Tình huống 1: Giám đốc công ty thép BT
1. Vấn đề gốc của cty : Tổ chức
ðKo thể kiểm 1 chuyên viên tài chính làm GĐ, vì bề nổi là tài chính còn bề chìm là tổ chức.
Việc HĐQT bổ nhiệm ông này lên làm GĐ là hơi vội vàng, HĐQT chưa xem xét kĩ gốc rễ vấn đề.
Ý kiến của bản thân: cần xem xét lại vấn đề, tìm hiểu nguyên nhân, gốc rễ vấn đề => giải pháp.
2. Nhận xét về hđ của cty này:
- Chức năng phối hợp chưa làm tốt.
- Phân chia nhiệm vụ không rõ ràng => mỗi người không hiểu nên làm j
- Tất cả vấn đề liên quan đến con người thì phải giải quyết nhưng GĐ hiện tại không hiểu điều đó.
- Khả năng nhân sự kém.
3. GĐ của công ty này chưa làm tốt chức năng nào.
4. Giải quyết vấn đề khi mình ở cương vị GĐ:
- Vấn đề bản thân:
+ chưa có kiến thức chuyên môn về quản trị => trau dồi kiến thức quản trị
+ ngại tiếp xúc với mọi người => rèn luyện thói quen tiếp xúc, cải thiện kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nhân sự.
- Vấn đề công ty:
+ giữa các bộ phận phải có sự liên kết.
+ sắp xếp lại cơ cấu bộ máy, phân chia bộ phận.
+ dùng bảng mô tả công việc cho các bộ phận 1 cách rõ ràng.
- Lương bổng: xây dựng kế hoạch KD cho công ty => giải quyết được nhiều vấn đề như : huy động vốn, phân chia nhiệm vụ các bộ phận…
Tình huống 2: Nhân viên mới, giữ hay cho thôi việc
- Xác định vấn đề: GĐ đứng giữa 2 sự lựa chọn giữ hay không giữ nhân viên mới.
- Nguyên nhân:
+ nv mới là người có năng lực, GĐ ưu ái hơn so với nhân viên khác.
+ có nguồn thông tin không hay từ cấp dưới về nhân viên mới : họ cho rằng anh ta có ý đồ không trong sạch đối với công ty.
- Giải pháp:
Trước hết cần kiểm tra tính xác thực của thông tin
+ nếu thông tin sai lệch và xuất phát từ sự ghen ghét, đố kị của nhân viên khác => tìm cách phát hiện người tung ra tin đồn => có các biện pháp cảnh cáo, răn đe để không ảnh hưởng tới môi trường làm việc của công ty đồng thời nhận nv mới và tạo đk làm việc tốt nhất cho nv mới thể hiện đúng bản thân.
+ nếu thông tin là chính xác thì không vội vàng sa thải nv mà giữ nv mới lại trong 1 thời gian ngắn để kiểm chứng tư cách đạo đức của người nv này sau thời gian đó sẽ sa thải hay tiếp tục nhận nv mới này.
Tình huống 3: Công vc của Giám đốc
1. Vấn nạn ông ta đang gặp phải : chưa biết quản lý thời gian => ông ta luôn trong tình trạng bận rộn, quá tải.
Nguyên nhân:
+ lãng phí thời gian :
Do tiếp khách quá nhiều : 2,4h/1ngày
Do điện thoại quá nhiều : 2,4h/1ngày
+ không biết phân quyền, thường nhúng tay vào việc của nhân viên:
Việc đọc công văn, báo cáo chiếm 10% ( tương đương 1,2h/ngày): quá nhiều thời gian.
Thời gian xuống xí nghiệp quá nhiều : 1.2h/ngày
Dành quá nhiều thời gian cho việc kí giấy tờ : 1,2h/ngày
Họp hành quá nhiều : 1,2h/ngày
2. Lời khuyên:
+ đối với việc điện thoại quá nhiều, cần:
-Phân biệt rạch ròi giữa chuyện cv và chuyện phiếm khi nghe đt.
-Nếu là người gọi: hãy sắp xếp những ý tưởng trước. còn khi họ gọi đến cùng nên chuẩn bị trước những việc cần nói.
-Tập cho mình thói quen nghe điện thoại trong khoảng thời gian nhất định
+ đối với việc tiếp khách quá lâu, cần:
-Giới hạn thời gian tiếp khách.
-Chỉ rõ thời gian tiếp khách, chọn lọc khách, kết hợp nhiều việc trong lúc tiếp khách.
-Sắp xếp thông tin cần trao đổi trong buổi tiếp khách.
+ đối với nguyên nhân chưa biết phân quyền, cần:
-Để thư kí phân loại công văn => chuyển công văn quan trọng cho GĐ đọc và kí.
-Không cần thiết phải kiểm tra trực tiếp phân xưởng một cách thường xuyên mà có thể giao cho bộ phận khác => nhận báo cáo vào cuối ngày.
-Giảm các cuộc họp hành không quan trọng với cộng tác, uỷ quyền cho cấp dưới điều hành một số cuộc họp.
Tình huống 4: Ứng xử với đòi hỏi của nhân viên
1.1 vấn đề: trì hoãn việc đáp ứng yêu cầu của nhân viên mà vẫn làm cho nhân viên chấp nhận được
1.2 giải quyết:
· giao cho anh nhân viên 1 nhiệm vụ, có thể hơi khó khăn và đòi hỏi cần có thời gian. Hứa sau khi hoàn thành sẽ đáp ứng yêu cầu.
· nếu nhu cầu cần laptop giữa các nhân viên là như nhau, tổ chức 1 cuộc thi đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc. Ai có kết quả tốt hơn sẽ nhận được phần thường là 1 chiếc laptop. Như vậy sẽ có tác dụng khuyến khích các nhân viên, tạo động lực làm việc…
ð không những trì hoãn dc vc mua lap mà còn nâng cao năng suất lđ, góp phần cải thiện tài chính….
· ngoài ra, giám đốc cũng có thể hứa, sẽ trực tiếp đưa nhân viên đi mua laptop. Như vậy cũng sẽ thể hiện sự quan tâm và quý mến dành cho nhân viên.
2. Tình huống 5: Khi phó giám đốc là người trẻ tuổi
2.1. vấn đề:
· Phó giám đốc là người trẻ tuổi trong công ty nên ko đc cấp dưới nể phục
· Trưởng phòng kỹ thuật muốn vượt cấp, xin chịu trách nhiệm về dự án mới, điều này là vô lý
· Giám đốc là người nể nhân viên, chưa đưa ra được quyết định
2.2. giải quyết : về phía của phó giám đốc AN
· An phải chứng minh được năng lực của mình:
- An là phó giám đốc kinh doanh, phụ trách nhiều dự án thành công, có kinh nghiệm
- Trong cuộc họp, An sẽ phân tích những điểm mấu chốt, quan trọng để kế hoạch kinh doanh đó có thể thành công hơn, và phát hiện những kẽ hở, rủi ro mà dự án có thể mắc phải. Những điều này ko phải ai cũng nhận ra.
- Từ đó, mọi người sẽ thấy được năng lực của An
· Bên cạnh việc thể hiện năng lực của mình, thì An cũng cần phải tạo mối quan hệ tốt với các nhân viên khác trong công ty. Trong quá trình cùng làm với phòng kỹ thuật: có thể nhờ sự tư vấn, chia sẻ của trưởng phòng kỹ thuật, vì đây là người có tài và nhiều năm kinh nghiệm. hơn thế nữa cần đánh giá cao những cống hiến và tài năng của trưởng phòng kỹ thuật. khi đó, mối quan hệ trong công ty sẽ tốt hơn…
ð Trong trường hợp này An nên cố gắng để cả AN và phòng kĩ thuât cùng thực hiện dự án, như vậy không những chỉ giải quyết vấn đề trc mắt mà còn trong lâu dài.
· Về phía giám đốc: An có thể chia sẽ ngoài giờ, những lúc vui vẻ, góp ý với giám đốc nên tuân thủ sự phân chia trách nhiệm-nhiệm vụ của các bộ phận, và nên phân minh, ko nên nể trọng nhân viên quá mức.
3. Tình huống 6: công ty trong tình huống cạnh tranh
3.1 vấn đề:
- phải giữ vững thị phần khi đối thủ cạnh tranh tung ra sản phẩm mới tương tự, giá thấp hơn
3.2 giải quyết:
- đầu tiên, cần tiến hành 1 cuộc điều tra về chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Nếu chất lượng là ngang nhau:
ü cần xem xét lại giá cả của mình đã phù hợp chưa để có sự điều chỉnh hợp lý. Tìm cách giảm giá thành: tìm nguồn nguyên liệu, nhà cũng ứng rẻ hơn nhưng chất lượng nguyên vât liệu vẫn phải đảm bảo…
ü bên cạnh đó, cải tiến mẫu mã sản phẩm, tặng thiệp chúc mừng… để phục vụ cho nhu cầu ngày tết.
- nếu chất lượng của sản phẩm của đối thủ cạnh tranh là thấp hơn sản phẩm của công ty:
ü đưa ra chiến lược quảng cáo, xúc tiến bán nhấn mạnh vào điểm khác biệt., khi khách hàng nhận diện 2 sản phẩm sẽ thấy ngay điểm khác nhau đó.
4. Tình huống 7: chiến lược cho công ty may
Đã làm tình huống ktra giữa kỳ, nên mọi người tự làm nhé. hhehe
5. Tình huống 8: lựa chọn phong cách lãnh đạo
5.1: giám đốc điều hành này đang sử dụng 2 phong cách lãnh đạo.
- đối với nhân viên trong công ty: phong cách mệnh lệnh: ko bao giờ nghe ý kiến của nhân viên, ko bàn bạc với tập thể khi đưa ra quyết định, thường quát mắng nhân viên…
Hậu quả:
ü Đôi khi hiệu quả công việc không cao.
ü Gây tâm lý lo sợ trong nhân viên. Họ sợ chứ không phục người lãnh đạo cho nên làm việc không hết tâm => hạn chế năng lực làm việc.
ü Kìm hãm, thậm chí dập tắt tính năng động và sáng tạo của nhân viên.
ü Ko tạo động lực trong công việc.
ü Tạo không khí căng thẳng, ngột ngạt, nặng nề => ảnh hưởng đến kết quả công việc.
ü Không tập trung được nhiều ý kiến, sáng kiến tốt .Các quyết định quản lý mang tính chủ quan duy ý chí nên tính khả thi công việc không cao.
ü Người lãnh đạo dễ nảy sinh tâm lý chuyên quyền, hách dịch, ảnh hưởng không tốt đến tổ chức.
ü
- Đối với người thân: phong cách dễ dãi: đưa họ hàng của mình vào làm việc trong doanh nghiệp, thường dung túng cho lỗi lầm của những người này…
Hậu quả:
ü Tạo sự bất bình đẳng trong doanh nghiệp, các nhân viên khác ko nể phục.
ü Ko tạo hiệu quả cao trong công việc…
5.2. nếu là giám đốc điều hành doanh nghiệp, em sẽ sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ- quyết định
ü Thăm dò ý kiến, thảo luận, bàn bạc cùng tập thể trước khi đưa ra quyết định.
ü Tạo cho nhân viên có cơ hội thể hiện ý kiến, suy nghĩ, sáng kiến…
ü Công bằng trong tuyển dụng, sử dụng đúng người, đúng việc…
Bên cạnh đó, ko thể áp dụng 1 phong cách lãnh đạo đối với tất cả các cá nhân, các tình huống:
ü Đối với những nhân viên hay có thái độ chống đối, ko tự chủ…thì sẽ sử dụng phong cách mệnh lệnh
ü Đối với những nhân viên có tinh thần hợp tác, lối sống tập thể… thì sử dụng phong cách dân chủ- quyết định.
ü Đối với những nhân viên làm có khả năng làm việc độc lập, ko thích giao tiếp xã hội… thì sử dụng phong cách tự do.
ü Trong các trường hợp có thời gian gấp rút, cần quyết định ngay… thì sử dụng phong cách mệnh lệnh..
TH 14.Sử dụng nguồn nhân lực
a.phân tích quan điểm quan điểm quản trị nhân lực của David Ogilvy
Theo quan điểm quản trị nhân lực của David: “ nếu bạn luôn thuê những người nhỏ hơn bạn chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn bạn chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ”. Thật vậy, nếu sợ rằng thuê những người giỏi hơn làm việc cho chúng ta sẽ làm giảm uy thế của mình trong công ty là một quan niệm hoàn toàn sai lầm.Nếu công ty sở hữu những cá nhân nổi trội, tài giỏi có khả năng làm việc, phát triển bản thân tốt thì sẽ giúp cho công ty phát triển nhanh.Ngược lại, nếu chỉ thuê những người kém hơn làm việc cho mình với hi vọng vị thế của mình sẽ được tôn xưng thì công ty sẽ chẳng thể phát triển lớn mạnh lớn mạnh được. Những ông chủ mà chỉ thuê người kém hơn mình là những người không tin tưởng vào năng lực của bản thân, luôn lo sợ người giỏi hơn sẽ tiến xa hơn trong công việc, vượt qua mình. Thực tế những người này chỉ muốn được người khác xu nịnh, tâng bốc mà không biết rằng điều đó chỉ làm cho công ty đi xuống mà thôi.
b.Bình luận câu nói “ nhà quản trị giỏi nhất là người biết dùng người giỏi hơn mình”.
Đúng vậy, nhà quản trị- người tham gia chỉ huy trong bộ máy điều hành của doanh nghiệp cần biết phân bổ, sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất, mà quan trọng nhất là biết dùng người tài.Một nhà quản trị giỏi không phải là người biết tất cả mọi thứ mà là người biết dùng cái gì vào việc gì và dùng như thế nào.Nhà quản trị phải đủ tự tin bản lĩnh mới có thể dùng người giỏi hơn mình hỗ trợ đắc lực trong công việc.Họ không thuê những người kém hơn để mong được nịnh nọt, tâng bốc mà họ thuê người thực sự có năng lực làm việc để giúp họ phát triển công ty, cũng như đạt được mục tiêu đã đặt ra.Hơn nữa việc một người biết mình giỏi hơn xếp ở một lĩnh vực nào đó nhưng vẫn muốn tiếp tục làm việc cho họ chứng tỏ nhà quản trị đó rất có tài trong việc dùng người.
-TÌNH HUỐNG 15.Toyota cải tổ quản lý để thúc đẩy sản xuất
1.Biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất của Toyota
-Tổ chức lại cơ cấu quản lý:
Đầu tiên, công ty giảm số cấp quản lý trung gian từ 7 xuống còn 3 cấp giúp giảm được một nửa thời gian chờ đợi thông qua quyết định, do đó cấp dưới có quyền tự chủ hơn nên đã tạo điều kiện cho tất cả các nhân viên làm việc sáng tạo hơn.
Bên cạnh đó, công ty còn giảm 177 ban xuống 140 ban, công việc của công ty được chia làm 1600 nhóm, trung bình mỗi nhóm có 16 người do một nhóm trưởng phụ trách. Mỗi nhóm phụ trách một dự án chẳng hạn như thiết kế một kiểu mẫu ô tô mới hay cải tạo lại một dây truyền sản xuất. Như vậy, việc phân chia thành các nhóm nhỏ giúp nhân viên rèn luyện tinh thần làm việc nhóm và tăng tính đoàn kết trong quá trình làm việc, giúp công ty phát triển bền vững.
Cuối cùng, công ty chuyển khoảng một nghìn cán bộ quản lý trung gian từ việc giám sát đơn thuần sang sản xuất trực tiếp, nhưng vẫn giữ nguyên cấp bậc của họ mà không hạ cấp đồng thời chức danh của họ vẫn được sử dụng khi đi công tác ngoài công ty. Việc này giúp cho công ty tăng sản lượng sản xuất, hơn nữa cán bộ quản lý trung gian lại vẫn duy trì được chức vụ của mình khiến họ không cảm thấy bị hẫng hụt khi bị chuyển sang sản xuất trực tiếp.
-Chế độ trả lương: 40% lương cơ bản và 60% tùy theo kết quả hoạt động của Công ty.Chế độ trả lương này giúp nhân viên trong công ty nỗ lực làm việc đạt kết quả hơn vì 60% lương của họ phụ thuộc vào kết quả hoạt động của công ty, họ hiểu rằng công ty làm ăn phát triển đồng nghĩa với việc lương của họ sẽ cao hơn.
2.Nhận xét về cách thức trả lương ở công ty Toyota: công ty trả lương theo tỷ lệ 40% lương cơ bản và 60% lương theo kết quả hoạt động của Công ty.Như vậy, để tăng thu nhập nhân viên cần nỗ lực làm việc để tăng hiệu quả hoạt động của công ty. Phương thức trả lương này có ý nghĩa thúc đẩy tinh thần tự giác làm việc của nhân viên, hơn nữa phải làm có hiệu quả chứ không phải chỉ làm cho có, theo kiểu “đánh trống ghi tên”.Nói tóm lại, cách thức trả lương này giúp gắn kết hiệu quả làm việc của nhân viên với hiệu quả hoạt động của công ty.
3.Bài học rút ra từ kinh nghiệm của công ty Toyota: khi thị trường kinh doanh thay đổi hay môi trường thay đổi thì công ty cần có biện pháp để giải quyết những hạn chế mà công ty đang mắc phải. Cụ thể là, công ty đã phải tổ chức lại cư cấu quản lý để hoạt động sản xuất kinh doannh đạt hiệu quả cao, trong tương lai công ty còn thay đổi phương thức trả lương nhằm gắn hiệu quả làm việc của nhân viên với kết quả hoạt động của công ty. Như vậy, không nên thụ động duy trì những quan niệm cũ trong tổ chức quản lý, cũng như trong cách thức trả lương của công ty khi mà thị trường có nhiều thay đổi, mà phải chủ động thay đổi để thích ứng với môi trường.
Tình huống 16: Thưởng phạt công minh, khích lệ nhân viên
1. Tình huống trên phản ánh phương pháp quản lí của nhà quản trị trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Cơ chế quản lí khác nhau tạo ra các phương pháp quản lí khác nhau của nhà quản trị đặc biệt là với các nhà quản trị cấp cao. Có nhiều phương pháp quản trị doanh nghiệp khác nhau: Phương pháp phân quyền, hành chính, kinh tế, tổ chức – giáo dục, tâm lý – xã hội. Mà ở đây hai thông báo này đã thể hiện sự phối hợp các phương pháp quản lý khác nhau nhằm tạo động lực thúc đẩy khuyến khích người lao động hăng say làm việc, chấp hành kỷ luật hướng tới thực hiện thành công mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2. Hai thông báo trên có điểm giống và khác nhau là
§Giống nhau:
- Hai thông báo trên đều là những thông tin chính thức được truyền đi trong toàn doanh nghiệp.
- Đều hướng tới khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả, việc thưởng phạt công minh nhằm tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, công bằng. Từ đó hướng tới thực hiện mục tiêu, chiến lược của toàn doanh nghiệp, xứng đáng với danh hiệu là nhà máy có danh tiếng ở Quảng Châu.
- Hai thông báo đều cho thấy doanh nghiệp xử dụng biện pháp kinh tế cho cả vấn đề thưởng và phạt. Trên cơ sở kích thích lợi ích cá nhân mà thúc đẩy lợi ích của cả tập thể.
§Khác nhau:
Thông báo 1:
+ Giải quyết vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua khích lệ, động viên tinh thần, vật chất cho họ, nhằm hướng tới mục tiêu tiết kiệm toàn doanh nghiệp.
+ Thể hiện qua: lời kêu gọi, phần trích thưởng do công nhân viên tiết kiệm lên tới 7405 nhân dân tệ.
+ Chủ yếu là phương pháp dùng đòn bẩy kinh tế.
Thông báo 2:
+ Giải quyết vấn đề về kỷ luật lao động đối với những người lao động không chấp hành tốt nội quy.
+ Thể hiện qua: biện pháp giáo dục, đuổi việc với những người vi phạm nghiêm trọng, phạt tiền, xủ lý cảnh cáo.
+ Sử dụng phương pháp từ giáo dục đi đến hành chính, kinh tế khi mức độ vi phạm ngày càng nghiêm trọng.
3. Hai thông báo thể hiện việc phối hợp những phương pháp quản trị khác nhu trên đã đem lại những kết quả tích cực với doanh nghiệp:
- Tạo động lực cho người lao động khi họ nhận thấy lợi ích của mình đi liền với lợi ích toàn doanh nghiêp.
- Người lao động không chấp hành kỷ luật bị xư phạt nghiêm minh. Điều đó có tính chất răn đe với người lao động, tạo kỷ luật lao động trong doanh nghiệp, =>cơ sở để tăng năng suât lao động, thu được lợi nhuận cao.
- Biểu hiện: Toàn phân xưởng đã tiết kiệm được 29,6 tấn sắt, 74046 nhân dân tề. Nguồn tiền nay có thể dùng để tái sản xuất mỏ rộng cho doanh nghiệp.
Tình huống 17 : Tình trạng khủng hoảng của cty sữa
1. Tình trạng hiện tại, tin đồn “ phát hiện bột chống ẩm và nghi ngờ có mạt sắt trong hàng chục lon sữa M của công ty ABC’’ đang lan truyền. Các đối tượng hữu quan có sự phản ứng:
- Báo chí: tiếp tục lan truyền thông tin, làm nóng dư luận.
- Đối thủ cạnh tranh: Lợi dụng để bôi nhọ uy tín của công ty.
- Khách hàng: Hoang mang, mất niềm tin vào sản phẩm. Biểu hiện cụ thể là doanh số bán hang sụt giảm trầm trọng
- Nhà phân phối: Trả lại hàng.
- Nội bộ doanh nghiệp: Sẽ xảy ra sự bất ổn trong tinh thần của nhân viên.
Vấn đề không chỉ là bên ngoài doanh nghiệp mà còn là nội bộ doanh nghiệp cần phải có biện pháp cho tất cả các đối tượng.
2. Giám đốc nên xử lý và ta quyết định trong tình huống trên như sau:
- Trấn an tinh thần của các nhân viên trong doanh nghiệp.
- Tổ chức họp báo xoa dịu dư luận hứa sẽ chịu trách nhiệm và điều tra rõ về chất lượng sản phẩm.
- Điều tra:
+ Quá trình sản xuất, quá trình bảo quản
+ Nguồn gốc thông tin từ đây. Nếu do tin đồn hoặc đối thủ cạnh tranh tung tin sai lệch có thể nhờ cơ quan chức năng, báo chí can thiệp. Nếu do chất lượng sản phẩm, cần thu hồi sản phấm nhất là khi sự việc quá nóng, thể hiện trách nhiệm vơi người tiêu dùng.
- Tránh đôi co khi công việc chưa rõ ràng.
- Cần sự đồng tâm từ nhiều phía dể giải quyết vấn đề này.
Tình huống 18: Phát hiện cơ hội kinh doanh
1. A.Mos đã nắm bắt thông tin nhanh chóng, kịp thời, nhận thấy đây có thể là một cơ hội kinh doanh lớn: Khi đọc một mẩu báo với một bảng tin ngắn với vỏn vẹn mấy chục chữ nói về dịch bệnh gia súc đang lan tràn ở Mehico đã thu hút sự chú ý của ông. Điều đó thể hiện sự nhạy bén của một nhà kinh doanh.
- Ngay sau khi đọc được thông tin ông đã dùng sự phán đoán, hiểu biết của mình để phân tích, móc chuỗi các sự việc: Meehico có dịch bệnh=> dịch bệnh đó phái từ California, bang Texa và có thể lây lan => Thị trường cung ứng thịt khan hiếm=> Có thể là cơ hội kinh doanh nếu ông thu mua thịt và tung ra khi thị trường khan hiếm.
- Tiếp đó, ông xác thực lại độ tin cậy của nguồn thông tin, không chỉ dựa vào nguồn thông tin thứ cấp mà còn vào nguồn thông tin sơ cấp:
+ Cử nhân viên đến Mehico thăm dò tình hình thực tế.
+ Theo dõi các công ty chuyên nhập khẩu và gia công gia súc thì thấy họ đều hạn chế, tạm dừng nhập khẩu, chế biến gia súc.
- Sau khi chắc chắn về độ xác thực của thông tin ông mới ra quyết định quản trị: Không làm theo tâm lý đám đông né tránh việc đi theo con đường xấu, ông quyết định đầu tư tiền của mua bò vào lợn sống và vận chuyển về vùng Đông nước Mỹ.
Kết quả: Khi chính phủ ra lệnh cấm vận chuyển gia súc giữa các bang, đặc biệt là sang Đông Mỹ, giá thịt tăng cao và ông đã thu về một khoản lợi nhuận khổng lồ nhờ biết chớp nhoáng lấy thời cơ kinh doanh.
Bài học rút ra:
- Khi thu thập thông tin cần nhanh chóng, kịp thời, đầy đỷ, hiệu quả và đảm bảo tính bí mật.
- Cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn, xác định lại tính tin cậy, chính xác của các thông tin dể tránh đưa ra những quyết định sai lầm. Tránh sự nóng vội, chủ quan khi chưa có đủ thông tin cần thiết.
- Khi xử lý thông tin cần kết hợp giữa cả trực giác và lí trí để đưa ra quyết đinh phù hợp.
2. Thông tin có giá trị to lớn với việc ra quyết định:
- Thông tin là tiền đề, cơ sở và là công cụ của quản trị, quá trình quản trị kinh doanh đồng thời cũng là quá trình thông tin trong quản trị doanh nghiệp. Một trong những vai trò to lớn của thông tin là ra quyết định quản trị=> Đảm bảo tính khoa học của quyết định.
- Thông tin kịp thời sẽ có giá trị rất lớn trong ra quyết định, mở ra thời cơ kinh doanh hấp dẫn. Thông tin tại thời điểm này là rất có giá trị, xong ở thời điểm khác thì có thể đã không còn nhiều ý nghĩa.
- Để giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó cần có thông tin chính xác và đầy đù. Lượng thông tin cần thu thập phụ thuộc vào tính phức tạp của quyết định và cả kinh nghiệm, sự thành thạo của nhà quản trị. Trước khi ra quyết định phải thu thập những thông tin cần thiết, nếu thông tin không đủ để quyết định vấn đề một cách chắc chắn thì phải có biện pháp bổ sung thông tin. Cần chú ý đánh giá độ tin cậy của các nguồn tin.
TÌNH HUỐNG 19: ĐÓNG CỬA HIỆU SÁCH
*Nguyên nhân dẫn đến việc đóng cửa hiệu sách của ông Nam
Xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới→ đối thủ bán nhiều tựa sách với giá giảm, khuyến mại nhiều→ hiệu sách của ông Nam dần mất khách→ doanh thu giảm sút→ đóng cửa sau 6 tháng sau.
*Sai lầm mà ông Nam đã mắc phải
Ngay từ khi có một đối thủ cạnh tranh xuất hiện( khá mạnh vì họ là một công ty phát hành sách đã có tiếng) ông Nam đã không xem xét vấn đề một cách kỹ lưỡng, không đưa ra các biện pháp cạnh tranh ngay từ đầu
Khi đối thủ cạnh tranh dùng các biện pháp Marketing để thu hút khách hàng như: giảm giá, khuyến mại, tăng cường phong phú mặt hang thì hiệu sách của ông Nam cũng không đưa ra biện pháp giải quyêt vấn đề đó và kết quả là hiệu sách của ông đã mất thị phần, doanh thu giảm sú và buộc phải đóng cửa.
*Nếu em là chủ hiệu sách :
Hiệu sách được đặt ở một thị xã đang trong giai đoạn phát triển, kinh doanh được thời gian khá lâu, mà đối thủ cạnh tranh ít( chỉ mới xuất hiện một đối thủ) do đó việc kinh doanh sẽ dễ dàng. Đầu tiên phải xem xét vấn đề ở đây là gì?, tìm ra nguyên nhân của vấn đề này và đưa ra các biện pháp để khắc phục nó.
Vấn đề mà hiệu sách gặp phải là việc doanh thu giảm sút trong những tháng gần đây do việc kinh doanh kém hiệu quả.
Các nguyên nhân được phân tích
· Bên ngoài: do xuất hiện một đối thủ cạnh tranh mới, họ đưa ra các chính sách Marketing hấp dẫn như đa dạng hóa mặt hàng, giảm giá bán, khuyến mại cho khách hang quen→ dần dấn đã thu hút được khách hang
· Bên trong: do hiệu sách không có những biện pháp, chính sách để tồn tại, giữ thị phần khách hang của mình
Biện pháp để khắc phục tình trạng này
ü Do hoạt động được lâu năm, là hiệu sách của vùng nên đã tạo được chữ tín và một số khách hang trung thành→ có các biện pháp để giũ chân thị phần cốt lõi này như ưu tiên, khuyến mại cho họ
ü Mở rộng mặt hàng kinh doanh hiện tại, kết hợp nhiều hình thức kinh doanh như việc bán văn phòng phẩm, các đồ dung lien quan đến học tập như cặp sách, máy tính cầm tay…
ü Quảng bá cho việc mở rộng của mình, có những biện pháp thu hút khách hàng như giảm giá cuối tuần, mua sách được tặng bút, ưu tiên cho khách hàng trong vùng( để họ thấy mình là khách hang luôn luôn được coi trọng hang đầu)
ü Xem xét phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện tại
TÌNH HUỐNG 20:LEGO
Ban giám đốc chi nhánh của LEGO tại Việt Nam nên thực hiện các bước công việc:
Xác định vấn đề gặp phải→ tìm nguyên nhân→biện pháp khắc phục
*Vấn đề gặp phải: thị phần giảm sút, sản phẩm bán chậm và ít dần.
*nguyên nhân sâu xa của vấn đề: sản phẩm của đối thủ cạnh tranh CHENGHAO được ưa chuộng hơn do→ giá bán rẻ hơn
→ thiết kế hộp một cách dễ dàng cho trẻ cất vào khi sử dụng xong
*Biện pháp cho LEGO
- Nhà quản trị cấp cao nhất của LEGO tại Việt Nam nên tổ chức một cuộc họp về vấn đề này. Thông báo cho tất cả các bộ phận, phòng ban biết và yêu cầu họ cho ý kiến
- Thông qua các ý kiến, thông tin đã thu thập được thì có thể dự kiến các phương án được thực hiện:
→ Về phát triển sản phẩm: -Thiết kế lại bao bì cho hợp xu hướng hiện tại: Tặng kèm thêm hộp đựng cho trẻ khi chơi xong có thể bằng gỗ, bằng nhựa được trang trí bắt mắt, nhiều hình nghộ nghĩnh. Vẫn hướng tới chất lượng là triết lý hàng đầu
-Do thị trường về trẻ em rất nhạy cảm và được quan tâm
nên có thể đưa ra một số sản phẩm mới theo xu hướng của phát triển trí thông minh, tò mò của trẻ em.
→ Về Marketing: - Đưa ra những đợt quảng cáo, khuyến mại, thông qua đó gửi đến mọi người thông điệp sản phẩm của mình vừa chất lượng, vừa tiện sử dụng ,bảo quản cho trẻ em
-Có thể liên kết với một số trường học trong những buổi họp phụ huynh, tổng kết, thông qua đó có thể tặng những món quà cho học sinh xuất sắc, học sinh nghèo vượt khó. Hoạt động như vậy vừa mang tính xã hội vừa mang tính chất quảng bá cho sản phẩm.
- khi mọi người cảm thấy rằng chi phí mà họ bỏ ra cho con mình họp lí với những gì mà chúng nhận được thì vấn đề giá cả sẽ được chấp nhận. Hạ thấp mức giá bán một cách tối đa.
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro