu
hướng. Ngoài ra, còn sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính, gọi là mối liên hệ giữa các biến số
hoặc các yếu tố nào mà có thể ảnh hưởng đến khối lượng được dự báo vào trong một mô hình.
6.5.2. Quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu (MBO - Mangement by Objectives) là một triết lý và phương pháp
tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa
các kế hoạch chiến lược và chiến thuật. Đặc biệt, MBO cung cấp những phương tiện để biến các
mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật. MBO thể hiện
một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị. MBO có những thuộc tính sau:
- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại tất cả các cấp của tổ chức.
- Truyền thông mở và sự tin cậy. Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất
cả các phương diện thông qua sự hợp tác.
- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp dựa trên cơ sở những thành tựu và thành tích của
nhóm và của cá nhân trong công việc.
- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu xảo trong quản trị. Thiết lập một cơ cấu quản trị năng
động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của doanh nghiệp.
81
Hình 6.3 phác thảo những nét đại cương về quá trình của quản trị theo mục tiêu gồm có bảy
pha gắn liền nhau.
Đặc trưng đáng chú ý của MBO là việc thiết lập và liên kết các mục tiêu đối với toàn công
ty, các khối và các SBU của công ty, các bộ phận, các tổ - nhóm và công việc của các cá nhân.
Những mục tiêu này chỉ rõ chất lượng và số lượng những kết quả kỳ vọng trong một khoảng thời
gian nào đó. Từ pha 1 đến pha 3 của tiến trình nhằm trả lời hai câu hỏi cơ bản "Tại sao chúng ta ở
đây?" và "Nếu vậy thì chúng ta nên thực hiện công việc gì?". Những pha này đòi hỏi có sự tham
gia của các nhà quản trị, các đội - nhóm và các nhân viên thuộc tất cả các cấp của tổ chức.
a) Sứ mệnh của tổ chức
Trong pha 1, sứ mệnh và các mục tiêu chung của tổ chức được thiết lập. Công việc này
thường do các quản trị gia cao cấp và Hội đồng quản trị đảm nhiệm. Các nhân tố này chỉ rõ bản
chất của tổ chức và những mục đích mà tổ chức cần đạt đến. Pha này tương ứng với phần hoạch
định chiến lược đã đề cập trong Chương 4.
b) Các mục tiêu chiến lược
Trong pha 2, các nhà quản trị phát triển những mục tiêu chiến lược cụ thể. Những mục tiêu
này thường mang tính định lượng hơn các mục tiêu chiến lược chung và được ghi rõ thời gian
hoàn thành chúng. Chẳng hạn, mục tiêu chiến lược của công ty A là gia tăng lợi nhuận 20% trong
ba năm tiếp theo.
c) Các mục tiêu của bộ phận, nhóm và công việc
Trong pha 3, các quản trị gia cấp trung gian phát triển các mục tiêu chiến thuật cho các
phòng ban, bộ phận và các nhóm. Những mục tiêu này phục vụ cho các mục tiêu chiến lược.
Triết lý
và phong
cách
quản trị
Pha 1: Sứ mệnh
của tổ chức
Pha 5: Lập kế hoạch
hành động
Pha 3: Các
mục tiêu của bộ
phận, nhóm
và công việc
Pha 4: Sự tham
gia của các nhóm
và cá nhân có
liên quan
Pha 2: Các mục tiêu
chiến lược
Pha 6: Thực hiện
và kiểm soát
Pha 7: Đánh giá
thành tích
Hoạch định
chiến lược
Hoạch định
chiến thuật
H6.3. Tiến trình
MBO điển hình
82
d) Mục đích và tiêu chuẩn để thiết lập mục tiêu
Các mục tiêu tạo ra những tiêu chuẩn để có thể đo lường và đánh giá tính hiệu quả của
doanh nghiệp. Chẳng hạn, các mục tiêu của một Giám đốc kinh doanh là tăng thị phần 15%, giữ
chi phí quảng cáo bằng năm trước. Những mục tiêu này là những tiêu chuẩn định lượng rõ ràng,
dùng để đo lường thành tích của bộ phần kinh doanh.
Tiến trình thiết lập các mục tiêu bao gồm việc nhận diện những phạm vi cụ thể của nhóm
hay trách nhiệm thuộc công việc và tiêu chuẩn về thành tích.
6.5.3. Phương pháp sơ đồ mạng lưới
Hạt nhân của phương pháp sơ đồ mạng lưới được sử dụng rộng rãi trong hoạch định là sơ
đồ PERT (Program Evalution and Review Technique). Nó là một kỹ thuật đặc biệt được trình bày
bằng biểu đồ về sự phối hợp các hoạt động và sự cần thiết để đạt được mục tiêu chung của một dự
án. PERT gồm bốn yếu tố:
- Mạng lưới PERT là một biểu đồ biểu diễn tính liên tục và các mối quan hệ của những
công việc và sự kiện cần thiết để hoàn thanhf một dự án hay kế hoạch tổng thể.
- Đường găng của dự án là con đường có thời gian dài nhất để xác định độ dài thời gian của
toàn dự án.
- Phân bố các nguồn lực. Để thực hiện những công việc cần thiết, các nhà quản trị cần đến
nhiều nguồn lực khác nhau. Các nhà quản trị cần phải ước tính về chủng loại và khối lượng
nguyên liệu, thiết bị, công cụ , cũng như nguồn nhân lực cần thiết càng chính xác càng tốt.
- Chí phí và thời gian. Giá trị của phương pháp sơ đồ mạng lưới PERT đối với các nhà quản
trị là khả năng nó có thể cho phép làm giảm chi phí và thời gian thực hiện các dự án.
TÓM TẮT
Khái niệm hoạch định
Xét về mặt bản chất, lập kế hoạch là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con
người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu, phương
án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nét bản chất này là cái phân biệt sự hoạt động có ý thức của con người với sự hoạt động
theo bản năng của loài vật. Do đó, kế hoạch hoá là yêu cầu của chính quá trình lao động của con
người và gắn liền với quá trình đó.
Mục đích của kế hoạch
- Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi.
- Vạch ra những con đường phát triển gắn bó.
- Cải thiện hiệu năng của doanh nghiệp.
- Hợp thành phương tiện quản lý.
Vai trò của công tác kế hoạch trong quản trị
- Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp.
- Lập kế hoạch giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí.
- Đối với nhà quản trị, khả năng lập kế hoạch chính là yếu tố quan trọng nhất phản ánh trình
độ năng lực, nó quyết định rằng anh ta có điều hành được hay không.
Mô hình kế hoạch hay là các loại kế hoạch được phân loại dựa vào các tiêu thức sau:
Căn cứ vào bản chất của kế hoạch hóa bao gồm bốn lĩnh vực bộ phận:
83
Căn cứ vào độ dài thời kỳ kế hoạch, hệ thống kế hoạch bao gồm:
Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các loại hoạt động kế hoạch hoá trong phạm vi doanh
nghiệp
Theo phạm vi hoạt động, kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm có:
Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch chiến lược chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được những mục tiêu
đã đề ra. Nó ít sử dụng những con số mà mang tính chất định tính. Kế hoạch chiến lược phải sự
kiến các loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng, cơ
cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.
Kế hoạch tác nghiệp
Mục đích của kế hoạch tác nghiệp để thực hiện kế hoạch chiến lược.Kế hoạch hoá chiến
thuật(tác nghiệp) cho phép biểu thị kế hoạch hoá chiến lược bằng những chương trình cụ thể , chi
tiết và lượng hoá bằng những con số.Nó chính là công cụ để kiểm tra kế hoạch chiến lược.
Những căn cứ của hoạch định
Thứ nhất, các định hướng phát triển, các chính sách của Nhà nước, của ngành
Thứ hai, kết quả điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường
Thứ ba, kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh, về các khả năng và
nguồn lực có thể khai thác
Thứ tư, hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật
Thứ năm, kết quả nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu của tiến bộ kỹ thuật - công nghệ,
hợp lý hoá sản xuất.
Các bước của hoạch định
- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
- Phân tích những cơ hội và đe dọa, những điểm mạnh, yếu của tổ chức
- Xây dựng các kế hoạch chiến lược dự thảo để lựa chọn
- Triển khai kế hoạch
Phương pháp lập kế hoạch
Trong thực tế các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp lập kế hoạch như:
Phương pháp cân đối, phương pháp quan hệ động, phương pháp tỉ lệ, phương pháp toán kinh tế,
phương pháp dự báo,...
Các kỹ năng dự báo
Dự báo vừa là nghệ thuật và là khoa học tiên đoán các sự việc xảy ra trong tương lai. Nghệ
thuật dự báo được thể hiện ở cả chiều rộng, cả chiều sâu của tư duy, kinh nghiệm về kinh doanh,
cũng như khả năng vận dụng linh hoạt các phương pháp ước đoán theo từng tình thế cụ thể của sự
việc xảy ra trong thời gian tới. Dự báo là hoạt động cần thiết và không thể thiếu được của bất kỳ
một doanh nghiệp nào.
Các phương pháp dự báo định tính: Dự báo theo kịch bản; Kỹ thuật dự báo Delphi;Mô
hình dự báo mô phỏng
Các phương pháp dự báo định lượng
Dự báo định lượng là việc dùng các loại mô hình toán học trong việc sử dụng các dữ liệu đã
qua và các biến số nhân quả để tính kết quả dự báo về nhu cầu. Có nhiều phương pháp dự báo
84
định lượng như: Bình quân đơn giản, bình quân di động, san bằng số mũ, định hướng theo xu
hướng - các phương pháp này được gọi là mô hình chiếm thời gian mà nội dung chủ yếu của nó là
kết quả của dự báo dựa vào những gì đã xảy ra trong thời gian qua và dùng một loạt các dữ liệu đã
qua để dự báo. Ngoài ra, còn sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính, gọi là mối liên hệ giữa các
biến số hoặc các yếu tố nào mà có thể ảnh hưởng đến khối lượng được dự báo vào trong một mô
hình.
Quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu (MBO - Mangement by Objectives) là một triết lý và phương pháp
tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa
các kế hoạch chiến lược và chiến thuật. Đặc biệt, MBO cung cấp những phương tiện để biến các
mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật.
Phương pháp sơ đồ mạng lưới
Hạt nhân của phương pháp sơ đồ mạng lưới được sử dụng rộng rãi trong hoạch định là sơ
đồ PERT (Program Evalution and Review Technique). Nó là một kỹ thuật đặc biệt được trình bày
bằng biểu đồ về sự phối hợp các hoạt động và sự cần thiết để đạt được mục tiêu chung của một dự
án. PERT gồm bốn yếu tố: Mạng lưới PERT; Đường găng của dự án;Phân bố các nguồn lực.;-
Chí phí và thời gian.
Phân tích hòa vốn
Để quản lý tốt các hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị cần dự kiến trước lợi nhuận và
chi phí của các dự án sản xuất. Một công cụ hữu hiệu thường được sử dụng trong hoạch định là
phương pháp phân tích hoà vốn (break-eren analysis).
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro