Mục lục

Phần 1

TĂNG TỐC SỰ NGHIÊP CỦA BẠN:

TRỞ THÀNH MỘT CON NGƯỜI 80/20

1. Làm thế nào để trở thành một con người 80/20 8

2. Sự vươn lên của một cá nhân sáng tạo 25

Phần 2

CHÍN ĐIỂM CỐT LÕI CỦA

THÀNH CÔNG 80/20 TRONG CÔNG VIÊC

3. Sử dụng 20% sáng tạo nhất của bạn 55

4. Sinh sôi và biến đổi những ý tưởng lớn 76

5. Tìm kiếm những nguồn lợi nhuận quan trọng 103

6. Sử dụng Einstein 130

7. Tuyển chọn nhân tài 148

8. Sử dụng công ty hiện tại của bạn 179

9. Khai thác các công ty khác 211

10. Bảo vệ nguồn vốn 233

11. Phát triển Zigzag 253

Phần 1

Tăng tốc

sự nghiệp của bạn:

trở thành một

con người 80/20

1 Làm thế nào để trở thành

một con người 80/20

"Khi việc kinh doanh thay đổi, cá nhân chính là

người đem công cụ đến cho công ty".

Philip Harris, CEO, PJM Interconnection

"Ngày nay, gần như những bác thợ rèn ở các làng

mạc trên thế giới cũng có thể đóng các trục xe ở sân

nhà, gắn chúng với nhau và cạnh tranh với General

Motors. Và đó là những gì đang diễn ra theo đúng

nghĩa đen. Chúng ta có thể chứng minh điều đó qua

hệ điều hành Linux".

Paul Maritz, Phó Chủ tịch, Microsoft

"Trong tất cả mọi lĩnh vực, đơn vị chủ chốt của sự

sáng tạo giá trị chính là cá nhân... logic của những

chuỗi giá trị phi xây dựng được bao hàm trong giới

hạn của nó: cá nhân những người lao động (đơn vị

nhỏ nhất có thể trong một doanh nghiệp) bòn rút

những giá trị mà chỉ riêng mình họ tạo ra".

Philip Evans và Thomas S. Wurster,

Nhóm Cố vấn Boston

"Nếu bạn lấy đi 20 người quan trọng nhất của chúng

tôi, chúng tôi sẽ trở thành một công ty không quan

trọng nữa".

Bill Gates, Chủ tịch, Microsoft

"Vị hoàng đế trong tương lai sẽ là hoàng đế của ý

tưởng".

Winston Churchill

"Nếu trong tự nhiên có một điều gì khó bị tổn thương

hơn những tài sản duy lý khác thì đó chính là sức

mạnh của tư duy, hay còn gọi là ý tưởng".

Thomas JeffersonCó một cách mới để tạo ra sự giàu có tốt hơn con đường

truyền thống.Những cá nhân sáng tạo chính là trái tim của cuộc cách

mạng mới. Để tạo ra tài sản, những cá nhân sáng tạo quan

trọng hơn tập đoàn hay vốn.Cuộc cách mạng tuân theo một nguyên tắc đơn giản -

nguyên lý 80/20. Thành công xuất phát từ sự tập trung đặc

biệt vào một nhóm nhỏ những lực lượng rất quyền năng

hoạt động trong một lĩnh vực. Những lực lượng quan trọng

nhất mà nguyên lý 80/20 áp dụng chính là ý tưởng và cá

nhân. Nguyên lý này cũng áp dụng cho tất cả những "vật

liệu thô" khác của doanh nghiệp: khách hàng, đối tác, công

nghệ, sản phẩm, nhà cung cấp và vốn.Sự giàu có được bội nhân hiệu quả nhất bằng cách loại trừ

và sắp xếp lại các lĩnh vực, không phải qua những con

đường truyền thống như phối hợp hoạt động và tài sản.

Nhiều doanh nghiệp riêng rẽ được thành lập, được thai

nghén từ một ý tưởng sáng tạo mới của một cá nhân mới,

và chúng liên kết với nhau qua thị trường chứ không phải

qua cấp bậc và quy hoạch trung tâm.Cuộc cách mạng 80/20 có tầm quan trọng không kém ba

cuộc chuyển tiếp khác trong lịch sử kinh tế: cách mạng

nông nghiệp, cách mạng công nghiệp, và cách mạng quản

lý. Những cuộc cách mạng này dẫn đến những nền kinh tế

xã hội khác biệt nhau. Và có thể điều này sẽ xảy ra một lần

nữa trong hai thập niên tới.Có lẽ những thay đổi mầm mống nhất đã xảy ra - những

tập đoàn thành công nhất ngày nay đang xoay quanh một

số cá nhân. Tập đoàn phục vụ cho cá nhân chứ không phải

theo chiều ngược lại. Song điều này chưa xảy ra trên toàn

cầu. Hầu hết nền kinh tế - dù không phải những khu vực

có lợi nhuận cao nhất - vẫn tuân theo khuôn mẫu quản lý

cũ. Khi khuôn mẫu này chấm dứt, nền kinh tế sẽ thay đổi

đột ngột và cấp tiến. Chúng ta sẽ chứng kiến một sự chuyển

giao khổng lồ đưa sự giàu có từ các tổ chức, các doanh

nhân và những nhà đầu tư thụ động sang các cá nhân.Những cá nhân muốn làm giàu bằng cách trở thành một

phần trong cuộc cách mạng 80/20 có thể đi trước một bước.

Những bước này được mô tả đầy đủ trong Phần II.

Cuốn sách này nói về một cuộc cách mạng có thể thay đổi

cuộc đời của mỗi con người, những người đang làm thay đổi

thế giới. Tôi có thể gọi những nhà cách mạng đó là "những

con người 80/20", những người và những nhóm nhỏ đang sử

dụng nguyên lý 80/20 để tăng tốc sự nghiệp của họ và xây

dựng nên các doanh nghiệp. Có thể bạn đã là một con người

80/20 rồi mà không nhận ra điều đó. Nhưng nếu không, bạn

vẫn có thể có được mọi thứ bằng cách trở thành một con

người 80/20.

Nguyên lý 80/20, cuốn sách trước của tôi, đã trả lời hai câu

hỏi sau:Làm thế nào tôi có thể sử dụng nguyên lý 80/20 để tăng

thêm lợi nhuận cho công ty của mình?Làm thế nào tôi có thể sử dụng nguyên lý 80/20 để cá nhân

mình trở nên hiệu quả hơn?

Cuốn sách này sẽ trả lời một câu hỏi khác:Làm thế nào tôi có thể sử dụng nguyên lý 80/20 một cách

chuyên nghiệp, để tạo nên sự giàu có cho bản thân mình?

Đây là một cuốn sách nói về cá nhân trong công việc. Tôi

giải thích làm thế nào bạn có thể cực kỳ thành công trong sự

nghiệp của mình bằng cách tạo biến đổi trong bất cứ một

ngành nghề nào mà bạn đang làm việc. Bạn là một doanh

nhân, một nhà quản lý, một nhà quản trị, một nhân viên, hay

một người thất nghiệp... Không thành vấn đề. Bạn có thể sử

dụng phương pháp từng bước một được mô tả dưới đây để tổ

chức lại công việc hiện tại của bạn hay tạo nên một công việc

mới, sao cho bạn và những đồng sự thân thiết của bạn có thể

thu được lợi nhuận. Mục tiêu của tôi trước nhất là giúp đỡ

bạn, như một cá nhân, thứ hai là giúp các khách hàng và thứ

ba là giúp các tổ chức tập đoàn chỉ khi việc đó có ích cho bạn.

Hãy tăng tốc sự nghiệp của bạn - hãy sử dụng nguyên lý

80/20 để thành công nhiều hơn với công sức ít hơn.

Sơ lược lịch sử của nguyên lý 80/20

Năm 1897, nhà kinh tế người Ý Vilfredo Pareto (1848-1923)

phát hiện ra một khuôn mẫu thường xuyên trong việc phân

phối tài sản hay thu nhập, bất kể ở đất nước nào hay giai

đoạn thời gian nào. Sự phân phối bị nghiêng lệch hoàn toàn

về một đầu cuối lớn nhất: Một thiểu số nhỏ đem lại thu nhập

cao nhất luôn luôn chiếm phần lớn trong tổng số. Dần dần

Pareto có thể tiên đoán được kết quả chính xác trước khi xem

các dữ liệu.

Pareto rất hứng khởi với phát hiện của mình, và sau đó ông

tin rằng phát hiện này có tầm quan trọng rất lớn không chỉ

trong ngành kinh tế mà còn đối với toàn xã hội. Nhưng ông

chỉ có thể thu hút sự chú ý của một vài nhà kinh tế khác. Dù

ông có thể viết ra rõ ràng về những chủ đề ít trọng yếu hơn

nhưng trình bày của ông về "nguyên tắc Pareto" bị chôn vùi

dưới những ngôn ngữ học viện dài dòng và những công thức

đại số dày đặc.

Ý tưởng của Pareto chỉ bắt đầu được nhiều người biết đến

khi Joseph Moses Juran, một trong hai chuyên viên quản lý

chất lượng nổi tiếng nhất của thế kỷ hai mươi, đổi tên nó

thành "Quy luật Số Ít Quan yếu". Trong bộ sách "Sổ tay Quản

lý Chất lượng" năm 1951, ban đầu có ảnh hưởng rất lớn ở

Nhật và sau đó là ở phương Tây, Juran đối chiếu giữa "số

quan yếu" với "số nhiều vặt vãnh", cho thấy những sai sót v

chất lượng có thể được loại bỏ phần lớn, nhanh chóng và

tốn kém, bằng cách tập trung vào một số ít những nguyê

nhân gốc rễ quan trọng. Juran, chuyển đến sống ở Nhật va

năm 1954, đã dạy các nhà quản trị tại đây cách cải tiến ch

lượng và chức năng. Từ năm 1957 đến 1989, Nhật là nươ

phát triển nhanh hơn bất cứ một nền kinh tế công nghiệp na

khác trên thế giới.

Tại Mỹ và châu Âu những năm 1960, nguyên tắc Pareto bắt

đầu trở nên phổ biến với tên gọi "quy luật 80/20" hay "nguyên

lý 80/20". Dù không tuyệt đối chính xác nhưng nguyên tắc

này tỏ ra rất có sức thuyết phục. Các kỹ sư và các chuyên viên

máy tính bắt đầu sử dụng nguyên tắc này thường xuyên.

Nguyên lý 80/20 cho rằng có 80% kết quả xuất phát từ 20%

nguyên nhân. Đây là một "định luật" mang tính kinh nghiệm

đã được chứng minh trong kinh tế, kinh doanh, và cả những

khoa học liên ngành. Như vậy, hầu hết những gì tồn tại trong

vũ trụ này - những gì chúng ta làm, cũng như tất cả những

sức mạnh, tài nguyên, ý tưởng - đều có rất ít giá trị và đem

lại rất ít kết quả. Song một phần nhỏ lại làm việc cực kỳ tốt

và có ảnh hưởng vô cùng to lớn. Không có phép thuật gì trong

80 và 20, vốn chỉ là những con số ước lượng. Vấn đề là thế

giới này không phải 50/50. Nỗ lực và tưởng thưởng không có

liên quan tuyến tính. Vũ trụ thật không đáng tin cậy.

Hầu hết vạn vật chỉ là những tiếng ồn vô nghĩa, song một

phần nhỏ của chúng lại có sức mạnh quyền năng và đạt hiệu

quả đến mức không ngờ. Tách ra những lực lượng sáng tạo

quyền năng này, bên trong và xung quanh chúng ta, và thế

là xong, chúng ta có thể rút tỉa được những gì tinh hoa nhất.

Vào năm 1963, IBM phát hiện ra 80% thời gian của một

máy tính được sử dụng để thực thi chưa đến 20% tập mã lệnh

hoạt động của nó. Các kỹ sư IBM đã viết lại tập mã này để làm

cho 20% chính yếu đó dễ sử dụng hơn và thân thiện với người

dùng hơn, và nhờ đó họ đã bảo vệ được vị trí đứng đầu trong

thị trường. Những tiến bộ phần mềm trong 30 năm qua - từ

Lotus đến Microsoft sang Linux - đã tận dụng và phát huy ý

tưởng này xa hơn nữa.

Năm 1997, tôi viết cuốn Nguyên lý 80/20, cuốn sách đầu

tiên về chủ đề này. Tôi chứng minh nguyên lý này có thể được

áp dụng không chỉ để giúp các tập đoàn kiểm soát kết quả

kinh doanh của họ mà còn giúp mọi người có thể cải thiện

cuộc sống. Để trở nên hiệu quả hơn hay có một cuộc sống

hạnh phúc hơn, hãy nhận ra tầm quan trọng của một số ít

những người hay những sự vật xung quanh mình. Nếu bạn

tập trung vào một số ít những gì có tác động lớn nhất đến

mình, bạn sẽ có thể có được những gì mình muốn. Bạn có thể

bội nhân hiệu quả làm việc và thậm chí là bội nhân hạnh

phúc của bạn. Đây là một lĩnh vực mới, do trước kia chưa ai

từng liên hệ nguyên lý này với sự thỏa mãn cá nhân cả.

Tôi đã gióng lên một tiếng chuông. Với nhiều độc giả trên

thế giới này có thể chứng thực, nguyên lý 80/20 là một cách

vô cùng hữu dụng để đạt được nhiều thành công hơn trong

cuộc sống.

Tuy nhiên, cuốn sách này nói về một chủ đề khác. Cuốn

Nguyên lý 80/20 cho thấy làm thế nào các công ty có thể sử

dụng nguyên lý này để định hướng kết quả kinh doanh, và

làm thế nào mỗi người có thể cải thiện cuộc sống cá nhân -

chứ không phải cuộc sống chuyên môn. Cuốn Con người 80/

20 liên hệ giữa nguyên lý 80/20 và sự phát triển của mỗi

con người, vốn chưa từng được đề cập đến trước đây. Nó giải

thích thế giới đang thay đổi như thế nào và chứng minh

nguyên lý 80/20 là một công cụ thực tế, quyền năng đến

mức ngạc nhiên, để mỗi người có thể tạo nên những điều mới

mẻ tuyệt vời.

Giá trị từ sự phát triển

Giai đoạn thú vị và giá trị nhất trong kinh doanh không

phải là giai đoạn duy trì những hoạt động đang tồn tại: hôm

nay tiếp tục làm tốt những gì đã làm hôm qua. Các tổ chức

thường duy trì hiện trạng rất tốt, nhưng nếu đó là tất cả

những gì chúng ta làm thì nền kinh tế sẽ không bao giờ phát

triển được.

Phát triển là quan trọng hơn cả. Phát triển có nghĩa là tạo

nên một cái gì đó mới mẻ và hữu ích. Sự phát triển, xét cho

cùng, luôn được định hướng bởi một người hay một nhóm

người, dù họ hoạt động trong những tập đoàn lớn đã được

thành lập nhiều năm hay trong những doanh nghiệp nhỏ mới

bắt đầu khởi xướng.

Một vũ khí mạnh mẽ nhất để phát triển doanh nghiệp chính

là nguyên lý 80/20, được vận dụng sáng tạo bởi một người

hay một nhóm người. Với nguyên lý 80/20, mỗi người có thể

bội nhân những sức mạnh quyền năng nhất xung quanh họ

- những sức mạnh hữu hình, nhưng đặc biệt là những sức

mạnh vô hình - khiến cả thế giới phải kinh ngạc với khả năng

cung cấp cho khách hàng nhiều hơn những gì họ yêu cầu với

ít hơn những gì họ muốn bỏ ra (tiền bạc, tài nguyên, thời gian,

không gian, sức lực).

Những con người 80/20 trong các tổ chức

Người ta thường chỉ phần nào nhận thức được những gì họ

có thể làm để tạo ra của cải và sự giàu có. Họ cũng có thể

không nhận thức được những gì mình đã và đang làm. Trong

cuốn sách này, bạn sẽ gặp một số người đang tạo ra những

tài sản khổng lồ cho người khác nhưng bản thân họ lại

không nhận ra điều đó. Họ là những con người 80/20, dù họ

vẫn chưa gặt hái được những phần thưởng tương xứng với

sức sáng tạo của mình. Họ nghĩ mình chỉ là một bánh răng

nhỏ trong một bộ máy tập đoàn, nhưng trên thực tế, họ là

tâm điểm tạo ra lợi nhuận và là trung tâm của sự phát triển

kinh tế.

Ngay cả khi bạn làm việc cho một tổ chức uy tín lớn, nếu

bạn nghĩ ra một cái gì mới phản ánh cá nhân và tư tưởng của

bạn, thì bạn chính là người tạo ra tài sản đầu tiên. Tuy nhiên,

thông thường, công ty bạn sẽ giữ hết phần lớn tài sản mà bạn

tạo ra. Một khi đã nhận ra sự chênh lệch này, bạn sẽ có thể

thu hẹp khoảng cách. Dù bạn nghỉ việc hay ở lại công ty, bạn

cũng cần có khả năng kiểm soát chính mình.

Những người có khả năng tạo ra tài sản - và biết rằng mình

có khả năng - có thể đưa ra những điều kiện của chính họ.

Tiền bạc là quan trọng, song điều mà hầu hết mọi người mong

muốn lại không phải là tiền bạc mà chính là hạnh phúc. Tiền

bạc là phương tiện đi đến hạnh phúc, nhưng nó không phải

là phương tiện chủ yếu. Điều mà hầu hết mọi người mong

muốn chính là khả năng kiểm soát cuộc sống của riêng mình.

Họ muốn có khả năng lựa chọn cuộc sống của mình: họ sẽ

làm nghề gì, họ cư xử với bạn bè và đồng nghiệp như thế nào,

những mối quan hệ cá nhân của họ tốt hay xấu, họ nghĩ về

bản thân mình ra sao.

Là một con người 80/20, điều bạn có được là quyền kiểm

soát cuộc sống của mình: cuộc sống công việc, cuộc sống cá

nhân, và những không gian giao thoa có thể đem đến thành

công hay gieo rắc thất vọng. Chẳng hạn như, bạn có thể có

khả năng thương lượng với sếp của mình một hợp đồng lao

động hoàn toàn khác với hợp đồng hiện tại. Có rất nhiều cơ

chế mới cho phép những con người 80/20 chơi trò "chân

trong chân ngoài", vừa duy trì các mối quan hệ và tiếp tục với

các đồng nghiệp nhưng cũng vừa có quyền sở hữu thật sự

trong một doanh nghiệp mới. Với nhiều con người 80/20,

những cơ chế song song này đặc biệt phù hợp hơn so với cơ

chế thay thế truyền thống, khi bạn buộc phải lựa chọn hoặc

tiếp tục làm việc như một nhân viên quèn, hoặc bắt đầu một

doanh nghiệp mới từ con số 0.

Tiền đề của tôi khá đơn giản - nếu bạn đang bổ sung thêm

những giá trị lớn cho công ty bạn, bạn nhận thức được điều đó

và bạn có thể chứng minh điều đó, thì bạn có thể đưa ra những

yêu cầu của mình một cách hợp lý. Bạn có thể đặt ra những

phần thưởng vật chất và phi vật chất cho mình, bởi vì dù bạn

đòi hỏi cái gì thì nó cũng không thể bằng những gì bạn đã đem

đến cho họ. Nếu quan điểm đơn giản này gây phiền hà cho

những thỏa thuận hiện tại thì khi bạn ra đi, đối với họ, mọi

chuyện sẽ càng tệ hại hơn. Bạn tạo ra - bạn kiểm soát.

Nguyên lý 80/20 là tâm điểm

của sự sáng tạo

Người ta thường nghĩ sáng tạo phần lớn là tài năng, hay

kinh nghiệm, hoặc có thể là do may mắn. Quan niệm đó là sai

lầm. Tài năng, kinh nghiệm và may mắn là những yếu tố chủ

chốt. Nhưng có một thứ còn quan trọng hơn, mạnh mẽ hơn,

quyền năng hơn, mà bạn có thể sử dụng để nâng cao hiệu

quả công việc sáng tạo của mình.

Nguyên lý 80/20 là trung tâm của tất cả mọi hoạt động sáng

tạo. Trong kinh doanh, đó là yếu tố đằng sau mọi sự cách tân,

mọi giá trị thặng dư. Đó là nguyên tắc của doanh nghiệp, công

thức tạo ra giá trị, không chỉ cho các doanh nhân mà còn cho

những nhà quản lý và các tổ chức nói chung.

Có những sức mạnh mãnh liệt nằm tiềm ẩn đằng sau mỗi

hành động sáng tạo. Chẳng hạn như việc trồng cây lương

thực, nguồn thức ăn phổ biến nhất và cũng là nguồn sống của

con người, xuyên suốt nhiều thế hệ. Điều gì khiến cây trồng

phát triển lên? Rõ ràng mưa là một yếu tố quan trọng. Cái gì

tạo ra mưa? Mây - nhưng có một số dạng mây đặc biệt tạo ra

nhiều mưa nhất, ở những thời điểm đặc biệt, những vị trí đặc

biệt. Đất màu cũng rất quan trọng. Độ màu mỡ của đất một

phần nhờ mưa, nhưng cũng còn những yếu tố khác, chẳng

hạn như độ đa dạng và số lượng của những loại cây cỏ và

động vật từng sống trên khu đất đó trước đây. Một số vùng

đất màu mỡ hơn những nơi khác - không chỉ tốt hơn một chút

hay tốt hơn hai ba lần mà có khi đến cả mười lần. Có một số

yếu tố luôn luôn quan trọng, và có một số yếu tố luôn luôn

góp phần lớn trong kết quả thu hoạch.

Sự sáng tạo có thể là không ý thức, như các đám mây, hay

có ý thức, như yếu tố con người. Lịch sử của chúng ta, đặc biệt

là ba thế kỷ vừa qua, đã chứng kiến con người có thể bội nhân

hiệu quả của những yếu tố thiên nhiên còn lại lên đến hàng

trăm, hàng ngàn, hoặc thậm chí hàng triệu lần. (Chúng ta

cũng có thể nhân lên những sức mạnh hủy diệt của tự nhiên,

nhưng hãy bỏ qua điều đó vào lúc này). Có ba phát minh vĩ

đại đã nâng cao dân số trên hành tinh chúng ta, cùng mức

sống của chúng ta.

Một là phát minh ra nông nghiệp vào khoảng 9000 năm

trước. Trước kia, tổ tiên chúng ta chỉ biết hái lượm cây dại và

săn bắt thú hoang. Việc nuôi trồng có chủ ý để lấy thức ăn đã

gia tăng đáng kể kích thước và độ phức tạp của xã hội loài

người.

Bước đột phá thứ hai là cuộc cách mạng nông nghiệp vào

thế kỷ XVIII và XIX, sự cơ khí hóa nông nghiệp và ứng dụng

kỹ thuật công nghiệp. Nếu 300 năm trước, phần lớn dân số

phải bán mặt cho đất, bán lưng cho trời, chỉ để kiếm được vừa

đủ ăn thì ngày nay, trong thế giới phát triển, cũng số người

đó không phải làm việc trên cánh đồng. Nhưng sản lượng

nông nghiệp thì lại tăng lên gấp ngàn lần, đủ cung cấp cho

một lượng người lớn hơn nhiều, với số lượng lương thực ngày

càng nhiều và chất lượng càng cao.

Bước tiến vĩ đại thứ ba là cuộc cách mạng công nghiệp, sự

liên minh giữa khoa học và kinh doanh đã định nghĩa thế giới

hiện đại.

Những hành động sáng tạo phi thường có chủ đích ấy đã

diễn ra như thế nào? Chúng ta có thể mô tả theo nhiều cách,

nhưng trong bất cứ một sự sáng tạo có chủ đích nào cũng có

ba yếu tố chính.

Một là: Sáng tạo là sự sắp xếp lại những gì đang tồn tại.

"Không có gì mới dưới ánh mặt trời", theo Kinh Cựu ước. Phát

minh ra nông nghiệp vào khoảng 7000 năm trước Công nguyên

đã lấy những gì tồn tại sẵn trong thiên nhiên và sắp xếp lại

để giúp chúng đạt năng suất cao hơn một cách đầy kịch tính.

Cuộc cách mạng nông nghiệp sau năm 1750 đã sắp xếp lại

các yếu tố sản xuất cổ xưa với việc áp dụng phương tiện và

máy móc. Công nghệ sinh học ngày nay bắt chước những gì

tự nhiên đang làm và tăng tốc hơn với những trật tự mới. Cát

đã tồn tại từ bao đời nay, thừa thãi và gần như không có giá

trị gì; nhưng một con microchip làm từ hợp chất silic đyôxyt

từ cát lại vô cùng giá trị.

Đặc điểm thứ hai của sự sáng tạo có chủ đích là nó tận

dụng sức bật từ những lực lượng mạnh mẽ nhất có thể.

Thiên nhiên có vô số sức mạnh, kể cả từ các giống loài động

vật và từ những lực lượng vô tri (như mây chẳng hạn). Nhưng

chỉ một số trong đó thật sự hữu ích cho sự sáng tạo. Và trong

mỗi loại sức mạnh, có một phần nhỏ mạnh mẽ hơn nhiều và

hữu ích hơn nhiều so với số còn lại. Trong các loại cây, một

số loại rau củ có dinh dưỡng nhiều nhất. Trong các phương

pháp trồng trọt có một số phương pháp nổi trội nhất. Trong

tất cả các khu vực sản xuất, một số nơi có độ phì nhiêu màu

mỡ cao nhất.

Sự đột phá trong năng suất diễn ra khi phương pháp hiệu

quả nhất để làm một việc gì đó được đẩy bật cao hơn và xa

hơn nhờ quy mô, nguồn vốn, hay một kỹ thuật đặc biệt nào

đó. Sự đột phá bật ra từ tư duy và thử nghiệm. Lực lượng

mạnh mẽ nhất mà tư duy có thể thúc đẩy chính là bản thân

nó. Những gì vĩ đại được tạo ra khi ý tưởng thúc đẩy cả những

sức mạnh quyền năng nhất lẫn những ý tưởng khác mạnh

mẽ nhất.

Dưới đây là khía cạnh thứ ba và là khía cạnh thú vị nhất

của sự sáng tạo có ý thức: Sự sáng tạo diễn ra khi ý tưởng

và con người gặp nhau. Dĩ nhiên, nguyên liệu thô của sự

sáng tạo là vật chất, những thứ mà vũ trụ đã tạo sẵn cho

chúng ta. Nhưng cốt lõi của sự sáng tạo không phải là vật

chất mà là trí tuệ.

Ý tưởng về microchip không phải xuất phát từ những trò

chơi với cát trong sa mạc mà từ những trò chơi với các ý tưởng

liên quan. Sự sáng tạo đòi hỏi phải có ý tưởng và con người,

thường là mỗi bên một ít - và không quá nhiều. Tất cả những

đột phá khoa học vĩ đại đều có thể truy ngược về một số ý

tưởng sáng tạo đã được cân nhắc và sắp xếp lại bởi một người

hay một nhóm người. Tất cả những phát triển kinh tế cũng

phát triển theo một cách tương tự. Làm một việc gì đó theo

một cách khác, tạo ra một cái gì mới - tất cả những hành động

đó đều bắt đầu từ một ý tưởng. Ý tưởng thường bắt nguồn từ

một con người, và được cải tiến bởi một nhóm người.

Những sáng tạo trong kinh doanh còn có một đặc điểm

chung thứ tư: Nếu nó có thể tồn tại, dù chỉ trong một thời

gian, nghĩa là một sự cách tân kinh doanh phải nâng cao giá

trị cho khách hàng. Nó phải cung cấp một cái gì đó, đạt được

nhiều hơn và tốn kém ít hơn - hoặc cái gì đó tốt hơn, hoặc cái

gì đó chi phí thấp hơn, hoặc cái gì đó vừa tốt hơn vừa chi phí

thấp hơn - cho những khách hàng sẽ trả tiền cho nó. Tuy

nhiên, việc cung cấp món hàng A, với chất lượng tốt hơn và

chi phí rẻ hơn món hàng B, sẽ là vô nghĩa nếu khách hàng

không cần đến món hàng B, hoặc nếu có những biện pháp

khác tốt hơn nữa để nâng cao chất lượng của món hàng A.

Cả hai cuộc cách mạng nông nghiệp - cuộc cách mạng vào

khoảng năm 7000 trước Công nguyên và cuộc cách mạng vào

khoảng năm 1750-1850 sau Công nguyên - đều cung cấp

những nguồn lương thực chất lượng cao hơn với chi phí thấp

hơn nhiều. Bất cứ một chiếc xe nào bạn mua ngày nay cũng

có cái giá chỉ bằng một phần nhỏ của giá mua một chiếc xe,

đã điều chỉnh lạm phát tiền lương, vào 50 năm trước, nhưng

nó lại an toàn hơn, tiện nghi hơn và đầy những chức năng mới

với những hệ thống mạnh hơn hàng trăm hoặc thậm chí hàng

ngàn lần so với những gì tồn tại trên cả hành tinh này vào

thời gian đó. Chúng ta được nhiều hơn rất nhiều và mất ít hơn

rất nhiều.

Sự sáng tạo không phải là một quá trình huyền bí, không

giới hạn cho những thiên tài khoa học, những nhà phát minh

điên khùng hay những doanh nhân với tầm nhìn rộng biết

hết mọi thứ. Sự sáng tạo có thể được thiết kế xây dựng, nếu

bạn hiểu những gì có thể đưa đến sáng tạo. Con người và ý

tưởng đưa đến sáng tạo. Nó diễn ra theo những cách có thể

dự đoán và có thể lặp lại. Nếu hiểu rõ điều đó, chúng ta có

thể sáng tạo.

Trở thành một con người 80/20

Nguyên lý 80/20 cho phép bất cứ ai có tính quyết đoán, có

sự nhanh nhẹn, hay có quyết tâm in dấu chân mình lên thế

giới, có thể trở thành một con người 80/20. Để làm nên một

cái gì mới và được ưa thích, để cảm thấy bạn đã đạt được một

cái gì đó, để có được một vị thế và khả năng tự do chọn lựa

trong những lĩnh vực mới, cuốn sách này giúp bạn khám phá

khả năng cách mạng của mình.

2 Sự vươn lên của một cá nhân sáng tạo

"Hãy cho tôi một điểm tựa và một đòn bẩy, tôi

sẽ nâng bổng trái đất lên".

Archimedes

rước đây thế giới chưa bao giờ có được những "trái

T chín sáng tạo" nhiều như lúc này. Dù tiếp tục làm

việc cho công ty hiện tại, dù bắt đầu một công ty mới, hay dù

bạn đang dấn thân vào một cuộc-phiêu-lưu-một-người, bạn

vẫn có thể tạo ra những gì mà người khác mong muốn. Và nếu

làm được điều đó, bạn có thể giành được quyền kiểm soát

định mệnh của chính mình.

Thách thức của bạn là phải tạo ra nhiều, nhiều hơn nữa -

nhiều hơn những gì bạn đã tạo ra trước đây và nhiều hơn

những gì bạn nghĩ là có thể. Có một cách vô cùng mạnh mẽ

có thể giúp bạn làm được điều đó. Để tạo ra một cái gì mới

và giá trị, bạn phải thể hiện được tính cá nhân của mình và

phải sử dụng một trong những sức mạnh quyền năng nhất

thế giới, đó là nguyên lý 80/20. Bạn phải trở thành một con

người 80/20.

Sự vươn lên của một cá nhân sáng tạo

Kinh doanh và xã hội đang chuyển mình theo sự vươn lên

của cá nhân như một nguồn tài sản và nguyên tắc tổ chức của

cuộc sống. Đó là sự vươn lên của những con người 80/20. Đó

là cuộc cách mạng 80/20 - sự thay thế chủ nghĩa tư bản bằng

một hình thức mới thế kỷ XXI dựa trên những cá nhân trên

nền tảng đội nhóm.

Những con người 80/20 là những người thể hiện tính cá

nhân của mình để tạo ra những gì mới mẻ và hữu ích cho

người khác. Họ không phải là những người máy móc trông

nom những gì hiện tại, hay là những người xây dựng nên các

cơ chế mà trong đó, tập thể quan trọng hơn cá nhân.

Những con người và đội nhóm 80/20 rất linh động. Sự

trung thành tiên quyết của họ là với bản thân và những đội

nhóm nhỏ của họ chứ không phải một thể chế. Họ có thể xây

dựng nên những tổ chức lớn và giá trị, nhưng họ biết rằng tổ

chức đó được thành lập nên dành cho những cá nhân sáng

tạo chứ không phải ngược lại. Tổ chức là phương tiện chứ

không phải chủ nhân. Trên hết, tất cả những con người 80/

20 đều là những cá nhân có phong cách riêng. Và dù chỉ là

những cá nhân đơn lẻ nhưng họ có một ảnh hưởng vô cùng

sâu sắc.

Ai là những con người 80/20?

Những con người 80/20 có mặt trên khắp mọi lĩnh vực. Họ

xuất hiện trên mọi nẻo đường cuộc sống: chính trị, kinh doanh,

công tác xã hội, tổ chức phi lợi nhuận, thể thao, giải trí, truyền

thông.

Oprah Winfrey là một con người 80/20. Một số con người

80/20 khác chẳng hạn như: Jeff Bezos, David Bowie, Richard

Branson, Warren Buffett, Jim Clark, Bill Clinton, Larry Ellison,

Bill Gates, John Grisham, Andy Grove, Tom Hanks, Robert

Johnson, Michael Jordan, Nelson Mandela, Ronald Reagan,

Steven Spielberg. Vào thời đại của bà, Florence Nightingale

cũng là một con người 80/20. Và cả Christoforo Colombo,

Henry Ford, Isaac Newton, George Orwell, Mẹ Teresa, Sam

Walton cũng vậy.

Trái lại, tất cả những người điều hành các bộ máy tổ chức

trên thế giới - quân đội, nhà nước, các tổ chức kinh doanh -

và thừa hưởng những bộ máy đó mà không tạo ra hay thay

đổi chúng, thì không phải là những con người 80/20. Những

người thừa kế tài sản mà không phát triển chúng lên không

phải là những con người 80/20. Nữ hoàng Anh Elizabeth, ví

dụ, không phải là một con người 80/20. Gerald Ford, Al Gore

hay George W. Bush cũng không, mặc dù họ rất nổi tiếng. Hầu

hết những người có quyền lực nhưng không có cá tính trên thế

giới này đều không phải là những con người 80/20. Quyền lực

của họ nằm ở tổ chức chứ không phải con người. Họ là những

thành phần tinh hoa có thể thay thế chứ không phải là những

người sáng tạo cá nhân.

Những con người 80/20 có sáng tạo, và đó chính là lý do.

Không phải vì họ có tước vị hay vai trò chính thức - mà bởi

vì những gì họ làm, vì họ là những cá nhân chứ không phải

một thành phần trong một guồng máy.

Tất cả những doanh nhân thành công đều là những con

người 80/20. Các doanh nhân sử dụng tính cá nhân của họ

để tạo ra những gì mới mẻ, khác lạ và giá trị. Nhiều người

thuộc các lĩnh vực khác cũng làm tương tự như thế: nghệ sĩ,

nhà khoa học, nhà văn, phóng viên, các ngôi sao thể thao hay

màn bạc, những người tổ chức phong trào. Chúng ta có thể

nghĩ về họ như những doanh nhân trí tuệ, doanh nhân xã hội,

doanh nhân giải trí, doanh nhân thể thao. Nhưng về bản chất,

hai chữ "doanh nhân" vốn thuộc về việc kinh doanh, và mở

rộng ý nghĩa của chúng sang những lĩnh vực khác sẽ không

thỏa đáng lắm.

Ngay cả trong kinh doanh, hai chữ "doanh nhân" cũng gây

nhiều rắc rối, bởi vì sự sáng tạo trong kinh doanh không chỉ

hạn chế ở các doanh nhân. Nhiều nhà quản trị trong những

tổ chức lớn tạo ra những giá trị khổng lồ, với tư cách cá nhân.

Những nhà quản trị sáng tạo có thể tạo ra nhiều giá trị với tư

cách cá nhân hơn nhiều doanh nhân có thể làm được. Một

trong những thông điệp ngầm quan trọng của cuốn sách này

là những nhà quản trị sáng tạo gần như luôn luôn nhận được

ít hơn từ tổ chức của mình. Và nhiệm vụ của tôi là khuyến

khích những cá nhân như thế nắm bắt được những giá trị lớn

mà họ tạo ra. Với một số lượng nào đó các nhà quản trị sáng

tạo làm được điều này, toàn bộ cơ cấu nền kinh tế sẽ đột

nhiên thay đổi.

Những cá nhân sáng tạo

làm thay đổi thế giới

John Maynard Keynes, có lẽ là nhà kinh tế vĩ đại nhất của

thế kỷ XX, đã thừa nhận vai trò nòng cốt của những cá nhân

sáng tạo và chủ nghĩa lạc quan cá nhân trong việc tạo ra sự

phát triển và cách mạng kinh tế. Theo Keynes, kẻ thù của sự

phát triển chính là sự thiếu đầu tư dài hạn. Vì con người có

khả năng trở nên chống đối và tương lai là không chắc chắn

nên hiếm khi có sự đầu tư đầy đủ. Nền kinh tế chỉ có thể nhảy

vọt khi có những nguyên nhân đặc biệt - ví dụ như dòng vàng

tràn vào từ Tân Thế giới hay những phát minh đặc biệt như

máy hơi nước - khi các nhà kinh doanh cá nhân bỗng cảm

thấy tự tin mở rộng một cách bất thường.

Chúng ta có thể áp dụng quan điểm của Keynes rộng hơn.

Những cá nhân sáng tạo đã làm thay đổi thế giới theo đúng

nghĩa đen. Christoforo Colombo khám phá ra châu Mỹ, trực

tiếp và gián tiếp tạo nên một khối tài sản khổng lồ trao cho

các nhà cầm quyền châu Âu trên thế giới trong gần bốn thế

kỷ. Các nhà khoa học vĩ đại, từ Isaac Newton đến Charles

Darwin hay Albert Einstein, mở rộng và thay đổi chân trời tri

thức của chúng ta, nâng cao cái nhìn của chúng ta về vũ trụ

này và những tiềm năng của nó. Những nhà kinh doanh cá

nhân - như Andrew Carnergie, Henry Ford, Bill Gates, Konosuke

Matsushita, Akio Morita, hay Sam Walton - đã biến hóa cả một

nền công nghiệp. Con đường này khá gian nan và gai góc, khi

chúng ta loạng choạng tiến lên với sự can đảm phi thường của

những cá nhân sáng tạo.

Cá nhân và những nhóm nhỏ của họ chính là nguồn lực của

sự phát triển. Song đằng sau sự nở rộ của những cá nhân

thiên tài chính là hai điều kiện tối cần. Một là cái mà Keynes

gọi là "tinh thần động vật", cảm giác rằng vũ trụ này là một

sân chơi tuyệt vời mà chúng ta chỉ vừa mới bắt đầu khám

phá. Hai là sự áp dụng rộng rãi một tri thức khoa học: nguyên

lý 80/20.

Những con người sáng tạo

và nguyên lý 80/20

Hãy nghĩ đến hàng tỷ người trên thế giới, ngày nay và

xuyên suốt lịch sử. Rồi hãy nghĩ đến một số ít ỏi những người

có ảnh hưởng quan trọng đến thế giới, những nhà tư tưởng

lớn, những lãnh đạo tôn giáo, những người khám phá, những

người lính, những nhà khoa học, các nhà chính trị, các nghệ

sĩ... Cho dù chúng ta lập nên một danh sách như thế nào đi

nữa, số người thật sự có ảnh hưởng đáng kể đến cuộc sống

hàng ngày của chúng ta chỉ là một con số rất nhỏ so với hàng

tỷ người khác.

Có lẽ chưa tới 1% số người có ảnh hưởng đến hơn 99%

những người khác trên thế giới. Những cá nhân sáng tạo này

đã thay đổi tất cả những gì xảy ra trước đó và những gì hẳn

sẽ xảy ra nếu không có họ. Họ đã làm những điều đó không

phải với tư cách tập thể mà là với tư cách cá nhân: họ có

những quan điểm "bất thường", suy nghĩ "bất thường" và làm

những việc "bất thường".

Có phải một hội đồng lãnh đạo tôn giáo đã nghĩ ra Thiên

Chúa giáo hay Hồi giáo? Có phải tất cả những nhà lãnh đạo

châu Âu đều quyết định tài trợ cho một chuyến hành trình

vượt Đại Tây dương đi tìm vùng đất mới? Có phải một ủy ban

các nhà khoa học đã quyết định rằng trái đất tròn chứ không

phải dẹp, hay họ đã nghĩ ra định luật chuyển động của Newton,

thuyết tiến hóa của Darwin, hay thuyết tương đối của Einstein?

Tôi không nghĩ chúng ta có thể hiểu rõ về quá trình sáng

tạo của một con người diễn ra như thế nào. Trong cuốn sách

này, tôi trình bày một lý thuyết mới dựa trên nguyên lý 80/

20. Hiển nhiên những con người sáng tạo có thể tạo ra những

giá trị nhiều hơn những người trung bình gấp nhiều lần. Toán

học đằng sau nguyên lý 80/20 cho rằng với thiểu số những

con người sáng tạo, mỗi người có thể tạo ra năng suất cao hơn

một người trong đa số còn lại ít nhất là 16 lần. Quan điểm này

phù hợp với thực tế, nhưng làm thế nào điều đó có thể xảy ra

được? Sự chênh lệch gấp 16 lần có đáng tin cậy hay không?

Đó là một sự khác biệt đầy kịch tính. Ngay cả những thiên tài

lỗi lạc nhất cũng không thông minh hơn người khác đến mức

16 lần.

Tôi nghĩ câu trả lời nằm ở giả định sai lầm của chúng ta khi

cho rằng trí thông minh trực tiếp tạo ra sự hiểu biết và giá trị.

Theo quan điểm của tôi, tài sản và sự phồn vinh được tạo ra

bởi những con người có sự tương tác với một "bội số sáng tạo

tài sản" có thể bội nhân tác động của trí thông minh và nỗ lực

cá nhân. Mắt xích ở đây chính là ý tưởng, hay chính là "bội

số sáng tạo tài sản" mà tôi muốn nói.

Những người tạo ra tài sản không phải là những nguồn giá

trị tuyệt đối; có những thứ còn cơ bản hơn thế nữa. Chúng ta

giống như những con cá giữa đại dương, một phần của một

dây chuyền hấp thu và tạo ra cuộc sống, sử dụng một thứ giá

trị nhất vũ trụ này - ý tưởng. Tất cả mọi ý tưởng đều cần phải

được hóa thân vào sản phẩm và dịch vụ. Chỉ có những cá

nhân và những nhóm nhỏ mới có thể tạo ra, xem trọng, phát

triển và hóa thân các ý tưởng vào thực tế kinh doanh. Sức

mạnh mà con người có được xuất phát chủ yếu từ ý tưởng và

từ việc họ sử dụng các ý tưởng đó như thế nào. Điều này rất

quan trọng vì chúng ta chỉ mới bắt đầu hiểu được ý tưởng

quan trọng đến mức nào, làm thế nào để lựa chọn giữa những

ý tưởng mạnh mẽ và những ý tưởng vụn vặt, làm thế nào để

kết hợp và thúc đẩy ý tưởng, và làm thế nào tiềm năng của

chúng có thể được giải phóng và hồi phục tốt nhất.

Như chúng ta đã thấy trong Chương 1, nguyên lý 80/20

cho chúng ta biết có một số ý tưởng có sức mạnh đặc biệt

hơn những ý tưởng khác. Albert Einstein nghĩ ra thuyết tương

đối không chỉ vì ông là một thiên tài mà còn vì ông đã

nghiền ngẫm những ý tưởng đặc biệt xuất phát từ vật lý

lượng tử. Ông biết nên lựa chọn và đào sâu những ý tưởng

nào cũng như làm thế nào để đem đến cho chúng những sức

bật mạnh mẽ.

Dù vẫn mang tính cá nhân và tính cảm hứng nhưng sự

sáng tạo của con người vẫn tuân theo một khuôn mẫu nhất

định. Khuôn mẫu đó có thể được mô tả bằng nguyên lý 80/

20. Bí quyết chính là hãy nhìn "bên dưới" hay "bên trên" bản

chất "trung bình" của thực tế và nhận định một số ít sức

mạnh thật sự mạnh mẽ và những ý tưởng đằng sau sự thành

công - để tập trung vào "số ít quan trọng" chứ không phải "số

nhiều vặt vãnh".

Bản thân sự sáng tạo không thể được đúc kết lại như công

thức nấu một món ăn. Sự hiểu biết và kiến thức của mỗi cá

nhân luôn luôn là điều thiết yếu. Song những ai có kiến thức

sâu sắc hay bản năng tuyệt vời về một lĩnh vực đặc biệt có thể

thúc đẩy quá trình sáng tạo này và tự tin hơn với một kết quả

tích cực, bằng cách sử dụng nguyên lý 80/20. Hiểu biết về

nguyên tắc này cho phép con người có thể sáng tạo nhiều

hơn, nhanh hơn, và gặp phải ít ngõ cụt hơn. Tôi thật sự hy

vọng rằng một khi sức mạnh của nguyên lý 80/20 được hiểu

rõ, nhiều người sẽ có thể tiến lên phía trước với nỗ lực tạo ra

một cái gì đó mới mẻ và giá trị. Thế giới không bao giờ có thể

có quá nhiều con người 80/20.

Những kinh nghiệm sáng tạo của riêng tôi thuộc lĩnh vực

kinh doanh. Hầu hết những trường hợp ví dụ của tôi nói về

những nhà sáng tạo trong kinh doanh. Chắc chắn bạn có thể

sử dụng cuốn sách này để giúp bạn tạo nên một cuộc phiêu

lưu kinh doanh mới, nhưng nguyên lý 80/20 có thể áp dụng

cho tất cả mọi lĩnh vực.

Cá nhân và những guồng máy

Một mối quan hệ cuối cùng và rất quan trọng giữa nguyên

lý 80/20 với những con người sáng tạo là khuynh hướng gần

đây thiên về cá nhân hơn là những guồng máy, thiên về những

con người sáng tạo hơn là những tổ chức thuộc về người khác.

Dù không phải mọi người đều đồng ý, và có vẻ như đây là một

sự khẳng định lạ lùng, nhưng tôi tin rằng chúng ta đang sống

trong một thế giới mà càng ngày càng thiên về các cá nhân.

Cá nhân, tôi muốn nói, là những người tạo ra tài sản và sự

thịnh vượng. Nhưng người ta thường không có cảm giác như

thế. Nếu chúng ta được hỏi: "Điều gì thúc đẩy nền kinh tế phát

triển?" hay "Cái gì tạo ra sự phồn vinh?", hầu hết mọi người sẽ

trả lời là: "những công ty lớn", "thị trường chứng khoán", "vốn",

"chính phủ" hay có thể là "những tổ chức tình nguyện". Rất ít

người có thể đưa ra câu trả lời "những cá nhân sáng tạo".

Nếu chúng ta quay ngược câu hỏi lại: "Sự phồn vinh được

tích lũy từ đâu?", hầu hết các nhà quan sát sẽ chỉ vào những

giá trị thị trường chói lóa đặt trên những tập đoàn lớn nhất

của chúng ta. Như tôi đã viết, bất chấp sự sụp đổ của một số

công nghệ và hầu hết những cổ phiếu Internet, Microsoft vẫn

có giá trị 286 tỷ đôla. Những tập đoàn hàng đầu của chúng

ta chưa bao giờ đạt giá trị cao hơn hiện nay, và bất chấp một

số thoái trào gần đây, hầu hết các thị trường chứng khoán

trên thế giới vẫn cao hơn so với 5 năm về trước, và nhiều lần

họ đạt mức cao hơn cả 30 năm về trước hay thậm chí là cao

nhất từ trước đến nay. Và trong mỗi thị trường, giá trị được

tập trung vào ngày càng ít chứng khoán. Những doanh nghiệp

lớn là nơi tập trung giá trị. Trong mỗi lĩnh vực đều có khoản

hai hoặc ba "siêu tập đoàn" điều khiển phần lớn thị trường.

Trong nền kinh tế toàn cầu, khi những con cá lớn ngày càng

lớn hơn và thu hút hết của cải tài sản, đâu là nơi cho những

cá nhân? Mỗi cá nhân phải biết tích hợp vào những tổ chức

mạnh mẽ, cả trong công việc lẫn trong cuộc sống hàng ngày.

Có phải thế không? Có cách nào khác để diễn dịch những

gì đang xảy ra?

Cá nhân: sức mạnh huyền bí vô hìnhđằng sau sự phát triển

Hãy xem nền kinh tế phát triển như thế nào. Có phải nó

phát triển nhờ những công ty lớn diễu hành tiến lên phía

trước, hay nhờ những công ty nhỏ vươn lên từ con số 0 để trở

thành những công ty lớn? Câu trả lời là rõ ràng. Nghiên cứu

của Hewlett-Packard và Ủy ban Chiến lược Tập đoàn cho thấy

khi các công ty bước vào danh sách Fortune 50 - danh sách

50 tập đoàn lớn nhất nước Mỹ - tốc độ phát triển của họ chậm

lại từ 9-29% một năm cho đến 3-4%. Xét về dài hạn, 91% số

công ty đủ lớn để bước vào danh sách Fortune 50 sau đó đều

chậm lại và không bao giờ có thể phát triển một cách đáng kể

nữa bất chấp mọi nỗ lực. Sáp nhập chính là bằng chứng cho

thấy những doanh nghiệp lớn không có khả năng phát triển,

chứ không phải ngược lại: Các công ty khổng lồ phải tăng

doanh thu bằng cách sáp nhập bởi vì họ không thể tự phát

triển hơn được.

Nền kinh tế phát triển vì những công ty nhỏ phát triển.

Đằng sau sự thành công của mỗi công ty nhỏ chính là cá

nhân hay những nhóm cá nhân. Cá nhân chính là trung tâm

sự phát triển của các công ty nhỏ. Nhưng hơn thế nữa: Ngày

nay, cá nhân thường cũng là trung tâm sự phát triển của

những công ty lớn.

Microsoft, một công ty mà 30 năm trước chưa từng tồn tại,

là một ví dụ. Hai mươi năm trước đây, giá trị của công ty này

hầu như chỉ là con số 0 so với ngày nay, 286 tỷ đôla. Liệu

Microsoft là bằng chứng cho quyền bá chủ tập đoàn hay cho

sức mạnh của cá nhân?

Microsoft trông như một siêu tập đoàn. Công ty này nổi

tiếng trên thị trường chứng khoán và suốt một thời gian dài,

đó là công ty giá trị nhất trên toàn thế giới. Nhưng đó không

phải là một tập đoàn lớn điển hình của thế kỷ XX. Tại Microsoft,

không hề có sự chia sẻ quyền sở hữu kiểm soát, dấu hiệu của

chủ nghĩa tư bản quản trị. Chủ tịch công ty này, Bill Gates, sở

hữu 12,3%, các giám đốc khác sở hữu 5%, và các nhân viên

của họ sở hữu hơn một phần ba. Microsoft được sáng lập bởi

một số ít những cá nhân sáng tạo và hoạt động phần lớn vì

lợi nhuận của họ. Nó được đưa lên thị trường chứng khoán

không phải vì Microsoft cần vốn hoạt động mà bởi vì con

đường đó sẽ giúp Bill Gates và những nhà sáng lập khác trở

nên giàu có hơn những con đường khác.

Trong mạng lưới toàn cầu, Warren Buffett là nhân vật thứ

hai sau Bill Gates. Buffett quản lý một tập đoàn thành công

nhất và lớn nhất nước Mỹ. Tuy nhiên, ông chỉ có một văn

phòng nhỏ xíu với một nhúm nhân viên và rất ít việc làm.

"Triết lý đầu tư của chúng tôi", ông nói, "những ranh giới của

sự mơ màng". Làm thế nào chỉ có một người, được hỗ trợ bởi

một nhóm ít ỏi, lại có thể tạo nên một tài sản lớn như thế?

Chuyện gì đang xảy ra ở đây vậy?

Chúng ta không nhận ra rằng cách thức phát sinh tài sản

đã thay đổi gần như hoàn toàn trong 50 năm qua và với tốc

độ ngày càng tăng trong hai thập niên qua. Trước kia, các

công ty tập đoàn từng là những công cụ tập thể, khi hệ thống

này tạo ra tài sản và các nhà quản trị cá nhân có thể thay thế

cho nhau và có thể bị loại bỏ. Ngày nay, các công ty tập đoàn

là những công cụ cá nhân, được cá nhân sử dụng cho mục

đích riêng của họ. Những hệ thống này giờ đây đã có thể thay

thế được; thành phần duy nhất không thể loại bỏ chính là cá

nhân người tạo ra tài sản cùng một đội nhóm nhỏ của họ.

Cá nhân và nhóm nhỏ

Một cá nhân sáng tạo cần phải có một nhóm nhỏ, dù nhóm

này chỉ khoảng từ hai đến ba người. Vào năm 2001, công ty

tư vấn Accenture đã thực hiện một cuộc khảo sát lớn về chủ

đề quản trị doanh nghiệp trên gần 1000 quản trị viên. Cuộc

nghiên cứu này kết luận rằng hình ảnh thường thấy của một

doanh nhân cô đơn chỉ là tưởng tượng: "Quản trị kinh doanh

không phải là một cuộc theo đuổi đơn độc mà là sự kết hợp

chặt chẽ những gì có tầm quan trọng đặc biệt với mỗi quốc gia

hay tổ chức, bất kể quy mô kích thước ra sao".

Phát hiện của công ty Accenture cộng hưởng với kinh nghiệm

của những con người 80/20 mà chúng ta sẽ gặp trong suốt

cuốn sách này. Những con người 80/20 này có không gian

riêng của họ, nhưng họ không hề cô độc. Họ luôn có một

nhóm nhỏ các đối tác hay những người hỗ trợ. Một trong

những dấu hiệu đặc trưng của những con người 80/20 là sự

tập trung vào những điểm mạnh và ý thức được những yếu

điểm của mình. Những con người 80/20 cần được người khác

bổ khuyết cho những yếu điểm của họ; và họ chỉ có thể làm

việc hiệu quả với những người khác xung quanh.

Chủ nghĩa cá nhân hiện đại không phải sự lùi bước về thời

đại anh hùng ca của thế kỷ XIX hay thời của những nhà hiền

triết chính trị Victoria như John Stuart Mill. Chủ nghĩa cá

nhân mới công nhận bối cảnh kinh tế xã hội mà mỗi cá nhân

đang hoạt động và tầm quan trọng tột bực của nhóm hỗ trợ

họ.

Những con người có phong cách riêng luôn tôn trọng, khuyến

khích, và ủng hộ cái riêng của những người khác. Càng khác

biệt và càng có phong cách riêng, chúng ta lại càng phải dựa

vào những người khác với những đặc tính quan điểm hoàn

toàn khác để bổ khuyết cho chúng ta. Đó chính là sự phát

triển của môi trường và xã hội, với sự chuyên môn hóa và phụ

thuộc lẫn nhau nhiều hơn bao giờ hết. Sự sáng tạo thật sự đòi

hỏi phải giải phóng tinh thần con người và phát triển những

tiềm năng riêng biệt của mỗi cá nhân.

Xã hội mới của những cá nhân hợp tác

Chúng ta quen nghĩ rằng sự phồn vinh xuất phát từ những

tổ chức lớn mà cho dù có tự do hay cá nhân đến mấy đi nữa

cũng không thể tránh được hệ thống cấp bậc.

Suy nghĩ đó đã lỗi thời. Sự phát triển ngày nay xuất phát

từ cá nhân và những nhóm nhỏ, liên kết với các nhóm khác

có những kỹ năng bổ khuyết cho họ. Vị trí của các nhóm khác

này như thế nào - họ là một phần trong cùng tổ chức, họ là

một tổ chức khác, hay họ không thuộc một tổ chức nào cả -

điều này càng ngày càng không quan trọng.

Có một mạng lưới biến ảo đang chuyển động giữa những cá

nhân và nhóm riêng của họ trong quan hệ với những cá nhân

và những nhóm khác. Họ hợp tác với nhau không phải vì ai

bảo họ phải làm thế, không phải vì tinh thần tập thể, mà bởi

vì việc đó có lợi cho họ. Cá nhân hợp tác để làm giàu. Cái lợi

mà họ có được dựa trên sự chuyên môn hóa, và nói cho cùng,

chính là dựa trên cá nhân.

Nhân đây tôi muốn giới thiệu về một thuật ngữ mà tôi sẽ sử

dụng trong suốt phần còn lại của cuốn sách này. Khi tôi nói

về một "cá nhân", xin hãy hiểu rằng tôi đang muốn nói về "cá

nhân và đội nhóm của họ".

Không phải là châu chấu đá xe

Gần đây, Charles Handy có viết một cuốn sách nói về thế

giới của "châu chấu đá xe". "Xe" ở đây là những tổ chức lớn.

"Châu chấu" ở đây là những người mà ông gọi là "những

người độc lập", những tổ-chức-một-người như các nhà văn,

nhà tư vấn, nghệ sĩ... Ông nhận thấy số người độc lập này

ngày càng gia tăng, khi những người như ông rời bỏ các tổ

chức để trở thành những nhà kinh doanh độc lập. Handy đem

đến cho họ những lời khuyên hữu ích làm thế nào để tồn tại

bên ngoài một tổ chức.

Handy đã đúng khi nói rằng số lượng "châu chấu" đang

ngày càng gia tăng. Nhưng nếu chỉ nói như thế sẽ không hình

dung được tầm quan trọng của sự gia tăng đó. Nếu tất cả

những gì họ làm chỉ là rời tổ chức này rồi lại bán sức lao động

cho tổ chức khác thì nền kinh tế xã hội sẽ không thay đổi gì

nhiều. Chủ nghĩa cá nhân vẫn sẽ chỉ giới hạn bên lề của nền

kinh tế.

Những con người 80/20 không phải là "châu chấu". Những

con người 80/20 không phải là những tổ-chức-một-người.

Những con người 80/20 có hoài bão cao hơn là đem bán sức

lao động. Những con người 80/20 hợp tác với nhau, và với cả

"châu chấu" lẫn "xe", để tạo nên những tổ chức xã hội hay

những doanh nghiệp mới có siêu năng suất thật sự.

Những con người 80/20 không ngừng bổ sung thêm vào

dòng phát triển. Họ để lại những sản phẩm hay những tổ

chức có thể đem đến những sản phẩm hay những tổ chức

khác thậm chí còn tốt hơn.

Những con người 80/20 không phải là những con người

độc lập cô đơn. Họ hợp tác với những người khác để tạo nên

những tổ chức mới. Những tổ chức này không phải là "xe" mà

là một cái gì đó khác hơn. Có thể gọi chúng là "máy bay" nếu

bạn thích, miễn là một cái gì đó nhanh chóng và mạnh mẽ.

Nói cho cùng thì sự hoán dụ này cũng có thể bị loại bỏ. Mỗi

người là duy nhất, cũng như những tổ chức mà họ tạo ra cũng

là duy nhất. Những tổ chức 80/20 mới phản ánh cá tính của

mỗi cá nhân. Tổ chức phục vụ cho cá nhân chứ không phải

ngược lại. Những tổ chức 80/20 là kết quả của nỗ lực chung,

của cả nhóm cá nhân. Cá nhân kiểm soát sự tập trung này và

những giá trị thặng dư mà nó tạo ra.

Tại sao sự vươn lên của cá nhân

lại thú vị đến thế?

Tại sao tôi lại hứng thú với sự vươn lên của cá nhân? Một

phần vì đó là một cách nhìn hợp lý vào thực tế với những vấn

đề mà cho đến nay chúng ta vẫn còn đang vất vả tìm cách

thích nghi với những quan điểm và cách tư duy hiện tại của

chúng ta.

Ví dụ, vài năm qua người ta bàn tán rất nhiều về "tài sản

trí tuệ" và tầm quan trọng ngày càng tăng của nó so với tài

sản tài chính. Khái niệm này khá trực giác nhưng cũng rất

hữu ích, dù đồng vốn "thực" vẫn là mối quan tâm hàng ngày

của các CEO và thị trường tài chính.

Nghịch lý này có thể được giải thích như thế nào? Đơn giản

hãy nhận ra rằng tài sản trí tuệ thuộc về cá nhân chứ không

phải tập đoàn. Tài sản trí tuệ chỉ có thể được tạo ra bởi cá

nhân. Ngoài bằng sáng chế, thương hiệu và sự công nhận của

pháp luật (điều này luôn luôn rất quan trọng), tài sản trí tuệ

sẽ không có giá trị gì trừ phi chúng được đổi mới hàng tháng,

hàng tuần, hàng ngày.

Tầm quan trọng ngày càng tăng của tài sản trí tuệ có thể

góp phần giải thích tại sao quyền lực của cá nhân ngày càng

tăng trong khi sức mạnh của hệ thống tập đoàn ngày càng

giảm. Việc biến tài sản trí tuệ thành sở hữu tập đoàn, hay xem

như cả hai là một, cũng giống như đổ rượu mới vào bình cũ.

Những tài sản trí tuệ giá trị nhanh chóng trở thành những tài

sản thật sự do cá nhân nắm giữ. Ví dụ, những tài sản trí tuệ

mà Bill Gates tạo ra có thể xấp xỉ bằng giá trị cổ phần Microsoft

thuộc sở hữu cá nhân của ông.

Trước đây chưa bao giờ có nhiều cá nhân ghi dấu cá tính

của mình trên thế giới nhiều như hiện nay. Song tôi tin rằng

nếu đếm số người tạo nên những tài sản quan trọng và sự

phồn vinh thịnh vượng cho người khác, có lẽ chỉ có khoảng

10, 20, hay 100 người có thể làm điều đó.

Một trong những mục đích chính của tôi khi viết cuốn sách

này là để thuyết phục một số lớn cá nhân thử bắt tay vào tạo

nên một cái gì đó mới mẻ và giá trị hơn. Dù chỉ có rất ít người

sẽ thật sự làm việc này nhưng hầu hết mọi người đều có thể

làm, nếu họ thật sự muốn. Tôi sẽ mô tả làm thế nào để làm

được điều đó trong Phần II. Bạn sẽ rất hào hứng khi phát hiện

ra một cái gì mà mình có thể làm rất giỏi, phát hiện ra một ý

tưởng phù hợp với tài năng của mình và lại có thể áp dụng

tốt, phát hiện ra những người khác có thể làm việc với bạn để

phát triển ý tưởng đó và làm cho nó trở nên có giá trị đối với

khách hàng.

Trước đây, đại đa số mọi người cảm thấy việc tạo lập một

doanh nghiêp mới là vô cùng khó khăn hay thậm chí là không

thể được. Không có vốn, không có người quản lý, không có

công nghệ, không có ý tưởng. Những thành phần quan trọng

này đã bị độc quyền bởi các tập đoàn lớn. Hầu hết mọi người

không nhận ra rằng ngày nay, những rào chắn đó không còn

nữa. Họ nghĩ tạo lập một doanh nghiệp rất rủi ro và phiền

toái. Họ đã sai lầm. Những rào chắn đó xuất phát từ chính

bản thân họ trong một kỷ nguyên đã qua.

Nếu bạn muốn tạo ra một cái gì mới và giá trị, bạn hoàn

toàn có thể. Tất cả những gì bạn cần là những ý tưởng đúng

đắn, con người thích hợp, cùng sự quyết đoán và thông minh

vừa phải. (Quá thông minh thường cũng không tốt).

Một điểm rất quan trọng nữa là nhiều người tạo ra những

doanh nghiệp mới giá trị lại không được tưởng thưởng về điều

đó. Trong cuốn sách này bạn sẽ gặp nhiều ví dụ về các nhà

quản trị và những cá nhân sáng tạo khác thật sự làm nên sự

thay đổi - đôi khi có thể đo bằng hàng chục hay hàng trăm

triệu đôla - và bản thân họ hầu như không nhận được gì cả.

Đôi khi, vì lý do xã hội hay từ thiện, những nhà sáng tạo này

vui vẻ cho đi mà không nhận. Tuy nhiên, đa số họ là những

nhà quản lý làm việc trong các tập đoàn vị lợi, ở đây những

lợi nhuận mà họ làm ra phần lớn chảy vào túi các nhà đầu tư

thụ động.

Tại sao lại thế? Bởi vì những nhà sáng tạo này không nhận

thức được cá nhân họ đã tạo ra một giá trị lớn đến mức nào.

Họ nghĩ rằng tập đoàn của họ mới là nguồn tài sản cơ bản,

và họ nghĩ như thế là công bằng khi họ không nhận được gì

hơn một số lượng kha khá. Tôi hy vọng có thể thuyết phục

được những người này - bạn có thể là một trong số họ - sử

dụng sức mạnh của mình để có được một phần thưởng xứng

đáng với những gì họ đã tạo ra.

Nếu có một khoảng cách quá lớn giữa những người tạo ra

giá trị và những người được nhận giá trị, nền kinh tế sẽ bị bóp

méo và sự phát triển sẽ chậm hơn tốc độ mà lẽ ra nó có thể

có được. Nếu những cá nhân sáng tạo được tưởng thưởng

xứng đáng, họ sẽ tiếp tục sáng tạo thêm nhiều nhiều nữa, bởi

vì họ có cả động lực tinh thần lẫn vật chất. Và điều đó sẽ

khuyến khích những nhà sáng tạo khác tiếp tục tiến lên.

Một hiện tượng mới: Tỷ phú 80/20

Nguyên lý 80/20 đã tạo ra cả một hiện tượng mới: những

nhà tỷ phú 80/20. Những nhà lãnh đạo của các tập đoàn lớn

như Black Entertainment Television, Oracle hay Goldman Sachs

vừa là các nhà quản trị vừa là những ông chủ tỷ phú.

Với hầu hết mọi người, những tập đoàn này trông có vẻ

khác biệt với các tập đoàn khác như General Motors hay IBM

duy nhất ở giá trị cao hơn của chúng. Nhưng thật ra, những

tập đoàn mới do chính chủ nhân của chúng quản lý, nơi các

nhà quản trị sở hữu không phải là các tùy chọn hay những

số vốn nhỏ xíu mà là hàng tỷ đôla cổ phần, có một đặc điểm

rất đặc biệt. Chúng là công cụ của những người sáng lập, tác

động trực tiếp đến thị trường vốn không phải bằng số vốn mà

bằng giá trị cổ phần của chúng. Nếu không có nguyên lý 80/

20, những tập đoàn xoay-quanh-cá-nhân này hẳn không thể

tồn tại được.

Tôi nói ra điều này nghe có vẻ lố bịch, nhưng đó là sự thật:

Những gì Bill Gates và các nhà tỷ phú khác đã làm, bạn hoàn

toàn có thể làm được, dù có thể là ở một quy mô khiêm

nhường hơn. Bạn không cần phải là một thiên tài kỹ thuật.

Nhưng bạn cần phải biết cách sử dụng nguyên lý 80/20 một

cách sáng tạo.

Ưu thế thuộc về cá nhân chứ

không phải những tập đoàn lớn

Trong thế kỷ XX, nguyên lý 80/20 chủ yếu được sử dụng

bởi những tập đoàn lớn để củng cố vị trí độc tôn của họ trong

những thị trường được lựa chọn. Trong bất cứ một thị trường

nào, luôn luôn có chưa tới 20% tổng số công ty chiếm đến 80%

giá trị thị trường. Về cơ bản, mỗi thị trường toàn cầu có khoảng

2 hoặc 3 nhà sản xuất chiếm ưu thế tại Mỹ, và 1 hoặc 2 từ

các nước khác. Ví dụ, thị trường xe hơi chủ đạo tập trung vào

Ford, General Motors và Chrysler, với Toyota là một đối thủ

nước ngoài chính. Người ta thường nghĩ rằng nguyên lý 80/

20 sẽ thiên về sự tập trung và kích thước tập đoàn.

Tôi cũng không tránh khỏi giả định này. Khi tôi xuất bản

cuốn Nguyên lý 80/20 vào năm 1997, cuốn sách áp dụng

nguyên lý 80/20 cho công việc và cho con người, nhưng không

phải cho con người trong công việc. Phần áp dụng nguyên lý

80/20 trong công việc nói về các nhà quản trị áp dụng nguyên

tắc này cho lợi ích của tập đoàn hay công ty họ. Phần áp dụng

nguyên lý 80/20 cho con người nhằm khuyến khích chất lượng

cuộc sống và hiệu quả cá nhân chứ không phải nhằm phát

triển một doanh nghiệp với cá nhân là trung tâm.

Với cuốn Con người 80/20, chúng ta bước sang một thế giới

khác. Ở đây, một người có thể xoay chuyển một thị trường

hiện hữu bằng cách tập trung vào một phần nhỏ trong đó -

phần đem lại lợi nhuận nhiều nhất. Thay vì một công ty độc

quyền thị trường, chúng ta tìm kiếm 20% hữu lợi nhất có khả

năng phát sinh 80% lợi nhuận. Chúng ta có thể tìm thấy 20%

(hoặc 5% hay chỉ 1%) số khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên,

khu vực địa lý, sản phẩm và hoạt động... đem lại lợi nhuận

cao nhất. Ví dụ: Nếu toàn bộ lợi nhuận của bạn phát sinh từ

việc đóng nhãn sản phẩm thì tại sao phải quan tâm đến việc

sản xuất, phân phối hay tiếp thị làm gì?

Điều gì xảy ra trong thế giới mới này? Các thị trường cất

cánh. Những gì trước kia chỉ là một thị trường nay có thể trở

thành hàng chục hoặc hàng trăm, theo đúng nghĩa đen. Tuy

nhiên, đa số lợi nhuận được tạo ra chỉ ở một số, hoặc có thể

chỉ một hay hai, thị trường này.

Intel và Microsoft có thể kiếm được lợi nhuận ở nhiều thị

trường, nhưng họ lại tập trung vào việc sản xuất chip và phát

triển phần mềm, chừa lại tất cả những công việc nặng nhọc

khác - đại đa số khổng lồ của hoạt động vật lý và đầu tư trong

thị trường máy tính - cho các công ty khác.

Vì những tay chơi mới không cần tham gia mọi sản phẩm

hay mọi hoạt động nên họ có thể lựa chọn những sân chơi tốt

nhất cho mình. Một thiểu số hoạt động nhỏ có thể đem lại đa

số lợi nhuận. Và như vậy nguyên lý 80/20 không hề ủng hộ

những nhà độc tài cũ quy mô lớn hay những tập đoàn già cỗi

mà ngược lại, nó nghiêng về những cá nhân bắt đầu các

doanh nghiệp mới.

Tất cả những sự đầu tư nhỏ bé này có giá trị như thế nào,

khi một cá nhân khôn ngoan có thể áp dụng nguyên lý 80/

20 cùng một số vốn rất nhỏ để nắm bắt những điểm nóng

trong một thị trường? Đầu tư trở thành một cái bẫy. Một công

ty lớn và cơ cấu của nó trở thành nghĩa vụ chứ không phải tài

sản. Nguyên lý 80/20 mở cửa với tất cả các thế giới mới, đặc

biệt và ưu tiên cho những công ty nhỏ, những công ty mới, và

trên hết là cho các cá nhân.

Bản chất của nguyên lý 80/20 là nó bao quát toàn bộ khán

đài - ở mức trung bình - và tìm ra những chỗ ngồi tốt nhất

trong khán đài đó. Nó tìm kiếm những mảnh vụn nhỏ nhất có

thể nhưng lại mang giá trị lớn nhất có thể. Trong kinh doanh,

mảnh vụn nhỏ nhất của sự sáng tạo giá trị trở thành những

cá nhân giàu trí tưởng tượng - và giá trị lớn nhất có thể có

được nhờ cá nhân đó, thường là thông qua công ty hay tập

đoàn mà người đó sở hữu.

Có phải chúng ta đã đến gần

điểm mốc?

Một "điểm mốc" là nơi một sản phẩm, một khuynh hướng,

hay một thái độ, từ lúc còn bị hạn chế trong một nhóm tiểu văn

hóa hay một khu vực nhỏ bắt đầu biến đổi thành một hiện

tượng đại chúng. Điểm mốc là một ranh giới vô hình mà một

khi đã vượt qua, mọi thứ sẽ được thay đổi, có thể là mãi mãi.

Một căn bệnh, chẳng hạn như bệnh cúm hay bệnh AIDS, trở

thành một dịch bệnh. Quan hệ tình dục trước hôn nhân trở

thành một phần trong nền văn hóa của giới trẻ hiện nay. Nước

trở thành hơi nước. Điện thoại di động trở nên phổ thông.

Có phải sự vươn lên của cá nhân đã đến gần một điểm

mốc? Tôi nghĩ vậy.

Khuynh hướng tăng tốc của 20 năm qua - đặc biệt là sự

gắn kết giữa giá trị với tài sản và sở hữu, sự phát triển của gia

công và liên minh, sự tái xuất hiện của các nhà quản lý tự làm

chủ, và sự sáng tạo của những hệ thống kinh tế mới vượt qua

những ranh giới doanh nghiệp cá nhân - tất cả đều đem đến

sức mạnh và của cải cho những con người sáng tạo, và biểu

thị tiềm năng của một nền kinh tế khác biệt. Nếu chúng ta

không vượt qua điểm mốc, cá nhân sẽ làm giàu hay sẽ được

nhận những phần thưởng phi tiền tệ bên trong hệ thống kinh

tế quen thuộc của chúng ta.

Nhưng nếu chúng ta vượt qua điểm mốc, chuyện gì sẽ xảy

ra? Khi đó mọi thứ sẽ như thế nào?

Chúng ta không thể biết chắc được. Bản chất của sự chuyển

tiếp đầy kịch tính là chúng tạo ra một cái gì đó hoàn toàn

khác, không thể đoán trước bằng phương pháp loại suy đơn

giản những khuynh hướng trong quá khứ. Ai có thể biết được

việc trồng trọt và thuần hóa nuôi dưỡng thú vật sẽ dẫn đến

vua chúa, thầy tế và nông nô cũng như những kiến trúc và đế

chế vĩ đại? Ai có thể biết được xã hội phong kiến đó sẽ trở nên

lỗi thời và lạc hậu trước những bộ máy hơi nước? Hay ai có

thể biết được sự quản lý cần thiết ban đầu cho các đường sắt

sẽ dẫn đến những quy trình sản xuất hàng loạt, chiến tranh

toàn diện, bộ máy quan liêu và xã hội tiêu thụ?

Tuy nhiên, tôi linh cảm rằng chúng ta sẽ có thể nhìn thấy

những thay đổi bất ngờ. Tập trung nền kinh tế và xã hội xung

quanh cá nhân sẽ là một điều tốt. Nhưng nếu nó kích động sự

sụp đổ hàng loạt vĩnh viễn của các thị trường chứng khoán

trên thế giới thì sao? Không một sự thay đổi kinh tế xã hội lớn

nào có thể tránh được những tác động tiêu cực về một khía

cạnh nào đó.

Chuyển tiếp sang phần II

Phần II - chín điểm cốt lõi của thành công 80/20 trong công

việc - cho thấy bạn có thể tạo ra những gì mới mẻ và giá trị

như thế nào. Mỗi chương sẽ nói về một điểm. Trong phần II

này, bạn sẽ gặp rất nhiều con người 80/20 trong thế giới thực,

những con người sáng tạo đã kết hợp với những người khác

để tạo nên một sức mạnh thống nhất.

Phần 2

Chín điểm cốt lõi của

thành công 80/20

trong công việc

Đọc như thế nào là tốt nhất?

Trong phần II này, mỗi chương sẽ nói về một trong chí

điểm cốt lõi để đạt được thành công 80/20 trong công việ

Chương 3 đến Chương 6 tập trung vào việc xác định nhữn

lĩnh vực thích hợp với bạn và điều đó sẽ đem lại lợi nhuậ

khổng lồ cho bạn cũng như những người hỗ trợ bạn. Chún

ta sẽ khám phá:Lĩnh vực sáng tạo nhất của bạn (Chương 3)Ý tưởng mới tốt nhất cho việc kinh doanh (Chương 4)Những yếu tố quan trọng làm phát sinh siêu lợi nhuậ

(Chương 5)Thời gian có thể đem đến sự đổi mới như thế nào (Chương

Khi đọc, bạn hãy cố gắng tưởng tượng ra nhiều dự án m

mà bạn muốn tạo dựng. Vào cuối Chương 6, hẳn bạn đã c

thể mường tượng được một số doanh nghiệp tiềm năng mới v

quyết định mình nên xây dựng doanh nghiệp nào.

Nhưng đừng vội vàng kết luận. Có thể là bạn đã có sẵn mộ

dự án nào đó trong đầu. Từ từ đã. Hãy kiểm tra vô số khả năn

khác. Hãy chơi đùa và tung hứng những ý tưởng khác nhau

Chương 7 đến Chương 10 tập trung vào những thành phầ

chủ chốt để bắt đầu dự án mới của bạn:Con người (Chương 7)Công ty hiện tại của bạn (Chương 8)

Các công ty khác (Chương 9)Vốn (Chương 10)

Chương 11 hướng dẫn bạn làm thế nào để đạt đến giai

đoạn phát triển thứ hai và làm nên khúc khải hoàn.

Hãy đọc từng chương một và tập trung hoàn toàn cho nó.

Hãy nghiền ngẫm các ý tưởng và suy đi nghĩ lại về chúng

trước khi tiếp tục.

Hãy nhờ một người bạn hoặc một đồng sự kinh doanh tương

lai giúp đỡ bạn. Hãy tự mình đọc từng chương một, nhờ người

bạn hay người đồng sự đọc lại chương đó, và rồi hai người

hãy ngồi lại để chia sẻ và tổng kết những phát hiện của hai

người trong mỗi chương sách.

Hãy tận hưởng sự thách thức! Hãy chắp cánh cho khả năng

sáng tạo của bạn! Ngay bây giờ!

3 Sử dụng 20%

sáng tạo nhất của bạn

"Trên hết, hãy thành thật với bản thân

Nếu không thì bạn sẽ không thành thật với ai cả".

William Shakespeare, Hamlet

ãy thành thật với bản thân - nhưng bạn nên thành

H thật với "bản thân" nào?

Bản thân là người đã bỏ thời gian và đổ mồ hôi nước mắt

để không được gì cả ư? Bản thân là người luôn tuân theo

những khuôn mẫu hành vi tồi tệ ư? Bản thân là người luôn

theo sau đám đông, bỏ ra phần lớn hay toàn bộ thời gian để

thích nghi với ý hướng của người khác ư? Bản thân tự động

của chúng ta ư? Cái bản thân không thể đạt được gì hơn mức

bình thường? Cái bản thân không hề có chút gì cá nhân cả?

thân thật sự riêng biệt và hữu ích của chúng ta, bản thân duy

nhất của chúng ta, bản thân tích cực, giàu sáng tạo và tưởng

tượng phong phú của chúng ta, chiếm phần chưa đến 20% và

góp phần tạo nên hơn 80% hạnh phúc của chúng ta.

Trước tiên, chúng ta phải tìm kiếm bản thân này, để có thể

nhận thức được một số ít ỏi những phẩm chất quan trọng

sống còn bên trong mỗi người. Sau đó chúng ta phải nuôi

dưỡng và phát triển 20% này lên. Và chỉ có khi đó, chúng ta

mới có thể làm cho thế giới và chính mình giàu có hơn được.

20% đỉnh năng lực

Điều gì đã làm nên những nhà quản trị lớn hay các nhà

lãnh đạo vĩ đại? Các chuyên gia tâm lý gọi đó là những "đỉnh

cao năng lực", còn tôi gọi đó là "20% đỉnh năng lực". Một đỉnh

năng lực là một ưu điểm đặc trưng mạnh mẽ của mỗi người.

Vấn đề ở đây là phải huấn luyện và phát triển đỉnh năng lực

đó của bạn sao cho nó đạt đến mức tiêu chuẩn của Thế vận

hội Olympic.

Liệu các nhà tâm lý trong công ty bạn, những người có

quyền quyết định liệu bạn hay một ai khác trong danh sách

ứng viên ngắn ngủi sẽ giành được vị trí cao nhất, muốn tìm

kiếm những con người trung bình khá hay họ muốn những kẻ

lập dị? Đáng ngạc nhiên là họ lại thích loại người thứ hai hơn.

Các nhà tâm lý muốn có những tính cách bất thường, với một

vài điểm ưu việt tuyệt đối. Nếu bạn có được điều đó thì hẳn

họ sẽ không buồn quan tâm đến cả một danh sách dài những

việc mà bạn không làm tốt được.

Gurnek Bains, người đứng đầu YSC, một công ty hàng đầu

về tâm lý doanh nghiệp, giải thích: "Bất cứ một nhà lãnh đạo

quan trọng nào cũng không phải là một người khá đều. Họ là

những nhân vật rất đặc biệt, nếu không muốn nói là hơi lập

dị. Những viên giám đốc giỏi nhất có những đỉnh năng lực

xuất sắc và những điểm yếu cũng tồi tệ không kém".

Nhà tâm lý Michael Maccoby đồng ý với ý kiến trên. Ông lưu

ý về một số nhà lãnh đạo "siêu sao" ngày nay và sự không cân

xứng của họ: "Các nhà quản trị ngày nay - những siêu sao

như Bill Gates, Andy Grove, Steve Jobs, Jeff Bezos và Jack

Welch - thuê người đại diện, viết sách, chấp nhận những cuộc

phỏng vấn tự phát, và chủ động quảng cáo cho những triết lý

cá nhân của họ... [Họ] là những ví dụ gần gũi của loại cá tính

mà Sigmund Freud gọi là tính tự yêu mình".

Maccoby cho biết "những người tự yêu mình đầy năng lực"

như vậy có một tầm nhìn rộng lớn và lòng tự tin mãnh liệt, họ

có gần như mọi thứ ngoại trừ tinh thần đồng đội. Hầu hết họ

không được đánh giá cao về trí thông minh cảm xúc hay khả

năng lắng nghe người khác.

Khuyết điểm của họ được giải quyết bằng cách tìm những

người khác có khả năng trong những lĩnh vực đó. Không phải

tất cả những người 80/20 đều là "những kẻ ích kỷ tài giỏi",

nhưng nhiều siêu sao có thể trở thành siêu sao chính xác bởi

vì con người họ không cân bằng. Họ có 20% đỉnh năng lực đủ

mạnh để vượt qua tất cả, dù thật sự là những nhà lãnh đạo

thành công thuộc loại này luôn luôn có một nhóm người dọn

dẹp những thứ linh tinh xung quanh họ.

Gia công 80% của bạn

Một trong những khuynh hướng quan trọng gần đây trong

kinh doanh là gia công. Các công ty thực hiện gia công bằng

cách giao cho các công ty khác làm những việc mà họ không

muốn làm và/hoặc những việc đem lại lợi nhuận trên vốn

thấp. Trường hợp lý tưởng, các công ty cho gia công toàn bộ

"số nhiều vặt vãnh" 80% công việc và dồn hết sức vào "số ít

quan trọng" 20% điểm mạnh của họ.

Người ta cũng có thể làm tương tự như thế. Hãy tìm 20%

(hoặc ít hơn) những việc mà bạn đặc biệt giỏi, và nhờ người

khác làm những gì còn lại.

Ít nhất là trong một chừng mực nào đó, những người giàu

có và nổi tiếng luôn luôn làm như vậy. Bạn không bao giờ

nhìn thấy Madonna đứng xếp hàng mua đồ tại siêu thị hay ở

văn phòng thị thực. Những quan chức quan trọng có khuynh

hướng ít tốn thời gian kẹt xe hơn tất cả chúng ta. Các nhân

vật nổi tiếng sống thoải mái không hề gặp phải những chuyện

rác rưởi luôn khiến chúng ta càu nhàu (có thể tự họ cũng xả

rác đấy, nhưng đó là chuyện khác rồi).

Tất cả chúng ta đều có thể "xuất khẩu" phần lớn của chính

mình. Nếu bạn không giỏi một việc gì đó thì đừng làm. Hãy

tìm ai đó làm giúp bạn, hoặc hãy mặc kệ nó. Tại sao phải bỏ

công sức vất vả chỉ để đạt một kết quả tầm thường? Có những

cách tốt hơn để sử dụng thời gian, sức lực, và bản chất con

người của chính bạn.

Mỗi người có những 20% đỉnh năng lực khác nhau

Đây là một sự thật mà ai cũng biết nhưng ít ai chú ý. Trong

số hàng tỷ người trên thế giới, chỉ có những cặp song sinh

đồng nhất mới có cùng vật chất di truyền. Nhưng ngay cả

những cặp song sinh đồng nhất cũng có những kinh nghiệm

khác nhau, sự lĩnh hội khác nhau và tình cảm khác nhau.

Con người là sinh vật khác biệt và chuyên biệt nhất trong số

các giống loài trên thế giới. Cũng có những loài kiến và linh

dương rất "cá nhân", nhưng vấn đề cá tính đạt đến cực điểm

là ở loài người.

Nhưng hầu hết cuộc đời chúng ta lại phủ nhận cá tính của

mình và cố gắng giả vờ rằng mình cũng giống như mọi người

khác. Như thế có kỳ quặc không?

Những con người sáng tạo lại càng khác biệt hơn. Họ có cá

tính cao hơn. Chính xác hơn là: Họ sử dụng cá tính của mình

nhiều hơn. Họ nhận thức được nó. Họ dành nhiều không gian

cho nó. Họ trau dồi nó. Họ biết ở đâu nó có thể được sử dụng

hiệu quả nhất.

Những cá nhân sáng tạo ít chịu thích nghi. Họ ít chịu nhượng

bộ "thực tế", những thực tế được người khác ấn định vào thời

điểm đó.

George Bernard Shaw hiểu rõ điều đó: "Một người 'biết

chuyện' sẽ thích nghi bản thân với thế giới. Một người 'không

biết chuyện' luôn khăng khăng tìm cách làm cho thế giới phải

thích nghi với mình. Vì vậy, tất cả những tiến bộ đều phụ

thuộc vào những người không biết chuyện". Và định nghĩa

của "không biết chuyện" ở đây chính là "sáng tạo".

Nếu bạn muốn sáng tạo, trước tiên bạn phải tìm kiếm và

nuôi dưỡng 20% đỉnh năng lực của mình. Nếu bạn muốn tạo

nên một doanh nghiệp mới, đừng bắt đầu bằng cách suy nghĩ

về kinh doanh. Hãy bắt đầu bằng cách suy nghĩ về chính bản

thân mình.

Rachel: Điển hình của

một nhà quản lý 80/20

Rachel là một phụ nữ 50 tuổi. Mảnh mai và xinh đẹp, trông

bà trẻ hơn tuổi thật đến 10 tuổi. Bà đi xe đạp và nuôi vô số

mèo trong nhà. Bà bị say xe nếu xe chạy quá nhanh.

Trong 8 năm, bà là giám đốc điều hành của một công ty nổi

tiếng chuyên về quần áo nữ. Dưới sự quản lý của bà, doanh

số tăng gấp đôi và lợi nhuận tăng gấp 15 lần. Mức lợi nhuận

trên vốn của bà đến 50-60% và bà không hề xin thêm vốn;

toàn bộ số vốn mở rộng của bà đều được phát sinh nội bộ. Bà

đã đem đến cho công ty mẹ của mình vô số cổ tức.

Rachel tham gia công ty khi thương hiệu của họ gần như

đang ngắc ngoải. Bà đã nỗ lực hồi sinh và phát triển nó trở

lại. Bà đã khởi phát lại được hai thương hiệu từ con số không.

Trong một ngành kinh doanh công nghệ thấp như vậy,

những mối quan tâm của Rachel thực tế đến mức ngạc nhiên.

Không như các nhà cung cấp quần áo khác trong ngành, công

ty của bà đem gia công sản xuất tất cả mọi loại quần áo. Bà

nói: "Tại sao tôi lại phải tự mình sản xuất khi việc đó không

đem lại lợi nhuận bao nhiêu?". Sức cạnh tranh chính của bà

nằm ở khâu thiết kế và bán hàng, và cả hai khâu này đều

không cần nhiều vốn. Quần áo được đem bán lẻ thông qua

các cửa hàng. Rachel trả tiền thuê mặt bằng dựa trên lợi

nhuận thu được và không gian thuê chỗ, nhưng bà sử dụng

rất hiệu quả nguồn vốn đầu tư cho các cửa hàng này. Bà thuê

một giám đốc thiết kế cực giỏi, song hầu hết công việc thiết kế

cũng vẫn được gởi gia công.

Rachel thu hút tôi vì nhiều lý do và chúng ta sẽ theo gót bà

trong suốt Phần II này. Điều tôi muốn nói ở đây là: Bà đã bắt

đầu như thế nào?

"Tôi nghỉ học từ rất sớm", bà giải thích. "Tôi không giỏi

được môn nào trừ môn toán. Tôi nghĩ lúc đó tôi chán học. Tôi

không thấy những môn học đó có gì liên quan với những gì

mình muốn làm trong tương lai cả".

Bà kể tiếp, "Tôi rất thích quần áo. Tuy nhiên, tôi không đủ

tiền mua nhiều quần áo đẹp, vì vậy nên tôi quyết định sẽ bán

thay vì mua chúng. Công việc đầu tiên của tôi là bán hàng cho

một hệ thống cửa hàng lớn ở Miami. Tôi thích không khí làm

việc ở đó. Chúng tôi như một gia đình lớn. Việc kinh doanh

luôn luôn thay đổi và luôn có những điều mới mẻ. Tôi bắt đầu

hiểu thế nào là "đẹp". Phong cách và thị hiếu là những chất

lượng mà bạn có thể phát triển được.

"Trong quá trình học hỏi, tôi chuyển từ cửa hàng này sang

cửa hàng khác. Đầu tiên là mỹ phẩm và nước hoa. Sau đó là

nữ trang. Kế đến là quần áo thời trang, phần nhiều từ châu

Âu, chẳng hạn như Mary Quant. Cuối cùng tôi được chuyển

đến phòng Thiết kế. Những bộ quần áo xinh đẹp tuyệt vời

bằng những chất liệu vô cùng đặc biệt với mức giá "trên trời".

Bán hàng cho những phụ nữ giàu có thật sự rất thú vị!

"Tôi không định làm chuyện đó. Đó không phải là công việc

của tôi, nhưng một ngày nọ, tôi rảnh rỗi ngồi đếm số lợi

nhuận biên sai mà chúng tôi thu được. Tôi nhìn các đơn hàng

và nhận ra có một số mặt hàng mang đến lợi nhuận nhiều

hơn. Đó gần như là những mặt hàng đắt giá nhất.

"Theo bản năng tự nhiên, những người có nhiều tiền luôn

muốn có những gì tốt nhất và không quan tâm đến giá cả. Tôi

nhớ lúc đó tôi đã nghĩ: 'Thật thú vị. Đó là mặt hàng đắt tiền

nhất, đem đến lợi nhuận cao nhất, trong khi việc bán chúng

cũng dễ dàng, đôi khi còn dễ bán hơn cả những mặt hàng rẻ

tiền'. Vì vậy, nếu cửa hàng của chúng tôi muốn có lời nhiều

hơn, chúng tôi nên tập trung hơn vào những mặt hàng này.

Nhưng bạn biết đấy, thực tế là lợi nhuận biên sai trên các mặt

hàng này cũng cao nhất, vì vậy nên chúng tôi thắng cả hai

phía. Chúng tôi bán được nhiều hơn, đồng thời lợi nhuận trên

từng đồng vốn của chúng tôi cũng nhiều hơn. Đó là lúc tôi

quyết định rằng mình sẽ luôn luôn bỏ nhiều công sức nhất

cho những mặt hàng có lợi nhuận cao nhất.

"Tôi lưu ý thấy một điều khác nữa. Quãng thời gian tệ hại

nhất là khi chúng tôi phải treo bảng hạ giá. Và chúng tôi luôn

phải bán hạ giá nhiều hơn mong đợi. Ý tôi là số lượng quần

áo bán hạ giá nhiều hơn và mức giá hạ cũng nhiều hơn, để

có thể nhanh chóng thoát khỏi chúng. Chúng ta luôn luôn quá

lạc quan, hay ít nhất là các giám đốc của chúng ta. Đôi khi tôi

tự hỏi nếu thế thì làm sao chúng ta có thể kiểm tiền được.

"Và lúc đó tôi đã tự nhủ rằng nếu tôi là một giám đốc, tôi

sẽ bi quan hơn. Tôi sẽ hy vọng bán được ít hơn với đúng giá,

và nhiều hơn với những lần hạ giá lớn. Như thế tôi sẽ kiếm

được lợi nhuận nhiều hơn mong đợi chứ không phải ít hơn.

"Bạn có thể nói là tôi quá mơ mộng viển vông. Một cô gái

không có thư giới thiệu và không có tiền thì sẽ chẳng bao giờ

trở thành giám đốc được. Nhưng tôi biết mình có thể làm

được. Tôi biết nếu trở thành giám đốc thì mình sẽ là một nữ

giám đốc tuyệt vời. Đó không phải là ba hoa, tôi chẳng bao giờ

nói gì với ai cả, kể cả người bạn thân nhất của mình. Nhưng

tôi biết mình có thể làm được điều đó. Tôi biết mình có khiếu

lựa chọn quần áo, và tôi biết mình có thể làm những con tính

cộng tốt hơn bất cứ ai khác. Tôi biết đó chính là tôi. Và tôi biết

tôi sẽ là 'tôi' nhiều hơn nữa nếu tôi có thể làm một giám đốc

quản lý chứ không phải một cô nhân viên bán hàng.

"Và cuối cùng tôi đã quyết định. 'Này Rachel', tôi tự nhủ,

'mày sẽ trở thành giám đốc'. Tôi rất thích câu chuyện về Cô

bé Lọ lem: 'Mày sẽ đi đến vũ hội'. Và thế là tôi đi. Giai đoạn

khó khăn nhất với sự nghiệp hiện tại của tôi chính là lúc đó.

Trời ạ, tôi đang thách thức số phận hay sao?"

Những người sáng tạo không bị ruồng bỏ

Rachel kể với tôi: "Quả là hơi kỳ quặc, nhưng tôi thật sự

cảm thấy là chính mình hơn khi ở nơi làm việc. Thật sự, ở đó

tôi cảm thấy mình là chính mình còn hơn cả ở nhà. Tôi có thể

bộc lộ mình nhiều hơn. Công việc, con người, và tôi... Mọi thứ

hòa quyện với nhau. Bạn nói sáng tạo là một việc khó khăn

ư? Tôi không đồng ý. Khi ở nơi làm việc, tôi thấy sáng tạo là

điều dễ nhất trên thế giới này".

Để phát huy khả năng sáng tạo, bạn phải là chính mình.

Nếu bạn làm việc cho một công ty mà bạn không được là

chính mình, bạn cũng có thể sáng tạo nhưng hiệu suất công

việc sẽ chỉ là gượng gạo khi bạn không thoải mái. Bạn có thể

làm được nhiều, nhiều hơn thế ở một nơi nào khác.

Hãy tưởng tượng một nơi mà bạn có thể làm việc đạt năng

suất cao nhất. Và hãy tạo ra nó!

Câu chuyện của Bjorn-Ingvar

Một trong các bạn thân của tôi có một anh bạn người Thụy

Điển tên là Bjorn-Ingvar. Vào đầu những năm 1980, người

này vui vẻ làm một giáo sư trợ giảng môn tiếng Anh ở Đại học

Gôteborg. Anh cũng là một thành viên tận tụy của giáo đoàn

nhà thờ Lutheran gần nơi anh ở. Nhà thờ thường in sách kinh

thánh để kiếm thêm thu nhập nhưng chỉ có thể thu được rất

ít tiền từ dịch vụ này. Vì Bjorn-Ingvar là một giáo sư nên nhà

thờ nhờ anh trông coi dịch vụ này không công những khi rảnh

rỗi. Bjorn-Ingvar đồng ý và kết hợp luôn việc đó với công việc

ở trường đại học của mình.

Bjorn-Ingvar nhanh chóng nhận ra ngành in ấn phụ thuộc

chủ yếu vào một số đầu sách đặc biệt ăn khách. Nhưng cuốn

sách kinh của anh sẽ không bao giờ đáp ứng được yêu cầu

này. Vì vậy nên anh tìm kiếm một hoặc hai đầu sách mà anh

có thể chọn được, dù chúng luôn mang khuynh hướng tôn

giáo. Và hóa ra Bjorn-Ingvar rất có tài trong việc lựa chọn

những cuốn sách tiềm năng.

Không lâu sau đó, công việc xuất bản bé nhỏ của nhà thờ

đòi hỏi nhiều thời gian hơn. Vì đây là một công việc tốt và thú

vị nên Bjorn-Ingvar quyết định bỏ công việc giảng dạy và

chấp nhận một số thù lao bé nhỏ của nhà thờ để dành toàn

thời gian quản lý việc xuất bản.

Nhà xuất bản của anh nhanh chóng trở nên nổi tiếng ở các

cửa hàng bán sách: Sách của Bjorn-Ingvar luôn luôn bán rất

chạy. Được khai thông kênh phân phối, anh bắt đầu tìm kiếm

những đầu sách tiếng Anh thành công mà anh có thể bán

được. Một lần nữa, vì anh chọn sách rất cẩn thận nên việc

kinh doanh tiếp tục thăng hoa và đem lại lợi nhuận cao.

Vào đầu những năm 1990, khi bạn tôi gặp anh, Bjorn-

Ingvar đang bắt đầu mua lại các nhà xuất bản Thụy Điển

khác, nhưng anh luôn chọn các NXB chuyên ngành, ví dụ như

Nhà xuất bản tài liệu hướng dẫn máy tính. Nhà xuất bản của

anh hiện nay lớn hơn rất nhiều so với quy mô ban đầu ở nhà

thờ. Không có vốn, không có cấu trúc tập đoàn, và bắt đầu

không có một nhà quản lý nào cả, Bjorn-Ingvar đã tạo nên

một doanh nghiệp trị giá hàng chục triệu đôla.

Dù vậy, số tiền mà Bjorn-Ingvar nhận được hàng tháng vẫn

không nhiều hơn số thù lao ban đầu, sau khi điều chỉnh lạm

phát, số tiền mà anh đã chấp nhận 10 năm trước cho việc

quản lý in ấn một vài cuốn kinh thánh. Số tiền đó cũng tương

đương mức lương của các mục sư nhà thờ, vốn thấp hơn

nhiều so với mức lương trung bình ở Thụy Điển. "Tôi làm việc

vì nhà thờ", anh nói với bạn tôi. "Nếu tôi có tạo ra một doanh

nghiệp trị giá hàng triệu đôla, liệu nó có giá trị bằng công việc

của một mục sư chăm sóc linh hồn con người hay không?"

Ngày nay, công ty mà Bjorn-Ingvar đã lập nên - Libris Media

AB - là một nhà xuất bản Thụy Điển lớn được điều hành bởi

các nhà quản lý chuyên nghiệp với những mức lương cực cao.

Bjorn-Ingvar đã rời nơi đây vài năm trước để thành lập một

nhà xuất bản nhỏ khác, lần này là cho chính mình. Nhưng rõ

ràng anh làm việc không phải vì tiền. Anh nói với bạn tôi:

"Đơn giản là tôi thích xây dựng doanh nghiệp. Tôi thích nhà

xuất bản mới này cũng như nhà xuất bản cũ của nhà thờ vào

những ngày đầu tiên. Điều tôi thật sự yêu thích là được làm

những việc mình có thể làm tốt, đó là tìm kiếm những đầu

sách đạt chất lượng cao và được công chúng chú ý"

Câu chuyện của Olivo

Olivo Boscariol là một người Pháp sinh tại Ý. Anh sống ở

Paris và làm nghề phục chế ảnh. Khi cậu con trai đầu lòng ra

đời, vợ chồng anh cần một ngôi nhà lớn hơn nên họ quyết

định chuyển đến Provins, một thị trấn nhỏ cổ xưa. Dù họ rất

thích cuộc sống tại đây nhưng cũng có một điều bất tiện:

không ai có nhu cầu phục chế ảnh cả.

Olivo liền tìm một công việc khác và cuối cùng anh kiếm

được một chân gác đêm tại viện bảo tàng của địa phương.

Những đêm không ngủ tại đây, anh dần bị cuốn hút vào

những viên gạch lát sàn từ thời Trung cổ của viện bảo tàng.

Anh không biết gì về gốm sứ cả, nhưng sau ba lần tìm cách

xin phép chính quyền địa phương, cùng với sự hỗ trợ của

công ty Saint Gobain, một công ty kinh doanh đa hàng hóa,

anh đã lập nên một cơ sở sản xuất thủ công những viên gạch

lát sàn sao chép mẫu mã của những viên gạch thời Trung cổ.

Tuy nhiên, lệnh cho phép của chính quyền nói rõ rằng anh chỉ

được thuê các nhân công, cũng như anh, trên mức thấp nhất

của trợ cấp thất nghiệp.

Đó là năm 1992. Hiện nay, doanh nghiệp của Olivo đã xuất

khẩu gạch sang Mỹ và Anh, cũng như có những hợp đồng lớn

cho các tòa cao ốc ở khắp nơi trên nước Pháp.

Dù việc kinh doanh rất thành công và gặt hái được nhiều

lợi nhuận nhưng đó vẫn không phải là mối quan tâm chính

của Olivo. "Tôi yêu thích chính bản thân những viên gạch",

anh nói, "và tôi biết doanh nghiệp của tôi chỉ phản ánh những

việc mà tôi có thể làm tốt nhất. Điều tôi hài lòng nhất ngày

nay là tôi có thể giúp những người thất nghiệp và gia đình họ

kiếm được công ăn việc làm. Tôi tìm kiếm những người mà

mọi người khác cho là những kẻ thất nghiệp rỗi hơi, nhưng tôi

biết họ có thể trở nên thích thú với các viên gạch. Nếu họ thích

những viên gạch, tôi biết họ có thể làm tốt công việc".

Olivo rất nhiệt tình giúp đỡ những người thất nghiệp tuyệt

vọng. "Hơn 9 năm qua", ông bảo tôi, "doanh nghiệp của tôi đã

cứu được 50 người như thế". "Cứu" là một từ hơi nặng, nhưng

thật sự đúng như thế. Ông nói: "Thường thì họ làm việc với tôi

khoảng hai hay ba năm, học hỏi kinh nghiệm rồi ra đi. Nhiều

người trong số họ bắt đầu những doanh nghiệp nhỏ của riêng

mình. Tôi luôn cầu mong họ sẽ làm những việc mà tôi đang

làm, sử dụng những người đang "mất hết hy vọng" vào những

công việc mà họ ưa thích và sản phẩm của họ cũng đem đến

niềm vui cho nhiều người khác".

Có lẽ vì sự sắp xếp Trung cổ này, Olivo đã khiến tôi nhớ lại

những người sáng lập ra trật tự nhà nước cổ đại. Họ cũng tập

trung vào 20% đỉnh năng lực của mình, theo đuổi niềm đam

mê và cứu lấy những người khác. Ngày nay, chúng ta xếp họ

vào loại những doanh nhân phi lợi nhuận. Việc xếp loại như

thế nào không quan trọng. Điều quan trọng là những người

như Olivo, Benedict, Francis và Dominic đã tạo ra những cái

mới và giá trị, phản ánh tầm nhìn và bản chất cá nhân của

chính họ.

Câu chuyện của Jamie

Với một người trẻ tuổi và thiếu kinh nghiệm, bạn sẽ không

thể mong đợi anh ta có thể làm nên điều gì khác biệt về mặt

kinh tế tại một nơi như British Broadcasting Corporation (BBC).

Đài Phát thanh Anh quốc BBC này lúc đó là một bộ máy quan

liêu vẫn còn thu tiền bản quyền, do chính phủ quy định, với

những người xem truyền hình tại Anh. Nhưng sức mạnh của

những con người 80/20 thậm chí có thể tác động đến những

ngóc ngách sâu thẳm nhất của BBC.

Khi Jamie Reeve, 30 tuổi, một người bạn và cựu đồng sự

kinh doanh của tôi, tham gia BBC vào giữa những năm 1990,

tôi nghĩ anh ta điên rồi, sớm muộn gì anh ta cũng sẽ phát

chán và sẽ không làm nên trò trống gì cả. Nhưng tôi đã không

tính đến 20% đỉnh năng lực của anh. Jamie rất đam mê hai

lĩnh vực: truyền thông và Internet. Vào đầu những năm 1990,

anh bảo tôi rằng trong tương lai, Internet sẽ trở nên rất quan

trọng đối với kinh doanh (và lúc đó tôi đã không tin anh ta).

Khi anh tham gia BBC, mục tiêu của anh - vốn không liên

quan gì với công việc của anh tại đó - là đưa nội dung của

BBC lên mạng để mọi người có thể xem trực tuyến.

"Có lẽ tôi vào khoảng thứ 105 trong hệ thống cấp bậc quản

lý của BBC", anh bảo tôi, "nhưng tôi biết John Birt, Tổng Giám

đốc, cũng là một con người sáng tạo, còn tôi thì có ý tưởng.

Chuyện gì xảy ra nếu tôi có thể tổ chức một chuyến đi cho ông

ta đến Thung lũng Silicon và Seattle, gặp gỡ những con người

luôn luôn chuyển động tại đó, và khiến ông ta cảm thấy thú

vị với những viễn cảnh mới?". Và Jamie không chỉ thành công

trong việc thuyết phục vị Tổng Giám đốc của anh về chuyến

đi mà trước sự ngạc nhiên của anh, John Birt còn khăng khăng

mời anh cùng đi với mình.

"Tôi sẽ không bao giờ quên được chuyến đi đó vào tháng 7-

1997", Jamie tiếp tục. "Tưởng tượng xem, ba người, John Birt,

Bill Gates và tôi, cùng nhau ngồi nói chuyện hơn hai giờ về

những gì Internet đang làm và nội dung của BBC giá trị đến

thế nào. Khi chúng tôi quay trở về, John đã hoàn toàn bị

thuyết phục".

Vào tháng 11-1997, BBC Online ra đời. Và hiện nay đó là

website thành công nhất bên ngoài nước Mỹ, với khoảng 10

triệu người sử dụng trên toàn thế giới và khoảng 300 triệu

trang in mỗi tháng. Các nhà quan sát trong ngành ước đoán

nếu BBC Online được đem rao bán, giá trị của nó sẽ khoảng

xấp xỉ 1 đến 2 tỷ đôla.

Cả Jamie lẫn John Birt đều đã rời BBC. John Birt nay là chủ

tịch quỹ vốn dự án chuyên ngành truyền thông Lynx, được

Virgin và Bear Stearns hỗ trợ, còn Jamie là một đồng sự của

ông.

Làm thế nào để sử dụng 20%

sáng tạo nhất của bạn?

1. Xác định 20% đỉnh năng lực của mình

Các nhà tâm lý nhấn mạnh rằng tự nhận thức là một việc

rất khó khăn, và có rất nhiều kỹ thuật để nâng cao khả năng

tự nhận thức. Song việc xác định 20% đỉnh năng lực của bạn

thì dễ dàng hơn nhiều so với nhận định toàn bộ 100% con

người mình. Có thể bạn không rõ lắm về những điểm yếu của

mình, nhưng bạn hoàn toàn có thể biết được những gì khiến

bạn phấn khích nhất!

Bằng mọi giá, hãy nhờ một công ty hướng nghiệp hay một

nhà tâm lý doanh nghiệp giúp đỡ bạn, nhưng dưới đây là một

số gợi ý và phản hồi từ các hiệp hội có thể đem đến cho bạn

ít nhất 80% câu trả lời.

Hãy tự hỏi mình những câu hỏi dưới đây và ghi lại câu trả

lời của bạn. Sau đó hãy lặp lại những câu hỏi này với khoảng

mười người hiểu rõ về bạn mà bạn tin là họ sẽ cho bạn câu

trả lời chính xác chẳng hạn như vợ/chồng/người yêu, bạn

thân, đồng nghiệp, ông chủ của bạn...

Bảng câu hỏi về 20% đỉnh năng lực

Câu hỏi Câu trả lời

Điều gì thật sự thú vị đối với bạn?

Bạn thật sự cảm thấy đam mê nhất với điều gì?

Hãy tưởng tượng bạn trở thànhmột người nổi tiếng. Bạn có thể

nổi tiếng trong lĩnh vực nào?

Bạn có điều gì đặc biệt nhất?

Bạn có cá tính nào đáng chú ý nhất?

Bạn có điều gì khác biệt nhất so với mọi người khác?

Bạn nghĩ bạn sẽ vui vẻ nhất và làm tốt nhất công việc gì?

Bạn giỏi nhất và giỏi hơn những người khác trong việc gì?

Bạn nghĩ mình thích hợp nhất với công việc gì?

Hãy nghĩ về một lĩnh vực đặc biệt nào đó mà bạn có thể

thành công xuất sắc, có thể không liên quan gì đến công

việc hiện nay của bạn. Hãy suy nghĩ sáng tạo, thậm chí không

cần phải hoàn toàn nghiêm túc.Nếu bạn bắt đầu một cuộc

phiêu lưu mới có khả năng thành công tột bực, đó sẽ là

gì?

Hãy sử dụng trí tưởng tượng của bạn.

2. Nuôi dưỡng 20% đỉnh năng lực của mình

Một khi bạn đã xác định được 20% đỉnh năng lực của bạn

là gì, bạn cần phải rèn luyện, phát triển và nuôi dưỡng nó cho

đến khi nó đạt đến mức tiêu chuẩn của Olympic. Với bất cứ

kỹ năng nào, việc rèn luyện hàng ngày vô cùng quan trọng.

Hãy làm nhiều hơn những gì bạn có thể làm tốt nhất. Hãy làm

nó mỗi ngày, bằng mọi cách. Hãy nghiên cứu, tìm tòi, thảo

luận, thí nghiệm - tất cả xoay quanh 20% đỉnh năng lực của

bạn. Hãy gặp gỡ những người có tài năng xuất sắc trong

những lĩnh vực tương tự. Hãy so sánh các ghi chú. Hãy thỏa

mãn lòng đam mê của mình. Hãy nhấn mạnh cách tiếp cận

đặc biệt của bạn để có thể tạo nên một phong cách độc nhất

vô nhị không thể bắt chước được.

20% đỉnh năng lực của bạn

và những cuộc phiêu lưu mới

Trong những chương tới, chúng ta sẽ thấy rằng bản chất

của "cơ hội kinh doanh" thường bị mọi người hiểu lầm nghiêm

trọng. Những vật liệu thô của thành công kinh doanh - ý

tưởng và con người - có thể tìm thấy khắp nơi. Nhưng luận

thuyết về 20% đỉnh năng lực cho rằng bạn không nên tìm

kiếm bất kỳ một cơ hội cũ kỹ nào, dù nó có tuyệt vời đến đâu

đi nữa.

Vấn đề là bạn phải tìm kiếm những lối mở đặc biệt mà bạn

có thể khai phá tốt hơn và sáng tạo hơn những người khác.

Nếu chỉ tìm kiếm những nỗ lực đem lại lợi nhuận cao thì vẫn

không đủ. Nếu chỉ tìm kiếm một cái gì đó mà bạn có thể làm

tốt nhất thì vẫn không đủ. Bạn phải tìm kiếm một cái gì đó

thích hợp với bạn hơn với bất cứ ai khác, một cái gì đó không

ai có thể làm tốt bằng bạn. Nếu không, ý tưởng mới lạ của bạn

sẽ dễ dàng bị đánh cắp, và tất cả mọi công sức bạn đã bỏ ra

đều sẽ trở thành "đổ sông đổ biển".

Thế còn 80-99% mà bạn

không giỏi thì sao?

Bạn cần những người khác: có thể là đồng sự, nhưng chắc

chắn phải là người hỗ trợ bạn. Sức mạnh Olympic của bạn -

con số 20%, hay thường gặp hơn là chỉ có 1% - đòi hỏi 80-99%

còn lại của bạn phải được người khác hỗ trợ. Để đạt hiệu quả

cao nhất, bạn cần có một nhóm nhỏ.

Tôi phải mất một thời gian mới nhận ra được điều này. Tôi

từng nghĩ rằng 20% là tất cả những gì mà chúng ta cần quan

tâm, nhưng giờ thì tôi biết rằng người ta không chỉ sống chỉ

với 20%. Như một nhà bình luận đã phát biểu về cuốn Nguyên

lý 80/20, lát thịt trong cái hamburger (20%) cần có miếng

bánh mì (80%), nếu không thì nó sẽ không còn là cái hamburger

nữa. Ngay cả cái hamburger cũng không vi phạm nguyên lý

80/20. Chúng ta tập trung nhiều vào 20% quan trọng, nhưng

chúng ta cần bảo đảm 80% còn lại cũng phải được chăm sóc,

bởi những người khác trong cùng một đội. 80% của tôi có thể

là 20% của bạn.

Trong trường hợp nào cũng vậy, thường rất khó nói chính

xác 20% của một người là gì, và cả 20% lẫn 80% đều thay đổi

theo thời gian khi chúng ta phát triển dần lên và khi môi

trường thay đổi. Điểm cốt yếu là phải nhận thức được 20% mới

đang dần xuất hiện bên trong chúng ta, và đặt ưu tiên cung

cấp sự hỗ trợ cho nó - từ bản thân lẫn từ đội nhóm của bạn.

Ở đây cũng có một khía cạnh tình cảm quan trọng. Con người

cần sự ủng hộ của xã hội. Cũng như các gen di truyền, 20%

của chúng ta cũng cần được bảo vệ, tạo hình và khuyến khích

phát triển trong những hoàn cảnh xã hội ổn định và thân

thiện.

Hãy chăm sóc đội nhóm của bạn: Nếu không phải là những

người đồng sự vô tư thì họ cũng được xem như những người

hỗ trợ chứ không phải những nhân viên dưới quyền. Thành

công của bạn cũng phải là thành công của họ - họ phải được

hưởng lợi khi trở thành một phần trong thế giới của bạn, cũng

như bạn được hưởng lợi vì họ là một phần của bạn.

Bạn có cần những người đồng sự không?

Bạn sẽ phải quyết định xem liệu thế mạnh của bạn có đủ

rộng để duy trì thành công trong lĩnh vực mà bạn lựa chọn

hay không.

Có một thử nghiệm nhỏ như sau: Nếu 20% đỉnh năng lực

của bạn là một nền tảng đủ mạnh cho một công cuộc kinh

doanh mới thành công thì bạn sẽ không cần những người

đồng sự. Còn nếu không thì bạn sẽ cần.

Ví dụ, cuộc phiêu lưu đầu tiên của tôi là mở một văn phòng

tư vấn quản lý chuyên về chiến lược kinh doanh. Tôi tin rằng

20% đỉnh năng lực của tôi nằm ở tầm nhìn chiến lược. Tôi có

thể trả lời những câu hỏi như: "Công ty này thật sự nên làm

gì?". Nhưng tôi không nghĩ đó là một nền tảng vững chắc cho

một công ty thành công có khả năng cạnh tranh với các công

ty nổi tiếng như McKinsey, Bain hay Boston Consulting. Cụ

thể hơn, có hai điều thiết yếu mà tôi không có: một là khả

năng thực hiện những công việc phân tích định lượng "điên

đầu" và huấn luyện các nhà tư vấn khác làm điều đó; và hai

là khả năng lãnh đạo, quản lý một công ty chuyên môn nghiêm

túc. Không có những thành phần này, tôi chỉ có thể thành

công với một văn phòng nhỏ cùng vài nhân viên bận rộn,

nhưng không thể xây dựng được một công ty lớn bền vững.

May mắn thay, tôi tìm được hai người đồng sự làm được những

việc mà tôi không thể làm: Iain Evans, một nhà phân tích tầm

cỡ thế giới, và Jim Lawrence, một nhà lãnh đạo với tài năng

theo tiêu chuẩn Olympic.

Nếu bạn cần những người đồng sự, 20% đỉnh năng lực của

họ sẽ là gì? Đặt ra câu hỏi này nghĩa là bạn đã có câu trả lời

rồi. 20% đỉnh năng lực của họ phải bao gồm những gì cần

thiết cho một thành công vô song của cuộc phiêu lưu mới mà

một mình bạn không thể chu toàn được.

Quyết định những gì cần tạo ra

Khi bạn đã xác định được sức mạnh của mình và của những

người đồng sự là gì, bạn đã sẵn sàng để tiếp tục và quyết định

xem mình sẽ tạo ra những gì. Chương 4 đến Chương 6 sẽ cho

thấy làm thế nào nguyên lý 80/20 có thể hướng dẫn bạn

trong lĩnh vực kinh doanh mà bạn lựa chọn.

4 Sinh sôi và biến đổi

những ý tưởng lớn

"Không một sức mạnh nào trên trái đất này

mạnh mẽ bằng một ý tưởng vào đúng thời điểm".

Victor Hugo

ọi doanh nghiệp đều có thể được mô tả bằng từ

M ngữ. Hay nói cách khác, ý tưởng đằng sau doanh

nghiệp đó chính là định nghĩa cơ bản nhất của nó. James

Champy đã diễn đạt quan điểm này khá sắc nét:

"Người ta thích nghĩ rằng các doanh nghiệp được

xây dựng trên những con số (như trong các đồ thị

phát triển), hay những sức mạnh (như trong sức

mạnh thị trường), hay các vật thể (sản phẩm), hoặc

thậm chí là cả xương thịt (con người). Nhưng đó là

một quan niệm sai lầm. Doanh nghiệp được tạo thành

từ ý tưởng - ý tưởng được thể hiện qua từ ngữ".

Champy hơi quá lời đấy. Các doanh nghiệp có tất cả những

thuộc tính đó cùng một lúc: Chúng là những con số, những

sức mạnh, những vật thể, con người, và ý tưởng. Doanh nghiệp

là những thực thể sống và không ngừng chuyển động mà

chúng ta có thể tạo ra và nắm bắt bằng tất cả những yếu tố

trên.

Tuy nhiên, nếu nhìn từ khía cạnh ý tưởng, bạn sẽ thấy

nhiều điều thú vị. Một ý tưởng có thể được diễn đạt bằng số

liệu, bằng công thức toán, bằng đồ thị, bằng tranh vẽ, hay

uyển chuyển nhất là bằng từ ngữ. Nếu số liệu là giai điệu thì

từ ngữ chính là ca từ của một doanh nghiệp.

Với những người ưa thích các biểu thức toán học, chúng ta

có thể viết là:

Doanh nghiệp = Ý tưởng + Số liệu

Doanh nghiệp = Ca từ + Giai điệu

Chương này sẽ tập trung vào ý tưởng đứng sau doanh

nghiệp: từ ngữ. (Chúng ta sẽ gặp lại các con số trong Chương

5). Khi áp dụng nguyên lý 80/20, chúng ta sẽ tìm kiếm trong

chương này một ý tưởng mới duy nhất cho cuộc phiêu lưu của

bạn. Điều này không khó như bạn nghĩ. Sự thật là trong bất

kỳ lĩnh vực kinh doanh nào cũng chỉ có một vài ý tưởng đặc

biệt mạnh mẽ mà thôi. Hãy bám vào một, hai hoặc ba ý tưởng

đó, tạo nên một biến thể thích ứng độc nhất với thị trường và

những khả năng của bạn, và thế là bạn có được phôi thai của

một doanh nghiệp mới thành công.

Chúng ta sẽ sử dụng logic suy diễn: Chúng ta bắt đầu bằng

một định luật thành công tổng quát, dựa trên các ý tưởng và

nguyên lý 80/20, và suy ra những biến thể của nó. Mục đích

tìm kiếm của chúng ta là một số ý tưởng đủ quyền năng để

đưa bạn đến thành công.

Kinh doanh dưới khía cạnh ý tưởng

Mọi doanh nghiệp đều phải bắt đầu bằng một ý tưởng. Ý

tưởng kinh doanh mới của bạn là gì? Và làm thế nào nguyên

lý 80/20 có thể giúp bạn đạt được điều đó?

Một phần năng động, hữu ích, tiến bộ của cuộc sống bao

gồm một thiểu số những lực lượng nhỏ nhưng lại có năng suất

cao đến mức ngạc nhiên và tạo ra gần như tất cả mọi thành

quả. Nhưng bản thân nguyên lý 80/20 cũng rất năng động,

nó luôn tạo ra những thành quả mới từ những thiểu số lực

lượng mới. Bên trong 20% hiệu quả đó cũng có 20% khác, và

bên trong 20% đó cũng có 20% khác nữa. Cùng với thời gian,

điều này càng trở nên hiển nhiên hơn. Sự cải thiện kỳ thú thật

sự diễn ra trên một chuỗi thời gian, khi quá trình đó không

ngừng lặp lại. Chất bán dẫn và microchip là những ví dụ rõ

nét: Những thành tựu không ngờ xuất phát từ một quá trình

thành công, chẳng hạn như quá trình thu nhỏ, được lặp đi lặp

lại không ngừng.

80% vụn vặt có vẻ như bỏ đi, nhưng nếu chúng ta xem đó

là một quá trình "động" chứ không "tĩnh", thì mỗi 80% đều

cần thiết. Nếu không có số nhiều vụn vặt này thì số ít quan

trọng không thể nổi bật lên được.

Cuộc sống là một cuộc thí nghiệm. Trừ phi đi hết mọi con

hẻm cụt, nếu không thì chúng ta sẽ không bao giờ biết được

rằng có những con hẻm không hề cụt chút nào. Chúng ta bị

kẹt trong một mê cung - nguyên lý 80/20 chính là tấm bảng

chỉ đường hướng dẫn lối ra cho chúng ta.

Sự lựa chọn của tự nhiên và "gen kinh doanh"

Bản chất của tự nhiên là thiếu hiệu quả, nhưng điều đó

không thành vấn đề. Hệ sinh thái phức tạp với vô số sinh vật

khác nhau đã phát triển như thế nào? Chúng đã trải qua hàng

tỷ tỷ mê cung và hẻm cụt, không kể xiết bao nhiêu sinh vật

đã sống và chết đi lãng phí, nhưng qua đó, từ từ, chầm chậm,

"số ít quan trọng" dần dần xuất hiện giữa "số nhiền vụn vặt".

Nhà sinh vật học Richard Dawkins ước tính lịch sử đã chứng

kiến "khoảng ba tỷ nhánh của dòng sông DNA", ba tỷ loài vật

khác nhau. Cứ mỗi 100 loài vật, 99 loài đã sống và đã tuyệt

chủng, chỉ còn lại một loài tồn tại cho đến ngày nay. Đây là

một mối quan hệ 99/1 - mỗi câu chuyện thành công tốn đến

99 bản nháp.

Lý thuyết kỳ diệu của Charles Darwin về sự lựa chọn của tự

nhiên vào năm 1859 chính là một điển hình cho thấy nguyên

lý 80/20 đã hoạt động như thế nào trong suốt mọi thời đại.

Số nhiều vụn vặt - những mẩu vật không thành công - đã

chết đi dọn đường cho một số ít quan trọng những mẩu thử

thành công. Những mẩu thử này sản sinh ra nhiều biến thể

khác, và môi trường lựa chọn một số ít trong chúng để tồn tại

rồi sản sinh nhiều biến thể khác nữa. Và cứ như thế, dây

chuyền này không bao giờ kết thúc.

Quá trình động 80/20 của sự lựa chọn tự nhiên là một biện

pháp khả thi bất ngờ để xem xét các ý tưởng. Gen di truyền

chính là động cơ thúc đẩy quá trình tái sinh của sự lựa chọn

tự nhiên. Thật sự gen thuần túy là các thông tin - chúng là

những ý tưởng - và các ý tưởng làm việc như các gen. Cũng

như cây cỏ và động vật, con người sẽ là những bộ máy vô

dụng nếu không có các gen thúc đẩy chúng ta. Tương tự, ý

tưởng - hay tôi có thể gọi là "gen kinh doanh" - chính là yếu

tố thúc đẩy sự thành công trong kinh doanh.

Gen kinh doanh là những gói thông tin kinh tế hữu ích,

những ý tưởng hữu ích cho việc kinh doanh. Bạn sẽ dễ dàng

thành công hơn trong cuộc sống nếu bạn có những gen tốt.

Những sinh vật riêng rẽ có được những gen tốt nếu chúng là

những phương tiện tốt nhất có thể để chứa các gen đó. Tương

tự, thành công trong kinh doanh xuất phát từ những ý tưởng

kinh doanh vĩ đại và từ những phương tiện tốt nhất có thể để

đưa những ý tưởng đó vào một thị trường chuyên môn.

Gen kinh doanh là những ý tưởng hữu ích về việc cung cấp

sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng như thế nào, nên sử

dụng nhà cung cấp nào, làm thế nào để tạo ra những thứ

chào bán cho khách hàng, ý tưởng về việc phân phối sản

phẩm và các thứ đi kèm như thế nào, làm thế nào để tìm được

những người đồng sự và những nhân viên thích hợp rồi kết

hợp họ lại; làm thế nào để đạt được thặng dư kinh tế và mức

lãi trên vốn cao hơn mức có thể trước đây, và về bất cứ điều

gì khác định nghĩa một doanh nghiệp và đem đến cho nó tiềm

năng tạo ra tài sản.

Ý tưởng kinh doanh nào

là "số ít quan trọng"?

Điểm cốt yếu là phải xác định được những ý tưởng "số ít

quan trọng" có thể đem đến thành công cho bạn. Hai mặt của

một vấn đề: Một, bạn cần những ý tưởng lớn có thể tự chứng

minh chính mình. Hai, bạn cần những ý tưởng phù hợp với

20% đỉnh năng lực của bạn.

Những ý tưởng lớn luôn luôn tồn tại trong một dây chuyền

những ý tưởng thành công. Những ý tưởng thành công có rất

nhiều "cha mẹ" và "con cháu". Nơi tốt nhất để tìm kiếm ý

tưởng kinh doanh mới của bạn chính là thiểu số những ý

tưởng đã tự chứng minh sự thành công tột đỉnh của chúng -

giữa 20% hoặc ít hơn, trong "số ít quan trọng" các gen kinh

doanh. Sau đó, hãy làm thí nghiệm. Hãy ngắt ý tưởng đó

thành thật nhiều cách thực hiện khác nhau cho đến khi bạn

tìm thấy một số ít quan trọng những biến thể mà bạn cảm

thấy có khả năng thành công nhất.

Song những ý tưởng quan trọng sẽ chỉ ở lại với bạn nếu bạn

là phương tiện tốt nhất cho chúng. Nếu bạn không thể nắm

bắt và sử dụng chúng tốt hơn những người khác thì may mắn

sẽ rời bỏ bạn. Hãy lựa chọn những ý tưởng phù hợp nhất với

20% sáng tạo nhất của bạn, những ý tưởng có thể tìm thấy

định mệnh của chúng ở nơi bạn.

Cạnh tranh ở cấp độ ý tưởng

Sự cạnh tranh quan trọng nhất trong kinh doanh - sự sàng

lọc số nhiều vụn vặt và sự thắng lợi của số ít quan trọng -

diễn ra ngay ở cấp độ ý tưởng kinh doanh. Đây là một sự thật

với các sản phẩm, công nghệ, kỹ thuật quản lý, và mọi dạng

cạnh tranh nghiêm túc khác, những nơi có rất ít người chiến

thắng và rất nhiều kẻ thất bại, và những nơi mà những người

chiến thắng được thay thế bởi những phiên bản thậm chí còn

tốt hơn của chính họ.

Sự cạnh tranh thật sự trong bất cứ sản phẩm nào cũng

không phải là sự cạnh tranh giữa công ty này với công ty khác

hay sản phẩm này với sản phẩm khác mà chính là sự cạnh

tranh giữa các ý tưởng về sản phẩm. Để một sản phẩm ra đời

ngoài thị trường và có khả năng tồn tại, nhiều sản phẩm khác

đã bị loại bỏ trước khi lên đến bàn thiết kế, nhiều sản phẩm

đã chết trên bàn thiết kế, nhiều sản phẩm bị phá bỏ trong giai

đoạn phát triển, nhiều sản phẩm không vượt qua được thị

trường thử nghiệm, và nhiều sản phẩm không đạt mức đánh

giá khả năng khách hàng sẽ mua lại chúng.

Những sản phẩm thành công kết thúc tại bảo tàng

Những ý tưởng tốt đặc biệt dễ bị tổn thương trước hoạt

động của nguyên lý 80/20. Với mỗi ý tưởng tốt lại có những

phiên bản tốt hơn của chính nó, hay những biến thể khác

nhau phục vụ cùng một mục đích tương tự, chúng xuất hiện

và giết chết nguyên bản. Có lẽ một ý tưởng hữu ích nhất vào

đầu thế kỷ XX là chiếc xe Ford Model T: Bằng cách đem đến

sự tự do di chuyển cho tầng lớp trung lưu và những người lao

động bình thường, nó đã thay đổi xã hội. Điểm cốt yếu về

Model T, như David Hounshell, nhà sử học về sản xuất hàng

loạt, đã nhấn mạnh, nó "là một ý tưởng tốt cũng như một

chiếc xe tốt... một chiếc xe không đổi dành cho đám đông".

Ngày nay chúng ta có thể tìm thấy Model T ở đâu? Không

phải trên đường, mà là ở trong bảo tàng xe hơi. Vì sao vậy?

Không phải vì Model T thất bại - nó chết vì nó đã thành công.

Ý tưởng tuyệt vời này đã bị giết chết bởi hàng ngàn ý tưởng

khác mới hơn và tốt hơn, tất cả đều gần như xuất phát từ ý

tưởng đầu tiên, và tất cả đều nhắm đến giết chết ý tưởng cha

và các anh em của chúng. Vấn đề không phải là bản thân sản

phẩm hay công ty sản xuất nó mà chính là ý tưởng đằng sau

nó. Ý tưởng về sự chuyên chở bằng xe hơi thị trường hàng loạt

đã tìm được rất nhiều phương tiện khác đưa nó tiến lên.

Kết hợp và chia nhỏ

những ý tưởng trước

Mọi cách tân kinh doanh vĩ đại đều được xây dựng dựa trên

những ý tưởng vĩ đại trước đó, và được bổ sung thêm một

khúc ngoặc mới. Với chiếc xe Model T, nó bắt đầu bằng một

khái niệm thị trường: "Một chiếc xe không đổi dành cho đám

đông" được bán với giá rẻ. Henry Ford đã làm thế nào để tạo

nên một cái giá rẻ? Ông góp nhặt những ý tưởng đã thành

công ở các sản phẩm khác cho những người khác. Ông lấy ý

tưởng về quy mô sản xuất từ Andrew Carnegie, người đã chứng

minh được từ 30 năm trước đó rằng nếu bạn xây dựng những

nhà máy cán thép với quy mô lớn gấp nhiều lần những nhà

máy trước đó thì bạn có thể hạ bớt giá thành xuống chỉ còn

một phần nhỏ mức giá cũ. Khi xây dựng nhà máy xe hơi

khổng lồ của mình, khai trương vào ngày đầu năm mới của

năm 1910 tại Highland Park, Detroit, Ford đã kết hợp ba ý

tưởng từng được chứng minh thành công ở những lĩnh vực

khác: các băng chuyền những chi tiết phụ tùng, những máy

móc chuyên dụng cho từng đơn vị, và một kế hoạch chặt chẽ

để dây chuyền sản xuất được thực hiện trôi chảy. Không có

gì Henry Ford đã làm mà chưa từng đạt được những hiệu quả

lớn trước đó, trong những lĩnh vực khác. Nhưng việc áp dụng

lại ý tưởng của người khác không khiến ông bị thiệt thòi gì cả

trong thành công của mình. Tuy nhiên, như thế không có

nghĩa là nhiệm vụ của bạn sẽ nhẹ nhàng hơn bạn nghĩ.

Nếu bạn có một ý tưởng lớn và một mục tiêu xác định, bạn

có thể thừa hưởng những gen kinh doanh thành công ở những

nơi khác để áp dụng cho công cuộc của mình. Một phát biểu

của Charles Sorensen, đồng sự của Ford trong suốt 40 năm,

có thể đem đến hy vọng cho chúng ta:

"Henry Ford không có ý tưởng gì về sản xuất hàng

loạt cả. Ông muốn sản xuất thật nhiều xe hơi. Ông ấy

rất quyết tâm, nhưng cũng như nhiều người khác vào

thời điểm đó, ông ấy không biết phải làm thế nào...

Những công cụ cần thiết và dây chuyền lắp ráp cuối

cùng với những đầu vào tích hợp được thừa hưởng từ

một tổ chức đang tiếp tục thí nghiệm ngẫu hứng để

làm cho việc sản xuất đạt thành công cao hơn".

Việc chia nhỏ và thích ứng những ý tưởng thành công được

thực hiện bằng nhiều cách khác nhau. Nó bắt đầu từ trong

đầu bạn. Đâu là những biến thể có thể của một ý tưởng thăng

hoa mà chúng ta có thể mơ tới? Hầu hết những ý tưởng này

lúc đầu bị phản đối ngay lập tức vì chúng không khả thi,

không hấp dẫn, hoặc cả hai. Trong số những ý tưởng khả thi

và hấp dẫn, bạn sẽ muốn đem chúng đi hỏi ý kiến nhữn

người mà bạn tin cậy. Trong số những ý tưởng vượt qua được

quá trình này, có thể bạn sẽ phải làm một mẩu thử, bằng mô

tả hay mô hình, và thử nghiệm chúng trước những

khách hàng tiềm năng. Với những sản phẩm mới, bạn có thể

thực hiện những cuộc nghiên cứu thị trường, tập trung và

các nhóm khách hàng hoặc một thị trường thử nghiệm. Một

tưởng kinh doanh mới có thể được kiểm định bằng cách đưa

ra trước các nhà đầu tư hay những nhà tài trợ vốn khác.

Cơ hội thành công của bạn với doanh nghiệp mới sẽ đặc

biệt cao nếu bạn trả lời "đúng" với những điều sau:

Ý tưởng là biến thể của một ý tưởng đã từng chứng minh nó thành công.

Biến thể mà bạn quyết định theo đuổi là một trong một số rất lớn những biến thể tiềm năng khác. Nó đã tồn tại quamột quá trình lựa chọn kinh doanh nghiêm túc và đã chứngminh sự ưu việt của mình so với tất cả những biến thể khác.

Ý tưởng đó, dù là biến thể của một thành công, nhưng vẫn là độc nhất vô nhị - không ai khác đang theo đuổi nó.

Ý tưởng đó mang tính kinh tế cao hơn ý tưởng ban đầu

Tính kinh tế cao hơn có nghĩa là một sản phẩm hay dịch vụ

tốt hơn với cùng chi phí, hoặc một sản phẩm hay dịch vụ

tương tự với chi phí thấp hơn. Tính kinh tế cao hơn luôn

luôn đồng nghĩa với mức lợi nhuận trên vốn cao hơn.

Ý tưởng đó phù hợp với 20% đỉnh năng lực của bạn và cả đồng sự - nó phản ánh,

và có thể được củng cố, bởi những nét đặc trưng riêng của bạn.

Những đột biến trong ngành tư vấn

và gen kinh doanh đầu tiên:

"tư vấn quản lý"

Với bất cứ ai có hiểu biết về lĩnh vực tư vấn quản lý, cái tên

McKinsey là một phép thuật. McKinsey là công ty tư vấn trọng

vọng nhất và có lẽ là công ty có uy tín và thành công nhất thế

giới. Người của McKinsey luôn luôn viết chữ "Công ty" với chữ

"C" viết hoa khi nói về công ty của mình.

Có một người nổi tiếng tên là James O. McKinsey, song người

đã đưa McKinsey lên bản đồ chính là Marvin Bower (sinh năm

1903) vào những năm 1940. Ý tưởng của ông là ngành tư vấn

quản lý có thể là một ngành chuyên môn, cũng như luật pháp

và luật sư, và McKinsey có thể hiện thân cho những tiêu chuẩn

chuyên nghiệp cao nhất khi phục vụ khách hàng.

Ngày nay, điều đó có vẻ như một khát vọng kỳ quặc: ngành

tư vấn quản lý đã và đang phát triển rất tốt, còn các luật sư

thì đang bị dò xét về mặt đạo đức. Tuy nhiên, vào những năm

1930 và 1940, một chuyên gia tư vấn quản lý là một anh

chàng lạ hoắc và không đáng tin cậy. Trái lại, Bower khẳng

định rằng McKinsey phải biết đặt lợi ích của khách hàng lên

trên hết, trên cả lợi ích của Công ty hoặc của bản thân nhà tư

vấn. Dịch vụ khách hàng, chế độ bảo mật, tính chính trực và

khả năng phản ứng nhanh khi phục vụ khách hàng: Những

giá trị này được nhóm nòng cốt của McKinsey thuộc nằm lòng.

Nhưng Bower lấy những ý tưởng này từ đâu? "Tất cả" những

gì ông đã làm đều được "chiếm đoạt" từ một mô hình thành

công trong một lĩnh vực khác. Mọi khái niệm mà ông có, mọi

sự đổi mới về ngôn ngữ và hành vi, đều xuất phát từ ngành

luật. Trước Bower, các nhà tư vấn quản lý "làm công" cho

khách hàng. Ngược lại, các luật sư thì có "cam kết khách

hàng". Sau Bower, McKinsey cũng có được điều đó.

Thế là đủ. McKinsey trở nên đồng nghĩa với khái niệm tư

vấn quản lý chất lượng cao. Công ty này định nghĩa các thị

trường của họ là "phòng giám đốc", và trong những năm

1950 đến 1960, họ có "cam kết khách hàng" với hầu hết các

tập đoàn đa quốc gia lớn nhất trên thế giới. Mỗi cam kết do

một nhà quản lý giàu kinh nghiệm của McKinsey đứng đầu,

thường là một người nhìn thấy mọi thứ và làm được mọi thứ,

với một uy quyền được đánh dấu bằng mái tóc xám và một

bộ sưu tập nón đầy ấn tượng.

Đột biến thứ nhất: Gen "tư vấn chiến lược"

Năm 1963, giữa không gian mờ mịt, một ngôi sao mới ra

đời. Ngôi sao này chính là Nhóm Tham vấn Boston (The Boston

Consulting Group - BCG), và thật sự mọi chuyện diễn ra rất tình

cờ. Bruce Doolin Henderson (1915-92) vừa bị sa thải. Ông quyết

định sẽ thành lập một công ty tư vấn của chính mình, ban đầu

với câu khẩu hiệu: "Một người, một bàn và không thư ký".

Ý tưởng mới của Bruce là BCG sẽ tập trung chuyên môn hóa

vào "chiến lược" và thuê những sinh viên thông minh mới ra

trường làm bộ máy phân tích cho ông. Trước đó, "chiến lược"

không hề tồn tại như một chuyên ngành được thừa nhận.

Những gì Bruce đã làm là kết hợp hai công cụ quyền năng

nhưng ít được chú ý - nghiên cứu thị trường và phân tích tài

chính - để tạo nên chiến lược.

Việc nghiên cứu thị trường được thực hiện cho các bộ phận

tiếp thị, còn phân tích tài chính chuyên phục vụ cho bộ phận

kế toán. Chiến lược, theo Bruce, phải là mối quan tâm hàng

đầu của các nhà quản lý. Ông đi sau thị trường của McKinsey

nhưng với một sản phẩm hoàn toàn mới và một phương pháp

mới để phân phối sản phẩm của mình - thông qua những nhà

phân tích trường học khoảng trên dưới 20 tuổi, chứ không

phải những bậc lão làng hay cáu kỉnh trong ngành.

Chiến lược là bất cứ cái gì mà Bruce và các đồng nghiệp của

ông cho là chiến lược. Họ sáng chế ra nó. Họ có độc quyền sở

hữu trí tuệ với nó. Họ là những nhà phát minh và là những

người truyền bá "gen kinh doanh" từ rất lâu trước khi thuật

ngữ này ra đời. Địa phận của họ là những ý tưởng về quản

lý. Ý tưởng sẽ thống trị thế giới. Bản cáo phó của Bruce trong

tờ Financial Times viết: "Rất ít người có ảnh hưởng nhiều đến

thế đối với kinh doanh quốc tế trong nửa sau của thế kỷ XX".

Đột biến thứ hai: Gen "quan hệ CEO"

Năm 1970, một nhóm các Phó chủ tịch cấp cao của BCG,

dẫn đầu bởi Bill Bain, đã rời BCG để sáng lập nên Bain &

Company. Bain đã bổ sung thêm một khía cạnh mới quan

trọng cho chuỗi DNA mà BCG sáng chế ra. Đó là gen "quan

hệ CEO". CEO ở đây là Chief Executive Officer, tức Tổng Giám

đốc điều hành.

Năm 1980, tôi rời BCG và tham gia Bain & Co. Điều khiến

tôi rất ngạc nhiên vào lúc đó, và mãi đến tận bây giờ, là làm

thế nào hai công ty này lại có thể quá giống nhau nhưng lại

quá khác biệt như vậy. Cùng sản phẩm, cùng loại nhân lực,

cùng loại khách hàng, cùng loại phân tích, cùng những văn

phòng sặc sỡ - nhưng với một công thức thương mại hoàn

toàn khác, dựa trên việc phục vụ cho lợi ích của các CEO, và

một phong cách nội bộ hoàn toàn khác, dựa trên kỷ luật, hệ

thống cấp bậc và tinh thần làm việc đội nhóm, trái với chủ

nghĩa cá nhân dựa trên thị trường vô chính phủ của BCG.

Kết quả mà họ thu được cũng rất khác biệt. Mặc dù sự phát

triển và lợi nhuận của BCG là nỗi ghen tỵ của hầu hết các

công ty khác nhưng chỉ trong vòng 10 năm đầu tiên, Bain đã

vượt xa BCG về cả hai mặt.

Gen kinh doanh ban đầu của McKinsey đã tìm thấy những

phương tiện mới để nó sinh sôi nảy nở: Ban đầu là BCG, kế

tiếp là Bain, sau đó là một loạt công ty tư vấn chiến lược mới

khác. Gen kinh doanh của McKinsey, BCG và Bain mạnh đến

mức không một công ty mới nào thừa hưởng các gen này bị

thất bại. Đó quả là một kỷ lục đáng chú ý. Nền "công nghiệp

tư vấn chiến lược" mà BCG bắt đầu vào năm 1963 đã phát

triển với tỷ lệ phát triển kép hàng năm vào khoảng 20% - một

kỷ lục kỳ diệu suốt gần 40 năm qua.

Đột biến thứ ba: Gen "nhân viên cấp thấp" và "tư vấn M&A"

Vào năm 1983, hai đồng sự khác của Bain và tôi rời công

ty này để thành lập một công ty riêng của chúng tôi, ban đầu

với tên gọi Công ty LEK Partnership (sau đó đổi thành Công

ty Tư vấn LEK). Vào thời gian khởi đầu, chúng tôi đã bắt

chước Bain & Co. đôi chút, song chúng tôi thấy rằng mình

không có đủ uy tín để tạo nên những mối quan hệ với các CEO

theo kiểu Bain. Vì vậy, chúng tôi buộc phải nghĩ ra sự khác

biệt của chính mình.

Mọi chuyện bắt đầu bằng một may mắn. Một năm sau khi

khai trương, chúng tôi nhận được rất nhiều yêu cầu nhưng lại

không có đủ người, vì vậy chúng tôi lao ra kiếm người như

điên. Chúng tôi đã cố tìm thuê 20 người có bằng cử nhân từ

những trường nổi tiếng thế giới như Harvard Business School

và 10 người 21 tuổi vừa tốt nghiệp Oxford và Cambridge. Tỷ

lệ hai nhà tư vấn trên một người trợ lý tư vấn là một tỷ lệ táo

bạo mà Bain đã đạt được. Việc thuê những người trẻ tuổi đã

đem đến một sức bật đặc biệt cho công việc này.

Tuy nhiên, chúng tôi gặp phải rất nhiều rủi ro trong việc

tìm kiếm những cử nhân đại học làm việc cho mình. Chúng

tôi đã chào mời rất nhiều người nhưng hầu như không ai

chấp nhận cả.

Mặt khác, có lẽ vì họ quá chuyên nghiệp nên hầu như

chúng tôi chỉ tìm được toàn những ứng cử viên xuất sắc

nhưng chưa tốt nghiệp. Họ không quan tâm chúng tôi là một

công ty mới, và họ xem như chúng tôi cùng cấp với McKinsey,

BCG, và Bain - một ý tưởng phi lý vào lúc đó. Chúng tôi đã

chào mời 30 người chưa tốt nghiệp. Ban đầu tôi nghĩ hẳn sẽ

không tới 10 người chấp nhận. Nhưng trên thực tế, có đến

28 người chấp nhận.

Cấu trúc nhân viên của chúng tôi khá kỳ quặc. Ba đồng sự,

bốn chuyên viên tư vấn, và gần 30 trợ lý tư vấn - ban đầu

không ai trong số này biết gì về kinh doanh hay chiến lược cả.

Chúng tôi có thể làm gì đây? Chúng tôi không thể đưa những

người trợ lý tư vấn này ra làm việc với khách hàng được.

Chúng tôi cần phải tìm cho những người trẻ tuổi này một việc

gì đó để làm.

Một điều mà họ có thể làm rất tốt, đó là phân tích những

đối thủ cạnh tranh của các khách hàng qua dữ liệu máy tính.

Công việc phân tích cạnh tranh nặng nhọc này chính là 20%

đỉnh năng lực của chúng tôi, trực tiếp phản ánh những kỹ

năng định lượng mà Iain Evans đã đào tạo cho toàn đội. Với

những chuyên gia trẻ tuổi ham học hỏi, đào tạo là một trong

những tiêu chí của một môi trường làm việc lý tưởng.

Không lâu sau đó, công ty chúng tôi có một bước ngoặt mới

- chúng tôi bước vào một thị trường khác béo bở hơn: thị

trường M&A. Cụ thể hơn, thị trường M&A, hay "Merger &

Acquisition", là một thị trường "dành cho những khách hàng

muốn mua lại và sáp nhập một công ty mà họ không hoàn

toàn hiểu rõ và muốn tìm hiểu nhiều hơn về nó". Chúng tôi

nghĩ ra một dịch vụ mới - phân tích doanh nghiệp trong tình

hình sáp nhập, giúp bảo vệ khách hàng trước những vấn đề

đau đầu như tấn công đấu thầu, chiến lược dành cho các công

ty tư nhân và tìm kiếm hỗ trợ ngân hàng. Sau đó dịch vụ này

tiếp tục sinh sôi thành nhiều dịch vụ M&A khác nữa.

Mọi chuyện phát triển đẹp như mơ. Chúng tôi phát triển

thêm bộ phận nhân viên, tăng doanh thu và lợi nhuận lên đến

mức 100% một năm trong suốt những năm 1980, và khi tôi

ra đi vào năm 1989, công ty đã có một nhóm chuyên gia hơn

300 người, với hệ thống văn phòng đại diện trên toàn thế giới

và mức lợi nhuận biên sai cao nhất trong lĩnh vực tư vấn.

Chúng tôi thật sự rất may mắn với những "gen di truyền"

mà mình được thừa hưởng và những con người đã làm nên

điều đó. Tại thời điểm đó, một cách vô thức, chúng tôi đã tiếp

tục nhân bản và nâng cao những gen kinh doanh mạnh mẽ

này. Chúng tôi đã tuân theo nguyên lý 80/20: Chọn ra một

công thức thành công, trải qua một số thí nghiệm, hủy bỏ

phần lớn chúng, và xây dựng một số ít biến thể quan trọng

có khả năng tìm được một thị trường tốt.

Những gen di truyền mới cho

một thị trường của Cô bé Lọ Lem

Giờ là một câu chuyện khác, khi những gen kinh doanh

quyền lực được đưa vào một thị trường mờ nhạt, một thị

trường bị hầu hết các nhà quan sát bỏ lỡ. Nếu bạn rơi vào một

thị trường đang xuống dốc, hãy bình tĩnh. Bạn có thể đưa vào

đó những ý tưởng thành công từ các thị trường khác.

Vào đầu những năm 1990, thị trường khách sạn 3 sao ở

Anh khá lộn xộn. Nhiều khách sạn thua lỗ và lợi nhuận kinh

doanh hiếm khi lên được trên 10%. Tất cả các công ty khách

sạn lớn đều hướng lên các thị trường cấp cao hơn - những

khách sạn 4 hoặc 5 sao.

Tôi bước vào thị trường đầy rủi ro này với một sự ngây thơ

khờ khạo. Tôi không biết gì về khách sạn cả. Thật ra, tôi đã

dùng khoản tiền bán cổ phần ở công ty Tư vấn LEK để mua

một khách sạn ngay khi thị trường này đang ở đỉnh điểm phát

triển. Và gần như ngay lập tức sau đó, tôi thấy khách sạn của

mình rơi từ mức lợi nhuận cao xuống mức thua lỗ báo động.

Với hy vọng cầu may, tôi tìm đến ba nhà tư vấn khách sạn và

họ nói có thể giúp tôi gia tăng lợi nhuận. Khi tôi giao cả khách

sạn của tôi cho họ, như một phép màu, họ vung cây đũa thần

lên và lợi nhuận khách sạn của tôi tăng lên. Tuy nhiên, vào

thời điểm đó, thị trường tư vấn khách sạn đang cạn kiệt. Lãi

suất lên đến đỉnh điểm, thời cơ quay trở lại, và những nhóm

lớn một lần nữa đánh hơi tìm mua các khách sạn quản lý tồi.

Các nhà tư vấn khách sạn có một công thức gia tăng lợi

nhuận khách sạn mà, theo họ, luôn luôn hiệu quả mọi nơi mọi

lúc. Tôi đã bỏ vốn mua một khách sạn và biến một công ty tư

vấn khách sạn thành một công ty sở hữu và quản lý khách

sạn. Nhóm này, sau đó được đổi tên thành Zoffany Hotels,

ngày nay có đến 10 khách sạn, mỗi khách sạn luôn đạt lợi

nhuận 30-40%, gần như thuộc loại cao nhất trong thị trường

này. Giá trị cổ phần giao dịch riêng của họ đã tăng từ 1 bảng

(Anh) lên đến 320 bảng.

Công thức Zoffany là kết quả của quá trình thử nghiệm và

điều chỉnh một số lớn những ý tưởng thành công từ nhiều

nhóm kinh doanh khách sạn thuộc thị trường 4-5 sao và từ

các lĩnh vực khác nữa. Công thức này có thể tóm gọn trong

một số ý chính sau:Tập trung vào một thị phần ít được chú ý, ở đây là những

khách sạn ba sao tại khu trung tâm của những thị trấn cấp

tỉnh.Khách sạn của chúng tôi phải có một thị phần tương đối

cao trong thị trường địa phương, nghĩa là không được có

một đối thủ cạnh tranh cùng loại nào trong vùng cả.Một kỷ luật "tài sản tư nhân" nghiêm ngặt khi mua khách

sạn: Zoffany chỉ mua nếu chúng tương đối rẻ so với các

mốc giá thị trường.Một cơ chế quản lý thoáng hơn cơ chế quản lý truyền thống

trong lĩnh vực này: Zoffany có một văn phòng trung tâm

nhỏ và không có cấp quản lý khu vực. Các quản lý điều

hành khách sạn báo cáo trực tiếp cho một trong hai lãnh

đạo chính của Zoffany.Tập trung vào các phòng ngủ hơn là các hoạt động khác

của khách sạn chẳng hạn như giặt ủi hay phòng ăn. Zoffany

mua những khách sạn mà chúng tôi có thể xây thêm phòng

ngủ, vì cho đến nay, đó vẫn là hoạt động thu lợi nhiều nhất

trong thị trường này.Phát triển với giá rẻ - Zoffany có thể xây thêm các phòng

ngủ mới với chi phí rẻ hơn nhiều so với các đối thủ cạnh

tranh khác nhờ các nhóm thợ xây dựng do một trong các

giám đốc của Zoffany quản lý.

Tổng hợp các ý kiến này thích hợp một cách lý tưởng với

những kỹ năng của hai nhà lãnh đạo Zoffany, Niall Caven và

Nick Sonley.

Câu chuyện của Scott

Scott Lutz, phó chủ tịch của một công ty kinh doanh tiếp thị,

là người đứng đầu phát triển nên một ý tưởng tuyệt vời vào

giữa những năm 1990. Sau khi công ty của ông, General Mills,

lấy được giấy phép kinh doanh Yoplait, một nhãn hiệu sữa

chua của Pháp, Scott nghĩ ra một ý kiến đơn giản nhưng xuất

sắc, đó là làm đông lạnh sữa chua và bỏ nó vào các ống tuýp;

khi đó món sữa chua này có thể ăn được ở mọi nơi mọi lúc.

Được khai trương từ sáu năm trước, Go-Gurt trở thành một

thành công kỳ diệu, nhất là với các khách hàng trẻ con. Tổng

thu nhập của công ty này vượt mức 100 triệu đôla, góp phần

đưa Yoplait lên vị trí hàng đầu trên thị trường, qua mặt cả

Danône, với thị phần trước đó gần như lớn gấp đôi Yoplait

tại Mỹ.

Go-Gurt đã kết hợp được hai ý tưởng thành công ban đầu:

sức hấp dẫn của món sữa chua như một loại bánh snack hiện

đại và lành mạnh; cùng với nhu cầu "gói, bịch", ăn xong rồi bỏ,

cho phép sản phẩm này cung cấp một trạm nhiên liệu không

ngừng cho bọn trẻ trong lúc chúng làm nhiều chuyện khác.

Bạn có thể tiếp nhận hai ý tưởng này và hòa trộn chúng

theo một cách mới nào khác để tạo ra một cái gì đó hấp dẫn

độc nhất vô nhị không?

Làm thế nào để tiếp nhận

và biến đổi những ý tưởng hay?

1. Khoanh vùng lĩnh vực của bạn

Hãy xác định lĩnh vực hoạt động của bạn. Hãy làm việc này

theo hai hướng. Trước nhất, hãy nghĩ xem bạn muốn bắt đầu

với loại công việc kinh doanh nào, và những ý tưởng nào đã tỏ

ra có hiệu quả nhất trong lĩnh vực đó từ trước tới nay.

Hãy thu thập và sắp xếp những ý tưởng hay trong nhiều lĩnh

vực khác nhau. Hãy nhớ lại Marvin Bower. Sẽ không ai trong

chúng ta nghe nói gì về McKinsey nếu Marvin chỉ tìm kiếm

những ý tưởng hay trong phạm vi lĩnh vực tư vấn. Thiên tài của

Marvin là ông đã nghĩ đến các công ty luật. Còn bạn thì sao?

Bạn có thể bắt chước những ngành nào hay những công ty triển

vọng nào khác? Hãy tìm kiếm một ý tưởng có thể áp dụng được

trong thị trường của bạn nhưng chưa ai nghĩ tới cả.

2. Tuyển lọc những ý tưởng hay

Hãy tìm kiếm những ý tưởng cơ bản có thể được kết hợp

theo nhiều cách mới. Để được tuyển chọn, mỗi ý tưởng phải

chứng tỏ mình là một trong "số ít quan trọng". Những công ty

sử dụng ý tưởng này phải có khả năng sinh lợi đến mức lạ

thường, ít nhất là trong lĩnh vực của ý tưởng đó. Bên cạnh đó,

nó phải chứng tỏ khả năng thu hút khách hàng hoặc khả

năng tinh chuẩn nền kinh tế hoặc cả hai. Nó phải cung cấp

được nhiều hơn với ít chi phí hơn. Hãy gạch bỏ tất cả những

gì không nằm trong 20% ý tưởng siêu lợi nhuận cao nhất.

Hãy cắt xén danh sách của bạn cho đến khi bạn chỉ còn

khoảng từ 3 đến 5 ý tưởng cuối cùng.

3. Pha ủ một mẻ rượu độc nhất vô nhị

Hãy cố gắng kết hợp các ý tưởng cho đến khi bạn tìm được

một ý tưởng mới độc nhất vô nhị mà bạn nghĩ sẽ có kết quả.

Trong một số trường hợp, câu trả lời sẽ rất hiển nhiên. Tôi

không biết liệu Marvin Bower có thình lình nhảy khỏi bồn tắm

và trần như nhộng chạy ra đường phố Chicago la toáng lên

"Eureka" hay không. Tôi không nghĩ tới nỗi đó, thậm chí có

thể ông còn không buồn để quên nón ở đâu đó nữa kia.

Nhưng hẳn là ông đã phải chơi đùa một đỗi với các ý tưởng

cơ bản của mình.

Một mẻ rượu độc nhất vô nhị cũng có thể bắt nguồn từ

không quá hai thành phần riêng biệt trước đó, giống như

Bruce Henderson đã kết hợp nghiên cứu thị trường với phân

tích tài chính.

Dù vậy, hãy chơi trò hoán vị. Nếu bạn có 5 ý tưởng và

muốn xem xét tất cả mọi khả năng kết hợp từng cặp ý tưởng

một, bạn sẽ có thể tìm được khoảng 10 cặp kết hợp mới. Nếu

bạn muốn kết hợp ba trong năm ý tưởng, bạn sẽ có 10 bộ ba

khả thi khác. Không phải tất cả những tập hợp này đều hợp

lý, nhưng cũng không phải tất cả những tập hợp này đều có

thể dễ dàng phát hiện được. Hãy viết ra tất cả những tập hợp

có thể.

Đừng bỏ qua bất cứ một hướng kết hợp nào mà bạn có thể

tưởng tượng được. Tôi có thể nghĩ ra 6 chiều hướng như sau:

Sản phẩm

Dịch vụ

Thời gian (để thiết kế hay phân phối một sản phẩm hay

dịch vụ)

Khách hang

Địa lý

Hoạt động (giá trị bổ sung, ví dụ như thiết kế, nghiên cứu,

khám phá, sản xuất, bán hàng, phân phối, hay bất cứ một

sự hoán đổi nào của những biến số này)

Hãy tìm cách rút ra một danh sách ngắn từ một đến ba ý

tưởng hay có khả năng xác định một cuộc kinh doanh mới

theo một chiều hướng thú vị, sáng tạo và độc nhất vô nhị

trong thị trường hiện tại.

4. Kiểm nghiệm

Hãy kiểm nghiệm danh sách ý tưởng của bạn với càng nhiều

người càng tốt (ngoại trừ các đối thủ cạnh tranh và những kẻ

ăn cắp ý tưởng). Nếu có ít nhất một ý tưởng của bạn tồn tại

được qua cuộc kiểm nghiệm này, hãy thử đưa nó ra một thị

trường thử nghiệm. Hãy làm một vài thí nghiệm quy mô nhỏ

để chứng thực cho những ý tưởng tuyệt vời của bạn.

5. Khẳng định nền kinh tế của một doanh nghiệp

80/20

Hãy kết hợp ca từ và âm nhạc (những con số, xem Chương

5) để xem chúng có ăn khớp với nhau không. Hãy nghiên cứu

những con số của ý tưởng đó. Trừ phi các con số chứng minh

được một mức lợi nhuận trên vốn cao và lợi nhuận biên sai

cao hơn những biến thể ban đầu của cùng ý tưởng, nếu không

thì ý tưởng tuyệt vời của bạn vẫn chưa thực sự là một ý tưởng

tuyệt vời.

6. Khám phá 20% mới bên trong 20%

Nếu mọi việc không diễn ra suôn sẻ như bạn mong muốn,

có thể là do bạn có được một vài thành phần của một ý tưởng

hay, nhưng món ăn của bạn hiện đang có quá nhiều hoặc quá

ít thành phần. Hãy thử rút ra hoặc thêm vào vài món cho đến

khi doanh nghiệp của bạn đạt đến mức lợi nhuận tiêu biểu

của một doanh nghiệp 80/20.

Ngay cả nếu mọi việc theo đúng kế hoạch, bạn hãy kiên

nhẫn tiếp tục một số thử nghiệm nữa nhằm nâng cấp công

thức thành công của mình. Luôn luôn có 20% sức mạnh siêu

thành công trong lòng một doanh nghiệp thành công. Chúng

ta sẽ quay lại điểm này trong Chương 11.

Hãy lặp lại bước 1-6 cho đến khi bạn hoàn toàn tự tin vào

ý tưởng tuyệt vời của mình. Sau đó hãy tìm kiếm một đội ngũ

giỏi và nguồn vốn đầu tư. Và thế là chúng ta bắt đầu!

Câu chuyện của Betfair

Thị trường chứng khoán đã tồn tại từ nhiều thế kỷ nay. Vậy

tại sao lại không có một thị trường cá cược? Andrew Black,

cháu nội của Ngài Cyril Black, một nghị sĩ quá cố của Đảng

Bảo thủ, người cương quyết phản đối việc cá cược, không thấy

lý do tại sao không cả. Ông Black con đã kết hợp với nhà ngân

hàng đầu tư trẻ Edward Wray thành lập nên công ty The

Sporting Exchange Limited.

Với tên thường gọi là Betfair, công ty này cho phép người ta

đánh cá với nhau mà không có sự can thiệp của những tay

bầu cá cược. Thông thường, một "nhà cái" sẽ được hưởng

phần lợi nhuận biên sai khoảng 15 - 20% cho mỗi vụ cá cược.

Mức biên sai trung bình của Betfair là 1,4%, có giảm cho

những người chiến thắng, như thế có nghĩa là giá trị mà những

người cá cược thu được thông qua công ty này sẽ lớn hơn rất

nhiều so với thông qua một tay bầu cá cược. Không chỉ như

thế - và đây là lần đầu tiên, một người bình thường như bạn

hay tôi có thể đánh cá là đội nào (hay con ngựa nào, đấu thủ

nào) sẽ không chiến thắng, thường thì việc này dễ hơn nhiều

so với việc chọn ra người chiến thắng.

Betfair còn có những dịch vụ đặc biệt dành riêng cho những

người hâm mộ nhiệt tình và các tay cờ bạc, đối tượng chính

của họ, cho phép những người khéo léo có thể thắng tiền

trong các trò cờ bạc, một điều mà trước đây hầu như không

thể. Công ty này, khai trương vào năm 2000, đã nhanh chóng

phát đạt thịnh vượng, với lượng giao dịch hàng năm hơn 3 tỷ

đôla và tiềm năng phát triển hơn 10% một tháng. Tôi cũng là

một nhà đầu tư của họ kiêm vai trò giám đốc đối ngoại. Tôi

nghĩ giá trị của Betfair hoàn toàn có thể lên đến vài tỷ đôla

trong vòng vài năm tới.

Betfair là một ý tưởng xuất sắc, được thực hiện với một ý chí

kiên cường. Dù vậy, xét về một khía cạnh nào đó, nó không

có gì khác ý tưởng về thị trường chứng khoán, một trong

những ý tưởng thành công nhất trong hai thế kỷ qua, và được

diễn dịch qua thị trường cá cược.

Liệu có một ý tưởng thành công nào đó đang đợi bạn áp

dụng nó vào một thị trường khác hay không?

Làm thế nào để biến đổi một ý tưởngvới cương vị một nhà quản lý:

Câu chuyện của Fritz

Không nhất thiết phải thành lập một công ty mới thì mới tạo

ra được những giá trị khổng lồ thông qua những ý tưởng mới.

Những con người 80/20 thường có thể tạo ra giá trị trong

chính tổ chức của họ. Một điển hình mà tôi nhớ nhất là vào

năm 1986, khi Fritz Landmann bắt đầu một tạp chí mới,

Federal Computer Week, khi đang làm việc cho công ty

International Data Group. Tờ tạp chí được phát hành trong

vòng hai tháng, có lẽ là một kỳ công chỉ vì Fritz có được hai

tài nguyên quan trọng: tiền và sự tự quản.

Bạn có thể nghĩ ra một cuộc phiêu lưu mới mà bạn có thể

tự khởi đầu trong phạm vi công ty của bạn không? Đừng lo

là họ sẽ không cho phép. Thay vì thế, hãy nghĩ ra ý tưởng,

phát triển kế hoạch - tôi sẽ hướng dẫn bạn nên làm thế nào

- và khi đó hãy hỏi họ. Nếu họ thật sự từ chối thì hãy đem ý

tưởng của bạn qua một công ty cạnh tranh khác hoặc hãy tự

mình bắt đầu.

Rachel: Điển hình của

một nhà quản lý 80/20

Rachel có những "gen kinh doanh" nào? Cũng như với

Zoffany, bà không có một yếu tố cá nhân nào đơn nhất cả,

nhưng bà có một sự kết hợp như sau:Am hiểu về các thị trường mục tiêu và những nhãn hiệu có

thể trở nên đồng nghĩa với các thị trường này.Những thiết kế từ các quốc gia đáng chú ý, kể cả Bangladesh,

Morocco và Estonia, sử dụng một mạng lưới những người

làm việc tự do, thường là từ các trường dạy thiết kế, nhằm

thiết kế những kiểu mẫu quần áo đặc biệt cho Rachel.Nắm vững kỹ thuật bán hàng ở các gian hàng, tạo nên một

mức lợi nhuận biên sai rất cao tính trên từng mét vuông đất

thuê.Luôn luôn tập trung vào lợi nhuận trên doanh thu và lợi

nhuận trên vốn, lưu ý đến từng hoạt động tiểu tiết.Cách tiếp cận thương mại, quản lý công việc kinh doanh

theo ước tính thực tế của giá bán, và vì thế đòi hỏi chi phí

sản phẩm phải thấp thì mới có thể phát sinh mức lợi nhuận

thực tế cao. Rachel giải thích: "Vì tất cả những đối thủ cạnh

tranh của tôi đều nghĩ rằng họ sẽ bán sản phẩm với giá

toàn phần nên những khi buộc phải giảm giá hay khuyến

mãi, mức lợi nhuận của họ bị ảnh hưởng nặng nề. Chúng

tôi thì ngược lại, ngay từ đầu chúng tôi đặt tư tưởng là có

thể mình sẽ thất bại và tôi giả sử mình chỉ bán được 40%

số quần áo với giá toàn phần mà thôi. Trong số còn lại, tôi

giả sử 60% sẽ được bán giảm giá 40%, 33% quần áo được

bán với "giá mão", còn 7% sẽ không bán được. Thường thì

chúng tôi có thể làm tốt hơn thế. Nhưng một tư tưởng như

thế có nghĩa là chúng tôi buộc phải tìm cách giảm chi phí

sản xuất để có thể duy trì lợi nhuận".

Rachel là một mẫu người luôn luôn tìm cách tiến lên. Mỗi

mùa đều đem đến những kiểu mẫu mới, những chủ đề mới,

màu sắc mới từ những nhà thiết kế mới. Mỗi năm đều có một

cuộc chinh phục mới nhằm gia tăng doanh thu bán hàng và

giảm bớt chi phí sản xuất.

"Tôi không nói là phải giảm chi phí sản xuất bằng mọi giá",

bà mỉm cười. "Có những giới hạn nhất định. Chính chi phí

hàng hóa mới cần phải giảm xuống. Mỗi năm tôi đều bảo các

nhà thiết kế của tôi là giá thành mỗi loại quần áo phải như thế

nào đó sao cho luôn luôn thấp hơn năm trước. Bản thân nhà

thiết kế cũng tham gia vào việc giảm giá, họ không chỉ là

những nghệ sĩ chỉ biết vẽ mây trên trời. Chúng tôi lựa chọn

vật liệu và tất cả những thứ khác mà bạn không thể tưởng

tượng được. Bạn biết đấy, khách hàng luôn muốn có được

nhiều hơn và bỏ ra ít hơn. Chúng tôi đã và đang làm điều đó

từ nhiều năm nay rồi".

5 Tìm kiếm

những nguồn lợi nhuận

quan trọng

"Người nào có thể làm mọi việc thì không làm

được việc gì cả".

Thomas Fuller (1654-1734)

guyên lý 80/20 sử dụng các con số để nhận định

N những nguồn lợi nhuận quan trọng có thể đem

đến thành công cho bạn. Cũng như âm nhạc là chuỗi kết hợp

các âm thanh hài hòa, những con số cho chúng ta biết khi nào

chúng ta đã sắp xếp lại việc kinh doanh của mình thành một

bản nhạc hoàn chỉnh.

Có rất ít doanh nghiệp hoàn toàn thành công về mọi mặt,

nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều có thể thu được lợi

nhuận ở một mảng kinh doanh nào đó. Nhiệm vụ của chúng

ta, sử dụng nguyên lý 80/20, là xác định những mảng sinh

lợi nhiều nhất của doanh nghiệp và sử dụng chúng như những

tảng đá nền cho những cơ hội mới, hoặc trong các tổ chức

đang tồn tại hoặc trong một cuộc phiêu lưu mới.

Việc sử dụng nguyên lý 80/20 để gia tăng lợi nhuận không

đòi hỏi bạn phải bắt đầu một doanh nghiệp mới. Bạn cũng có

thể đạt được kết quả tương tự khi bạn tổ chức lại một doanh

nghiệp sẵn có, với vai trò một nhà quản lý, để có thể sử dụng

nguồn vốn một cách hiệu quả hơn nhiều. Như tôi sẽ giải thích

sau, việc tổ chức lại không chỉ là những vấn đề mơ hồ như

"cải thiện" hay "cắt giảm chi phí" - nó đòi hỏi một cái nhìn

triệt để vào tất cả mọi thành phần của doanh nghiệp.

Mục tiêu của bạn là đạt đến một doanh nghiệp có sức hấp

dẫn và sinh lợi nhiều hơn gấp bội. Sự cải tổ này thường bao

gồm thay đổi cả khách hàng mục tiêu cơ bản - thường là bằng

cách "phân khúc" thành nhiều loại khách hàng khác nhau và

xác định một phân khúc mới nhỏ hơn nhưng hấp dẫn hơn thị

trường cũ - và thay đổi công thức kinh doanh hay cách thức

phục vụ các khách hàng mới này.

Các nhà quản lý hãy yên tâm rằng hầu như mọi doanh

nghiệp hiện tại đều có thể được tổ chức lại để đạt được lợi

nhuận cao hơn rất nhiều. Việc đó chỉ cần một chút trí tưởng

tượng - và một biện pháp tiếp cận dựa trên nguyên lý 80/20

để nhận định những phương thức đem lại lợi nhuận cao từ

nguồn vốn và các tài nguyên khác. Nếu bạn là một nhà quản

lý, khi bạn đọc chương này, hãy nghĩ xem làm thế nào bạn có

thể tổ chức lại doanh nghiệp của bạn để có thể bội nhân lợi

nhuận.

Khi những con người 80/20 nhắm đến những thị trường có

lợi nhất và những đầu vào hiệu quả nhất cho các doanh

nghiệp, và khi chúng ta đạt được những kết quả tăng vọt dựa

trên các con số - khi dòng lưu kim tương đối cao so với đầu

tư - thì nghĩa là chúng ta đã làm nên âm nhạc.

Trong Chương 4, chúng ta đã tung hứng các ý tưởng để

giúp bạn nhận ra cuộc phiêu lưu mới của mình. Trong chương

này, chúng ta sẽ làm việc với những con số, từ những phân

khúc sinh lời của các doanh nghiệp, để tìm kiếm những manh

mối bắt đầu cuộc phiêu lưu mới của mình. Chúng ta sẽ sử

dụng phương pháp quy nạp: Bằng cách nhận định một số ít

những nguồn lợi nhuận quan trọng trong các con số, chúng

ta sẽ có được những thành phần cần thiết cho một công thức

thành công mới. Hãy đắm mình với những con số trong một

lúc. Hãy cố gắng định hình doanh nghiệp mới của bạn, từ

dưới lên trên.

Tìm kiếm những nguồn lợi quan trọng

Thách thức với chúng ta là phải tìm kiếm một số ít những

sức mạnh quan trọng tạo nên tài sản trong bất cứ một lĩnh

vực nào. Nếu thử kiểm tra tài khoản của bất cứ một công ty

nào, bạn sẽ thấy rằng nó thu được một mức lợi nhuận nhất

định, giả sử là 15% lợi nhuận trên vốn. Đó là sự thật, nhưng

không phải là tất cả sự thật, và không phải là một sự thật thú

vị. Một số phần nhỏ của doanh nghiệp đó có thể kiếm được

đến 60% hay 70% lợi nhuận trên vốn, và một số đáng kể các

phần khác có thể đang bị thua lỗ.

Trong một năm tốt đẹp, nền kinh tế Mỹ sẽ tăng trưởng

khoảng 3%. Trong đó một số công ty có thể phát triển được

đến 20, 30, hay thậm chí 100%. Trong một công ty đang phát

triển với tốc độ 20%, có một số sản phẩm nhất định có thể đã

gia tăng gấp đôi doanh thu hàng năm của chúng.

Hãy nhìn quanh một văn phòng lớn. Có thể mọi người đều

có vẻ bận rộn làm việc, nhưng một số người có thể đang làm

việc hiệu quả từ 10 đến 20 lần so với những người khác.

Hãy nghĩ về cách sử dụng thời gian của bạn, một số việc

bạn làm, xét tương đối trên khoảng thời gian mà bạn bỏ ra để

làm chúng, sẽ có thể đem đến cho bạn những lợi ích nhiều

hơn từ 10 đến 20 lần so với những việc còn lại. Thậm chí một

số việc bạn làm còn có thể gây hại cho chính bạn.

Khi nghĩ về "những vật liệu thô" cho một doanh nghiệp mới

- những lĩnh vực sản phẩm hay dịch vụ mà bạn muốn bước

vào, loại khách hàng bạn muốn phục vụ, những giới hạn địa

lý của doanh nghiệp, những ý tưởng, công nghệ, và mô hình

kinh doanh mà bạn muốn sử dụng, những người mà bạn

muốn thuê và muốn cộng tác, những nhà cung cấp mà bạn

muốn có và những gì mà bạn muốn họ làm cho bạn - có hai

vấn đề rất quan trọng:Cái gì sẽ tạo nên nhiều lợi nhuận nhất mà ít tốn công sức

và tiền bạc nhất? Đây là câu hỏi phát sinh tài sản.Đâu là những sức mạnh mà tôi có được? Với mỗi loại sức

mạnh (sản phẩm và dịch vụ, khách hàng, v.v...), cái nào sẽ

tạo ra 80% đầu ra trên 20% đầu vào? Trong số đó, đâu là

số-ít-quan-trọng? Đây là câu hỏi về nguyên lý 80/20.

Thu hẹp thực tế

Thế giới giải quyết mọi việc chủ yếu dựa trên mức trung

bình. Tuy nhiên, mức trung bình thường gây nhiều ấn tượng

sai lầm. Nhiều thứ rất khác biệt lại bị "vơ đũa cả nắm". Vì hầu

hết mọi thứ đều bị xem như trung bình nên chúng ta bỏ lỡ

một số ít không hề trung bình chút nào cả.

Có vẻ như rất khó tìm được kết quả. Có vẻ như bạn cần một

quá trình phức tạp vất vả "mò kim đáy biển" thì mới tìm được

các kết quả đó. Song nếu nhìn sâu xuống bên dưới, chúng ta

sẽ thấy rằng trong khi hầu hết mọi thứ đều chỉ là nước chảy

qua cầu thì một số ít nguồn lực mạnh mẽ thật sự đang bình

thản lấp lánh ánh thành công.

Mỗi khi chúng ta nhìn thấy một cái gì đó - một ngành công

nghiệp, một thị trường, một tập đoàn, một công nghệ, một

nhóm người, một ý tưởng, một luận thuyết, hay bất cứ một

khía cạnh kinh doanh nào - chúng ta cũng không nên chấp

nhận nó với giá trị bề mặt. Thay vì thế, hãy thu hẹp thực tế

lại. Hãy nhìn xuống bên dưới bề mặt cho đến khi bạn tìm

được một số-ít-quan-trọng. Hãy xem xét khả năng biến chúng

thành một thành công rực rỡ.

Trong khi tìm kiếm số-ít-quan-trọng này, những gì chúng ta

đang làm thực chất đã hạ thấp mức trung bình xuống. Chúng

ta đang tách rời con số trung bình và tìm kiếm một số ít

những thành phần cực kỳ hiệu quả trong số trung bình đó:

20%, 5%, hay thậm chí chỉ 1% có khả năng đem đến hầu hết

kết quả đạt được.

Điều gì làm nên một công ty tư vấn

siêu lợi nhuận?

Là đồng chủ nhân của một công ty tư vấn, câu hỏi này

khiến tôi rất hứng thú. Làm thế nào nguyên lý 80/20 có thể

xác định được một số-ít-quan-trọng?

Các đồng sự của tôi giả thuyết rằng chúng ta nên tập trung

vào những dự án lớn. Có lẽ những dự án lớn này chính là số-

ít-quan-trọng. Điều này có thể là sự thật nếu 80% lợi nhuận

của bạn xuất phát từ những dự án lớn so với chỉ 20% từ

doanh số bán lẻ.

Sau khi tiến hành phân tích, tôi thấy rằng giả thuyết này chỉ

đúng một nửa. Thật sự những dự án lớn chiếm khoảng 21%

doanh thu nhưng chiếm đến một số đáng kể 56% lợi nhuận.

Tiền lời từ doanh thu các dự án lớn vào khoảng 46%, còn những

dự án nhỏ thì chưa tới 10%, như vậy các dự án lớn sinh lợi

nhiều hơn gấp 4 lần - chắc chắn đây là một điều nên lưu ý.

Tuy nhiên, chúng ta vẫn chưa tìm được mối quan hệ 80/20

ở đây: Phải còn nhiều điều khác nữa chứ không chỉ là khách

hàng nhỏ hay khách hàng lớn. Vì vậy nên câu hỏi mà tôi đặt

ra là: "Còn loại công việc nào khác mang đến siêu lợi nhuận

không?". Một câu trả lời là những khách hàng cũ, những người

mà chúng ta đã làm việc với họ liên tục trong hơn hai năm.

Phân tích cho thấy ở đây tồn tại một mối quan hệ 80/20! Các

khách hàng cũ chiếm khoảng 26% doanh thu, nhưng họ đem

lại đến 84% lợi nhuận, trong khi với những khách hàng thuộc

dạng trung bình (hơn 6 tháng làm việc liên tục nhưng chưa

đến 1 năm), mức lợi nhuận trên doanh thu là 13%, và với

những khách hàng mới thì doanh nghiệp thường bị lỗ 31%.

Chúng tôi đã tìm hiểu xem tại sao lại như vậy. Với những

khách hàng mới, bạn phải mất rất nhiều công sức để họ chịu

nhìn đến sản phẩm của bạn, sau đó bạn phải bỏ công giúp

họ tìm hiểu những gì đang xảy ra và phải cố gắng xây dựng

tín nhiệm thông qua những kết quả giao dịch. Ban đầu thì tất

cả những khách hàng mới đều hay nghi ngờ và nhạy cảm giá

cả. Nhưng với những khách hàng lâu năm, bạn có thể biết

được khi nào thì "thiên thời, địa lợi, nhân hòa". Họ tin tưởng

bạn, và họ không muốn phải tìm đến những nhà cung cấp

khác vì có thể xảy ra nhiều rủi ro và chi phí tăng trong quá

trình tìm hiểu.

Tập trung vào những khách hàng cũ có vẻ như là một công

thức đình trệ: không có khách hàng mới, không có chi phí

mới. Nhưng đó là một tư duy thông thường. Tư duy 80/20

luôn tìm ra những biện pháp sáng tạo để nâng cao những sản

phẩm kinh doanh sinh lợi nhiều nhất. Vì vậy chúng tôi đã suy

ngẫm: Chuyện gì sẽ xảy ra nếu những người giỏi nhất trong

công ty, thay vì tập trung tìm kiếm khách hàng mới, chuyển

hướng sang phát triển các khách hàng cũ và biến toàn bộ

khách hàng trở thành những khách hàng "cũ". Mục tiêu của

chúng tôi được xác định lại: Giữ những khách hàng hiện tại

và tìm cách khai thác họ nhiều hơn.

Chúng tôi đã tìm ra số-ít-quan-trọng của mình: làm việc lâu

dài hơn và phát triển những khách hàng cũ lên tầm vóc cao

hơn. Số-ít-quan-trọng trở thành số-nhiều-quan-trọng, với những

kết quả mỹ mãn. Chúng tôi đạt mức lợi nhuận rất cao và mỗi

năm đều phát triển gấp đôi liên tục trong suốt sáu năm.

Số-ít-quan-trọng

của Filofax là gì?

Filofax gần như phá sản khi tôi và Robin Field vực nó dậy

vào năm 1990. Robin nói về những gì mà ông đã lập ra:

"Trong khi thiết kế và những đặc trưng của Filofax

vẫn dậm chân tại chỗ, tuyến sản phẩm tiếp tục phát

triển vượt khả năng kiểm soát. Khung bìa cơ bản có

thể áp dụng được cho rất nhiều kích cỡ và vô số loại

da - chủ yếu là hàng ngoại nhập. Bạn nói tên một

con vật, Filofax sẽ đưa ra vài ngàn loại bìa rời làm

từ da nó và tự hào đưa chúng vào catalog và kho

hàng. Tôi thậm chí không biết Karung là con gì,

nhưng tôi thừa hưởng được rất nhiều da của nó từ

năm 1990.

Tương tự, hãy nêu tên một cái gì đó: cây cầu, bộ cờ,

nghệ thuật chụp ảnh, quan sát chim muông, lướt

ván buồm..., và Filofax sẽ làm cho bạn một số phụ

trương chuyên gia, in thành hàng chục ngàn bản,

và đưa chúng vào kho kiểm kê...

Dĩ nhiên, kết quả là không chỉ một kho tồn trữ khổng

lồ vô dụng, không chỉ là một gánh nặng quản lý

cồng kềnh phức tạp, mà còn là sự lộn xộn hoàn toàn

với những người bán lẻ của chúng tôi".

Chúng tôi đã tập trung vào một số-ít-quan-trọng: 20% sản

phẩm và 20% khách hàng đem lại cho chúng tôi 80% lợi nhuận.

Trong vòng ba năm, Robin đã biến một mức thua lỗ lớn thành

15% lợi nhuận thực, trong khi tăng gấp bốn lần khối lượng

doanh thu. Giá cổ phiếu của công ty này tăng vọt từ 30 xu lên

hơn 200 xu.

Làm thế nào tranh thủ được

những số-ít-quan-trọng này?

Hãy phân loại thực tế thành ba loại chính: một là nhân viên

và đồng sự, hai là khách hàng, ba là những phân khúc dịch

vụ và sản phẩm. Với mỗi loại, hãy tìm ra những số ít sinh lợi

quan trọng: 20% đem đến cho bạn 80% lợi nhuận.

Ai là số ít nhân viên quan trọng?

Hãy nhận định những nhân viên siêu hiệu quả và siêu rẻ,

cùng những đặc điểm chung của họ.

Trong công ty tư vấn của tôi, việc này khá dễ dàng: Những

người ở dưới cùng trong hệ thống cấp bậc chuyên môn không

chỉ là những người rẻ nhất, họ cũng chính là những người

hiệu quả nhất.

Nhóm chuyên gia của chúng tôi được chia thành ba cấp.

Trên cùng là các đối tác và đồng sự. Kế đến là các nhà tư vấn,

thường vào khoảng trên dưới 30 tuổi và có bằng cấp cao. Lớp

dưới cùng gồm các trợ lý tư vấn hay các nhà nghiên cứu.

Những người này khoảng từ 21-25 tuổi, phần lớn chưa tốt

nghiệp và hầu hết công việc của họ là xử lý dữ liệu và thực

hiện phân tích trên máy tính.

Nhóm các đồng sự khá đắt giá; vì chúng ta sở hữu công ty

nên chúng ta sẽ muốn như vậy. Chi phí cho các chuyên viên

tư vấn thì ít hơn một chút. Ngày nay, họ bắt đầu với khoảng

100.000 đôla và nhiều người còn cao hơn thế. Bọn trẻ - xin lỗi,

các trợ lý tư vấn - thì thật sự là một món hời. Họ có một

nguồn sinh lực đáng ngạc nhiên. Họ thường làm việc đến 80-

90 giờ một tuần. Nếu tính theo giờ thì các trợ lý tư vấn còn

rẻ hơn cả thư ký.

Trong một công ty tư vấn, cũng như với các công ty luật,

bạn ra hóa đơn dựa trên số giờ mà bạn bỏ ra cho khách hàng.

Các trợ lý tư vấn rất hiệu quả về mặt này vì hai lý do. Thứ

nhất, chúng ta có thể ra hóa đơn cho họ dựa trên một mức

lương cao hơn nhiều lần (trên cơ bản 8 giờ một ngày) so với

những bộ phận khác - một dấu hiệu rõ ràng cho thấy họ phát

sinh nhiều tài sản hơn so với chi phí của họ. Và thứ hai, họ

làm việc nhiều giờ hơn. Bọn trẻ chính là số-ít-quan-trọng của

chúng tôi.

Hầu hết các công ty tư vấn đều phình ra ở đoạn giữa: có

một số đối tác ở lớp trên, rất đông nhà tư vấn ở giữa, và một

số ít trợ lý trẻ dưới cùng. Khi chúng tôi nhận ra những người

trợ lý tư vấn chính là số-ít-quan-trọng của mình, chúng tôi đã

biến họ thành số-nhiều-quan-trọng, lần đầu tiên trong lĩnh

vực của chúng tôi, xây dựng một kim tự tháp thật sự với một

số lớn nhân viên trẻ ở lớp dưới. Bọn trẻ trở thành nhóm

chuyên gia lớn nhất. Mức lợi nhuận của chúng tôi cũng cất

cánh vút lên.

Ai là số ít khách hàng quan trọng?

Như chúng ta đã biết ở trên, trong một công ty tư vấn,

những khách hàng đem đến lợi nhuận nhiều nhất chính là

những khách hàng cũ. Thường thì đây là một thực tế với bất

cứ ngành nghề nào. Đó là lý do tại sao những công ty có tỷ

lệ cân đối khách hàng cao thường đạt được mức lợi nhuận cao

hơn nhiều.

Trong một doanh nghiệp dịch vụ, lợi nhuận không phải là

điều kiện duy nhất để lựa chọn khách hàng. Sự hài lòng và

thỏa mãn chuyên môn của các đồng sự và các nhân viên khác

cũng rất quan trọng: Các công ty chuyên môn cạnh tranh

nhau về trình độ nhân viên cũng như về khách hàng. Một

công ty kế toán tại New Zealand mà tôi biết phân loại khách

hàng của họ theo những tiêu chí sau:Nhân viên có thích khách hàng đó khôngNhân viên có tôn trọng khách hàng đó khôngKhách hàng có tôn trọng nhân viên khôngKhách hàng có phàn nàn về chi phí khôngKhách hàng có thanh toán đúng hạn khôngKhách hàng có cơ hội tăng thêm hóa đơn không

1. Xác định những số ít khách hàng siêu lợi nhuận

Nếu bạn định bắt đầu một cuộc phiêu lưu mới trong một

lĩnh vực đặc biệt nào đó - và bạn có thể muốn nghĩ đến một

số lĩnh vực tiềm năng mà bạn có thể làm - bạn sẽ muốn có

loại khách hàng nào? Khi xác định một số-ít-quan-trọng những

khách hàng đem lại lợi nhuận cao nhất, bạn có thể có được

một số manh mối giá trị để định hình cho cuộc kinh doanh

tương lai của mình.

Hãy tưởng tượng xem ai có thể nằm trong số ít khách hàng

siêu lợi nhuận của bạn theo những định hướng sau:Kích thước khách hàng (theo mức lợi nhuận đem đến cho

bạn)Độ lâu dài của khách hàngSố lượng mua trên từng đơn đặt hàng (những khách hàng

mua nhiều món một lúc, mặc dù không thường xuyên, cũng

thường đem lại lợi nhuận nhiều hơn)Sản phẩm hay dịch vụ chính mà họ mua (một số sản phẩm

sinh lợi cao hơn các sản phẩm khác)Độ phóng khoáng khi mua hàng. Có khi những người chỉ

mua một sản phẩm đem đến lợi nhuận cao hơn vì bạn có

một khách hàng trung thành với sản phẩm đó, hoặc vì bản

thân sản phẩm đó sinh lợi nhiều; nhưng cũng có khi những

khách hàng mua "đủ thứ" lại có lợi nhuận cao hơn vì họ trả

tiền nhiều hơn cho những món ít quan trọng.Khách hàng thông minh hay khờ khạo? Lười biếng hay siêng

năng? Những khách hàng thông minh đôi khi là những

khách hàng tốt nhất vì họ góp ý phát triển sản phẩm của

bạn và giúp bạn vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Nhưng

những khách hàng lười biếng đôi khi cũng rất tuyệt vì họ

không quá nhạy cảm với giá cả. Nhiều ngân hàng kiếm lợi

khá nhiều từ các khách hàng lười biếng, chẳng hạn như có

những người gởi những khoản tiền lớn vào sổ tiết kiệm dù

lãi suất rất thấp.

Cấp cao hay cấp thấp? Với những sản phẩm hay dịch vụ

bán cho các tập đoàn khác, nhìn chung những khách hàng

sinh lợi nhiều nhất là những người cao cấp nhất trong tổ

chức. Các chủ tịch hội đồng quản trị thường là những khách

hàng tốt nhất.Cá tính khách hàng đôi khi cũng rất quan trọng. Một công

ty tư vấn mà tôi biết đã thận trọng nhắm đến những khách

hàng "hoang tưởng" vì họ sẽ đến tư vấn rất nhiều nếu họ

cảm thấy được an toàn, kể cả an toàn trước những đồng

nghiệp của họ!Với hàng tiêu dùng, hãy thử phân loại theo nhân khẩu học

bình thường (chẳng hạn như mức thu nhập) và tiêu chuẩn

sống (chẳng hạn như những người sẵn sàng chấp nhận rủi

ro so với những người tránh né rủi ro, hay những người

đam mê công nghệ kỹ thuật với những người ghét các thứ

cải tiến). Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của tôi, những tiêu

chuẩn "đóng hộp" như vậy (đo lường bằng quảng cáo và

các bộ phận tiếp thị) hiếm khi tương quan với số-ít-quan-

trọng. Số-ít-quan-trọng thường nằm ở mỗi nơi một ít theo

cách phân loại này - điều đó khiến chúng trở nên quan

trọng nhưng lại khó phát hiện đối với các nhà tiếp thị.

Một lý do khiến số ít này trở nên rất quan trọng là vì các

nhà cung cấp không thẳng thừng nhắm đến họ. Nếu một số-

ít-quan-trọng trở nên hiển nhiên và liên tục bị quyến dụ bởi

hầu hết các nhà cung cấp thì họ sẽ không thể là những người

đem đến siêu lợi nhuận cho bạn về lâu dài được.

2. Xác định những khách hàng có tỷ lệ giá trị cao nhất so

với chi phí

Cùng một sản phẩm hay dịch vụ có thể có những giá trị rất

khác nhau với những khách hàng khác nhau. Đôi khi, những

nhánh sản phẩm dịch vụ nhỏ và rẻ tiền có thể được bán cho

những khách hàng cấp cao với một cái giá cao hơn rất nhiều.

Một trong những trường hợp dễ thấy nhất là chiến lược của

các nhà tư vấn Bain & Co. Như chúng ta đã thấy trong Chương

4, Bain được thành lập vào năm 1970 khi Bill Bain, một quan

chức cấp cao của The Boston Consulting Group, từ chức để

thành lập công ty riêng. Bain đã tái lập gần như y nguyên

khuôn mẫu ở BCG - sản phẩm, hay dịch vụ, hoàn toàn giống

nhau - nhưng đối tượng khách hàng mà ông nhắm đến là

những nhân vật hàng đầu ở bất cứ một tổ chức nào, các CEO,

nhất là những người mới lên. Thay vì bán các dự án cá nhân

cho những người đứng đầu một phòng ban hay các nhà quản

lý cấp cao khác, Bain bán các mối quan hệ đặc biệt xung

quanh nhiều dự án, tất cả đều được hỗ trợ bởi CEO.

Chương trình tư vấn của Bain thường trở thành một biện

pháp mà một vị chủ tịch mới lên sử dụng để ghi dấu ấn của

mình lên cả nhóm. Các dự án Bain cung cấp thông tin và kiến

thức xuyên suốt, cho phép một chủ tịch hội đồng quản trị có

thể nhanh chóng thực hiện những thay đổi triệt để. Hầu hết

các chủ tịch mới lên làm việc với Bain đều có thể gây ấn tượng

với thị trường tài chính và những cổ phiếu của họ dâng trào.

Những dịch vụ mà họ cung cấp không ngừng biến đổi; giá cả

cũng vậy. Tuy nhiên, sản phẩm của họ - quá trình tư vấn thật

sự, việc phân tích chi phí, khách hàng và đối thủ cạnh tranh

- vẫn không bị ảnh hưởng; chi phí đơn vị của chúng không hề

tăng lên. Lợi nhuận biên sai tăng và công ty phát triển.

Ngay từ khi bắt đầu, Bain đã trở thành một trong những

công ty tư vấn hàng đầu thế giới, bằng cách nhận định những

khách hàng có tỷ lệ giá trị cao nhất so với chi phí.

Bain từ chối làm việc với phần lớn những khách hàng mà

hầu hết các công ty tư vấn khác luôn muốn có được; họ sẽ

không làm việc cho các giám đốc tài chính, giám đốc tiếp thị,

hay thậm chí là những giám đốc điều hành bộ phận, cho dù

những công ty này có lớn đến mức nào đi nữa. Một chiến lược

phát triển loại bỏ hầu hết những khách hàng tư vấn tiềm năng

có thể thật kỳ quặc, nhưng nó minh chứng cho sức mạnh của

việc vứt bỏ tất cả và chỉ giữ lại một số-ít-quan-trọng mà thôi.

Với công ty kế toán New Zealand mà tôi nói trên, khi tập

trung vào những khách hàng sinh lợi nhiều nhất và "dễ thương"

nhất, họ đã thu hẹp phạm vi khách hàng của mình chỉ còn

một nửa. Song tầm mức hoạt động trên những khách hàng

còn lại này tăng lên gấp đôi và mức lợi nhuận thu được tăng

gấp bốn lần. Tinh thần nhân viên cũng phấn khích gấp bội.

Có vẻ thật quái gở khi bỗng dưng tình nguyện cắt đứt phân

nửa khách hàng của mình. Tuy nhiên, những sức mạnh sinh

lợi thật sự quan trọng đến mức chúng áp đảo toàn bộ số-

nhiều-vụn-vặt còn lại.

Đâu là số ít hoạt động, sản phẩm và dịch vụ

quan trọng?

Bên cạnh việc nhận định số ít khách hàng quan trọng, hãy

nhận định một số ít giá trị khác mà những khách hàng này

đánh giá cao. Sau đó hãy xem xét hạn chế các hoạt động của

bạn trong một số ít này.

Khi tìm kiếm một số-ít-quan-trọng những hoạt động, sản

phẩm và dịch vụ, bạn có thể nhìn thấy một vài dấu hiệu của

chúng từ những đối thủ phát triển mạnh mẽ nhất. Họ đã làm

điều gì khác?

Tuy nhiên, nếu chỉ bắt chước thì vẫn không đủ. Hãy nhớ,

những con người 80/20 phải tạo ra một cái gì mới và duy

nhất. Để kích thích sự sáng tạo của bạn, hãy áp dụng 7 yếu

tố sau cho 80/20 đỉnh năng lực của bạn và lĩnh vực kinh

doanh mà bạn hiểu biết rõ nhất. Hãy pha trộn và kết hợp

chúng nếu cần.

1. Suy nghĩ nhỏ

Đây là một phân khúc cổ điển, chỉ tập trung vào một phần

của một thị trường đang tồn tại.

Thị trường xe mô-tô ba bánh ở Mỹ và châu Âu từng là một

thị trường rất lớn, thống trị bởi những nhà sản xuất xe mô-tô

lớn như Harley-Davidson, Norton, và Triumph. Vào những

năm 1960, hãng Honda giới thiệu một loại xe máy 2 bánh nhỏ

hơn nhiều vào thị trường Mỹ, tạo ra một thị trường hoàn toàn

mới và hấp dẫn đối với nhiều người không quen xe mô-tô 3

bánh. Sau đó BMW tạo ra một phân khúc khác, với những

chiếc xe rộng và thoải mái dành cho những người có đôi bàn

tọa quá khổ.

2. Suy nghĩ lớn

Phân khúc lại, tạo ra một thị trường lớn hơn, hoặc bằng

cách kết hợp nhiều hơn một sản phẩm hay công nghệ hiện tại,

hoặc bằng cách đưa một sản phẩm hay công nghệ vào những

ứng dụng mới. Đây là một số ví dụ:Vào năm 1980, hãng sản xuất bán dẫn NEC của Mỹ quyết

định tạo nên một phân khúc mới dựa trên sự hội tụ của

máy tính và viễn thông. Trong vòng 8 năm, lợi nhuận của

họ đã tăng từ 10 tỷ đôla lên 22 tỷ đôla.Honda đã không đặt chiến lược của mình trên những phân

lớp thị trường truyền thống như xe mô-tô, máy cắt cỏ, xe

hơi, hay những thiết bị phát điện. Họ bước vào tất cả những

thị trường này với quyết tâm có được những bộ máy nhỏ tốt

nhất thế giới. Số-ít-quan-trọng mà Honda tập trung vào chính

là tay nghề không đối thủ của họ với những bộ máy nhỏ -

nói chính xác hơn là với những ống trụ đa cấp với van tự

điều chỉnh.Bain Capital trở thành công ty đầu tư tư nhân thành công

nhất thế giới bằng cách mở rộng định nghĩa của thị trường

này. Họ không chỉ đánh giá và tài trợ cho các giao dịch mà

còn đặt chiến lược cho các công ty đầu tư và giám sát việc

quản lý của họ. Trong 15 năm, Bain Capital trở thành công

ty đầu tư tư nhân thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế

giới, tăng gấp đôi giá trị đầu tư của họ mỗi năm.Bánh pizza giao tận nhà từng là một thị trường địa phương.

Việc mở rộng trong lĩnh vực này phụ thuộc vào giới hạn bạn

có thể đem cái bánh pizza đi bao xa mà nó vẫn còn nóng.

Domino's Pizza đã thành lập một doanh nghiệp quốc tế dựa

trên một công thức kinh doanh đặc biệt, bao gồm sử dụng

một loại phong thư độc quyền để giữ nóng chiếc bánh và

một mạng lưới phân phối năng động.

3. Suy nghĩ lên

Bất cứ nơi nào có một thị trường lớn, bạn đều có cơ hội tạo

ra một phân khúc đặc biệt dành riêng cho những khách hàng

thượng lưu giàu có.

Có thể thấy một số ví dụ như Ferrari, Rolex, thẻ thanh toán

American Express, các ngân hàng tư nhân, những nhãn hiệu

bia đắt tiền, v.v...

Toyota, một công ty với kỹ năng kỹ thuật siêu việt và sản

xuất chi phí thấp, đã phá vỡ thị trường xe sang trọng vào năm

1989 với nhãn hiệu Lexus. Họ cung cấp một sản phẩm lộng

lẫy, được giới thiệu qua một chiến dịch quảng cáo rầm rộ và

hiệu quả, nhưng giá mua chiếc xe được nâng cao hơn nhiều

so với những chi phí bổ sung. Vào năm 1992, hiệu xe Lexus

khá nhỏ so với tổng doanh số của Toyota - chỉ có 2% - nhưng

lại chiếm đến khoảng 30% lợi nhuận của Toyota.

4. Suy nghĩ về số đông

Bất cứ nơi nào có một thị trường dành riêng cho những

khách hàng giàu có, bạn đều có cơ hội tạo ra một thị trường

dành cho số đông bằng cách làm cho sản phẩm hay dịch vụ

của bạn đơn giản hơn, rẻ hơn, và với khối lượng nhiều hơn.

Một số ví dụ chẳng hạn như Ford Model T, những kỳ nghỉ

trọn gói, nhà hàng thức ăn nhanh, v.v...

5. Theo đuổi cách tân giá trị: Nhiều hơn với ít hơn

Đây là một phân loại rất phong phú. Hãy đem đến những

giá trị tốt hơn cho một phần mới của thị trường mà bạn vừa

xác định và tạo ra. Làm như thế nào? Cộng và trừ.

Cộng nghĩa là đem đến những gì tốt hơn hay những dịch vụ

cộng thêm, nhất là khi chúng được cung cấp với một cái giá

tương đối thấp.

Trừ nghĩa là không cung cấp một phần nào đó những gói

sản phẩm hay dịch vụ truyền thống.

Những kết hợp sản phẩm và dịch vụ mới đem đến giá trị lớn

hơn, nhưng chỉ với một phần thị trường cũ: khách hàng thích

những kết hợp sản phẩm và giá cả. Hãy thay đổi kết hợp của

bạn để hấp dẫn một nhóm khách hàng đặc biệt mà bạn xác

định nên:Formule 1, một dây chuyền khách sạn Pháp, cung cấp những

căn phòng khách sạn rẻ và nhỏ nhưng rất xuất sắc, yên

tĩnh và sạch sẽ với những cái giường lớn và tiện nghi. Các

phòng có thể điều biến và được sản xuất hàng loạt, bảo

đảm cách âm tốt và chi phí thấp. Nhưng bạn sẽ không tìm

thấy ghế bành, dịch vụ khuân vác, dịch vụ phòng hay tiếp

tân 24 giờ tại Formule 1.Southwest Airline cung cấp những chuyến bay giá vé thấp

và rất thường xuyên giữa những thành phố mà họ phục vụ,

thời gian kiểm tra lên máy bay chỉ 10 phút và soát vé tự

động tại cửa vào. Dịch vụ này nhanh gọn, đáng tin cậy, rẻ

tiền - và đem lại rất nhiều lợi nhuận. Làm thế nào như thế

được? Southwest không cung cấp nhiều dịch vụ đắt tiền mà

các chuyến bay truyền thống thường có. Họ không sử dụng

các sân bay lớn hay những tuyến đường dài, các túi vé qua

những địa điểm khác, không cho bạn ăn và cũng không có

những căn phòng dành riêng. Họ có một đội máy bay 737

tiêu chuẩn, giảm bớt chi phí bảo trì và thời gian đình hoãn.

Họ khuyến khích thanh toán trực tiếp, cắt giảm hoa hồng

cho các đại lý du lịch và giảm bớt số tài khoản nhận thanh

toán. Southwest tỏ ra hấp dẫn đặc biệt với một loại khách

du lịch nhất định, những người đánh giá cao các thỏa hiệp

mà họ đã làm.Ikea, nhà bán lẻ đồ gỗ gia dụng châu Âu, có thể bán các

mặt hàng đặc sắc với giá rẻ bằng cách để cho khách hàng

của nó, chủ yếu là những bậc cha mẹ trẻ, thực hiện những

công việc vất vả như lựa chọn, thanh toán, mang về nhà và

tự lắp ráp. Đổi lại, nó đem đến những gì họ cần: không chỉ

thiết kế sáng tạo và giá rẻ mà còn giờ đóng cửa trễ, dịch vụ

chăm sóc bọn trẻ ngay trong cửa hàng, phòng trưng bày lớn

và có thể nhận hàng trong kho ngay lập tức.Kinepolis, rạp chiếu bóng khổng lồ của Bỉ, cũng đã phát

triển một mô hình kinh doanh hấp dẫn các cặp đôi trẻ. Nó

nằm khá xa đường vành đai Brussels, với chỗ đậu xe miễn

phí (một sự đổi mới với châu Âu), 25 màn hình, tầm nhìn

không giới hạn, âm thanh nổi, và 7.600 chỗ ngồi rộng rãi.

Những người đi xem phim được thưởng thức những bộ phim

hay chọn lọc và không khí rạp phim thoải mái với giá thấp.

Song Kinepolis là một trường hợp ngoại lệ vì giá đất rẻ cũng

như tỷ lệ sử dụng cao.

6. Sử dụng kênh phân phối trực tiếp

Những kênh phân phối đòi hỏi phải có bất động sản, kho

hàng tại chỗ và dịch vụ cá nhân thường rất tốn kém. Những

kênh trực tiếp rẻ hơn và thường chính là một đầu mối để tạo

ra một cuộc phiêu lưu 80/20 mới.

Tập đoàn máy tính Dell đã đổi mới vào năm 1984 bằng

cách bán máy tính cá nhân trực tiếp cho người tiêu dùng, cắt

giảm mạng lưới phân phối đa cấp bằng cách nhận đặt hàng

qua thư, thư điện tử, fax và điện thoại. Các cuốn catalog chào

mời nhiều lựa chọn hơn có thể ở một cửa hàng máy tính thông

thường, nhưng cũng là một phương tiện tiết kiệm chi phí rất

lớn cho Dell vì hàng hóa được chuyển đi từ các nhà máy chỉ

khi có yêu cầu thật sự của khách hàng. Việc giảm bớt lượng

hàng tồn kho đã tiết kiệm được cho Dell đến 6% chi phí hàng

hóa; do vấn đề tồn kho máy tính đặc biệt khó giải quyết vì

công nghệ kỹ thuật luôn được cải tiến và giá cả không ngừng

giảm xuống. Dell có thể chào giá thấp hơn nhưng vẫn thu

được lợi nhuận cao hơn các nhà cung cấp truyền thống khác.

7.Tập trung vào những hoạt động có tỷ lệ giá trị cao nhất

so với chi phí

Hãy tìm những trái dâu ngon ngọt nhất. Hãy xác định những

phần nào sẽ đem lại lợi nhuận cao nhất trong chuỗi giá trị -

quá trình đưa một sản phẩm từ khái niệm cho đến nghiên

cứu, thiết kế, phát triển, tạo nhãn, sản xuất, bán và giao hàng

- và tập trung hoàn toàn vào những hoạt động sinh lợi đó.

Đâu là dấu hiệu để tìm ra những trái dâu ngọt? Hãy tìm

những hoạt động hấp dẫn khách hàng nhiều nhất nhưng

không cần nhiều vốn liếng. Thiết kế sản phẩm, tạo nhãn, và

bán hàng trực tiếp thường là những trái dâu ngọt. Sản xuất,

giao hàng và bán lẻ qua một mạng lưới cửa hàng cố định

thường là những trái chua.

Công ty tư vấn LEK tập trung chuyên môn hóa vào thể loại

tư vấn chiến lược với những nhà phân tích chi phí thấp, các

trợ lý tư vấn. Các nhà phân tích trẻ của chúng tôi không hoàn

toàn lý tưởng để nói chuyện với những khách hàng lớn tuổi,

nhưng họ rất thạo việc thu thập dữ liệu trên thị trường và các

đối thủ cạnh tranh.

Chúng tôi nhanh chóng nhận ra những nhà phân tích trẻ

của mình cũng rất thích hợp với việc thu thập dữ liệu về

những công ty có tiềm năng mua lại và sáp nhập. Không lâu

sau đó, chúng tôi phát triển một nhánh chuyên gia mới chuyên

đánh giá những cơ hội mua lại và sáp nhập của các công ty,

hay còn gọi là M&A (Mergers and Acquisitions). Vì công việc

M&A rất được các chủ tịch hội đồng quản trị ưa thích, và vì

chi phí cho việc sáp nhập hoàn toàn không bị tính vào bản kê

lời lỗ nên đó là một công việc rất nhạy cảm về mặt giá cả. Đây

là công thức trong mơ của chúng tôi: giá rất cao, chi phí rất

thấp, và lợi nhuận biên sai rất tuyệt vời.

Một ví dụ khác chính là Microsoft, chuyên chỉ làm việc trên

một tầng lớp sinh lợi nhiều nhất trong lĩnh vực máy tính, đó

là thiết kế hệ điều hành. Nike, chuyên thiết kế tạo nhãn cho

các loại giày vớ thể thao, thường ít ký hợp đồng trên những

hoạt động cần vốn nhiều và lợi nhuận thấp như sản xuất và

bán lẻ.

Rachel: Điển hình của

một nhà quản lý 80/20

Việc kinh doanh quần áo nữ của Rachel thu được lợi nhuận

rất cao nhờ những hoạt động số-ít-quan-trọng của mình. Thế

mạnh của họ là thiết kế sản phẩm, mua đi bán lại, và bán lẻ

giảm giá trong các cửa hàng. Được thực hiện khá tốt, những

hoạt động này đem đến lợi nhuận cao và giúp họ phát triển,

đồng thời chỉ đòi hỏi một số vốn tương đối thấp. Những số-

nhiều-vụn-vặt mà doanh nghiệp của Rachel tránh né bao gồm

sản xuất, tồn kho, và tự tổ chức hệ thống cửa hàng bán lẻ sản

phẩm...

Việc Rachel tập trung vào một số ít hoạt động tự nhiên dẫn

đến tập trung vào một số ít nhân viên, khách hàng và sản

phẩm nhất định. Tất cả những nhân viên giá trị nhất và được

trả lương cao nhất trong nhóm của Rachel đều trực tiếp làm

việc liên quan đến thiết kế và lựa chọn sản phẩm, bán hàng,

tiếp thị và liên hệ với khách hàng. Các sản phẩm của bà được

chia thành ba nhóm, mỗi nhóm có một thương hiệu riêng và

nhắm vào một nhóm đối tượng khách hàng riêng được xác

định rõ ràng, chẳng hạn như "nhóm phụ nữ công chức từ 25-

45 tuổi" hay "nhóm phụ nữ thấp hơn 1,6m".

Một bằng chứng rõ nét của sự tập trung vào số-ít-quan-

trọng này chính là những con số. Trong khi hầu hết các doanh

nghiệp cùng lĩnh vực với bà chỉ thu được từ 0-15% lợi nhuận

trên vốn thì bà thu được đến 50-65%. Trong khi nhiều doanh

nghiệp nhỏ có biểu đồ lợi nhuận ngang bằng hoặc gần như

ngang bằng với mức 0-5% một năm, Rachel đã đưa doanh

nghiệp của mình từ mức lợi nhuận 2 triệu đôla vào 8 năm

trước lên đến 30 triệu đôla vào hôm nay.

Khi xây dựng một danh sách ngắn những thành phần số-

ít-quan-trọng cho doanh nghiệp của chính bạn, hãy thêm vào

một câu hỏi cuối cùng: Doanh nghiệp mới của bạn có thể đạt

lợi nhuận cao bất thường và có thể phát triển nhanh đến mức

bất thường hay không? Trừ phi bạn hoàn toàn tự tin về điều

này và biết rõ tại sao, nếu không thì bạn sẽ không thể chắc

chắn được liệu doanh nghiệp của mình có phải là một trong

số ít những doanh nghiệp thành công mới hay không.

Kết hợp những quan điểm

từ trên xuống và từ dưới lên

về cuộc phiêu lưu mới của bạn

Nay bạn đã có thể so sánh những quan điểm về cuộc phiêu

lưu mới của bạn từ dưới lên so với những quan điểm từ trên

xuống mà bạn thu được trong Chương 4.

Trước tiên, hãy lấy những kết luận mà bạn rút ra được từ

chương này, dựa trên những nguồn lợi nhuận mà bạn nghĩ ra

về thị trường của bạn, và cố gắng diễn đạt bằng từ ngữ về ý

tưởng mà bạn dự định cho doanh nghiệp mới của mình.

Ví dụ như trong lĩnh vực tư vấn, chúng tôi đã xác định

trong chương này những nguồn siêu lợi nhuận như sau:

Những khách hàng cũ, những người mà công ty đã làm việc cho họ ít nhất 2 năm

Những khách hàng mới là các CEO

Những nhà tư vấn trẻ và kết cấu nhân viên nghiêng nặng phần dưới với những ưu thế của "bọn trẻ"

Tập trung đặc biệt vào một mảng sản phẩm mới - chiến

lược kinh doanh

Giờ thì, hãy lấy những ý tưởng bạn thu được từ Chương 4

- những doanh nghiệp khả thi mới dưới dạng ý tưởng - và

cố gắng kết hợp chúng với quan điểm mà bạn có được từ

chương này.

Với ví dụ về công ty tư vấn ở trên, những gì chúng ta đã biết

trong Chương 4 là những ý tưởng về tư vấn siêu lợi nhuận

như sau:

Tư vấn chuyên môn cho các ban giám đốc

Xác định sản phẩm mới là tư vấn về chiến lược kinh doanh

Ý tưởng về tư vấn chiến lược như một quá trình tạo quan hệ với các CEO Sử dụng sức bật tối đa của bộ phận nhân viên trẻ

Mảng sản phẩm mới: tư vấn chiến lược và tư vấn M&A -

mua lại và sáp nhập

Nếu chúng ta nghĩ về việc bắt đầu một doanh nghiệp tư vấn

mới, chúng ta hẳn sẽ hài lòng về sự trùng lặp giữa hai quan

điểm từ trên xuống và từ dưới lên. Một trong hai quan điểm

này đặt chúng ta vào đúng định hướng - nhưng sự tổng hợp

của cả hai sẽ đặt chúng ta vào vị trí tốt nhất.

Quan điểm lợi nhuận nhìn từ dưới lên nhấn mạnh tầm quan

trọng của những khách hàng lâu năm và qua đó sẽ chọn lựa

chỉ những khách hàng có tiềm năng làm việc lâu dài, và biến

đổi những dự án hiện tại thành những dự án mới với cùng

một khách hàng. Chúng ta hẳn sẽ bỏ qua điều này nếu chúng

ta chỉ chăm chú nhìn theo quan điểm từ trên xuống.

Quan điểm từ trên xuống nhấn mạnh tầm quan trọng của

việc đổi mới sản phẩm tư vấn. Cũng như quan điểm từ dưới

lên, nó cho thấy nơi mà bạn muốn đến chính là văn phòng

của "sếp", và người khách hàng mà bạn muốn có là vị chủ tịch

hội đồng quản trị mới, và sản phẩm mà bạn muốn bán là một

biến thể nào đó của tư vấn chiến lược. Điều mà quan điểm

kinh doanh từ trên xuống chứng tỏ được là chúng ta cần có

sự cải tiến của chính mình - về mặt sản phẩm, khách hàng,

cấu trúc nhân viên, và/hoặc các quy trình - nhằm bồi đắp và

mở rộng những thành công trong quá khứ.

Vì vậy, nếu chúng ta bắt đầu một doanh nghiệp tư vấn mới,

có lẽ chúng ta sẽ có thể áp dụng tất cả những ý tưởng thành

công và những thành phần sinh lợi trong quá khứ và hiện tại,

nhưng bổ sung vào một tuyến sản phẩm hay quy trình mới.

Chúng ta có thể động não ra một vài ứng viên cho thành phần

còn thiếu này và tự hỏi:

Làm thế nào chúng ta có thể xác định ý tưởng này bằng từ

ngữ, để nó sẽ là một hậu duệ trực tiếp của những thành

công hiện tại nhưng vẫn có được những đặc điểm độc nhất

vô nhị của nó?

Nếu sau đó chúng ta cần thực hiện một phân tích từ dưới

lên, liệu phân tích này có đem lại cho chúng ta một kết quả

siêu lợi nhuận không? Liệu chúng ta có thể chắc chắn rằng tổng

thể doanh nghiệp của chúng ta cũng vậy không?

Trong khi mô tả quá trình này với bạn, tôi bỗng nghĩ ra một

ý tưởng tuyệt diệu cho một loại hình kinh doanh tư vấn mới

- nhưng tôi sẽ không nói với bạn đâu!

Doanh nghiệp tiềm năng mới có thích hợp với 20% đỉnh

năng lực của bạn không?

Giờ thì hãy kết hợp những phát hiện của bạn từ Chương 4

và 5 với Chương 3. Nếu bạn không phải là người giỏi nhất thế

giới trong lĩnh vực kinh doanh mà bạn dự định thì tốt hơn bạn

nên tìm kiếm thêm một vài ý tưởng khác, hoặc tìm một người

đồng sự mà ý tưởng của bạn hoàn toàn thích hợp với sứ mệnh

của anh ta.

Tuy nhiên, đừng vội khép lại những lựa chọn của mình. Vẫn

còn một khía cạnh kinh doanh nữa mà bạn có thể xem xét

trước khi kết tinh lĩnh vực lựa chọn của bạn: đó là thời gian.

Chương 6 sẽ cho thấy chúng ta có thể đạt được gì khi kết hợp

Vilfredo Pareto với Albert Einstein.

6 Sử dụng Einstein

"Với những người nguyên thủy, không gian là

một bí ẩn không kiểm soát được. Với những người

của công nghệ mới, thời gian cũng có một vai

trò tương tự".

Marshall McLuhan

lbert Einstein, một chàng thư ký nghèo trong một

A văn phòng Thụy Sĩ vào đầu thế kỷ XX, thường

dùng xe điện đi làm mỗi ngày ở Kramgasse, Berne. Anh tưởng

tượng rằng mình sẽ đi đến tháp đồng hồ này với tốc độ ánh

sáng. Giả sử những tia sáng phản chiếu hình ảnh của anh

đang đi với cùng tốc độ đó, liệu anh có thể nhìn thấy ảnh

mình trong chiếc gương của người tài xế không?

Cuối cùng, anh nhận ra không có gì trong tự nhiên xảy ra

đồng thời, chính xác vào cùng một thời điểm cả. Tốc độ ánh

sáng là tuyệt đối, nhưng thời gian và không gian là tương đối.

Cách nhìn thời gian và không gian tác động lẫn nhau.

Einstein đã thay đổi quan điểm của chúng ta về thế giới vật

lý. Theo quan điểm trước đây không gian có ba chiều. Thuyết

tương đối của Eisntein bị tranh cãi rất nhiều vào năm 1916

cho rằng thời gian không hề độc lập với không gian. Thời gian

có thể bị ảnh hưởng của trọng lực. Thời gian cũng như một

chiều không gian thứ tư. Thay vì ba chiều không gian, có bốn

chiều tương liên không gian - thời gian, trong đó thời gian

chính là chiều thứ tư.

Thuyết tương đối hoàn toàn phá vỡ những ý tưởng về "không

gian" và "thời gian". Theo Einstein, không gian và thời gian

không phải là những thực thể tự nhiên. Thay vì thế, chúng

đơn giản là những tác động tâm lý, một sản phẩm của thế giới

vật chất. Như Einstein nói: "Trước đây người ta tin rằng nếu tất

cả mọi vật chất đều biến mất vào vũ trụ, thời gian và không

gian vẫn sẽ tồn tại. Tuy nhiên, theo thuyết tương đối, thời gian

và không gian cũng sẽ biến mất cùng mọi vật". Chà!!!

Nếu bạn cảm thấy những điều này thật phức tạp thì hãy

tham gia cùng chúng tôi. Mặc dù khó khăn, nhiều nhà khoa

học đã bắt kịp Einstein và chứng minh ông đã đúng về cơ bản.

Song kinh doanh và những nỗ lực sáng tạo khác thì chưa đạt

được đến mức này. Chúng ta có một quan điểm tiền-Einstein

cho rằng thời gian là một chiều hoạt động riêng lẻ. Điều đó

đem đến cho những con người 80/20 một cơ hội tuyệt vời.

Thuyết tương đối thời gian hai chiều

có thể giúp bạn nhận định

cuộc phiêu lưu mới của mình

Đây là hai chủ đề có thể giúp bạn nhào nặn ý tưởng kinh

doanh của mình thành một hình thể độc nhất vô nhị. Đầu

tiên, trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, thời gian

không phải là "cái khác". Nó là một phần của những vật chất

mà chúng ta tạo ra và cung cấp cho khách hàng. Nó là một

phần sản phẩm của chúng ta, một phần dịch vụ của chúng

ta, một phần nguyên liệu của chúng ta, một phần đầu ra của

chúng ta.

Vì vậy, chúng ta không nên tách biệt những gì chúng ta làm

cho khách hàng với thời gian chúng ta cần có để làm nên

chúng. Chúng ta không nên nghĩ đến sản phẩm hay dịch vụ

về một mặt, và thời gian là một mặt khác. Chúng ta nên nghĩ

về "sản phẩm-thời gian" và "dịch vụ-thời gian". Thời gian là

một phần mà chúng ta có thể cộng vào hay trừ ra.

Việc cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ hiện có theo một

cách nhanh hơn có thể thay đổi toàn bộ tính kinh tế của nó

và đem đến cho bạn một ý tưởng kinh doanh mới tuyệt vời.

Thứ hai, khi nghĩ về thời gian như một chiều hướng riêng

biệt của cuộc sống, chúng ta sẽ nhanh chóng bị trượt vào

khuynh hướng cho rằng thời gian rất ngắn ngủi và có hạn, và

theo một khía cạnh nào đó, nó là kẻ thù của chúng ta, hay ít

nhất là một thứ tiện nghi cực kỳ khan hiếm. Nhưng thời gian

không hề như thế. Thời gian là một chiều trong cuộc sống và

kinh nghiệm của chúng ta. Thời gian là một phần tích hợp vào

những gì chúng ta làm và con người chúng ta là ai. Thời gian

là một chiều chính xác như không gian, một nơi mà chúng ta

có thể thể hiện bản thân và tạo ra những thứ giá trị cho người

khác và cho chính mình.

Với những người không quá nghèo hoặc không bị ngồi tù

thì chẳng có lý do gì phải nói rằng: "Tôi không có đủ không

gian vật lý để thể hiện bản thân; không có đủ không gian

trong cuộc sống của tôi". Nhưng người ta lại thường nói rằng:

"Tôi không có đủ thời gian để thể hiện bản thân; tôi không có

đủ thời gian để làm những gì mình muốn". Và dù câu sau

nghe có vẻ hợp lý hơn nhưng nó cũng hoàn toàn vô nghĩa.

Kết hợp Einstein và Pareto, chúng ta phát hiện ra rằng nếu

80% tài sản (hay những gì mong muốn) mà chúng ta tạo ra

chỉ cần tốn chưa đến 20% thời gian có thể, thì chúng ta không

hề thiếu thời gian. Với con người hay công ty cũng vậy, chúng

ta không hề thiếu thời gian. Chúng ta sử dụng thời gian của

chúng ta hợp lý nhất chỉ trong một phần nhỏ cuộc sống. Hầu

hết những gì chúng ta làm đều không thật sự có ý nghĩa gì cả.

Vấn đề nằm ở cách sử dụng thời gian vụn vặt của chúng ta

chứ không phải ở bản thân thời gian. Cơ bản hơn, vấn đề của

chúng ta chính là sự vụn vặt: chúng ta không phát triển được

hết những tiềm năng của mình.

Bất cứ một công ty hay một người nào cũng có thể đạt được

nhiều hơn rất nhiều và tốn thời gian ít hơn rất nhiều. Nguyên

lý 80/20 cho thấy bạn có thể chỉ cần làm việc hai ngày một

tuần và vẫn đạt được nhiều hơn những gì bạn đang làm hiện

nay đến 60%.

Hơn nữa, những gì chúng ta giỏi nhất, những hoạt động có

thể sử dụng thời gian của chúng ta hiệu quả nhất, phải xác

định công cuộc kinh doanh mới của bạn và biến nó thành độc

nhất vô nhị. Einstein củng cố ý tưởng về 20% đỉnh năng lực

và nhận định lại nó về mặt thời gian - giá trị lớn nhất mà

chúng ta cộng thêm vào những mẩu vụn thời gian nhỏ nhất

của chúng ta.

Làm thế nào để sử dụng Einstein?

Sản phẩm-Thời gian; Dịch vụ-Thời gian

1. Giảm bớt thời gian phân phối đến khách hàng

Một sản phẩm hay một dịch vụ được phân phối với lượng

thời gian gấp đôi hay lượng thời gian chỉ còn một nửa thì

không hề giống nhau. Việc giảm bớt thời gian phân phối thường

không chỉ khiến khách hàng hài lòng mà còn giúp bạn giảm

bớt chi phí - một thắng lợi hai chiều phản ánh mức lợi nhuận

biên sai cao hơn.

Có thể những hiểu biết về khía cạnh này sẽ giúp bạn định

hình doanh nghiệp của mình khác đi, hiệu quả hơn so với

những doanh nghiệp hiện tại. Nếu vậy, xin chúc mừng bạn!

"Gen kinh doanh" cách mạng thời gian đã vẽ nên cho bạn một

bức tranh về tương lai. Nếu những ý tưởng dưới đây không

đưa bạn đến một kế hoạch mới hoàn toàn, hay ít nhất là một

giả thuyết mới hoàn toàn cần được thử nghiệm, thì hẳn là bạn

đã sử dụng chúng không đúng đắn.

Với bất cứ doanh nghiệp nào bạn đang hoặc định sẽ làm,

hãy xác định 20% những hoạt động tốn 80% thời gian và

20% những hoạt động tốn 80% tổng chi phí của bạn (chúng

thường giống nhau)

Tìm hiểu xem bạn nên làm gì để cắt giảm lượng thời gian

này chỉ còn phân nửa. Quyết định xem chúng có đáng làm

hay không và chúng sẽ dẫn đến đâu.

Sau đó hãy lặp lại bài tập này (ít nhất trong đầu bạn) thêm

ba lần nữa. Bạn hẳn sẽ cắt giảm được lượng thời gian này

đến bốn lần, nghĩa là bây giờ nó chỉ còn chiếm khoảng hơn

6% so với trước kia. Sự cải thiện 16 lần này là điều mà

chúng ta mong đợi với nguyên lý 80/20 (tôi sẽ giải thích lý

do trong chương sau).

Hãy phân tích xem nếu theo kết quả của những thay đổi

này thì chi phí có được giảm xuống nhiều và khách hàng có

hài lòng hơn không. Nếu có, hãy tiến hành thay đổi. Hãy

làm sao cho những đối thủ cạnh tranh của bạn khó lòng bắt

chước được.

Tự phục vụ thường là một cách; một ý tưởng rất cũ nhưng

vẫn có một sức mạnh sáng kiến mãnh liệt. Bản chất của tự

phục vụ là bạn đem một số công việc - thường là những việc

tốn kém nhất hay tốn thời gian nhất - giao cho khách hàng.

Hãy nghĩ xem bạn tốn bao nhiêu thời gian và chi phí cho

việc lựa chọn, đóng gói và phân phối một đơn đặt hàng tạp

hóa hàng tuần - khi những cửa hàng tạp hóa trên mạng ra

đời. Trong trường hợp này, mạng Internet đã làm mọi thứ

chậm lại.

Những nhà sản xuất xe hơi và những nhà cung cấp trò chơi

điện tử khéo léo sử dụng khách hàng trong việc thiết kế và

kiểm định những sản phẩm mới. Thẻ ATM cho phép khách

hàng không phải mất thời gian xếp hàng, cung cấp tiền mặt

và nhiều dịch vụ khác nhanh chóng hơn và rẻ tiền hơn những

ngân hàng truyền thống. Các dây chuyền thức ăn nhanh nhờ

luôn khách hàng làm người phục vụ hay giao hàng. Những

công ty tư vấn khôn ngoan kết hợp hồ sơ khách hàng vào

trong dự án (nhưng nhớ là chỉ những công ty thực sự khôn

ngoan). Điều đó không chỉ hạ thấp chi phí mà còn cho phép

tổ chức của họ được trang bị tốt hơn trong tương lai.

Nhiều cửa hàng bán lẻ hiện nay cung cấp cho khách hàng

cả một hệ thống máy tính để khách hàng có thể tự tìm và đặt

hàng mà không cần người bán. Không phải tất cả mọi dạng

bán lẻ trực tiếp - sử dụng điện thoại, fax, mạng Internet và

catalog - đều tăng tốc việc phân phối dịch vụ và cắt giảm chi

phí, nhưng rất nhiều dạng có thể.

Một ví dụ thú vị đầy sáng tạo của tự phục vụ là một dạng

đánh bạc mới mà không cần người ghi số. Như đã nói trong

Chương 4, tôi là một nhà đầu tư kiêm giám đốc của Betfair,

cung cấp dịch vụ cá cược trực tiếp giữa người này với người

khác, với hoạt động giống như thị trường chứng khoán. Thị

trường cá cược cho phép khách hàng có thể đảm nhận vai trò

truyền thống của một người đánh cá - hay con bạc, hoặc -

đây là điểm sáng tạo - đảm nhận vai trò của người trung gian

- hay nhà cái. Và đây là lần đầu tiên, người đánh cá được

phép chọn con ngựa nào (hay đội bóng nào, con chó nào

v.v...) sẽ không chiến thắng trong cuộc thi; nếu họ đoán đúng,

họ sẽ thắng mà không cần phải đoán xem ai là người chiến

thắng cuộc thi.

Một kho tiền mặt được thiết lập để nâng cao những chọn lựa

dành cho người đánh cá, đồng thời cũng để giảm chi phí.

Betfair hoạt động trên mức lợi nhuận biên sai 1,4%, so với 15-

20% mà các tay ghi số truyền thống thường ăn của khách hàng.

Hoạt động tự phục vụ không hề có giới hạn, nếu có thì chỉ

là tưởng tượng. Bạn hãy thử nghĩ xem trong lĩnh vực của bạn,

nếu bạn để khách hàng tự phục vụ thì điều gì sẽ xảy ra?

Thời gian có thể tiết kiệm được bằng rất nhiều cách. Tôi đã

hoạt động trong ngành tư vấn gần hai thập niên. Khi tôi mới

bắt đầu, một dự án trung bình mất gần 9 tháng. Vào thời

điểm khi tôi giải nghệ, một dự án trung bình chỉ mất khoảng

3 tháng.

Tôi vẫn không chắc làm thế nào chúng tôi có thể tiết kiệm

được ngần ấy thời gian. Chắc chắn công nghệ mới và những

dữ liệu tài chính công khai đã giúp chúng tôi rất nhiều. Quan

trọng hơn là những kỹ thuật lập kế hoạch hướng các nhà tư

vấn tập trung vào những vấn đề chủ chốt và giảm bớt một

lượng thời gian khổng lồ bị "lãng phí" trong một dự án -

những công việc đi vào ngõ cụt và không thể đưa vào kết quả

trình bày cuối cùng cung cấp cho khách hàng. Cơ bản hơn

vẫn là sự cạnh tranh và tinh thần làm việc sẵn sàng của

những nhà tư vấn để "móc túi" khách hàng.

Một ví dụ khác là Belgo, một dây chuyền nhà hàng bắt đầu

ở London vào năm 1992. Nó đã trở thành một dây chuyền

thành công bao gồm những cửa hàng lớn theo mô hình của

một phòng ăn lớn ở một tu viện, với những người phục vụ ăn

mặc như những nhà sư và 200 loại bia khác nhau của Bỉ từ

những tu viện vô danh.

Belgo mang đến một bữa ăn vui nhộn với một cái giá khá rẻ.

"Thanh toán 20 bảng cho một bữa ăn trị giá 40 bảng", đó là

những gì mà những người cộng tác với tôi nhận xét. Nó trở nên

rất phổ biến và khi chúng tôi bán ra thị trường chứng khoán,

chúng tôi kiếm được đến 10 lần mức vốn ban đầu của mình.

Làm thế nào Belgo có thể cung cấp một giá trị lớn đến thế

mà vẫn có thể có lời? Họ đã biết tiết kiệm thời gian. Hệ thống

Belgo dựa vào việc dọn bàn rất nhanh. Hầu hết các nhà hàng

chỉ có một hoặc hai lượt khách một đêm, nhưng Belgo thường

có đến 7 hoặc 8. Tôi nói đùa với các đồng sự của mình rằng

có vẻ như chúng tôi đang sở hữu một nhà hàng thức ăn

nhanh vậy (họ không thích thú lắm, vì họ rất xem trọng chất

lượng thức ăn).

Các nhà hàng ở những vị trí trung tâm có mức chi phí cố

định rất cao: tiền thuê mặt bằng, tiền khấu hao, và một khoản

lớn chi phí dành cho nhân công. Phần nhiều các khoản chi

phí này dựa vào thời gian chứ không phải khối lượng. Nếu có

thể ép ngắn một khoảng thời gian nào đó, bạn sẽ có được một

khoản lợi nhuận dư ra.

Về mặt cắt giảm thời gian, Belgo vi phạm rất nhiều quy luật.

Thay vì một nhóm nhân viên ít ỏi, nhà hàng Belgo tràn ngập

người phục vụ; thậm chí nếu tính theo mật độ thì bạn sẽ thấy

số nhà sư trên mỗi mét vuông ở Belgo còn nhiều hơn cả ở một

tu viện đông đúc. Thay vì cho phép những người khách ăn

muốn ở lại đến bao lâu cũng được, các khách hàng đặt bàn

được biết họ chỉ được giữ bàn trong 90 phút, điều đó khuyến

khích mọi người đến đúng giờ hơn.

Belgo cung cấp một dịch vụ tức thời đặc biệt. Chúng tôi sử

dụng một hệ thống đặt hàng tự động. Khách hàng gọi nước

trong vòng một phút kể từ khi họ ngồi vào bàn, đặt thức ăn

trong vòng 3 phút và thức ăn được đưa đến chỉ trong vòng 5

phút sau khi khách hàng gọi xong. Để thực hiện sự phân phối

này, ngoài hệ thống đặt hàng tự động, chúng tôi có một nhà

bếp không vách ngăn và cả hai hệ thống đều hoạt động như

một cái đồng hồ. Hóa đơn được đưa ra cùng với món ăn cuối

cùng, hoặc trong vòng 15 phút trước thời gian dự tính khách

ra về. Thẻ tín dụng được xử lý trong vòng một phút sau khi

nhận được từ khách hàng.

Belgo là một nhà máy "đúng giờ". Nhiều người phê bình, và

một số khách hàng mới đến lần đầu, rất ghét việc đó. Nhưng

Belgo vẫn có nhiều khách hàng trung thành đến đây mỗi tuần

hoặc thậm chí mỗi ngày.

2. Kế hoạch cắt giảm thời gianHãy vẽ nên một sơ đồ hay một thiết kế về dòng hoạt động

cần thiết để phân phối sản phẩm và dịch vụ đến khách

hàng đo bằng thời gian.Hãy đóng khung những hoạt động chính có thể tăng thêm

giá trị cho sản phẩm, bảo đảm chúng được sắp xếp theo

đúng thứ tự. Dùng mũi tên nối các hoạt động này lại với

nhau.Bên cạnh mỗi khung hoạt động, ghi lại khoảng thời gian

dành cho mỗi hoạt động đó. Sau đó ghi thêm số thời gian

cần thiết giữa hai hoạt động ở kế bên mũi tên nối chúng lại.

Cộng tổng số thời gian kế bên khung hoạt động và số thời

gian kế bên mũi tên. Có hai cách để tăng tốc chúng. Một là

cắt giảm thời gian dành cho hoạt động, để tăng tốc hoạt

động thật sự cần làm. Hai là cắt giảm thời gian giữa các

hoạt động.

Thông thường, thời gian giữa các hoạt động sẽ tốn nhiều

hơn thời gian dành cho hoạt động đó. Nói cách khác, các công

ty thường tốn nhiều thời gian không phải để làm những gì mà

họ cần làm. Một nghiên cứu của Nhóm Tham vấn Boston thấy

rằng: "Thông thường, chưa đến 10% thời gian dành cho bất cứ

công việc gì trong một tổ chức là thật sự nhằm bổ sung giá trị.

Thời gian còn lại bị lãng phí vì những bước không cần thiết

hay những hoạt động mất cân bằng".

Tại Belgo, quá trình nhận đặt hàng của khách (thời gian

hoạt động) có thể được tăng tốc bằng cách kết hợp nhiều hoạt

động, chẳng hạn như mời khách vào chỗ ngồi và ngay lập tức

lấy món nước mà họ gọi. Nhưng quan trọng hơn là việc tiết

giảm thời gian giữa hoạt động này và hoạt động tiếp theo, tức

là hoạt động nhận đặt thức ăn. Ở những nhà hàng bình thường,

việc này mất khoảng 10-15 phút. Nhưng Belgo có thể giảm

xuống chỉ còn 2-3 phút.

Trong lĩnh vực tư vấn, cách tốt nhất để cắt giảm thời gian

là lên kế hoạch trước. Một công cụ rất hữu ích là các file trình

bày tình hình công việc viết bằng Microsoft PowerPoint mà

một khách hàng khi mới bắt đầu dự án cũng như khi kết thúc

dự án sẽ cần được xem. Trong quá trình làm việc, chúng tôi

liên tục cập nhật file này bằng cách sửa đổi những dữ liệu cũ,

xóa chúng đi nếu chúng không thích hợp nữa, hoặc bổ sung

thêm những dữ liệu mới. Điều lạ lùng là cơ chế này kích thích

chứ không hề giới hạn tính sáng tạo. Nó buộc chúng tôi phải

tiếp tục suy nghĩ về những câu trả lời có thể là gì.

Chúng tôi phát hiện ra rằng khi chúng tôi càng có ít thời

gian, khi kế hoạch bắt đầu càng quan trọng và gấp rút, thì

lượng phần trăm thời gian cần thiết để lên kế hoạch trước khi

hoạt động càng lớn.

Bạn có thể sử dụng thuyết tương đối thời gian để tinh chỉnh

ý tưởng kinh doanh của mình và làm cho doanh nghiệp tương

lai của mình độc đáo hơn không?

Thời gian là chủ đề của nguyên lý 80/20: Hãy kích

hoạt một cuộc cách mạng thời gian

Những con người 80/20 chính là trái tim của một cuộc phiêu

lưu mới. Ngược lại, một cuộc phiêu lưu mới cũng phải nằm

trong tim óc của những con người 80/20. Doanh nghiệp phải

phản ánh được những kỹ năng cá nhân và hoài bão của những

người sáng lập, những khía cạnh mà bạn đặc biệt tài giỏi.

1. Nhận định những hoạt động giá trị nhất của bạn

Với những công việc sáng tạo, một phần nhỏ thời gian gần

như luôn luôn dẫn đến hầu hết giá trị tạo ra. Ví dụ, một tia

suy nghĩ lóe lên có thể dẫn đến một lý thuyết khoa học mới

hoặc một ý tưởng kinh doanh mới.

Thậm chí nếu một tháng chúng ta chỉ nảy ra được một ý

tưởng thôi thì hẳn chúng ta cũng đã có thể bội nhân những

giá trị mà mình tạo ra trong tháng đó lên gấp nhiều lần. Và

điều đó xứng đáng để chúng ta suy nghĩ xem làm thế nào để

kích thích những tia chớp lóe đó. Những ý tưởng ban đầu đã

phát sinh như thế nào? Tại văn phòng ư? Trong bữa ăn trưa?

Khi đang đi dạo trong rừng? Khi đang nói chuyện với một

người nào đó? Khi đang thảo luận với khách hàng? Khi đang

chơi golf? Bất cứ điều gì bạn đã làm trước đây, hãy cố gắng

dành nhiều thời gian hơn cho nó và thử xem liệu những ý

tưởng mới có lóe lên hay không.

Theo định nghĩa này, những tia chớp lóe không thể khiến

chúng ta mất nhiều thời gian. Vì vậy, điều quan trọng là bạn

cần xác định xem, trong những hoạt động sử dụng thời gian

hàng ngày của chúng ta, đâu là một số ít những hoạt động giá

trị nhất.

Hãy nghĩ về 5 ngày làm việc trong một tuần. Nếu áp dụng

nguyên lý 80/20, những công việc không mất quá 8 giờ - 20%

- sẽ phát sinh ra 80% giá trị. Nếu bạn có thể nhận định những

hoạt động giá trị cao này và bỏ thêm một ngày nữa cho nó,

thì hai ngày sẽ đem đến cho bạn 160% giá trị trước đó. Trên

lý thuyết, hai ngày làm việc có thể trị giá 60% nhiều hơn 5

ngày làm việc hiện tại của bạn.

Một lựa chọn khác là vẫn làm việc 5 ngày, 2 ngày dành cho

những hoạt động giá trị cao và 3 ngày dành cho những hoạt

động giá trị thấp. Con số này sẽ có thể đem đến cho bạn gấp

175% giá trị của hôm nay.

Cột mốc cuối cùng sẽ là làm việc 5 ngày trên những hoạt

động giá trị cao, để hướng đến 400% giá trị.

Vấn đề là bạn phải loại bỏ được những cách sử dụng thời

gian giá trị thấp. Bạn phải chấm dứt những hoạt động này,

hoặc để người khác làm những việc đó.

2. Kết nối những hoạt động giá trị cao của bạn với lựa chọn

kinh doanh mới

Quan trọng hơn những con số là việc nhận định những hoạt

động giá trị độc nhất vô nhị của bạn, và mối quan hệ của

chúng với cuộc phiêu lưu mới của bạn. Liệu 20% đỉnh năng

lực của bạn - những khả năng giá trị vô song của riêng bạn

- có tương ứng với những gì mà bạn sắp tạo ra không? - Sự

tương thích này có tầm quan trọng lớn hơn nhiều so với bạn

có thể tưởng tượng.

Trong Chương 4, tôi đã giới thiệu với bạn về Zoffany, doanh

nghiệp khách sạn của tôi, và sự kết hợp duy nhất của nó

trong những ý tưởng kinh doanh. Công thức Zoffany xuất

phát từ 20% đỉnh năng lực của những người lãnh đạo công ty

này. Niall Caven trước kia là một chủ ngân hàng đầu tư thường

xem việc sáp nhập khách sạn cũng giống như những tài sản

tư nhân: Mỗi khách sạn mới phải phát sinh được một tỷ lệ lợi

nhuận cao, điều này phụ thuộc rất nhiều vào giá mua ban

đầu của chúng. Kế hoạch phát triển, thường là xây thêm nhiều

phòng ngủ, cũng phải đem đến một tỷ lệ lợi nhuận cao; phạm

vi phát triển được định hướng bởi các con số.

Trái lại, Nick Sonley, một đồng sự khác của Zoffany, là một

nhà quản lý khách sạn xuất sắc và cực giỏi trong việc huấn

luyện các quản lý khách sạn, giao cho họ trách nhiệm chăm

sóc khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận khách sạn của mình.

Ông cũng tham gia vào việc thiết kế và thực hiện những kế

hoạch cải thiện và mở rộng các khách sạn hạng nhất với chi

phí thấp, bằng cách cẩn thận lựa chọn và giám sát các nhà

thầu xây dựng địa phương.

Nói theo thuật ngữ quản lý, những đặc tính cạnh tranh cốt

lõi của Zoffany tương thích hoàn toàn với hai nhà quản lý 80/

20 của nó. Chúng tôi đã rất cố gắng để bảo đảm rằng Niall

và Nick dành phần lớn thời gian của họ cho một số-ít-quan-

trọng mà họ giỏi nhất. Nhưng trong trường hợp này, việc

phân bố thời gian chỉ là điều quan trọng thứ nhì mà thôi. Điều

quan trọng nhất là chúng tôi đã tạo ra chiến lược của Zoffany

dựa trên cách sử dụng thời gian hiệu quả nhất của họ. Điều

độc nhất và giá trị nhất ở hệ thống kinh doanh của Zoffany

chính là những gì độc nhất và giá trị nhất ở những người lãnh

đạo của nó.

Belgo cũng tương tự như vậy. Nó cũng có hai người sáng

lập, Denis Blais và André Plisnier. Denis rất đam mê thiết kế

và tạo nên một cái nhìn độc đáo cho Belgo: viễn tượng về

phòng ăn của một tu viện. Cả Denis và André đều mê đồ ăn

Bỉ đến phát cuồng, đặc biệt là những món ăn truyền thống,

"nông dân". André là một nhà quản lý nhà hàng kinh nghiệm,

hiểu rõ mối liên hệ giữa tốc độ và lợi nhuận; anh chính là

người tạo nên tư tưởng và quy trình của "nhà máy" Belgo. Dù

việc quản lý nhà hàng có rất nhiều công việc và trên thực tế,

họ không thể chọn lọc những hoạt động của mình, ít nhất là

trong những ngày đầu, dành cho những hoạt động giá trị cao,

nhưng điều chủ chốt về những hoạt động giá trị cao của họ

chính là những gì định nghĩa Belgo. Những kỹ năng giá trị cao

độc nhất vô nhị của họ đã khiến Belgo trở thành giá trị cao

độc nhất vô nhị.

Khi nhận định những hoạt động giá trị cao của bạn và của

những người đồng sự - những việc bạn làm có thể tạo nên

phần lớn tài sản - bạn không chỉ đang tìm hiểu xem cách sử

dụng thời gian của mình như thế nào. Quan trọng hơn, bạn

đang nghĩ ra một thiết kế mới cho cuộc phiêu lưu mới của

mình. Những gì khiến bạn và những đồng sự của bạn trở

thành những nhà sáng tạo tài giỏi độc nhất vô nhị cũng chính

là những gì khiến doanh nghiệp của bạn trở thành độc nhất

vô nhị và đạt đến mức siêu thành công.

Rachel: Điển hình của

một nhà quản lý 80/20

Rachel luôn luôn có vẻ thư giãn thoải mái. Khi tôi hỏi

những hoạt động giá trị nhất của bà là gì, bà trả lời lập tức:

"Thiết kế, quản lý lợi nhuận biên sai, tiếp thị, và lựa chọn

nhóm nhân viên hàng đầu. Tôi biết những gì sẽ có kết quả

với mỗi nhóm khách hàng, sản phẩm nào sẽ đi với nhãn

hiệu nào. Vì nhóm của tôi rất giỏi nên tôi có nhiều thời gian

rảnh rỗi".

"Tại sao chị lại nói là 'lựa chọn' nhóm nhân viên mà không

phải là 'quản lý' hay 'lãnh đạo' họ?"

"Lựa chọn, đúng vậy", bà giải thích. "Lãnh đạo, cũng có,

tôi nên làm thế; nhưng quản lý thì không. Họ tự quản lý

chính họ. Lãnh đạo nghĩa là chỉ ra một đường hướng đúng

đắn, nhưng những ý tưởng định hướng của chúng tôi xuất

phát từ mọi người trong nhóm, đó là một tập hợp. Anh thấy

đấy, những gì thật sự giá trị mà chúng tôi làm chính là

những ý tưởng của chúng tôi - những ý tưởng về sản phẩm

mới, ý tưởng cải thiện cách bán hàng, ý tưởng về những sản

phẩm chi phí thấp, những cách quản lý lợi nhuận tốt hơn.

Tôi có ý tưởng, nhưng Helena cũng có, Georgina cũng có, Bill

cũng có, nhiều người khác cũng có. Những việc tôi làm là tạo

nên một môi trường khuyến khích mọi người nghĩ ra ý tưởng,

sau đó chọn lọc và áp dụng chúng. Nếu chúng tôi quá khổ

sở với một quyết định nào đó, tôi biết mình nên loại bỏ nó.

Những ý tưởng tuyệt vời luôn luôn là những ý tưởng dễ dàng,

những ý tưởng tự phát, khi mà tất cả chúng ta đều nói 'đồng

ý' ngay lập tức".

Bạn đã biết cuộc phiêu lưu mới

của bạn là gì chưa?

Thời gian là một chiều vũ trụ, có quan hệ chặt chẽ với

những chiều không gian khác, chứ không phải một cái gì đó

tách biệt bên ngoài chúng.

Thời gian là một chiều kinh doanh, có quan hệ chặt chẽ với

những sản phẩm và dịch vụ mà chúng ta cung cấp và với tính

kinh tế của chúng, chứ không phải một cái gì đó tách biệt bên

ngoài.

Thời gian là một chiều của chính chúng ta, có quan hệ chặt

chẽ với những giá trị mà chúng ta tạo ra và những đặc tính

duy nhất mà chúng ta có được. Thời gian không phải nằm bên

ngoài chúng ta. Thời gian là một phần trong bộ công cụ của

những con người 80/20. Những gì chúng ta học nhanh hơn

người khác và lặp lại nhanh hơn người khác cũng chính là

những gì chúng ta giỏi hơn người khác.

Khả năng siêu năng suất trong Sản phẩm-Thời gian, Dịch

vụ-Thời gian và Kinh doanh-Thời gian chính là nền tảng của

một hệ thống kinh doanh siêu việt. Tốc độ và giá trị là một

chiều chứ không phải hai chiều. Bản thân tốc độ, chỉ có tốc

độ mà thôi, cũng thường là một thước đo giá trị. Những gì

định nghĩa giá trị không phải là keo kiệt với thời gian mà là

khả năng gây ấn tượng nhanh chóng. Những gì củng cố giá

trị là chất lượng của kỹ năng. Tốc độ nghiêng về kết quả hơn

là nguyên nhân của giá trị, nhưng dù vậy, đây vẫn là một sự

diễn đạt không hoàn hảo, vì nó đã chia rẽ giữa "tốc độ" và

"giá trị".

Những gì chúng ta lựa chọn làm cuộc phiêu lưu mới của

mình phải bộc lộ khả năng duy nhất của chúng ta và của

những người đồng sự trong việc tạo ra giá trị. Khả năng duy

nhất của mỗi cá nhân và của doanh nghiệp mà họ tạo ra cần

được đo lường cùng với một chiều thời gian-giá trị. Hãy lựa

chọn doanh nghiệp tương lai của bạn bằng cách nhận định

một hệ thống kinh doanh mới có thể đem đến một sản phẩm

siêu việt duy nhất của thời gian-giá trị, một sản phẩm mà

không ai khác có thể tạo ra được.

Chương 3-6 đã giúp bạn quyết định muốn thử một công

cuộc kinh doanh như thế nào chưa? Chương 7-10 sẽ giúp bạn

bắt đầu. Việc đó dễ hơn bạn tưởng.

7 Tuyển chọn nhân tài

"Đứng trên vai những người khổng lồ giúp tôi có

được một tầm nhìn xa hơn".

Sir Isaac Newton

Bất kỳ nhà đầu tư kinh doanh nào cũng biết rằng

không có gì quan trọng cho một dự án kinh doanh

mới hơn là yếu tố con người. Điều này đã được thực tế chứng

minh rất rõ, nhưng nó thể hiện như thế nào trong lý thuyết?

Nguyên lý 80/20 cho thấy có một sự khác biệt to lớn giữa

một số ít người tài năng nhất với những người còn lại - trong

một nhóm người cùng chức vụ, thông thường chưa đến 20%

sẽ mang lại nhiều hơn 80% kết quả.

Liệu điều này có chính xác và phù hợp với những gì chúng

ta biết về mối liên hệ giữa con người và sự thành công trong

kinh doanh không? Cho dù điều đó đúng hay sai thì đâu là

những gợi ý rất thực tiễn được rút ra từ những bài học kinh

nghiệm mà bấy lâu nay chúng ta đã bỏ quên?

Chương này hứa hẹn mang đến cho bạn những kết luận

đáng ngạc nhiên cả trong tư duy lẫn trong phương thức tạo

ra lợi nhuận.

Toán học điên đầu

Một trong các điều kiện giúp giá trị tăng thêm chính là

những cá nhân tài giỏi, và chắc hẳn bạn luôn mong chờ một

phép toán so sánh giữa những người xuất sắc nhất và các

thành viên còn lại của nhóm? Nhiều hơn 50%? Gấp hai lần giá

trị? Hay bốn lần? Nếu một người đáng giá gấp hai hay bốn lần

những người khác, rõ ràng họ xứng đáng nhận được những

phần thưởng giá trị nhằm đảm bảo cho công việc của họ.

Nhưng nguyên lý 80/20 lại đưa ra giả thuyết rằng 20%

những người tài giỏi nhất trong một nhóm có thể tạo ra giá trị

gấp mười sáu lần 80% còn lại. Tại sao lại là con số mười sáu?

Chúng ta hãy cùng áp dụng một ít toán học ở đây.

Nếu 20% người lao động có hiệu quả nhất tạo ra 80% giá trị,

và giả sử có tất cả 100 người cùng lao động trong một nhóm

thì một người trong số 20 người giỏi nhất sẽ tạo ra trung bình

4% giá trị (20% tạo ra 80% thì 1% tạo ra 80% chia 20% = 4). Bây

giờ, nếu 80% người lao động kém hiệu quả hơn tạo ra chỉ 20%

giá trị thì một người trong số họ sẽ tạo ra chỉ 0,25 đơn vị giá

trị (80% tạo ra 20% thì 1% tạo ra 20% chia 80% = 1/4).

Do đó tỷ lệ hiệu suất của 20% so với 80% là 4 chia cho 1/4 = 16 lần.

Phép tính này được diễn đạt như sau:

Nhóm quan trọng (20%) 80% kết quả

= 4,00

20% người

Nhóm vụn vặt (80%) 20% kết quả

= 0,25

80% người

4,00

Tỷ lệ của nhóm quan trọng trên nhóm vụn vặt = = 16

0,25

Sự khác biệt 16 lần này có đáng tin cậy không?

Sự chênh lệch trong đo lường trí tuệ tuân theo đường cong

hình chuông, chứ không phải theo sự sắp đặt của nguyên lý

80/20. Thực tế 20% những người tài giỏi nhất không thể thông

minh hơn gấp hai lần số còn lại huống chi là gấp 16 lần. Vậy

phải chăng điều này có nghĩa là nguyên lý 80/20 không thể

áp dụng cho con người?

Câu trả lời là "có" và "không". Rõ ràng nguyên lý 80/20

không thể áp dụng cho trí thông minh và do đó cũng không

thể áp dụng cho tài năng, vốn là một dạng của sự thông minh.

Tuy nhiên, cái mà hầu hết chúng ta quan tâm đến là sự thành

công và khả năng tạo ra của cải - về mặt kinh tế hơn là tâm

lý - và không nên bị cuốn hút bởi tài năng. Tài năng là một

thứ tuyệt vời, song nếu nó không được sử dụng để tạo ra của

cải hay sự thịnh vượng thì nó không phải là mục đích mà

chúng ta theo đuổi.

Nếu chúng ta quan tâm tới kinh tế, quan tâm tới sự thành

công, thì nguyên lý 80/20 với những kết quả lạ lùng, phản

trực giác, chướng tai gai mắt và thậm chí rất kì quặc đang

thực sự tồn tại. Nguyên lý 80/20 đã vượt ra khỏi những lý

thuyết hàn lâm của kinh tế học. Nó xuất hiện không phải bởi

vì các nhà kinh tế muốn ứng dụng nó, không phải bởi vì nó

tạo thành một số điểm nối kết thuận lợi trong các học thuyết

của họ, mà bởi vì nó hiển nhiên và có thể nhận thấy được

trong rất nhiều hiện tượng kinh tế.

Như nhà kinh tế Josef Steindl từng bình luận: "Trải qua một

thời gian dài, định luật Pareto (nguyên lý 80/20) đã tích lũy

dần các tình huống đặc sắc trong kinh tế, đây là định luật

được rút ra từ kinh nghiệm thực tiễn mà không ai có thể giải

thích được".

Phát hiện đầu tiên của Vilfredo Pareto dẫn tới nguyên lý 80/

20 dựa trên quan sát thu nhập và của cải thu được của nhiều

thành phố qua nhiều giai đoạn. Tính nhất quán trong quan

sát đã giúp ông tìm ra các con số ẩn chứa đằng sau nguyên

tắc ấy.

Chính sách thuế quân bình trong suốt một thế kỷ vẫn không

thể lật đổ được ảnh hưởng của nguyên lý 80/20 trong phân

phối thu nhập. 10% trội hơn trong dân số thế giới sẽ chiếm

70% thu nhập của nó và tạo ra 70% hàng hóa, dịch vụ cho nó.

Ở Hoa Kỳ, 5% dân số xuất sắc sở hữu lượng của cải bằng 60%

dân số còn lại. 20% những người giàu nhất nước Mỹ sở hữu

83,9% tài sản của quốc gia này.

Tác động ngày càng tăng của nguyên lý 80/20 lên mối

tương quan giữa các "siêu sao" với các ngành nghề, các lĩnh

vực công nghệ giải trí, thể thao cùng với khoản phí tổn liên

quan trong các ngành hay các tập đoàn kém thành công hơn

là minh chứng cho việc áp dụng nguyên lý 80/20 vào việc

tuyển dụng người lao động.

Qui luật Koch về

"Con người tạo ra của cải"

Bằng cách nào chúng ta có thể hòa hợp giữa tâm lý và kinh

tế, giữa đường cong hình chuông và sự phân bố 80/20? Cả

hai đều được sinh ra từ kinh nghiệm thực tế, và cả hai đều đã

được kiểm chứng.

Câu trả lời khá dễ hiểu. Đường cong hình chuông và nguyên

lý 80/20 ám chỉ những thứ khác nhau. Đường cong hình

chuông thường chỉ sự thông minh, tài năng, còn nguyên lý

80/20 lại chỉ về khả năng tạo dựng của cải, hạnh phúc của

con người.

Hai quan điểm này có thể diễn giải như sau:Tài năng không chưa đủ. Tài năng nếu không tạo ra được

của cải hay hạnh phúc thì đó là tài năng vô dụng. Chúng

ta nên tìm hiểu xem điều gì làm chuyển đổi tài năng thành

khả năng tạo ra của cải. Và chúng ta cần phải nắm được

"thuật giả kim" phi thường này.Trái với sự mong đợi và thậm chí trái với nhận thức về

những điều mà chúng ta thường cho là đúng và hợp lý,

nguyên lý 80/20 thật sự cho thấy sức mạnh tạo ra của cải

của các cá nhân. Một số phép tính được áp dụng vào nguyên

lý 80/20 đã cho thấy những người tạo ra sự giàu có thật sự

làm ra của cải nhiều hơn những người còn lại ít nhất 16 lần.

Như Michael Jordon, anh không tài giỏi hơn những người

chơi bóng rổ khác đến những 16 lần. Nhưng khả năng tạo ra

của cải của anh thì vượt xa con số 16 lần so với những người

khác.

Trong quá trình chuyển đổi tài năng thành của cải - biến

những năng khiếu trừu tượng thành các yếu tố kinh tế, tồn tại

một quá trình của tác dụng đòn bẩy kinh tế. Những điểm

khác biệt nhỏ trong tài năng đã dẫn đến sự khác biệt to lớn

trong khả năng tạo dựng của cải.

Do đó chúng ta có qui luật Koch về "Con người tạo ra của

cải":

Của cải = (Tài năng) (Bội số của khả năng tạo ra của cải)

Trong hai biến số trên, thì biến thứ hai là quan trọng hơn.

Thật vậy, khả năng tạo ra của cải rõ ràng làm thay đổi nhiều

thứ hơn tài năng.

Bội số của khả năng tạo ra của cải là gì?

Ở đây chúng ta đang nói tới những người bạn ở Chương 4,

những gen kinh doanh mạnh mẽ. Ý tưởng kết hợp với phương

tiện tạo thành tế bào của sức mạnh kinh tế, giúp cho Michael

Jordan làm chủ một trận đấu ngang tài ngang sức, làm cho

một sân vận động bình thường trở thành một "show" biểu

diễn của Michael Jordan, một quyển sách phối hợp được trí

tuệ và sự dí dỏm sẽ trở thành "bestseller".

Do đó chúng ta có thể phát biểu lại qui luật "Con người tạo

ra của cải" như sau:

Của cải = (Tài năng) (Gen Kinh doanh)

Ai cũng biết thông minh không dẫn đến sự giàu sang, vì

nếu thế thì các giáo sư đại học đều trở thành triệu phú cả.

Thường có điều gì đó hơi kỳ diệu khi một nhà kinh doanh rõ

ràng không tài giỏi hơn những nhà kinh doanh khác bỗng

trở nên giàu có. Sự giàu có cũng không thể được giải thích

bằng một quá trình lao động cật lực bởi lẽ có những người làm

việc chăm chỉ cả đời nhưng cũng không khá giả, cũng như

không thể coi đó là kết quả của sự may mắn vì mặc dù may

mắn hay cơ hội là một yếu tố quan trọng nhưng chúng chỉ là

một khái niệm trừu tượng không thể giải thích hay gây ảnh

hưởng được.

Câu trả lời nằm trong các gen kinh doanh mạnh mẽ. Mặc dù

chúng ta thường nghĩ rằng đó là do may mắn, nhưng vẫn có

một sự khác biệt chính yếu giữa những người "siêu" thành

công và những người còn lại. Và cho dù có hay không trực

giác cũng như tính cẩn trọng thì những người thành công vẫn

hiểu được sức mạnh quyền năng của gen kinh doanh.

Trước đây, điều này được lý giải chủ yếu dựa vào trực giác.

Ngày nay, bằng việc giải mã tính khoa học của sự thành công,

chúng ta có thể sắp đặt quá trình dẫn đến thành công một

cách chủ động hơn.

Vì sao các giảng viên ngữ văn đại học vốn là những sinh

viên giỏi lại kiếm được ít hơn những 16 lần các bạn cùng

trang lứa với họ vốn là những người kém thông minh hơn,

những người thường chọn các nghề về đầu tư ngân hàng hay

kinh doanh tư bản đầy rủi ro? Lời giải thích thật đơn giản:

đầu tư ngân hàng hay kinh doanh tư bản rủi ro có gen kinh

doanh mạnh mẽ trội hơn.

Một vài gen kinh doanh tỏ ra trội hơn những yếu tố khác.

Đó là yếu tố nào? Đó là những yếu tố có bội số tạo ra của cải

cao hơn. Ngay sau đây, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu và định

lượng những yếu tố này một cách khách quan.

Làm thế nào để chuyển đổi tài năng thành của cải?

Tài năng chuyển đổi thành của cải khi gặp được những gen

kinh doanh quyền năng và những yếu tố này sử dụng tài

năng vào các mục đích của chúng.

Nhóm người nào đáng để ta mặc cả hơn: nhóm cá nhân tài

năng hay nhóm cá nhân vụn vặt? Hãy tham khảo vài con số

sau để bạn có thể rút ra được kết luận cho mình.

Giả sử trong một nhóm cùng làm việc như nhau, số ít người

tài giỏi có thương số kỹ năng là 120 và số nhiều những người

vụn vặt còn lại là một trên 80. Để thu hút nhân tài, giả sử

chúng ta phải trả không những hơn 50% mà có khi đến 70%

cho giá trị của họ. Chúng ta cũng giả định rằng cá nhân tài

giỏi và cá nhân vụn vặt đều tích cực làm việc như nhau.

Trong một chừng mực nào đó, động cơ thúc đẩy làm việc và

sự cân bằng năng lực giữa các thành viên trong nhóm trái

nghịch với nhau. Tuy nhiên, đó là một giả định hợp lý khi bạn

luôn chỉ muốn tuyển được những nhân viên tích cực trong

mọi trường hợp. Một cách bất ngờ là có nhiều người vụn vặt

nhưng lại làm việc rất tích cực, điều này đôi khi làm cho ta

khó nhận ra sự vụn vặt của họ. Mặt khác nó cũng giúp bạn

dễ dàng nhận ra những người vốn có năng lực nhưng lại thờ

ơ với doanh nghiệp của bạn.

Đối mặt với việc này, cho dù bạn có mua chuộc được những

cá nhân tài năng cũng không có ý nghĩa gì.

Nhưng bạn đừng quên trong định luật Koch về khả năng

tạo ra của cải của con người vẫn còn một biến số khác: tố chất

kinh doanh - yếu tố dùng để chuyển đổi tài năng thành của

cải. Thật vậy, nó có thể áp dụng cho cả những người tài năng

lẫn vụn vặt. Nhưng có hợp lý không khi ta giả định rằng cả

người tài giỏi và người vụn vặt đều tạo ra lợi ích từ gen kinh

doanh mạnh mẽ như nhau? Liệu cả hai nhóm có khai thác

được hết giá trị của nó không? Hay nhóm người tài năng sẽ

lợi thế hơn trong việc nắm bắt được bản chất của gen kinh

doanh mạnh mẽ? Liệu giá trị họ tạo ra có gấp 10 lần những

người bình thường? Nói một cách khác, gen kinh doanh nếu

được sử dụng bởi một người tài năng có sinh ra được lợi ích

gấp 10 lần không?

Nếu vậy, kết quả có thể được viết lại như sau:

Giá trị cá nhân vụn vặt = 80 10 = 80

Giá trị cá nhân tài năng = 120 100 = 1200

Trong trường hợp này, một cá nhân tài năng sẽ tạo ra giá

trị gấp 15 lần một cá nhân vụn vặt khác (1200/80), cho dù

họ không hẳn thông minh hơn gấp đôi những người khác.

Điều này có khó tin chăng? Có lẽ vậy. Tôi đã chọn ra nhân

tố "10 lần" - lợi ích mà một người tài giỏi làm được từ gen kinh

doanh mạnh mẽ - một cách ngẫu nhiên. Và bạn hoặc có thể

tự đánh giá xem nó đáng tin cậy hay không.

Phép tính toán trên chỉ ra rằng một cá nhân tài năng có thể

tạo ra giá trị gấp 15 lần một người bình thường. Điều này gần

với con số 16 lần được nhắc đến trong nguyên lý 80/20. Mặc

dù lý lẽ của tôi có vẻ vòng quanh, song mối quan hệ này phải

được áp dụng nếu chúng ta tin rằng nguyên lý 80/20 được áp

dụng cho khả năng tạo ra của cải của con người. Và khi điều

này được chứng minh xác thực, thứ duy nhất trong sự tính

toán của tôi có thể sai là tỷ lệ tương đối giữa tài năng và nhân

tố "x" (bao gồm cả tố chất kinh doanh).

Bạn hoặc phải chấp nhận sự khác biệt trong năng lực giữa

các cá nhân còn lớn hơn cả những gì tôi đề cập - đó là những

điều mà suy nghĩ và các giác quan thông thường mách bảo

với chúng ta rằng đó không phải là sự thật, hoặc phải tin rằng

sự khác biệt trong lợi ích của tố chất kinh doanh xấp xỉ gấp

10 lần những gì tôi làm.

Dĩ nhiên, gấp 10 lần ở đây chỉ áp dụng đối với những gen

kinh doanh mạnh mẽ. Trong trường hợp cũng là gen kinh

doanh nhưng có thể không mạnh mẽ lắm thì chỉ cho ta giá trị

gấp khoảng 5 lần là nhiều. Vào cuối bảng phân loại, sức

mạnh của gen kinh doanh có thể thực sự rất cao, trong những

trường hợp cá biệt có thể lên đến hàng trăm hàng nghìn lần.

Ngay cả khi chỉ số IQ của Einstein là khoảng 200-300 thì tố

chất kinh doanh mà ông thể hiện - những ý tưởng khoa học

vốn là "nguyên vật liệu" cho ra đời thuyết tương đối, chắc

chắn phải là một quyền năng phi thường. Riêng khái niệm về

thiên tài, đó là những người có trí thông minh bẩm sinh vượt

trội hơn những người khác, chúng ta không thể giải thích

được giá trị vô cùng to lớn trong các thành quả do một thiên

tài tạo ra. Sự giải thích phải được tìm trong tác dụng của đòn

bẩy. Thiên tài, bất kể trong lĩnh vực khoa học hay kinh doanh,

đều cần được phát hiện và khai thác các gen kinh doanh

mạnh mẽ. Những khác biệt trong trí tuệ góp phần làm cho tài

sản của họ nhân lên gấp bội.

Tranh thủ nhân tài như thế nào

1. Những gợi ý thiết thực từ qui luật "Con người tạo ra của cải"

Tuyển được một nhân tài hẳn là phải tốt hơn tuyển một

người vụn vặt làm việc. Trong ví dụ mà tôi đã đề cập bên trên,

những người có năng lực trội hơn những đồng nghiệp khác

50% sẽ được trả 70% hoặc hơn. Cũng như trong tính toán mà

chúng ta đã thực hiện, nhân tài được giả thiết rằng sẽ tạo ra

giá trị gấp 15 lần những người khác.

Giả sử một người bình thường trị giá 50 đơn vị và một nhân

tài trị giá 85 đơn vị (hơn 70%).

Giá trị tính được cho một người bình thường = 80/50 = 1,6

Giá trị tính được cho một người tài năng = 1200/70 = 17,1;

nghĩa là hơn 10 lần giá trị cho một người bình thường.

Tài năng chỉ chuyển hóa thành khả năng tạo ra của cải

khi chúng ta áp dụng được các gen kinh doanh mạnh mẽ.

Trong một chừng mực nào đó, chính những tài năng mới sẽ

đưa đến quá trình này. Nhưng nhìn chung, các tài năng trẻ

chỉ là một sự kế thừa từ các gen kinh doanh, quá trình khai

thác họ để tạo ra giá trị đã sớm được thực hiện bởi những thế

hệ nhân tài trước đây - và nó đã được kết tinh lại trong từng

lĩnh vực công nghệ cụ thể, trong các tập đoàn hay các nhóm

cùng làm việc.

Điều này lý giải vì sao ngay từ ban đầu tài năng không phải

là yêu cầu bắt buộc để tạo ra giá trị. Và quan trọng hơn là nó

không xứng đáng với những thành quả giá trị của nó. Giá trị

thực sự được hình thành từ sự tương tác giữa tài năng và các

gen kinh doanh mạnh mẽ, vốn là những yếu tố có sẵn trong

các ngành nghề hoặc các tập đoàn. Gen kinh doanh rõ ràng

quan trọng hơn tài năng. Do đó tài năng có thể được trả nhiều

hơn giá trị thực của nó (trong ví dụ bên trên của tôi, người ta

có thể trả 70% cho 50% sự khác biệt trong năng lực) song vẫn

ít hơn phần của cải do môi trường kinh doanh tạo ra. Đây quả

là một tin tốt cho tất cả những ai quan tâm.

Những người đang làm nhân viên, đang làm việc hiệu quả

với những gen kinh doanh mạnh mẽ, cùng với một số bước

ngoặc quan trọng, có thể đánh cược với những ý tưởng này

trong một cuộc phiêu lưu mới thành công - họ sẽ trở thành

những con người 80/20.

2. Khai thác lý thuyết của cải/tài năng trong chứng khoán

Nhận ra một tài năng không khó khăn gì mấy. Hãy "săn" nó

trước khi những đối thủ của bạn "chộp" được và chuyển nó

thành khả năng tạo dựng của cải càng nhanh, càng nhiều

càng tốt. Hãy nhanh chóng tuyển dụng những dạng tài năng

có khả năng thực hiện những bước đột phá trong quá trình

tạo ra của cải.

Tài năng chỉ trở thành khả năng sinh ra của cải khi nó kết

hợp với những "gen kinh doanh" quyền năng. Khởi đầu, tài

năng có giá trị rất nhỏ, nhưng sau một thời gian, nó trở nên

lớn lao, mang lại những giá trị phi thường, và dần dần độc lập

với thân chủ của nó. Tài năng tích lũy giá trị như chính bản

thân nó và trở nên có ích cho những gen kinh doanh mạnh

mẽ. Những người tạo ra của cải nổi trội sẽ trở nên "lão luyện"

trong việc tiếp thu những gen kinh doanh giá trị đã được sử

dụng bởi chủ của họ hoặc hơn nữa là từ bên ngoài.

Thực tế, điều này không chỉ thuần túy là vấn đề tài năng. Nó

là vấn đề của sự thúc đẩy mang tính bản năng kết hợp với chỉ

duy nhất một kiểu tài năng. Và vấn đề chính là khả năng nhận

ra các gen kinh doanh thiết thực và biết cách vận dụng chúng

một cách đầy đủ. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của tôi, việc sở

hữu các động lực tương đối là cực kỳ khó khăn. Cho dù tài

năng nhất thiết phải được chuyển hóa thành của cải, nhưng

chúng ta cũng không cần thiết phải trực tiếp sử dụng nó để

tạo ra của cải; tự nó sẽ thể hiện trong các kết quả đạt được.

Nhân tài hiếm khi được định giá đúng. Vào thời điểm ban

đầu, họ thường được trả giá rất cao. Và ngay khi họ bắt đầu

có khả năng tạo ra của cải thì lập tức mức thù lao mà họ nhận

được không còn xứng đáng với năng lực của họ nữa.

Cái giá của những người làm phát sinh của cải là một hàm

số giữa danh tiếng và sự tự tin. Cả hai kết hợp cùng nhau

nhưng không hề thể hiện được mối tương quan tuyệt đối.

Danh tiếng hiếm khi ngang bằng được với sức sản sinh của

cải. Trong vài năm đầu, lượng tài sản do những người có khả

năng tạo ra của cải đặc biệt làm ra vượt xa danh tiếng của họ.

Vài năm sau đó, mọi thứ hoàn toàn khác đối với một số nhân

tài cá biệt. Những người này hiếm khi giữ vai trò như một

người lao động bình thường. Một khi họ đã làm, họ sẽ thở

thành một người giá trị nhất trong muôn người.

3. Đánh giá cao những tài năng trẻ

Con người 80/20 cần biết cách phát hiện để "chộp" được

những tài năng trẻ, có tiềm năng tạo ra của cải, ngay trước khi

tiềm năng đó được đánh giá đúng. Lúc đầu, mọi thỏa thuận

đều thiên về phía các nhân tài này. Sau đó tìm cách chuyển

hóa các tài năng trẻ này thành những người làm phát sinh

của cải càng nhanh càng tốt. Ở giai đoạn này, người chủ 80/

20 nhất định sẽ thu được một món hời béo bở. Một người chủ

80/20 luôn biết rằng những người có khả năng tạo ra của cải

nhất định sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều lần so với đa số

nhân viên thạo nghề bình thường khác - trung bình khoảng

16 lần. Do đó, ông ta đặc biệt chú ý đến việc đào tạo và phát

triển những tài năng trẻ cho tới khi họ hấp thu hết những gen

kinh doanh mạnh mẽ và sống như những bản sao của nguyên

lý 80/20. Nếu một vài tài năng trẻ nào đó không trở thành

được những người làm ra của cải thì người chủ 80/20 đó đã

mắc phải sai sót khi tuyển dụng và ông cần phải sữa chữa sai

lầm này.

Giá trị tạo ra từ một tài năng trẻ tuổi luôn lớn hơn cái giá

mà anh ta được trả. Ví dụ như một thạc sĩ mới tốt nghiệp từ

viện Công nghệ Massachusetts năm 1998 được trả lương nhiều

hơn 60% so với năm 1994, trong khi một chuyên gia có 45

đến 54 tuổi nghề thật sự thất bại khi chỉ kiếm được 24% trong

suốt một phần tư thập kỷ qua (vào thời kỳ điều chỉnh lạm

phát của đồng đôla). Rõ ràng những người trẻ đang đắt giá

hơn những người lớn tuổi trong khi xét về giá trị tạo thành thì

người trẻ lại tạo ra được ít giá trị hơn những người lớn tuổi.

Tuy nhiên, thế hệ trẻ lại có khả năng tiếp thu các gen kinh

doanh mạnh mẽ tốt hơn và có khả năng khám phá được nhiều

điều mới lạ hơn.

Những nhân viên lớn tuổi có thể là một nhóm tự lựa chọn

lẫn nhau. Họ thường vẫn là những người làm công do thất bại

trong việc trở thành một người tạo ra sự giàu có, hay thất bại

trong việc nhận ra giá trị thực của chính mình, hoặc thất bại

trong việc tìm kiếm một phần thưởng xứng đáng với những

giá trị do mình làm ra. Những người rơi vào trong hai nhóm

cuối này là những ngoại lệ cực kỳ quan trọng. Hầu hết cả

cuốn sách này viết về họ. Họ đã học được cách tạo ra tài sản

nhưng vẫn chưa giữ được của cải và kiểm soát được cuộc sống

mà nó mang lại. Họ thất bại trong việc giữ lại những gì đáng

lẽ ra thuộc về họ.

Khi nguồn tài năng này trở nên đắt đỏ, hãy chuyển sang

một nguồn khác với nhiều đặc tính tương tự nhưng kém đắt

đỏ hơn.

Các cử nhân từng chiếm lợi thế, ngày nay thì họ đang được

trả giá quá cao. Cũng tương tự ở Anh: Tình trạng chảy máu

chất xám ở bên kia Đại Tây dương tạm ngưng do vài nguyên

nhân tốt đẹp. Những sinh viên vừa tốt nghiệp từng đáng giá

đến mức lạ kỳ, thì giờ đây họ đã "rẻ" hơn. Và lời khuyên của

tôi là hãy tìm kiếm những người có cùng "chất lượng" nhưng

thông minh và ít tốn kém hơn: tốt nghiệp từ các ngành ít "thời

thượng" (như nhân văn), những sinh viên bỏ học nửa chừng,

những người mới 18 tuổi nhưng thể hiện rất tốt trong các bài

kiểm tra, hoặc những người lao động từ các quốc gia "rẻ" hơn

nhưng phải là nơi có hệ thống giáo dục tốt như Ấn Độ, Nam

Phi hay New Zealand.

Tránh những nguồn tài năng mà đối thủ của bạn thường lui

tới. Các đối thủ của bạn ở đây là các công ty có các gen kinh

doanh (hay khả năng chuyển hóa tài năng thành của cải) tốt

hơn bạn.

Theo dõi tỷ lệ chuyển biến tài năng thành của cải của từng

nguồn nhân tài. So sánh tỷ lệ giữa giá trị với chi phí phải bỏ

ra, từ đó điều chỉnh sự tuyển dụng của bạn cho thích hợp.

Luôn luôn nên trả cho những người có năng lực nhiều hơn

họ mong đợi nhưng ít hơn giá trị thực của họ. Điều này cũng

giống như việc bạn để lại một số dư "an toàn" trong lúc chơi

chứng khoán nhằm tạo ra một giá trị thặng dư xứng đáng.

Hãy hào phóng sớm trước khi quá trễ.

Cuối cùng, định ra mức làm ra tiền trung bình, hoặc mức

tiềm năng trong công ty với từng nhân viên mới tìm được.

Nhiều người chủ có khuynh hướng tuyển những người mà với

họ ông ta cảm thấy thoải mái, những người không thích thử

thách tài năng của họ. Đây quả là một sai lầm lớn. Bạn nên

thuê những người giỏi nhất mà bạn tìm được, đặc biệt khi họ

giỏi hơn bạn hoặc có thể trở nên giỏi hơn chính bạn. Chỉ nên

thuê những người có tiềm năng trở thành những người đồng

sự của bạn. Thậm chí cuối cùng đến khi họ ra đi, bạn vẫn thu

được nhiều lợi ích từ họ.

Tóm lại:

Hãy tuyển dụng nguồn nhân tài trẻ tuổi, những người có

khả năng trở thành nguồn phát sinh của cải nhanh chóng.

Trong số các nguồn này, hãy tìm nguồn rẻ nhất; thị trường

của những người trẻ tuổi rất đa dạng và không hoàn hảo.

Ở mọi cấp độ của tài năng và tiềm năng sản sinh của cải,

hãy thiên về sự khiêm tốn và nên thận trọng với sự tự tin

thái quá. Những người thuộc thế hệ trước thường ở lại lâu

hơn sau khi họ đã trở thành những người tạo ra của cải

quyền năng.

Trả giá cao cho những nhân tài trẻ tuổi, những người mà

bạn có thể đào tạo thành công họ trong việc giúp bạn làm

ra của cải. Những người học việc đủ khả năng luôn rất đáng

giá, thậm chí ngay khi bạn phải trả lương rất cao. Hãy làm

cho họ gắn bó với công ty của bạn.

Hãy giúp đỡ những người tài năng nhưng thất bại trong

việc trở thành một nguồn phát sinh của cải tìm được một

việc làm tốt hơn ở một công ty khác, nơi mà một người chủ

khác có thể trả lương cao hơn cho họ.

Cẩn thận đoán nhận và tuyển dụng những nhân viên lớn

tuổi hơn, vốn là những người tạo nên của cải chính hiệu

nhưng lại không nhận ra hoặc không biết tận dụng giá trị

của mình.

Tuyển dụng nhằm mục đích nâng cao mức khả năng trung

bình trong công ty bạn. Hãy tuyển những người có tiềm

năng tạo ra của cải cao hơn chính bản thân bạn.

Làm thế nào giữ được nhân tài

Hãy tỏ ra hào phóng để tạo lòng trung thành cao nhất ở

những nhân viên có năng lực. Khi thương lượng với một người

trẻ tuổi có khả năng giúp bạn làm phát sinh của cải, dù bạn

rộng rãi đến đâu, bạn vẫn luôn là người được lợi hơn.

Bill Bain nhận ra giám đốc của một công ty tư vấn quản

trị có thói quen biến những siêu sao trẻ thành các đồng sự

của ông ta sớm cả năm trước khi họ có thể mong đợi điều đó.

Bill Bain biết thêm một bí quyết khác. Ông bảo họ rằng họ

sẽ trở thành đồng sự của ông khoảng sáu tháng trước khi

điều đó thật sự xảy ra. Do đó, ông có thể hưởng lợi từ những

cuộc thảo luận trước khi ông phải chi trả cho nó; sáu tháng

là một khoảng thời gian dài trong ngành tư vấn. Và ai trong

chúng ta, những người được hưởng lợi đều cảm thấy vô cùng

biết ơn Bill. Chi phí duy nhất mà ông phải chịu đó là việc ông

phải có quyết định sớm. Những "đồng sự" thường có khuynh

hướng bỏ qua sự thật rằng họ chỉ được một phần lợi ích rất

nhỏ trong mối quan hệ làm ăn này, và vì thế Bill chiếm hầu

hết lợi nhuận.

Nếu bạn mong muốn giữ được những người cộng tác xứng

đáng hơn là những nhân viên bình thường, hãy "hào phóng"

với họ. Hãy đảm bảo rằng bạn đưa ra một cái giá cao hơn

những người cộng tác với bạn trong tương lai mong đợi, hoặc

có lẽ cao hơn cả mức mà họ xứng đáng nhận được. Điều này

đặc biệt đúng nếu như bạn tuyển những người trẻ tuổi, thiếu

kinh nghiệm và chưa đạt được tiềm năng thật sự của họ. Khả

năng tạo ra của cải là một mục tiêu di chuyển được, nhưng lợi

ích phải chia cho những người đồng sự thì không. Do đó, cho

dù có trả lương cao cho họ trong hiện tại thì tương lai bạn vẫn

là người hưởng lợi.

Khi Jim Lawrence đưa ra đề xuất hợp tác với Iain Evans để

thành lập một tổ chức mà không lâu sau được đổi tên thành

The LEK Partnership (vào thời điểm tôi gia nhập), Jim đã đề

nghị nhận một mức lương bằng Iain, mặc dù thực chất Iain

không giỏi bằng và phải báo cáo công việc cho Jim. Quyết

định này nghe có vẻ hào phóng một cách thú vị, nhưng sau

này mọi người mới nhận ra rằng đó là một trong những quyết

định tuyệt vời nhất của Jim.

Tiền là vấn đề chính, nhưng tình bạn và sự thú vị cũng cần

được tính đến. Mặc dù đây là quan điểm thường gây nhiều

tranh cãi, song tôi vẫn cho rằng bạn nên tuyển dụng những

người mà bạn cảm thấy thích họ và họ cũng thích bạn.

Tính thú vị của công việc rất quan trọng vì những lý do

kinh tế cũng như phi kinh tế. Đầu tư vào tính chất thú vị trong

công việc là một khoản đầu tư tốt. Sự thú vị đem lại hiệu quả

cao. Nó đem lại mức lợi nhuận trên vốn cao, thậm chí cả đối

với lợi nhuận trên công việc quản trị. Sự thú vị là một món

hàng khá hời.

Tôi không có ý nói rằng bạn nên dẫn mọi người đi ăn uống

thịnh soạn thường xuyên hay sắp xếp những cuộc vui chơi

phù phiếm. Ý tôi là bạn nên dành thời gian cho việc giải trí

tiêu khiển, cả cho cá nhân lẫn tập thể trong kế hoạch làm việc,

và khi công việc mất đi sự thú vị, bạn nên cố gắng tìm ra lý

do và khắc phục nó. Nếu bạn nghĩ rằng mình không có khả

năng cho điều đó, vậy là bạn không có tính táo bạo của người

80/20. Nếu bạn vận dụng tốt nguyên lý 80/20, dù phải chi

trả nhiều song bạn vẫn thu được lợi nhuận cao và vẫn có thời

gian cho việc giải trí.

Như Rachel đã nói với tôi: "Công việc hoặc có thể nhàm

chán và đáng sợ, hoặc có thể rất thú vị. Khi tôi đến văn phòng

đại diện, mọi người ở đó đều thật sự tẻ nhạt. Tất cả đều mang

vẻ mặt phiền muộn, cau có cùng những buổi họp hành liên

miên. Khi tôi quay lại đây [về văn phòng của mình], mọi thứ

hoàn toàn khác. Tôi có thể bày tỏ chính mình, chúng tôi có thể

bày tỏ cảm xúc với nhau. Chúng tôi cùng nhau tạo ra những

điều thú vị. Chúng tôi quý mến nhau. Chúng tôi chắc chắn

rằng mình đang có một khoảng thời gian tốt đẹp. Chúng tôi

không cảm thấy điều gì đáng trách hay không thích hợp. Nếu

chúng tôi không hòa thuận với nhau như vậy, chúng tôi không

thể giữ cho mức lợi nhuận tăng đều hàng năm được".

Chu trình thuận lợi của sự sở hữu nhân tài

Khi đã có được một nhóm nhân tài quan trọng, điều đó

đồng nghĩa với việc bạn đã bước vào một chu trình thuận lợi.

Nó giúp bạn dễ dàng thu hút các nhân tài khác. Tiếng tăm

của công ty bạn được nâng cao. Tinh thần làm việc trở nên

phấn chấn, năng suất lao động và lợi nhuận nhờ đó cũng tăng

theo. Những đặc tính này giúp công ty bạn dễ dàng tranh thủ

được các cá nhân có khả năng tạo ra của cải mạnh hơn.

Những điều này lần lượt được cộng vào lợi nhuận, vào khả

năng tái đầu tư cho các hoạt động kinh doanh sinh lời..., cho

đến khi bạn trở nên tự mãn, ngạo mạn hay kém may mắn.

Dấu hiệu đầu tiên giúp bạn nhận ra chu trình thuận lợi này

đang trên đà sa sút không phải là doanh số hay lợi nhuận, mà

chính là sự ra đi của các nhân viên có năng lực. Một hoặc hai

người thì vẫn ổn, nhưng nhiều hơn thì chắc chắn đó không

còn là sự ngẫu nhiên. Cần có kế sách kịp thời để ngăn chặn

sự ra đi này.

Làm gì khi nhân tài ra đi

Nếu một hay hai người ra đi, hãy tuyển lại vài người có tiềm

năng khác và lần này "chăm sóc" họ kỹ hơn. Mục tiêu không

chỉ là nâng cao mức trung bình của công ty mà còn là cố gắng

tuyển những người có tiềm năng tốt hơn những người đã ra

đi. Trước mắt, điều này sẽ giúp nâng cao lợi nhuận của bạn.

Nếu số người ra đi nhiều hơn "một tí", việc này đáng để bạn

lo lắng. Hãy tìm hiểu xem lý do vì sao. Đừng chấp nhận các

câu trả lời theo phép lịch sự, bạn cần phải tìm ra nguyên nhân

thật sự. Nói chuyện với những người giỏi khác, trưng cầu ý

kiến của họ, làm theo những gì họ nói và hơn thế nữa.

Giá trị của những con người

lập dị

Giả thiết của sự chọn lọc tự nhiên và của các gen kinh

doanh cho chúng ta thấy rằng trong kinh doanh cũng như

trong cuộc sống nói chung, thành phần giữ vai trò chủ đạo rất

đa dạng. Sự đa dạng làm tăng hiệu quả. Tính đồng đều dẫn

đến sự kết thúc dứt điểm.

Hầu hết mọi người đều không thích sự đa dạng, đặc biệt

trong nhân sự. Người ta thường thích những người thích

mình. Ghi nhận tính phổ biến nhưng lại đặt các đồng nghiệp

vào tình thế làm họ bất ngờ với các quyết định tuyển dụng

của mình.

Chủ động tìm kiếm các ứng viên có lai lịch khác thường -

bất cứ ai làm cho công ty bạn trở nên đặc biệt: dân tộc thiểu

số, người đồng tính, người ngoại quốc, người giàu, người nghèo,

người không đủ tiêu chuẩn hay thừa tiêu chuẩn, người có văn

hóa, hay dân sống lề đường - và đặt ra một quy luật rằng cứ

ba (hay hai hoặc bốn) người được tuyển dụng thì có một người

có lý lịch đặc biệt. Tạo điều kiện để người lập dị đó hòa hợp

được với nhóm của bạn, nó có nghĩa là bạn phải phỏng vấn

nhiều người hơn nữa.

Dù bạn thích hay không, về phần tôi, đó là những đặc trưng

không thay đổi được. Không có làn sóng dân nhập cư, rõ ràng

Mỹ và châu Âu sẽ kém thịnh vượng hơn ngày nay.

Khi tuyển một người "đặc biệt", bạn phải chuẩn bị tinh thần

để giải quyết các vụ lộn xộn có thể xảy ra trong công ty: tìm

một chỗ nương tựa cho những người tuy có lai lịch khác thường

nhưng thật sự tài năng và tận tụy, những người thường không

có được các cơ hội trong công ty của bạn. Điển hình như ví

dụ của Bill Bain. Khi ông được Bruce Henderson tuyển vào

BCG từ những ngày đầu, Bill không có bất cứ một bằng cấp

kinh doanh nào, sự thật ông không biết gì về kinh doanh. Ông

chỉ là một người buôn bán sách kinh thánh và từng là một

người gây quỹ trong trường trung học. Vậy mà ông đã trở

thành một người tạo ra của cải vĩ đại nhất trong lĩnh vực tư

vấn suốt cả một thế hệ.

Hãy động viên sự "hội nhập" của những người khác thường

vào nhóm của bạn. Nhưng cần nhận thức được rằng sự hội

nhập không bao giờ là một quá trình dễ dàng và cần được

quản lý chặt chẽ. Đảm bảo rằng nhóm hiện tại của bạn và

người khác thường mới vào có đủ sự đồng cảm để cùng nhau

hợp tác trong công việc. Bạn phải chắc chắn rằng người mới

vào có thể hòa nhập hoàn toàn vào các quy trình làm việc

thông thường của công ty bạn, chứ không bị cô lập như một

trung tâm của sự chú ý.

Từ góc nhìn nhân văn:

Lý thuyết bộ tộc

Một lĩnh vực nghiên cứu mới của sự tiến triển tâm lý cho

rằng các điều kiện kinh tế đã thay đổi rất nhiều từ thời kỳ đồ

đá, nhưng nhân loại thì không. Không ai trong chúng ta ý

thức được vị trí của mình trong công việc; hay chính xác hơn

là chúng ta thường làm việc dựa trên cảm tính, tìm kiếm một

tập thể nào đó để thuộc về và chấp nhận vị trí tự nhiên của

mình trong cái tôn ti trật tự đó.

Con người có khuynh hướng sống thành bầy, thích dựa

dẫm. Chúng ta luôn muốn có một ai đó lãnh đạo. Chúng ta

luôn tỏ ra thân thiện với những thứ thuộc về tập thể nhỏ bé

của mình và nghi ngờ mọi điều đến từ bên ngoài. Chúng ta

luôn e ngại sự rủi ro. Chúng ta bỏ ngoài tai những lời phê

bình góp ý. Chúng ta thường đi đến kết luận dựa vào những

ấn tượng ban đầu. Tất cả những điều đó cho thấy con người

luôn muốn xác định những tập thể nhỏ bé, không nhiều hơn

khoảng 150 người, đó là những người mà ta có thể nhớ mặt,

nhớ tên. Vào thời kỳ đồ đá, những đặc tính này tạo điều kiện

thuận lợi để con người tồn tại. Ngày nay, nó thường là một

cạm bẫy.

Lưu ý rằng với hầu hết mọi người, tập thể ở đây không có

nghĩa là cả công ty, nhất là khi công ty đó khá lớn. Tập thể

thường chỉ là một phòng ban cụ thể nào đó mà chúng ta giao

tiếp hàng ngày và có cùng chung một mục đích. Chỉ trong

những doanh nghiệp mới thành lập, tập thể mới thường bao

gồm cả công ty.

Đâu là dấu hiệu của những con người 80/20?

Con người luôn thích một tập thể gắn bó và bạn phải tạo

ra được một tập thể như vậy, đó là những người quý mến

nhau và có thể cùng nhau làm việc tốt. Ở công ty tư vấn

LEK, chúng tôi luôn lấy yếu tố xã hội làm tiêu chí trong việc

tuyển chọn nhân sự: Liệu nhân viên của chúng tôi có hài

lòng với tuyển dụng mới không?

Bạn sẽ dễ dàng lôi kéo người ta ra khỏi công ty hiện tại của

họ nếu như họ tìm thấy ở công việc mới của bạn một tập

thể tốt hơn chỗ làm cũ. Ngược lại, nếu họ đang cảm thấy vui

vẻ với tập thể hiện tại thì việc lôi kéo họ sang chỗ của bạn

gần như bất khả thi.

Nếu như những người bạn muốn có mặt trong dự án kinh

doanh mới của mình đang làm việc vui vẻ cùng nhau trong

công ty của bạn thì đây là một cơ hội ngàn vàng để bạn

"đặt vấn đề" với tập đoàn của mình cho một dự án liên

doanh hay một giải pháp kết hợp (xem Chương 8).

Điều kiện lý tưởng cho một nhà lãnh đạo muốn thành lập

một dự án kinh doanh độc lập là có một tập thể trong công

ty hiện tại đang sẵn sàng chờ để được bạn lãnh đạo tới

"miền đất hứa". Điều này đã đúng với Moses thì cũng sẽ

đúng với bạn - nhưng chỉ khi nào tập thể đó thật sự cảm

thấy như vậy. Để tìm kiếm những lợi ích bổ sung, hãy lãnh

đạo mọi thứ từ phía sau.

Khi bạn đã có một sự nghiệp kinh doanh mới, hãy khai thác

lòng trung thành của tập thể. Một tập thể vui vẻ sẽ nối kết

mọi người lại với nhau. Nếu bạn muốn giữ những người

không thích hợp ở lại tập thể, hãy bỏ công sức giúp họ hòa

nhập: đảm bảo rằng họ có được ít nhất vài người bạn thân

thiết mà họ có thể làm việc ăn ý trong tập thể đó.

Sức mạnh và sự ưu việt của những người đồng sự

Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn có thể không cần một tập thể.

Những nhà lãnh đạo cô độc nói chung thường do họ tự cắt

đứt quan hệ với những người xung quanh. Nếu bạn muốn

hạnh phúc cũng như sự thành đạt thì câu trả lời duy nhất là

bạn phải có ít nhất một người đồng sự tuyệt vời. Bạn cần một

ai đó để bổ sung cho những chỗ bạn còn thiếu sót, nhưng

quan trọng hơn là một người bạn chí cốt mà bạn có thể tin

tưởng, một ai đó để bạn chia sẻ hoài bão, chia sẻ những ngờ

vực và sự kém tự tin về bản thân, một ai đó cùng bạn chia sẻ

mọi thăng trầm, quanh co khúc khuỷu của chuyến tàu lượn

mà bạn đang theo, đó chính là công việc kinh doanh của bạn.

Đừng bao giờ bắt đầu một việc làm táo bạo nào mà không

có ít nhất một người đồng sự. Tôi không thể nghĩ ra một con

người 80/20 thành công và hạnh phúc nào trong số hàng

trăm người tôi quen biết mà không cần ít nhất một người bạn

kinh doanh thân cận. Trái lại, tôi có thể nhớ được khá nhiều

người lập dị, những người không cần đến một người đồng sự

trong kinh doanh. Một vài người trong số họ rất thành công,

nhưng không ai cảm thấy hạnh phúc và thỏa mãn.

Con số lý tưởng cho số người đồng sự thân tín là từ khoảng

hai đến bảy người. Nhiều hơn bảy người bạn sẽ mất đi sự thân

thiết và có thể sẽ hình thành một "bè lũ" nguy hiểm cho bạn.

Những người đồng sự là yếu tố chính yếu và khó kiếm nhất.

Và khi bạn đã có những người bạn cộng tác thật sự trong kinh

doanh, hãy gắng duy trì điều đó tốt nhất. Thực hiện các buổi

họp mặt kinh doanh hay cùng nhau đi du lịch đâu đó, thậm

chí ngay khi bạn cảm thấy nó dường như không có hiệu quả

gì mấy. Thăm viếng gia đình của các đồng sự bạn (hoặc mời

họ lại nhà mình) ít nhất một lần một tuần. Không ngừng làm

mới ý nghĩa của mối quan hệ này. Đối với sự thành công và

hạnh phúc của bạn thì không có gì quý giá cũng như cần thiết

hơn là có được một người đồng sự thân tín.

DNA kinh doanh

Có rất nhiều câu chuyện mơ hồ về "DNA" của một số công

ty đặc biệt. Đây là một phép ẩn dụ chứ không phải là một

thực thể vật lý. Các công ty mang tính duy nhất không chỉ vì

sự kết hợp các nhân viên của họ mà còn vì những gen kinh

doanh bên trong họ nữa. Và các gen kinh doanh thường tồn

tại với công ty lâu hơn cả con người.

Các đội nhóm, công ty, lĩnh vực công nghệ và thị trường

đều là những thực thể sống không ngừng sôi sục với các ảo

tưởng. Ảo tưởng chính là sự tương tác giữa các gen kinh doanh,

giữa các yếu tố và con người, và giữa con người với nhau. Các

công ty hiệu quả, ngành nghề cũng như thị trường hoạt động

chỉ đơn giản vì chúng đã được định hình. Các gen kinh doanh

kết dính lẫn nhau cùng với con người; con người lại kết dính

cùng nhau trong các gen kinh doanh mạnh mẽ.

Như một sự chọn lọc tự nhiên, quá trình tiến triển là không

ngừng và không thể đoán trước được. Phải có một sự không

ngừng thay đổi, cải tiến, loại trừ của các biến thể trội hơn

cũng như không ngừng phát sinh của một số biến thể tuy ít

nhưng thành công.

Đừng bao giờ tự khoác cho mình chiếc áo "blu" trắng và cho

rằng mình có thể biết rõ nguồn gốc di truyền của các hỗn hợp.

Bạn và tất cả những người đồng sự sẽ cùng tạo nên các hợp

chất trong ống nghiệm. Nếu bạn thành công, đó chẳng qua là

vì bạn đang nắm trong tay các gen kinh doanh tốt và sử

chúng một cách hiệu quả. Nếu những người cộng tác với bạn

tìm thấy một phương tiện nào đó tốt hơn thì xem như mọi thứ

kết thúc với bạn. Hoặc nếu các cá nhân tạo ra của cải giỏi

nhất của bạn nắm hết trong tay các gen kinh doanh và họ

nghĩ rằng họ có thể kiếm được nhiều hơn từ bên ngoài công

việc kinh doanh của bạn thì xem như bạn cũng kết thúc.

Hãy gìn giữ đúng người và đúng gen kinh doanh, bạn sẽ có

một sự nghiệp kinh doanh thuận lợi. Tính khiêm tốn, khôn

ngoan, sáng tạo, tính toán, may mắn, kinh nghiệm, tình bằng

hữu, tính hiện thực, khả năng làm việc với những người đồng

sự giỏi nhất - tất cả những yếu tố đó đều cần thiết để giữ cho

DNA của nhóm bạn tồn tại và phát triển tốt.

Câu chuyện của Anton và Jamie

Còn một quan điểm nữa về cách tranh thủ các nhân tài. Có

một mối liên hệ giữa những người làm ra tiền trẻ tuổi và

những người tương nhiệm nhiều kinh nghiệm hơn, những người

có thể rất giá trị. Mối quan hệ giữa người bảo trợ và người

được bảo trợ cũng quan trọng không kém, không chỉ trong

giới hạn công ty mà còn trải dài qua nhiều mối quan hệ làm

ăn. Người trẻ tuổi được chỉ bảo cách khai thác các gen kinh

doanh mạnh mẽ, đạt được sự tự tin, và dần dần học được

cách tạo ra của cải. Lúc đầu, phần lớn giá trị rơi vào tay người

bảo trợ, khi ấy, họ đang tạo ra nhiều giá trị hơn phần họ được

hưởng. Đến một lúc nào đó, con người trẻ tuổi ấy hoặc trở

thành một phần chính yếu trong công ty đó hoặc có thể ra đi

vì một sự nghiệp kinh doanh mới hứa hẹn hơn. Nhưng đó

không phải là phần kết của câu chuyện.

Anton và Jamie là những người bảo trợ ban đầu của tôi tại

công ty tư vấn LEK. Họ đã khởi đầu sự nghiệp kinh doanh

riêng của họ, Anton giữ nhiệm vụ hoàn tất các đơn đặt hàng

thương mại trực tiếp, còn Jamie trong vai trò một nhà đầu tư

kinh doanh (bạn đã gặp Jamie trong Chương 3). Chúng tôi

làm việc sát cánh với nhau và tiếp tục tạo ra lợi nhuận cho

nhau. Chúng tôi trao đổi các cơ hội đầu tư, dẫn đến các cơ hội

kinh doanh, và quan trọng hơn cả là tìm đến được những

người tài năng, những người có thể trở thành nguồn phát sinh

của cải cho chúng tôi.

Như hầu hết những con người 80/20, chúng tôi bắt đầu

thực hiện một loạt các lợi ích chung mang tính con người với

con người, và điều này chắc hẳn sẽ vẫn tiếp diễn mạnh mẽ

trong suốt một thời gian dài sau khi ba người chúng tôi thoát

khỏi bước ngoặc đáng kể này. Đây là mô hình của sự tạo

thành của cải trong nền kinh tế tương lai: một câu lạc bộ

những cá nhân giúp đỡ lẫn nhau để tìm ra và khai thác các ý

tưởng tạo ra của cải, bất chấp sự liên minh của các tập đoàn.

Rachel: Điển hình của

một nhà quản lý 80/20

Một lý do mà Rachel khiến tôi cảm thấy thích thú là bà đã

tạo ra của cải nhưng chưa giữ được nó cho mình. Rachel biết

mình tạo ra được của cải mặc dù bà luôn tính cẩn thận cả

phần của nhóm mình. Vì sao Rachel vẫn chưa bắt đầu được

sự nghiệp kinh doanh riêng của mình, hoặc định nghĩa lại các

điều khoản hợp đồng với tập đoàn của bà?

Khi tôi nói với bà về chuyện này thì Rachel lại tỏ ra phân vân.

Một mặt bà bày tỏ: "Tôi ghét việc mình đang có những công

việc rất thành công nhưng lại thuộc về tập đoàn, điều đó chẳng

khác nào tôi chẳng thành công gì cả". Mặt khác, bà lại lưỡng lự

khi tôi đề cập đến việc rời bỏ công ty nơi bà đang làm việc.

Năm 2001, bà trở thành một thành viên trong ban quản trị

của một công ty nhượng quyền. Ông chủ của Rachel và một

công ty cổ phần tư nhân đã đưa ra sáng kiến về công ty MBO.

Tuy nhiên, với tư cách là một giám đốc, chịu trách nhiệm hầu

hết các tài sản của công ty, Rachel có thể kiếm được khoảng

mười triệu đôla sau ba năm nếu như MBO phát triển đúng

theo như kế hoạch. Đổi lại, bà phải thực hiện được một dự án

đầu tư trị giá 60.000 đôla và chịu trách nhiệm một số bảo

đảm về mặt pháp lý.

Rachel vẫn tiếp tục đi cùng MBO, nhưng bà ghét sự bấp

bênh và quanh co của quá trình chuyển nhượng tài sản. Cuối

cùng, giao dịch này bị thất bại, bởi những lý do hoàn toàn

không liên quan đến Rachel hay công việc của bà. Liệu bà có

thất vọng không? "Một chút!", Rachel đáp, "nhưng tôi không

bao giờ muốn thực hiện lại quá trình đó một lần nữa".

"Quản trị các công ty nhượng quyền", bà nói tiếp, "rất tuyệt

vời nếu như tất cả những gì bạn quan tâm chỉ là tiền. Nhưng

tôi thì không phải thuộc mẫu người đó. Tôi thích tiền, nhưng

tôi đã có đủ rồi. Điều quan trọng với tôi bây giờ là chất lượng

của cuộc sống, phần đời làm việc và không làm việc của tôi.

Phần đời làm việc của tôi phụ thuộc vào những người làm việc

cùng tôi. Tôi không muốn phải báo cáo cho một nhà tư bản

đầu tư nào một lần nữa".

Tôi thử lần nữa. Mọi thứ Rachel nói có vẻ đúng, nhưng liệu

bà có thật sự cảm thấy hạnh phúc với những giao dịch mà bà

cùng những người đồng sự của mình có được ngày hôm nay

không. Tôi giải thích cặn kẽ số tài sản mà họ đã tạo ra. Tôi so

sánh chúng với những gì họ được trả. Liệu có phải họ đang

tự đánh lừa mình? Không bàn đến bản chất của đồng tiền,

liệu như thế có công bằng không?

"Nhóm của tôi cảm thấy như thế không công bằng. Văn

phòng đại diện làm họ khó chịu. Khi họ tuyển dụng một đầu

bếp người Pháp nấu ăn trưa, đó chính là điều nặng nề sau

cùng. Điều làm người của tôi cảm thấy bực mình là khoản tiền

mà một số người của văn phòng đại diện kiếm được, họ nghĩ

như thế không công bằng. Mức thưởng thì tốt. Họ có thể kiếm

được nhiều hơn ở một chỗ khác nhưng quan trọng là chúng

tôi thích làm việc cùng nhau. Hàng triệu, triệu đôla... đó không

phải là thứ họ nghĩ họ có thể lấy được. Họ không phải sinh ra

là con người của tài chính. Họ không sống vì những cơ hội đó".

"Hãy nhìn xem, MBO đã thu hút được họ, và họ rất thất

vọng khi nó thất bại. Họ cũng bối rối khi không ai từ văn

phòng đại diện nói lời xin lỗi. Tôi yên tâm hơn vì tôi cảm thấy

đó dường như là trách nhiệm của mình, mọi lợi nhuận phải

do tôi tạo ra. Tôi sẽ cảm thấy có trách nhiệm nếu Jason phải

thế chấp tài sản và bọn trẻ nhà Jayne học kém và tất cả mọi

thứ nếu như có điều gì không hay xảy ra. Những người ở công

ty đó không hề tìm đến tôi và giải thích hay giúp tôi yên lòng.

Đối mặt với sự chọn lựa giữa các nhà tư bản đầu tư và tình

hình hiện tại, tôi vẫn thích hiện tại hơn".

Tôi nói với Rachel rằng bà vẫn có một chọn lựa thứ ba. Và

chúng ta cũng sắp khám phá nó.

8 Sử dụng công ty hiện tại

của bạn

"Bất kể bạn làm việc ở đâu thì bạn cũng không

phải là một người làm công tầm thường. Bạn chỉ

làm việc cho một chủ - đó chính là bản thân

bạn... Không ai nợ bạn một sự nghiệp cả - bạn

làm chủ nó như một người sở hữu duy nhất".

Andy Grove - CEO - Tập đoàn Intel

Đ ây là lúc bạn nên nắm rõ thực lực của mình: nắm

rõ công việc kinh doanh mới mà bạn đang dự tính

làm và ai sẽ là người cộng tác với bạn. Bạn sẽ thực hiện việc

đó ở đâu? Bạn nên rời khỏi công ty hiện tại hay nên ở lại để

thực hiện kế hoạch của mình?

Liệu nguyên lý 80/20 có thể giúp bạn đưa ra quyết định

không? Vâng, nguyên lý 80/20 có thể giúp bạn tìm ra những

dự án kinh doanh siêu lợi nhuận, nơi mà lợi ích kinh tế thu

được rất cao trên cùng một lượng vốn tư bản. Nguyên lý 80/

20 cũng cho chúng ta thấy con người và những ý tưởng của

họ chính là chìa khóa dẫn đến thành công.

Vì thế, nếu bạn đã biết qua cách tạo ra những giá trị phi

thường - có lẽ sau khi thử nghiệm ngay tại công ty mình, để

tiếp tục ở lại đó, có lẽ bạn phải tự lừa dối bản thân. Nếu bạn

áp dụng nguyên lý 80/20 vào công ty đang làm, bạn sẽ thấy

mình đang bị nó bóc lột ghê gớm.

Khi con người 80/20 làm việc trong một tập đoàn nào đó

thì lợi nhuận mà họ mang về cho tập đoàn thường gấp 20 đến

200 lần so với phần thù lao mà họ nhận được. Bạn có thể đòi

hỏi công ty trả thêm cho mình tiền thưởng hay cổ phiếu,

nhưng hầu hết các tập đoàn thường không bao giờ trả công

xứng đáng với công sức mà con người 80/20 đã bỏ ra. Và khi

bạn càng tạo được nhiều của cải bằng nguyên lý 80/20 thì

thực trạng này càng trở nên khốc liệt hơn.

Do đó, để nhận được giá trị hợp lý, để tận hưởng được thành

quả lao động của mình, bạn không thể ở lại công ty hiện tại

mãi. Đây là một bước nhảy ngắn để đi đến quyết định rằng

bạn có nên tách ra để thành lập công ty riêng cho mình hay

không. Quyết định ở hay đi không chỉ đơn thuần dựa vào yếu

tố kinh tế. Yếu tố xã hội và sự suy xét cá nhân cũng cần được

quan tâm đến. Có thể bạn yêu thích môi trường làm việc cũng

như các đồng nghiệp ở đây. Có thể họ sẽ không tham gia vào

dự án kinh doanh liều lĩnh của bạn, hoặc có thể bạn là người

không thích sự mạo hiểm và hơn thua trên thương trường.

Nếu bạn quyết định ở lại công ty, điều đó vẫn tốt đẹp vì bạn

có thể tiếp tục tận hưởng những lợi ích mà họ trao cho bạn

đồng thời có thêm thời gian tích lũy kinh nghiệm cho bản

thân. Việc đi hay ở thật sự không phải là chọn lựa bắt buộc.

Bạn hoàn toàn có thể thực hiện cả hai việc này cùng lúc.

Nhảy cóc - Sự lựa chọn thứ ba

Jerry Bowskill, tác giả của một hình thức kinh doanh mới gọi

là "nhảy cóc", ông từng làm việc cho BT, một tập đoàn viễn

thông lớn ở Anh. Ông chia sẻ: "Nhận thấy ý tưởng của mình có

giá trị lớn, tôi cùng một nhóm bạn đã đi đến quyết định sau

cùng. Chúng tôi lợi dụng hai kỳ nghỉ phép của BT để soạn thảo

một đề án kinh doanh với sự giúp đỡ của vài người bạn là

thương nhân trong thành phố. Nhưng chúng tôi không có đủ

tiền thực hiện, và may mắn thay, Brightstar được thành lập

ngay khi chúng tôi chuẩn bị cầm cố tài sản của mình lần nữa".

Được thành lập trong một khuôn viên rộng khoảng 100

mẫu (Anh) tại Norkfolk - Anh, Brightstar được ví von như

"chiếc lồng nuôi trẻ thiếu tháng" mới của BT. Tại đây, những

nhân viên BT có đầu óc kinh doanh có thể mài dũa ý tưởng

của họ cùng với các nhà đầu tư kinh doanh, và sau đó ra

ngoài tìm kiếm những dự án kinh doanh mới.

Dường như đó là một giao dịch tốt đẹp cho cả nhóm của

Jerry Bowskill lẫn BT. Hơn hẳn việc tách ra một cách trực tiếp,

theo Jerry nói: "Chúng tôi đã quyết định cho mình cơ hội ở lại

với BT. Việc ở lại này tuy khiến công việc kinh doanh của

chúng tôi bị giới hạn ít nhiều, song bù lại nó sẽ trở nên lớn

mạnh hơn bởi chúng tôi nhận được sự hỗ trợ của BT cũng như

được quyền sử dụng các kênh phân phối của nó để tiếp thị.

Nếu không có Brightstar, chúng tôi đã nhất định rời khỏi BT

và vì vậy nó cũng sẽ không kiếm thêm được một đồng lợi

nhuận nào. Có rất nhiều bạn bè của chúng tôi trong hoàn

cảnh tương tự đã rời bỏ BT. Điều này cũng đang xảy ra giống

như với tất cả các ngành thuộc lĩnh vực công nghệ trong vài

năm trở lại đây".

"Chiếc lồng nuôi trẻ" này có phần hơi khác biệt một chút đối

với PriceWaterHouse Coopers - một công ty kiểm toán hàng

đầu. Không như BT, PWC tận dụng nguồn vốn trong các hoạt

động kém hiệu quả nhưng lại chiếm tới khoảng 30% lượng vốn

góp kinh doanh. Thú vị hơn là các chuyên gia sau khi tách

khỏi công ty vẫn luôn có đường hậu để quay trở lại PWC nếu

dự án kinh doanh của họ thất bại.

"Lồng nuôi trẻ" được hình thành nhằm tìm kiếm thêm lợi

nhuận cho các tập đoàn và hạn chế việc mất đi các cá nhân

sáng tạo trong công ty về lâu dài. Thực tế, mô hình "lồng nuôi

trẻ thiếu tháng" này đã được ứng dụng cho rất nhiều doanh

nghiệp, không phân biệt công nghệ cao, công nghệ thấp hay

phi công nghệ, nó đã được sử dụng phổ biến trong nhiều năm

trước khi những "chiếc lồng nuôi trẻ" thực sự mang tính kinh

doanh ra đời.

Câu chuyện của Rick

Trong phim "Công ty", Wilford Brimley trong vai William

Devasher tuy là trưởng bộ phận an ninh nhưng tính tình

không ngay thẳng và cực kỳ nham hiểm. Và điều này cũng

xảy ra với ông bạn người Mỹ của tôi - Rick Haller, khi ông

phải chịu đựng làm việc với những người gần giống như

Devasher/Brimley.

Tôi gặp Rick lần đầu vào năm 1979 khi đang là nhân viên

tư vấn cho công ty BCG. Lúc ấy, Rick đang điều hành một

ngân hàng giao dịch thương mại tại Libra, thuộc hệ thống liên

kết của nhiều ngân hàng trên thế giới được thành lập nhằm

mục đích cho các nước châu Mỹ La Tinh vay vốn. Rick là một

người giàu sáng tạo. Ông chính là người đã vực dậy ngân

hàng giao dịch thương mại ở Libra và vào năm 1980, lợi

nhuận thu được của nó là 25 triệu đôla, khoảng 50 đến 100%

vốn trung bình sử dụng.

Khi được phỏng vấn, Rick rất cởi mở kể cho tôi nghe những

bất bình của ông đối với Libra: "Ở đây, tôi làm ra tiền cho

họ, song cái mà tôi nhận được chỉ là một mức lương kha khá.

Điều này thật không công bằng! Nhưng với những cổ đông

như chúng tôi cộng thêm việc nắm rõ thói quan liêu chậm

chạp trong công ty, chỉ mất vài năm, tôi tin rằng Libra sẽ phải

trả giá!".

Năm 1980, cơ hội rời bỏ Libra của Rick cùng với khoảng hai

mươi nhân viên sáng giá nhất nhóm của ông đã đến khi các

cổ đông quyết định giải thể Libra. Tôi không khỏi bất ngờ khi

Rick tìm đến xin tôi lời khuyên về việc ông dự tính thành lập

công ty riêng.

Vấn đề mà nhóm của Rick gặp phải chính là nguồn vốn

dùng để hỗ trợ cho các khoản nợ trong giao dịch thương mại

cao hơn khả năng mà ông cùng nhóm bạn của mình có thể

đáp ứng. Hay nói khác hơn là ông cần một ngân hàng danh

tiếng bảo lãnh để những ngân hàng khác sẵn lòng chấp nhận

ông làm đối tác. Tuy nhiên, ông luôn biết rõ mình muốn gì: đó

là quyền làm chủ và quyền được hưởng những lợi nhuận

đáng có.

Và ông đã làm được. Ông thiết lập quan hệ với ngân hàng

đầu tư Morgan Grenfell (một ngân hàng lâu đời, sau đó đổi tên

là Deutsche Morgan Grenfell và hiện nay là Deutsche Bank).

Emerging Markets là một phần của DMG, được thành lập như

một "ngân hàng trong ngân hàng" và nhóm của Rick được

chia 23% lợi nhuận hàng năm trong khi không hề góp một

đồng vốn nào. Tôi ước chừng vào những năm 1980-1998 khi

Rick rời khỏi ngân hàng, nhóm của ông đã làm ra hàng trăm

triệu đôla lợi nhuận cho nó.

Câu chuyện của Richard

Câu chuyện sau đây không viết về tôi mà là chuyện kể về

một giám đốc ngân hàng đầu tư rất thành công ở Luân Đôn.

Trước khi về làm giám đốc điều hành cho một ngân hàng đầu

tư, Richard đã làm việc qua nhiều ngân hàng đầu tư khác

nhau. Từ khi chuyện tình cảm của ông dính vào các giao dịch

tài chính, ông đâm ra chán ghét những thủ tục hành chính

liên quan tới sếp của mình. Vì vậy, ông chuyển sang một ngân

hàng khác và tại đây, vào khoảng năm 1990 tôi đã có dịp đối

thoại nghiêm túc với ông về kế hoạch thành lập công ty. Câu

chuyện đại loại như sau:

Tôi: "Anh đã tạo ra rất nhiều giá trị to lớn. Vì sao anh không

tự mình mở một cửa hàng kinh doanh nhỏ để giữ lại toàn bộ

lợi nhuận cho mình?"

Richard: "Anh nói đúng! Tôi sẽ nghĩ về điều đó".

Nhưng cuối cùng ông đã quyết định không đi. Ông giải

thích: "Tôi không nghĩ đây là lúc thích hợp. Tôi luôn thấy khó

tin đối với dạng cửa hàng liên doanh tài chính. Cuối ngày,

khách hàng luôn thích tiền hơn là các văn bản báo cáo. Họ

muốn có những giao dịch mang tính tài chính để cảm thấy

yên tâm. Và ngân hàng với nguồn vốn dồi dào có thể dựa vào

đây để kiếm lợi - vì nó là nơi mà các cửa hàng kinh doanh nhỏ

luôn tìm đến".

Câu chuyện của Richard chứng tỏ rằng những người có khả

năng làm ra tiền luôn có thể tranh thủ ngay ông chủ của họ

để thực hiện các ý tưởng của mình. Bạn không cần phải có

nhiều người, như Rick đã làm. Bạn có thể thực hiện nó với tư

cách cá nhân, tự mình tạo ra lợi nhuận cho mình. Và điều này

thể hiện rõ nhất trong các ngân hàng đầu tư và tập đoàn tài

chính. Sự thú vị sẽ đến khi cùng một nguyên tắc được mở

rộng cho nhiều hình thức kinh doanh khác nhau.

Phải chăng mô hình công ty tư vấn

chỉ dành cho tương lai?

Kỹ nghệ tư vấn - nơi mà tôi đã bỏ ra cả tuổi trẻ của mình

cho lĩnh vực này, cung cấp một loại hình kinh doanh đa dạng.

Nó thú vị bởi lẽ mọi vấn đề mà công ty tư vấn phải đối mặt

thông thường đều xuất phát từ những hình thức kinh doanh

phổ biến và thực tế. Tư vấn viên là một dạng "công nhân tri

thức" - là những "quyển lý thuyết" sống. Các nhà tư vấn dễ

dàng tích lũy vốn kiến thức cho mình thông qua các công ty

mà họ đã làm, đó là điều hiển nhiên. Do đó, bất chấp bạn làm

trong lĩnh vực nào, nếu bạn muốn bắt đầu sự nghiệp kinh

doanh riêng thì bạn có thể học hỏi nhiều thứ từ những nhà tư

vấn, về kinh nghiệm cũng như các thuyết động viên cần thiết

để thúc đẩy doanh nghiệp và nhân viên của bạn phát triển.

Làm thế nào để "truất hữu" các chủ sở hữu

Khi Bruce Henderson thành lập nhóm BCG vào năm 1963,

ông đã ký kết với công ty "Boston Safe and Deposit" là một

công ty cung cấp phần lớn vốn lưu động cần thiết để đưa BCG

vào hoạt động. Vào đầu những năm 1970, khi BCG lên đến

đỉnh điểm thành công thì mâu thuẫn giữa các cá nhân sáng

tạo của công ty và ngân hàng cho họ vay vốn trở nên nghiêm

trọng hơn. Các chuyên gia BCG đưa ra giải pháp mua lại công

ty bằng chính tiền mặt của họ và thành lập "Phương án lựa

chọn dự phòng cho nhân viên" (Employee Stock Option Plan

- ESOP), với tất cả chuyên viên đều có thể tham gia.

Kết quả là BCG ngày nay hoạt động như một hiệp hội chuyên

nghiệp, chia sẻ lợi nhuận kiếm được cho đội ngũ nhân viên

nhưng vẫn giữ lại một phần đáng kể lợi nhuận mỗi năm dành

trả cho những kết quả vượt mong đợi như một cách trao

quyền cho một số cá nhân sáng tạo nào đó. Với phương pháp

đó, BCG có được một nguồn vốn lưu động để mở rộng kinh

doanh (hoặc giảm bớt lỗ lã trong những năm khó khăn), đồng

thời cũng dành một phần để khuyến khích các chuyên gia ở

lại. Những giám đốc lâu năm ở BCG kiếm được nhiều triệu

đôla cho một năm kinh doanh ở mức trung bình và vài chục

triệu đôla với những năm thắng lợi lớn. Nhưng họ không thể

có được hàng triệu đôla trong chốc lát bằng cách bán đi BCG.

Ai sở hữu các "công ty tri thức" (hay công ty tư vấn

kinh doanh)?

Khi một công ty chuyên môn bị bán đi, vài hội viên trong

đó có thể kiếm được hàng chục triệu đôla một cách nhanh

chóng. Như Goldman Sachs, sáng lập vào năm 1999, trị giá

khoảng 43 tỷ đôla. Hơn 60% số này sẽ thuộc về các thành viên

của nó.

Điều thú vị là Bruce Henderson, người sáng lập ra BCG, lại

nhận một phần lợi nhuận rất khiêm tốn từ BCG. Ông là một

tín đồ hết mực say mê thị trường tự do, nhưng không phải cho

bản thân ông.

"Khi thành lập BCG", một giám đốc lâu năm - Barry Jones

kể cho tôi nghe, "Bruce đã làm được một việc phi thường. Ông

trao cổ phần công ty cho các nhân viên thay vì giữ cho riêng

mình. Ông sáng lập BCG như một mô hình hình chóp ngược

- một cấu trúc "phẳng". Là một thành viên có thâm niên 18

năm, nhưng cổ phần của tôi chỉ gấp đôi một thành viên mới".

Tách khỏi BCG vào năm 1970, Bill Bain theo đuổi một mô

hình kinh doanh khác. Cho đến năm 1990, khi rút khỏi thương

trường, ông nắm trong tay phần lớn cổ phần của công ty Bain-

Co. Khi thị trường lâm vào cảnh suy thoái, công ty này được

bán lại cho nhóm chuyên viên của chính nó, vốn là những

người từng phải bỏ tiền ra cho các giao dịch bị lỗ. Bất chấp

sự khủng hoảng của thị trường, tương lai của Bain vẫn giữ

được sự cân bằng trong nhiều tháng. Bain-Co ngày nay là một

công ty hoạt động hiệu quả không kém gì BCG hay McKinsey.

McKinsey mới là trường hợp thú vị nhất. McKinsey được cổ

phần hóa vào khoảng năm 1990 và những nhà lãnh đạo của

nó từ những năm 1937 đã tuyên bố điều này không phải vì

ảnh hưởng kéo dài của Marvin Bower. Một số thành viên trẻ

của McKinsey đã tranh thủ vận động hành lang để tìm kiếm

thêm các hợp đồng làm ăn nhằm tạo thêm của cải cho họ.

Nhưng tính chính trực, kiên định của Bower đã cản trở điều

đó. Sau cùng, vào năm 1963, khi Bower về hưu, ông đã bán

lại cổ phần của mình cho công ty với giá kế toán, đây là

truyền thống mà bất cứ nhân viên nào về hưu cũng phải tuân

theo từ trước tới nay.

Năm 1983, LEK tách khỏi tập đoàn Bain-Co. Tôi và vài

người đồng sự khác bị Bain thưa kiện, có lẽ nhằm mục đích

ngăn chặn những người khác tiếp tục ra đi. Nhưng tôi lại thật

sự biết ơn Bain vì điều này. Nhờ đó mà chúng tôi nhận ra giá

trị tài sản của LEK (thực tế chúng tôi đã không làm gì sai, nên

chỉ vài tháng sau chúng tôi đã dàn xếp ổn thỏa với các luật

sư của Bain). Sáu năm sau, khi về hưu, tôi đã bán lại toàn bộ

cổ phần của mình cho các thành viên khác và thuyết phục

mọi người định giá cơ bản cho tài sản của LEK trên thị trường.

Tuy nhiên, hơn một thập kỷ sau đó, LEK vẫn không có dấu

hiệu khởi sắc.

Khi cơn sốt ".com" lên tới đỉnh điểm, nhiều người hoạt động

trong lĩnh vực công nghệ đã nghĩ rằng áp lực triển khai mảng

"kinh doanh điện tử" trong các công ty như McKinsey và BCG

sẽ không cưỡng lại được và do đó cần phải có các biện pháp

thiết thực để ngăn chặn tình trạng bỏ nghề nhằm chuyển

sang kinh doanh công nghệ thông tin. Điều này dẫn đến sự

thất bại trong việc định giá thị trường cổ phiếu Internet.

Khi một công ty chuyên môn đến hạn hay được sang nhượng

lại, các hội viên trong đó thật sự "kiếm chác" được một khoảng

kha khá. Họ làm được điều đó nhờ vào danh tiếng, thương

hiệu của công ty, vốn đã được gầy dựng qua nhiều thế hệ, và

như một điều tất yếu, họ phải đánh lừa những chuyên gia

trong tương lai. Có thể nói công ty tư vấn ngày nay gần như

một chế độ nhân tài hoàn hảo (một chế độ mà theo kinh

nghiệm của tôi thì không thật sự tốt đẹp nhưng vẫn đáng để

hướng tới).

Giả sử McKinsey không cổ phần hóa thì chắc chắn các hội

viên tương lai của McKinsey sẽ chia nhau phần lợi nhuận

hàng năm của nó. Ngược lại, nếu McKinsey trở thành công ty

đại chúng, nó sẽ phải công khai doanh thu và phần chi phí

phải trả cho các cổ đông. Do đó, các hội viên sẽ được trả ít

hơn. Họ sẽ được trả một mức thu nhập khá lý tưởng nhưng

bù lại sẽ không được hưởng phần lợi nhuận mà công ty thu

được. Điều này cũng xảy ra với tất cả chuyên gia trong công

ty, sự tiến bộ đối với tất cả các tập đoàn sẽ không còn hấp dẫn

như trước đây.

Đó là lý do vì sao khi thành viên trong một công ty chuyên

môn ra đi, những người ở cấp kế cận sẽ phải đảm trách phần

việc của cấp dưới. Và "tầng lớp trung gian" này rất thường

hay thay đổi. Không một công ty nào không phạm phải những

sai lầm thiếu sót. Và điều này thúc đẩy các công ty phải sớm

lập ra phương án cho "tầng lớp trung gian" này, nhưng những

việc có thể làm đôi khi không đủ. Với những công ty tư vấn

bình thường, việc một thành viên ra đi quả là một tin tức tồi tệ.

Trong những công ty chuyên môn chưa bị hết hạn hay hóa

giá, lợi nhuận của các chuyên gia lâu năm sẽ tăng dần lên, đôi

khi hơn cả giá trị do chính họ tạo ra. Các nhân viên cấp cao

của BCG, ngoài lợi nhuận kiếm được từ công ty, họ còn có

nguồn thu nhập thêm từ các hoạt động bên ngoài.

Lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh mỗi năm

không hẳn là kết quả trực tiếp từ quá trình lao động của các

thành viên trong công ty. Trong các công ty lâu đời, giá trị

thương hiệu thực chất đã được gầy dựng và mở rộng từ rất lâu

và đây mới chính là yếu tố sinh ra lợi nhuận cho công ty. Bạn

của tôi - các nhân viên cấp cao ở BCG - đang thừa hưởng

những gì mà Bruce Henderson tạo ra.

Tương tự như vậy, một số khác ở McKinsey cũng đang hưởng

lợi từ thành quả của Marvin Bower. Các hội viên của BCG và

McKinsey không thể làm giàu nhanh chóng bằng cách bán đi

hai tập đoàn này, trái lại, họ có thể ở lại để thu lợi đều đặn

hàng năm.

Càng tiếp xúc với nhiều người ở mọi cấp độ trong các công

ty tham vấn, tôi nhận thấy tính ổn định và hấp dẫn của mô

hình liên kết nhiều công ty càng bộc lộ rõ ràng.

Câu chuyện của Barry

Barry Jones, một giám đốc lâu năm ở BCG, và cũng là một

đồng nghiệp thân của tôi trước đây, đã nêu lên một quan

điểm mà tôi cho là rất hợp lý. Ông nói: "Chúng tôi đang xây

dựng một môi trường hoàn hảo ở đây. Tôi đã làm việc ở đây

25 năm, và nếu bạn nói với tôi vào ngày đầu tiên khi tôi mới

vào làm rằng tôi sẽ ở đây trong chừng ấy năm, chắc chắn tôi

sẽ nói bạn thật điên rồ! Nhưng thật đáng kinh ngạc, sau 25

năm, tôi vẫn cảm thấy rất vui vẻ. Nơi đây thực sự như một gia

đình, một trường học, một tổ chức tuyệt vời."

"Vâng, tôi cảm thấy thực sự hài lòng. Tôi chắc rằng mình có

thể kiếm được nhiều tiền hơn nếu làm vài việc gì đó bên ngoài

mà tôi không thích, nhưng tiền không phải là sự khởi đầu

cũng như kết thúc trong cuộc đời bạn. Với tôi, hình thức liên

doanh tài chính và phong cách đoàn kết của BCG dễ chịu hơn

nhiều so với các công ty cổ phần trên sàn giao dịch chứng

khoán hay văn hóa chỉ biết đến lợi nhuận của các ngân hàng

đầu tư. Tại BCG, tôi cảm thấy như mình đang làm chủ chính

bản thân mình."

"BCG và thương hiệu của nó ngày càng trở nên có giá trị

hơn. Điều này mang lại mức sống thoải mái cho ban giám

đốc cũng như tạo ra sức lôi cuốn đối với đội ngũ chuyên gia

của chúng tôi - không chỉ những người đang làm việc cho

BCG mà còn những người mà chúng tôi muốn thu hút trong

tương lai. Ngay khi họ trở thành nhân viên của công ty, họ

cùng với đội ngũ nhân viên hiện tại sẽ làm cho BCG ngày

một giá trị hơn nữa".

"Bên cạnh đó là những lợi nhuận mang tính nhân văn khác,"

Barry tiếp tục, "cũng không kém phần quan trọng. Tôi có rất

nhiều bạn đang làm việc hoặc đã từng làm việc ở đây một thời

gian. Vợ của đồng nghiệp tôi lại là bạn của vợ tôi. Nói một

cách chuyên nghiệp, tôi thích cơ hội được làm những việc như

phát triển nguồn trí tuệ cho công ty - hiện tại tôi đang là đầu

não của chiến lược mà tôi cho là rất thực tiễn này. Điều này

thể hiện qua sự đầu tư vào thư viện công ty. Bạn không thể

có được nó nếu cứ lao đầu vào lợi nhuận thường niên. Công

việc ở BCG khá nặng nhọc và thời gian làm việc có thể nhiều

hơn, nhưng tôi không nghĩ nó căng thẳng. Bởi lẽ tinh thần liên

kết thể hiện rất mạnh mẽ và các đồng nghiệp luôn hỗ trợ lẫn

nhau trong BCG".

Tôi hỏi Barry liệu BCG có khi nào phải hóa giá không. "Rõ

ràng là không. Vì yếu tố môi trường, chúng tôi thật sự có xem

xét chuyện này vào hai năm trước nhưng đã nhanh chóng từ

bỏ ý nghĩ đó. Nếu chúng tôi bán công ty, chúng tôi sẽ phản

bội lại những gì mình từng tin tưởng cũng như tất cả những

gì tạo nên một BCG ngày nay. Nếu ai đó trong hội đồng đề

nghị bán BCG, khi ấy theo luật, mỗi thành viên sẽ bỏ phiếu,

và kết quả lấy theo ý kiến số đông. Những nhân viên trẻ muốn

làm việc ở đây cả đời, sao họ có thể bán rẻ BCG được? Và

những thành viên kỳ cựu nhận thức được rằng những gì họ

đang hưởng ngày nay là thành quả mà họ đã tạo ra trong quá

khứ. Hơn 80% cảm thấy có bổn phận phải duy trì BCG hơn là

phá hủy nó để đổi lấy một số tiền mà thực tế chúng tôi cũng

không cần".

Câu chuyện của Donna và Jeff

Sức mạnh của các chuyên gia trong công ty tư vấn hay

ngân hàng đầu tư được sánh ngang với những gì mà các nhà

quản trị có thể làm cho những doanh nghiệp thông thường,

miễn là họ nhận thức được giá trị mà mình cung cấp. Điển

hình là câu chuyện của Jeff và Donna Dubinsky, những người

sáng lập ra máy điện tử cá nhân PalmPilot.

Jeff và Donna yêu thích việc kiếm tiền. Năm 1995 Jeff và

Donna dừng chân tại tập đoàn US. Robotics với 44 triệu đôla

khởi điểm.

Ban đầu mọi việc diễn ra tốt đẹp. "US. Robotics để chúng tôi

điều hành Palm một cách độc lập. Họ giống như ngân hang

của chúng tôi hơn là một người chủ," Donna cho biết. Trước

sự ngạc nhiên của nhiều nhà tư bản, PalmPilot phất lên như

diều gặp gió. Nhưng sau đó, những bất lợi của việc sáp nhập

với một tập đoàn khác bắt đầu xuất hiện.

Năm 1996, US. Robotics rơi vào tay tập đoàn 3Com. 3Com

muốn lấy lại quyền điều hành PalmPilot như một cách thống

nhất quyền lực. Jeff và Donna mất đi quyền tự trị, và dĩ nhiên

kèm theo đó là một phần đáng kể lợi nhuận khi 3Com nghĩ

đến việc bán đi PalmPilot.

Điều này làm bùng nổ chiến tranh tâm lý giữa Jeff-Donna

và Eric Benhamou, CEO của 3Com. Jeff và Donna xin được

tách PalmPilot ra nhưng Eric không đời nào ưng thuận (năm

1998, PalmPilot là tiêu điểm sáng giá nhất trong tập đoàn

3Com). Tuy nhiên, Eric cũng ý thức được rằng Jeff và Donna

nắm giữ nhiều "con bài" tốt hơn và họ luôn có thể xây dựng

một đối thủ cạnh tranh lại PalmPilot bất cứ lúc nào.

Thật vậy, năm 1999, họ thành lập Handspring. Eric đồng ý

cấp giấy phép cho họ sử dụng hệ thống Palm, vì thật ra ông

cũng không còn chọn lựa nào khác. Donna nói: "3Com phải

chọn lựa giữa việc để chúng tôi sử dụng lại hệ thống Palm

hoặc chúng tôi sẽ tự xây dựng lại một hệ thống tương tự khác.

Và họ biết sẽ khôn ngoan hơn nếu họ dùng chúng tôi như

những người cộng tác hơn là những đối thủ cạnh tranh."

Điều mà Donna đã khéo léo không nói ra ở đây là Handspring

được thành lập nhằm mục đích tạo ra một sản phẩm thay thế

rẻ và tốt hơn Palm. Và như tôi đã đề cập ở trên, họ đang thực

hiện việc đó với một sự phô trương rầm rộ.

Chúng ta có thể học được gì từ Jeff và Donna?

Thật sai lầm khi giam cầm những con người 80/20 trong

một tập đoàn mà họ không có quyền điều khiển cũng như

không có quyền sở hữu những gì liên quan trực tiếp đến

công việc của họ. Điều này hoàn toàn không có lợi cho cả

đôi bên.Bất chấp mọi hoàn cảnh, những cá nhân sáng tạo như Jeff

và Donna luôn nắm trong tay lợi thế. Khi một cá nhân sáng

tạo nào đó quyết tâm giữ lại phần giá trị do chính họ tạo

ra thì công ty sẽ mất đi phần giá trị đó. Một tập đoàn lớn

có thể mua được ý tưởng, sản phẩm và bằng phát minh

sáng chế, nhưng nếu những nhân viên nòng cốt ra đi, sự

phát triển cũng sẽ đi theo.Một thỏa thuận "hai chiều" giữa những con người sáng tạo

và tập đoàn của họ theo kiểu Jeff-Donna làm thường kết

thúc có lợi cho đôi bên. Nhưng những người sáng tạo phải

có được quyền tự trị cũng như một điều khoản công bằng

trong chính công việc của họ.

Jerry, Rick, Richard, Bruce, Barry, Jeff

và Donna có ý nghĩa thế nào với bạn?

Ngoài cách thức truyền thống mà những người kinh doanh

thường làm - tìm cách sáp nhập vào các tập đoàn khác và từ

đó bắt đầu một sự nghiệp kinh doanh mới hoàn toàn độc lập

cho riêng mình - chúng ta có thể nhận thấy ít nhất tồn tại ba

cấu trúc kết hợp có thể sẽ hấp dẫn hơn đối với các nhà kinh

doanh tương lai. Nền tảng của những thành phần kết hợp này

về cơ bản vẫn là con người - chúng được điều khiển bởi những

con người 80/20 - nhưng lại kết hợp nhiều mặt của những

cấu trúc tiền hợp nhất:Cấu trúc hợp tác (giải pháp Barry Jones/BCG), khi các hội

viên mua lại doanh nghiệp từ chính người chủ của họ và

không sử dụng nguồn vốn từ việc bán cổ phiếu của công ty

ra ngoài. Cấu trúc hợp tác là một hình thức liên hiệp công

ty lâu đời nhưng vẫn còn được ứng dụng tốt trong nhiều

công ty kinh doanh tri thức, nơi có nhu cầu vốn thấp nhưng

nhu cầu giữ và thu hút những người tạo ra tài sản cao.Giải pháp chia lợi nhuận - giải pháp dành cho các công ty

mới thành lập trong lòng một công ty khác (giải pháp Kick

Haller/DMG). Công ty "con" ký kết một điều khoản về việc

phân chia lợi nhuận kiếm được; theo đó công ty "mẹ" sẽ

cung cấp vốn và thu một phần lợi nhuận hàng năm. Một

giải pháp tương tự có thể ứng dụng cho những cá nhân tạo

ra tài sản như Richard - người bạn làm cho một ngân hàng

đầu tư của tôi. Một biến thể khác là dạng liên doanh làm ăn

chính thức giữa một nhóm người có đầu óc kinh doanh với

một tập đoàn lâu đời (có thể đó là nơi bạn đang làm việc

hay một nơi thứ ba nào đó).Giải pháp "lồng nuôi trẻ" (cũng từng được gọi là kinh doanh

tập đoàn), khi những người có óc kinh doanh tìm thấy một

cơ hội kinh doanh mới và thuyết phục được công ty hiện tại

góp vốn vào (giải pháp của Jerry Bowskill/Nhảy cóc/BT).

Cho dù có hay không một chiếc "lồng nuôi trẻ" thì mô hình

này cũng cần thiết cho sự bành trướng của một tập đoàn.

Đây là chiếc cầu nối liên kết giữa tập đoàn lâu đời với doanh

nghiệp mới thành lập và giữ cho chúng luôn ổn định.

Làm thế nào để khởi đầu?

Hãy tự đặt ra ba câu hỏi sau:Những giải pháp tiềm năng nào là khả thi với bạn? Chúng có dễ hiểu với những người sẽ hợp tác với bạn không (ví dụ như đồng sự, giám đốc, chủ sở hữu công ty hay những nhà cung cấp vốn)?

Ngoài những lựa chọn đó, cấu trúc nào sẽ khả thi cho bạn

để tạo ra một cái gì đó giá trị nhất.

Giải pháp nào sẽ mang đến cho bạn sự hài lòng và thỏa

mãn cao nhất?

1. Bắt đầu một dự án kinh doanh mới

Khi đã hội đủ các điều kiện, rõ ràng bạn hoàn toàn có thể

bắt đầu một dự án kinh doanh mới. Mặt trái của việc này là

bạn phải rời bỏ công việc và công ty hiện tại của mình, bạn

cũng có thể phải chia tay với những khách hàng, công nghệ

và các đồng nghiệp thân cận. Nếu bạn sử dụng vốn từ người

khác, đặc biệt là từ các công ty đầu tư, thì những người kiểm

soát mới của bạn có thể còn đòi hỏi cao hơn cả những người

trước đây. Nhưng bù lại, bạn có sự nghiệp riêng của chính

mình. Bạn có thể điều hành công ty của mình theo bất cứ cách

nào miễn là công ty bạn đáp ứng được những mong đợi về tài

chính. Bạn sẽ giữ được nhiều hơn hoặc hầu hết giá trị do

chính mình tạo ra.

Việc quản lý mua bán cổ phiếu của công ty một mặt tùy

thuộc vào việc bạn có một nhà cung cấp luôn sẵn lòng với bạn

hay không, và mặt khác là bạn có thể tạo được lợi nhuận cao

cho mình và cho người cấp vốn của bạn không. Một loại hình

kinh doanh như vậy có thể được tóm tắt sơ lược như sau:

Lợi nhuận thấp phản ánh giá trị của một doanh nghiệp trên

thị trường thấp (giá trị trên thị trường chứng khoán của một

công ty được đánh giá bởi lợi nhuận của nó). Thông thường

trên thị trường nhìn chung, người ta không thích những

doanh nghiệp nhỏ với mức tăng trưởng chậm.

Tiềm năng sinh lời cao. Dòng lưu kim rất quan trọng để

tăng sức bật cho một doanh nghiệp bằng cách sử dụng vốn

vay. Một tỷ lệ vốn vay ngân hàng càng cao nghĩa là nhu cầu

cần huy động vốn từ việc bán cổ phần cho các nhà đầu tư

càng thấp, điều này đồng nghĩa với việc bạn có cơ hội giữ

lại tỷ lệ lợi nhuận cao hơn cho mình và cho các giao dịch

của bạn. Hơn nữa, một doanh nghiệp có tỷ lệ vốn vay cao

sẽ phải đóng thuế ít hơn.

Tiềm năng tăng lợi nhuận và do đó gia tăng giá trị của công

ty khi nó được bán cho người khác.

Việc quản lý các công ty hóa giá, đặc biệt là ở những tập

đoàn lớn, có một nghịch lý. Những công ty tư nhân, nơi khởi

đầu và tài trợ cho các giao dịch kinh doanh, đòi hỏi một tỷ lệ

lợi nhuận cao hơn nhiều so với các cổ đông trên thị trường

chứng khoán. Khi đó thì làm thế nào họ có thể thắng được các

cổ đông trong những vụ đấu thầu mua lại công ty?

Câu trả lời nằm ở ba khía cạnh:

Họ dựa trên những giá trị tiềm ẩn của công ty. Những nhà

thu mua cổ phiếu của công ty luôn muốn mua với giá rẻ để

có lời. Theo một cách hiểu nào đó, thì việc mua quyền sở

hữu bằng cổ phiếu là sự thông đồng giữa ban quản trị và

các nhà tài phiệt tư nhân cấp vốn cho công ty thông qua

việc mua cổ phiếu nhằm trả cho chủ doanh nghiệp ít hơn

trong khi doanh nghiệp thực sự có giá trị.

Phương thức huy động vốn thông qua việc bán cổ phiếu gây

ra tác dụng đòn bẩy tốt hơn. Những công ty cổ phần hữu

hạn không thích vay nợ chồng chất. Các cổ đông không

thích nợ ngân hàng vì nó có thể động đến cổ tức của họ.

Các nhà quản trị không thích nợ vì nó là nguyên nhân

khiến họ mất ngủ hàng đêm. Nhưng trên thực tế, việc xoay

vốn bằng cách bán quyền sở hữu công ty thông qua cổ

phiếu thường mang lại nợ nhiều hơn vốn. Vốn thu được từ

việc bán cổ phần đắt hơn vốn thu được từ việc thế chấp tài

sản, nhưng số nợ vay lại rẻ hơn. Tỷ trọng chi phí trung bình

của vốn tư bản có thể thấp hơn trên sàn giao dịch chứng

khoán (nhưng dĩ nhiên rủi ro cao hơn). Tác dụng đòn bẩy

cao còn mang lại một lợi ích khác: tỷ lệ thuế nộp thấp.

Trong vài năm đầu, do được đánh thuế thấp nên phần lớn

lợi nhuận sẽ rơi vào lợi ích công ty.

Tồn tại động cơ thúc đẩy thú vị. Việc mua lại công ty thông

qua cổ phiếu làm cho mọi người chỉ tập trung vào kết quả

tài chính thu được, và nếu thất bại, hậu quả sẽ rất tồi tệ cho

tất cả mọi người. Trong các tập đoàn tiêu biểu, đặc biệt là

những tập đoàn có nhiều doanh nghiệp nhỏ bên trong, các

nhà quản trị điều hành từng phần riêng biệt luôn được cách

ly khỏi các rủi ro tài chính và không có quyền tự quyết

trước những diễn biến của thị trường.

Việc mua lại công ty vốn dĩ rất căng thẳng. Nhưng nếu gặp

điều kiện thuận lợi thì đây là một con đường tuyệt vời để làm

giàu.

Câu chuyện của Paul

Một người chưa từng phải lo lắng về việc giao dịch với các

nhà tài phiệt cho vay, đó chính là Paul Judge. Paul là bạn học

chung trường Wharton với tôi, tưởng như ông đã theo đuổi

một sự nghiệp cổ truyền: lập kế hoạch chiến lược cho công ty

Cadbury Schweppes. Năm 1986, Cadbury quyết định bán chi

nhánh Foods, chuyên kinh doanh trà Typhoo và mứt Hartley.

Paul đã thuyết phục chủ tịch hội đồng quản trị Dominic

Cadbury cho phép ông đấu thầu Foods cùng với ban quản trị

của nó. Cuộc bỏ thầu này khác thường ở chỗ Paul cùng các

giám đốc khác phải xoay xở gom tiền cho công việc kinh doanh

của mình mà không cần đến bất kỳ nguồn vốn nào từ các nhà

đầu tư hay từ thế chấp tài sản tư hữu (xem Chương 10).

Cuộc đấu thầu của Paul thắng lợi. Trong ba năm sau đó,

công ty MBO này hoạt động một cách phi thường dưới thương

hiệu mới là Premier. Chi phí chủ yếu được đánh giá trước đây

bởi ban giám đốc Foods bất ngờ trở thành giá trị thặng dư cho

nhu cầu của Premier. Nhiều sản phẩm mới được triển khai và

nhanh chóng giành được thị phần. Lãi suất thuần tăng từ

2,1% năm 1988 lên 8%. Lợi nhuận năm 1985 là 6,6 triệu bảng

nhưng sang đến năm 1988 là 31 triệu bảng. Paul và những

người đồng sự của ông mua công ty này với giá 97 triệu bảng

nhưng bán lại cho Hillsdown - một tập đoàn lớn - với giá 310

triệu bảng vào năm 1989.

Ai đã là người tạo ra giá trị này? Chính Paul và những người

bạn của ông! Ai là người được lợi? Paul, bạn của ông và Đại

học Cambridge. Một mình Paul đã tạo ra hơn 40 triệu bảng,

sau đó ông dùng phần lớn của cải này tài trợ cho Đại học

Cambridge xây dựng một toà nhà mới cực lớn mà ngày nay

gọi là Phân viện Judge.

Tôi sẽ chẳng bao giờ ngăn cản sự hăng hái của những người

có đầu óc kinh doanh như Paul thực hiện việc mua lại một

công ty nào đó bằng cổ phiếu hay thành lập một công ty kinh

doanh cho riêng mình. Nhìn chung, những biến chuyển này

có kết quả tốt đối với nền kinh tế xã hội bởi họ kích thích sự

thử nghiệm, họ làm giảm mức độ của sự quân bình trong nền

kinh tế và làm tăng tỷ lệ tăng trưởng của nó. Họ giúp khép lại

khoảng trống giữa những người tạo ra của cải và những người

được hưởng số của cải đó. Tôi biết rất nhiều người mà cuộc

sống của họ đã thay đổi hoàn toàn ngay khi việc mua lại công

ty thành công hay thất bại. Điều tuyệt diệu là họ đã làm điều

đó trong điều kiện lợi thế không cân xứng.

Nếu kế hoạch kinh doanh thành công, cuộc sống của chúng

ta sẽ được cải thiện. Bản thân số tiền có thể không làm bạn

hài lòng, nhưng sự mở rộng độc lập về tài chính sẽ giải phóng

bạn, giúp bạn có đủ điều kiện để thực hiện những dự án khác.

Thậm chí khi công việc kinh doanh thất bại, bạn có thể vẫn

có lời. Bạn sẽ học hỏi được nhiều thứ và luôn có thể làm lại

từ đầu theo một hướng đi khác - một chiến lược kinh doanh

khác, một kiểu tương tự với công việc bạn đã làm trước đây,

hay một sự nghiệp hoàn toàn mới. Bạn có thể nghèo hơn trước

đây về mặt tài chính nhưng chắc chắn sẽ giàu hơn về kinh

nghiệm, và bạn sẽ thấy được giá trị của sự trải nghiệm. Tôi

biết rất nhiều người, những người từng thất bại trong lần làm

ăn đầu tiên nhưng lại thành công rực rỡ sau đó.

Tuy nhiên, như Rachel, nhiều con người 80/20 đơn giản

không thích sự rắc rối, rủi ro, những ràng buộc về mặt pháp

luật, và họ mất đi sự hỗ trợ đang có khi tách ra kinh doanh

độc lập.

Giải pháp cho điều này là giảm bớt nhu cầu về vốn thông

qua việc sử dụng tiền tiết kiệm của bạn và tìm kiếm sự hỗ trợ

từ gia đình, bạn bè hay những nhà kinh doanh hào phóng. Áp

lực khởi đầu một dự án kinh doanh sẽ được giảm xuống.

Hơn nữa, còn có một lựa chọn khác, không phải là phổ quát

nhưng có thể sẽ tốt hơn cho những con người 80/20 và cho

xã hội: đó là bắt tay với công ty hiện tại của bạn hay công ty

khác. Giải pháp kết hợp (như Jerry Bowskill - "lồng nuôi trẻ",

Rick Haller - chia lợi nhuận, hay Barry Jones - cộng tác với

công ty) có thể rất hiệu quả nhưng lại làm giảm đáng kể sự

phiền phức, rủi ro hay những ràng buộc pháp luật cho bạn.

2. Tìm một giải pháp kết hợp

Giải pháp kết hợp rất có lợi cho cá nhân, bởi vì bằng cách

này, bạn được làm chủ ba phần tư hoặc có thể toàn bộ công

việc kinh doanh của mình với chi phí tài chính và cơ sở vật

chất chỉ bằng một nửa hoặc thậm chí ít hơn. Một thỏa thuận

chia lợi nhuận chắc chắn sẽ không đòi hỏi bạn phải thành lập

một cá thể độc lập hợp pháp. Một thỏa thuận liên hiệp công

ty hay dựa vào công ty mẹ sẽ không đòi hỏi bạn phải tốn kém

chi phí cho việc thuê mướn lao động nhằm thành lập công ty

mới cũng như không phải chia tay với bạn bè, đồng nghiệp

hay các hợp đồng kinh doanh đã có. Trong mọi trường hợp,

đề án kinh doanh của bạn sẽ giảm được những rủi ro về tài

chính do các công ty hợp tác sẽ bảo trợ một phần hay toàn

bộ, hoặc trực tiếp cấp cho bạn phân nửa nguồn vốn cần thiết.

Giải pháp kết hợp đồng thời cũng có lợi cho các tập đoàn

lâu đời, khi họ được chia lợi nhuận trên những lĩnh vực mà

trước đây họ chưa khai thác tới.

Giải pháp kết hợp đặc biệt còn tốt cho nền kinh tế và xã hội,

do nó cho phép con người thực hiện thêm nhiều hoạt động

kinh doanh hơn trước đây. Những ý tưởng tuyệt vời thoát khỏi

ranh giới hạn hẹp của công ty, nơi mà có thể tình hình kinh

doanh chưa một ngày sáng sủa. Lợi nhuận vượt qua khỏi

ngưỡng quân bình, và những người thực sự tạo ra của cải sẽ

được hưởng công sức lao động của mình nhiều hơn. Con người

kiểm soát cuộc sống lao động của mình nhiều hơn và cùng lúc

hoặc sau đó, họ hoàn toàn làm chủ cuộc đời mình. Thành

công của họ sẽ là nguồn động viên những người khác phấn

đấu để trở thành con người 80/20.

Thế giới của những con người 80/20 rộng mở hơn, ít bị đe

dọa, chèn ép hơn những nhà kinh doanh trước đây. Nhiều con

người 80/20 đã bắt tay với tập đoàn của họ và trong suốt thời

gian ấy, họ vẫn là một phần của tập đoàn đó. Và chắc chắn

sẽ có nhiều người sửa soạn hành trình cho mình hơn nếu họ

biết có những lựa chọn như vậy tồn tại. Nhất định họ sẽ làm.

Tuy nhiên, chúng ta cũng cần phải thận trọng. Một kế hoạch

kết hợp, thỏa thuận 80/20 với một tập đoàn hiện tại thường

bị các nhà quản trị cấp cao làm xáo trộn bởi rất nhiều sang

kiến tinh xảo. Tập trung vào lợi nhuận, thành quả của các

"hạt giống kinh doanh" trong tập đoàn, sự "đặc thù hóa tập

đoàn", và việc trao quyền điều hành cho các cá nhân hay đơn

vị... Tất cả những điều này nhằm mục đích làm hồi sinh và

tiếp thêm sức mạnh cho tập đoàn chứ không phải nhằm khuyến

khích các dự án kinh doanh. Tuy nhiên, những sáng kiến như

vậy nhìn chung vẫn có lợi hơn có hại. Họ có thể dễ dàng chấp

nhận hàng loạt những giải pháp kết hợp bao gồm nhiều dự án

kinh doanh mới trong đó. Nhưng cho đến khi họ thực hiện,

vẫn sẽ không có sự chấm dứt cơ bản nào đối với đường lối cũ.

Tập đoàn, chính nó sẽ giữ lại phần chủ yếu nhất của thành

quả sáng tạo và lợi nhuận thu được, chứ không phải là cá

nhân nào khác.

Có ba điểm phân biệt giữa những giao dịch 80/20 với sự

chuyển nhượng tập đoàn. Một dự án kinh doanh thật sự:

Được đề xuất bởi một cá nhân hay một nhóm người nào đó

chứ không phải xuất phát từ tập đoàn.

Có sự chuyển giao quyền sở hữu thật sự và một phần lợi tức

đáng kể rõ ràng cho những con người 80/20.

Để nhóm người mới tự do điều hành công việc kinh doanh

theo cách của họ. Tập đoàn chỉ sở hữu những tài sản lâu đời

như thương hiệu, bằng sáng chế hay các tài sản giá trị khác.

Nói ngắn gọn, nó được vận hành bởi những con người 80/

20 cho những con người 80/20.

Nơi nào có đa số hay tất cả giá trị thu được trong kinh

doanh rõ ràng thuộc về những cá nhân đang thực hiện nó,

như công ty tham vấn Barry Jones hay ngân hàng đầu tư Rick

Haller, thì nơi đó những nhóm người tạo ra giá trị sẽ nắm giữ

vị trí quan trọng, thực hiện việc thương lượng với các chủ sở

hữu hiện tại của nó hay với một công ty đối tác mới khác. BCG

tự mua quyền sở hữu của nó từ tập đoàn Boston Safe - Deposit

và trở thành một hiệp hội công ty. Nhóm của Rick Haller xuất

phát từ một ngân hàng này đến một ngân hàng khác và đã

làm nên sự nghiệp riêng của họ.

Tuy nhiên, trong mọi ngành thương mại, mối quan hệ giữa

một bên là sự đóng góp của một nhóm người và một bên là

của toàn thể tập đoàn thật sự không thể tách biệt rõ ràng.

Trên thực tế, điều đó cũng không đáng tranh cãi. Nó tùy thuộc

vào chủ sở hữu của tập đoàn và ban giám đốc sẽ là người đề

xuất mức thù lao thích hợp mà họ suy xét trong mối quan tâm

của chủ sở hữu, và nếu điều này không thỏa đáng dẫn đến

việc các cá nhân sáng tạo ra đi, thì đây chỉ là một tính toán

sai lầm của ban giám đốc.

Con người 80/20 kiểm soát chính số phận của họ. Nếu một

cá nhân hay một nhóm nào đó có đủ khả năng tạo ra của cải

rõ ràng - như Rick Haller và nhóm của ông, họ có thể tiến

hành thương lượng một giao dịch mang tính kinh doanh với

một tập đoàn thứ ba nào đó. Điển hình như thỏa thuận giữa

Rick với Morgan Grenfell, thậm chí công ty đối tác còn giữ vai

trò chính yếu trong việc cung cấp các thành phần mà nhóm

người này cần có, trong trường hợp của Rick là vốn tư bản và

sự bảo lãnh của một ngân hàng danh tiếng. Thỏa thuận có thể

được xây dựng dựa trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Ngay

khi ngân hàng đầu tiên không đồng ý, Rick có thể tìm đến một

ngân hàng khác. Richard, giám đốc ngân hàng đầu tư, đã làm

và thậm chí một mình ông có thể xoay xở để giữ lại phần lớn

lợi nhuận do mình làm ra.

Đối với một cá nhân hay một nhóm người nào đó muốn bắt

đầu một sự nghiệp kinh doanh nhưng vẫn còn nghi ngờ về

các kỹ năng của mình khi rời khỏi công ty, vẫn có cách giúp

họ thực hiện dự án kinh doanh mới. Họ có thể làm được việc

đó bằng cách chiếm đoạt các ý tưởng, các nhân tố kinh doanh

nhằm có thể sử dụng để tạo ra của cải. Hầu hết những ý

tưởng này xuất hiện trong các tập đoàn nơi mà họ đang làm

việc, nhưng chúng không thuộc về bản thân tập đoàn đó. Ý

tưởng thuộc về ngành kinh doanh, chứ không thuộc về bất cứ

cá nhân nào.

Khi tôi và những người đồng sự bị ngăn cản thành lập một

công ty cạnh tranh với Bain-Co, điều tranh cãi sau cùng chỉ

là liệu chúng tôi có lấy đi những tài sản trí tuệ của họ hay

không. Nhưng chúng tôi đã thành công trong việc chứng minh

rằng tài sản trí tuệ của Bain thực chất dẫn xuất từ trong công

nghiệp "kinh doanh" nói chung và từ BCG nói riêng. Ý tưởng

mà chúng tôi đang sử dụng không thuộc về ai cả.

Câu chuyện của Gordon,

Mark và Richard

Nhiều người có đầu óc kinh doanh khởi nghiệp bằng cách

đúc kết một hình thức kinh doanh dưới cái nhìn của một

người lao động trong một công ty nào đó rồi sau đó bắt đầu

sự nghiệp của mình theo một khuynh hướng mới trên cùng

một đề tài. Sau đây là hai trường hợp mà tôi được biết:

Giáo sư Gordon Edge là người sáng lập ra Công ty PA

Technology - một bộ phận thuộc tập đoàn tư vấn quản trị PA.

Mặc dù là người sáng lập nhưng ông không có một quyền hợp

pháp nào. Những năm 1980, PA Technology đạt doanh thu

rất cao nhưng PA thì không. Gordon tuy là giám đốc lâu năm

của PA nhưng ông được trả lương rất thấp. Ai cũng cho rằng

ông sẽ là người giữ chức tổng giám đốc điều hành trong tương

lai của PA, nhưng cuối cùng một người khác đã được chọn.

Tuy vậy, với Gordon, đó lại là một điều may mắn.

Năm 1986, ông thành lập nhóm Generics. Gordon kể với tôi:

"Điểm khác biệt chính giữa Generics và PA Technology, và

cũng là lý do khiến tôi rời bỏ PA để thành lập Generics là, tôi

muốn khuyến khích những cá nhân thật sự có tài năng và đầu

tư vào quyền sở hữu trí tuệ. Ngày nay, Generics là một công

ty định giá chính trên thị trường chứng khoán London, với giá

thị trường gần 100 triệu bảng. Chúng tôi có tổng cộng 50

công ty trong danh mục vốn đầu tư và 15 trong số đó là các

công ty chuyên về phát minh và sáng chế. Chúng tôi cũng sở

hữu 15 bằng phát minh sáng chế ở đó". Một số lượng lớn các

tập đoàn, trong đó có cả Siemens ở Munich, ngày nay cũng sử

dụng mô hình trọng dụng nhân tài của Generics.

"Chúng tôi có thể không bao giờ làm được những gì mà

chúng tôi làm với Generics nếu như không có kinh nghiệm

trước đó ở PA", Gordon nói. "Mặc dù vậy, với tôi, điều quan

trọng là sự thử nghiệm với nhiều hơn nữa các mô hình kinh

doanh. Bạn học hỏi từ quá khứ và dùng nó làm nền tảng để

tạo ra những điều mới mẻ và thú vị sau đó."

Một ví dụ khác là Richard Burton và Mark Allin. Trước khi

bắt tay thành lập nhà xuất bản Capstone năm 1996, họ đã

từng làm việc cho nhiều nhà xuất bản riêng lẻ. "Tầm nhìn mà

chúng tôi dành cho Capstone là sự kết hợp từ những kinh

nghiệm trong quá trình làm việc cho nhiều công ty khác nhau,

cộng thêm một số ý tưởng riêng của chúng tôi. Từ đó chúng

tôi viết nên bộ sách hay về kinh doanh," Mark kể với tôi.

"Chúng tôi có thể sẽ không bao giờ có được một sự bắt đầu

hiệu quả như vậy nếu không có thử nghiệm nhiều lần trong

các công ty cũ của mình", Richard nói thêm. "Chúng tôi biết

rằng chúng tôi muốn làm điều đó. Không có gì lạ khi chúng

tôi muốn tự làm mọi thứ hơn là chỉ hưởng lợi nhuận từ những

công ty lớn. Ý tưởng mới là điều quan trọng".

Rachel: Điển hình của

một nhà quản lý 80/20

Về cơ bản, Rachel là một trường hợp tương tự: Gen kinh

doanh quan trọng giúp cho công việc kinh doanh của Rachel

thành công không thuộc về tập đoàn của bà. Ý tưởng "phân

nhỏ" thị trường, ý tưởng nhượng quyền bán lẻ lại cho các cửa

hàng khu vực, ý tưởng tổ chức hệ thống kinh doanh nhằm tối

thiểu hóa vốn tư bản sử dụng... - tất cả các ý tưởng phổ biến

này là những gen kinh doanh mạnh mẽ mà bất cứ ai cũng có

thể khai thác.

Nhưng những con người 80/20 dày dạn như Rachel và

nhóm của bà - những người đã có kinh nghiệm về sức mạnh

của những nguyên lý cơ bản, hiển nhiên sẽ có một lợi thế nào

đó. Họ biết rõ những người nào có khả năng tạo thêm nhiều

của cải bên ngoài tập đoàn, và cách để giao tiếp với những

con người đó.

Tập đoàn, nơi sở hữu các hoạt động kinh doanh của Rachel,

bị rơi vào một tình thế không mấy dễ dàng. Nó nắm quyền sở

hữu mọi hoạt động kinh doanh hiện tại nhưng không thể sở

hữu được ý tưởng lẫn con người - những người làm cho các

hoạt động kinh doanh ấy trở nên khả thi. Lâu dần, sự mặc cả

về quyền lực của cá nhân hay một nhóm cá nhân, sự đòi hỏi

được hưởng lợi nhuận thỏa đáng hơn, bắt đầu hình thành

trong hầu hết các tập đoàn.

Tôi nói đùa với Rachel rằng bà chỉ là 80% của một con người

80/20: "Chị đang bỏ lỡ 20% quan trọng, đó là quyền sở hữu

mà lẽ ra chị phải có cùng với những giá trị do mình tạo ra".

Tuy nhiên, cơ sở kinh doanh thật sự không thuộc về nhóm

của Rachel. Rachel có ba chọn lựa. Bà có thể tiếp tục ở lại làm

một nhân viên bình thường, nỗ lực tạo ra của cải cho công ty

với hy vọng được ghi nhận nhiều hơn và công ty hiểu rằng bà

có những kỹ năng mà người khác không có. Bà có thể thực

hiện một chiến lược kinh doanh theo kiểu truyền thống dựa

trên nguồn vốn mạo hiểm: ví dụ như sắp xếp mua lại quyền

sở hữu một chi nhánh nào đó rồi bắt đầu xây dựng sự nghiệp

từ đống hỗn độn ấy. Hoặc Rachel có thể theo đuổi một lộ trình

kết hợp, cố gắng tìm sự liên minh với tập đoàn hiện tại mà bà

đang làm hay với một tập đoàn mới thứ ba.

"Về lý thuyết, chiến lược kết hợp mà anh mô tả thực sự lôi

cuốn tôi", Rachel thừa nhận. "Nhưng trong thực tế, nó sẽ như

thế nào? Tôi phải giao dịch với ai?"

"Một chiều," tôi nói. "Nó sẽ là một thỏa thuận với ban giám

đốc tại tập đoàn nơi chị đang làm việc. Hiện tại, ban quản trị

ở đó chỉ để ý tới những mối quan tâm của các cổ đông. Họ sẽ

không để chị ra đi cùng với công việc làm ăn của họ trừ khi

chị mua lại nó, và tôi đã từng nghe chị nói về những cổ phần

tư nhân ở đó. Vì vậy, một giao dịch nằm trong mối quan tâm

của chị và các cổ đông sẽ là một dự án kinh doanh mới. Chị

sẽ phải tạo ra một cái gì đó độc lập với công việc chị đang làm.

Thực tế, chị cần phải kiếm thêm một vài người khác giúp chị

trám đầy những chỗ còn thiếu sót và một ê-kíp cùng chị triển

khai hành động. Công việc kinh doanh hiện tại vẫn phải được

tiếp tục để mang lại lợi nhuận cho chủ nó. Còn dự án kinh

doanh do chị đề xuất là một dự án hoàn toàn khác do chính

chị tạo nên nhằm sinh ra một nguồn lợi nhuận mới."

"Nhưng điều đó thật khó," Rachel ngắt lời. "Làm như vậy

chẳng khác nào vạch áo cho người xem lưng. Nếu chúng tôi

tuyên bố mọi kế hoạch phát triển của mình - về thương hiệu

mới cũng như hệ thống cửa hàng bán lẻ mới, tất cả những ý

tưởng đó sẽ thuộc về tập đoàn hiện thời của chúng tôi."

"Chị nói có phần đúng," tôi thừa nhận. "Tôi không chắc

chắn tuyệt đối. Ví dụ, tôi nghĩ chị có thể bắt đầu bằng một dự

án kinh doanh thuộc loại buôn bán, đặt hàng thông qua thư

điện tử hay Internet chẳng hạn. Công việc kinh doanh này sẽ

diễn ra bên cạnh công việc chị đang làm. Hoặc chị có thể tận

dụng những gen kinh doanh nổi trội trong thị trường hiện tại

để ứng dụng vào thị trường mới của chị - ví dụ đối với trang

phục nam, hay một ngành kinh doanh không liên quan đến

may mặc, hoặc triển khai tại một khu vực địa lý khác. Bất kì

dự án kinh doanh mới nào góp phần làm giàu thêm lợi nhuận

cho công ty cũng sẽ được coi như là một thắng lợi cho nhóm

của chị và cả ban giám đốc công ty hiện tại.

"Quan điểm của tôi là nếu chị thật sự đặt tâm huyết vào đó,

chị sẽ làm được nhiều hơn thế nữa. Nếu thế giới chỉ gói gọn

trong hai sự nghiệp kinh doanh thì một trong hai sẽ thuộc về

chị. Chị sẽ cần thêm vài người mới kết hợp cùng nhóm đồng

sự hiện tại để điều hành công việc kinh doanh mới này nhưng

mọi thứ rồi sẽ đi vào ổn định. Kinh nghiệm và những kỹ năng

thương mại sẽ tạo thành sức bật giúp chị tăng tốc sự nghiệp

kinh doanh của mình.

"Nếu chị không thể nghĩ ra được một dự án kinh doanh nào

khả thi, chị vẫn có một chọn lựa khác. Chị có thể cùng với một

vài đồng sự của mình đề nghị bắt tay với một tập đoàn thứ

ba nào đó để thành lập một vụ làm ăn mới - tương tự như

hoạt động kinh doanh trong công ty hiện tại nhưng không

cạnh trạnh trực tiếp với nó.

"Giả sử, nếu chị cho rằng hướng kinh doanh trang phục

nam là khả thi, thì việc liên kết với một công ty đã có sẵn

khách hàng quen thuộc hay kênh phân phối trên thị trường

có thể sẽ mang lại cho chị nhiều lợi thế hơn. Nếu chị thích ý

tưởng đặt hàng qua email, thì nó sẽ khả thi hơn khi chị hợp

tác với một công ty chuyên về lĩnh vực này và chị sẽ kinh

doanh những mặt hàng khác. Dĩ nhiên, những kỹ năng này

nếu được khai thác từ cá nhân sẽ rẻ hơn từ tập đoàn. Sự liên

kết sẽ đem lại nhiều lợi ích cho hoạt động kinh doanh hiện tại

lẫn hoạt động kinh doanh mới - nơi có sự đóng góp của nhóm

chị cũng như mỗi thành viên trong đó."

9 Khai thác các công ty khác

"Một trận dịch đã bùng phát ngay từ thuở ban

đầu của mọi thời đại mà thoạt nghe có vẻ vô lý

- dịch 'thừa mứa sản xuất'... Có quá nhiều nền

văn minh, quá nhiều phương tiện tồn tại, quá

nhiều ngành công nghiệp cũng như quá nhiều

giao dịch thương mại, buôn bán".

Karl Marx và Friedrich Engels

"Các xí nghiệp tăng trưởng khả năng sản xuất

quá nhiều đến nỗi những thị trường của nó không

còn đủ sức chứa để tiếp nhận sự cải tiến liên tục

trong hoạt động sản xuất nữa".

Larry Shulman - Nhóm Tham vấn Boston

ợi thế của những con người 80/20 là chỉ lựa chọn

L các hoạt động hay các phần của những thị trường

có khả năng sinh lời nhiều nhất. Đó là nơi mà với lượng vốn

và công sức quản trị cực tiểu, lợi nhuận được sinh ra cực đại.

Khi đã tìm ra những mảng thị trường này bằng một số ít các

hoạt động giới hạn, một con người 80/20 phải phục vụ khách

hàng trong phạm vi thị trường đó tốt hơn bất cứ ai khác. Vì

họ là những phần tử mang lại lợi nhuận nên bạn phải cung

cấp hàng hóa hay dịch vụ cho họ tốt hơn các đối thủ cạnh

tranh trên cơ sở đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp bạn.

"Tốt hơn" nghĩa là bạn phải đáp ứng được mọi nhu cầu của

khách hàng bất chấp sự đòi hỏi của họ và những khó khăn

kinh tế mà bạn đang gặp.

Tuy nhiên, sẽ ra sao nếu như những hoạt động sinh lợi

nhiều lại là những hình thức kinh doanh mà doanh nghiệp

của bạn không có hoặc không chuyên? Ví dụ, hầu hết lợi

nhuận mà khách sạn Zoffany thu được trong kinh doanh là

từ việc cho thuê phòng, và họ chịu mất một phần doanh thu

trong kinh doanh ăn uống. Nhưng thực tế, việc ăn uống đối

với khách thuê phòng cũng cần thiết như việc họ cần một chỗ

trọ. Vì thế Zoffany không thể chỉ cung cấp phòng trọ mà thôi.

Để giải quyết vấn đề trên, chúng ta có thể khoán hoạt động

kinh doanh không mong muốn đó cho người khác. Đó là cách

Zoffany đã làm với các nhà hàng của họ. Và đó cũng là cách

mà bạn phải làm đối với bất kỳ hoạt động nào mang lại lợi

nhuận nhiều nhất nhưng doanh nghiệp bạn không có. Nếu

những loại hình kinh doanh mà công ty bạn không có lại là

những lĩnh vực "béo bở" thì bạn phải khai thác các công ty

khác. Công ty khác chính là một công cụ đắc lực. Nhiệm vụ

của họ là giúp bạn thực hiện tất cả những lĩnh vực kinh

doanh mà bạn còn thiếu.

Điều gì xảy ra với các dự án kinh doanh cá nhân mà ta có

thể nhận thấy rõ ràng trong nền kinh tế nói chung? Nguyên

lý 80/20 cho rằng chỉ có một số ít hoạt động có thể nằm trong

"bể siêu lợi nhuận", nơi những con người 80/20 đang bơi lội.

Vậy ai sẽ là người vận hành phần còn lại của nền kinh tế?

Phải chăng là đại đa số các tập đoàn?

Thật vậy, chính những tập đoàn đang cùng nhau điều hành

nền kinh tế ngày nay. Phần lớn doanh thu rơi vào tay các tập

đoàn này. Nhưng lợi nhuận là thứ duy nhất sẽ không như

vậy. Hầu hết lợi nhuận sẽ thuộc về những con người 80/20.

Đã đến lúc tư duy của chúng ta phải thay đổi. Có lẽ ta đã

từng quen với suy nghĩ về mình như một con người nhỏ bé,

sống nhờ lòng tốt của những binh đoàn quân nhiều tướng

mạnh, một chú nhóc con đang xoay cuồng tìm một chỗ thích

hợp nhếch nhác bên cạnh những người khổng lồ to lớn. Hình

tượng này đã từng đúng suốt một thời kỳ, nhưng bây giờ thì

không còn đúng nữa. Chỗ thích hợp đó ngày nay không phải

là sự an ủi mà là phần thưởng đầu tiên cho những kẻ nhanh

chân. Đó chính là hình ảnh của Tom và Jerry: chú chuột sung

sướng đang tìm kiếm một cái hang nhỏ bé nhưng thoải mái,

nơi mà con mèo to béo không thể với tới được.

Chúng ta có thể ví những tập đoàn lớn mạnh như loài

khủng long ăn cỏ. Và vì sao các tập đoàn lớn lại sẵn sàng sử

dụng ta để ta có cơ hội tìm được nhiều lợi nhuận hơn họ?

"Dư thừa sản xuất" - hệ quả tất yếu

Chúng ta đang ở vào một thời điểm chín mùi. Khả năng sản

xuất cũng như nguồn vốn của các tập đoàn quá dồi dào đã

khiến tình trạng dư cung xảy ra trong sản xuất hàng hóa. Như

Larry Shulman, giám đốc Nhóm Tham vấn Boston, đã nói:

"Trải qua hơn một thập kỷ đầu tư vào công nghệ thông tin và

nhu yếu phẩm, cuối cùng sự thành công cũng đến".

Tuy nhiên khi công nghệ sản xuất này phát triển mạnh mẽ,

nó cũng trở thành một cái bẫy đối với các công ty trưởng

thành. Lợi ích thu được từ việc sản xuất liên tục trở thành vấn

đề hóc búa khi các doanh nghiệp tăng sản lượng trước nhu

cầu thị trường. Và họ đã làm thế. Dầu khí, xe hơi, công nghệ

"chip", thép, và nhiều thứ khác nữa mà bạn có thể kể tên

được, là những công nghệ đang có lượng cung gấp ba lần

lượng cầu. Điều này đối với những công ty dự trữ tiền mặt sẽ

gây ra nguy cơ lạm phát.

Tiền mặt, bản thân nó cũng là một vấn đề. Trước đây, các

công ty có nhiều tiền mặt thường đa dạng hóa dễ dàng. Không

chỉ riêng các CEO, mà các nhà phân tích đầu tư cũng nhận

thấy nguyên lý 80/20 một cách xác đáng đã gây ra trở ngại

cho vòng chu chuyển này. Shulman đã nêu lên thực trạng một

số doanh nghiệp ngày nay đang dùng lượng tiền mặt dư thừa

của họ để mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác, đặc

biệt là ở nước ngoài. Có vẻ như đó chỉ là một phần quá trình

toàn cầu hóa hợp lý. Nhưng trên thực tế, chính việc sở hữu

quá nhiều tiền mặt đã dẫn đến tình trạng này. Nhưng đó lại

là một câu chuyện khác.

Những con người 80/20 hưởng lợi từ sự dư thừa

sản xuất

Lợi nhuận từ việc dư thừa sản xuất này sẽ rơi vào tay các

doanh nghiệp mới - là các công ty đã có khách hàng riêng của

nó, không có khả năng sản xuất hay không nhất thiết phải

sản xuất nhưng có thể khoán cho các công ty khác các sản

phẩm mang lại lợi nhuận cao.

Đây là thị trường mua nhưng người mua không phải là

người tiêu dùng mà là các xí nghiệp trung gian, từ đó, sản

phẩm sẽ được bán cho người tiêu dùng hay cho các khách

hàng kinh doanh lợi nhuận khác.

Người ta nói Internet và năng suất vượt trội đang mang lại

sức mạnh cho khách hàng. Điều này đúng đến ba phần tư.

Những khách hàng mua lẻ được lợi từ sự lạm phát giá cả.

Những thương hiệu hoạt động kém hiệu quả sẽ sụp đổ, và

thiện ý tiêu dùng mang lại sự hỗ trợ cho nền kinh tế lúc thuận

lợi cũng như khi khó khăn chính là bằng chứng cho tính co

giãn của nguồn cung hàng hóa tiêu thụ. Từ những điều các

nhà phê bình kinh tế nói về sự tăng trưởng trong sức mạnh tiêu

thụ, có thể bạn cho rằng lợi nhuận của các nhà cung cấp hàng

hóa cũng sẽ giảm theo. Thực tế không phải như vậy, lợi nhuận

của họ hoàn toàn không đổi hoặc có khi còn đang gia tăng.

Phần doanh thu bị mất cho người tiêu dùng do giá thành

sản phẩm thấp hơn sẽ được nhà sản xuất lấy lại từ các nhà

cung cấp bằng cách ép giá bán nguyên vật liệu của họ. Người

thắng cuộc thật sự là những người mua công nghệ. Trong giao

dịch kinh doanh, doanh nghiệp có nhu cầu luôn tìm cách để

ép giá các nhà cung cấp đang gặp khó khăn trong nguồn dự

trữ. Các công ty thật sự giành phần thắng chính là các công

ty trung gian nhỏ nhưng tăng trưởng mạnh, là các công ty có

nhu cầu khách hàng tăng nhưng không có khả năng đáp ứng

nhu cầu đó. Cái mà trước đây là một tình thế khó xử của

những con người 80/20 thì bây giờ lại trở thành một hảo vận

trời cho.

Với một số ngành công nghiệp, người ta có thể không hoặc

chưa từng đòi hỏi những khả năng sản xuất mới trong nhiều

thập kỷ qua. Một sự nghiệp kinh doanh mới cần có nguồn vốn

lưu động, nhưng nguồn vốn này không nên đầu tư vào các

mặt hàng thiết yếu, vào các thứ dùng để tạo ra những thứ

khác. Có sẵn rồi một nguồn cung cấp cơ sở hạ tầng dồi dào,

quá nhiều vốn đã đóng băng trong đó. Có quá nhiều nhà

xưởng, máy móc, quá nhiều kho hàng, không gian bán lẻ,

thậm chí quá nhiều phòng thí nghiệm cho các công trình

nghiên cứu và phát triển.

Máy móc, cơ sở và nguồn nhân lực đã qua đào tạo, mọi thứ

đều sẵn sàng cho việc sản xuất. Có rất nhiều người để bạn tùy

ý sử dụng. Giám đốc những công ty lớn luôn thấy phấn khởi

với sự gia tăng các đơn đặt hàng từ mọi nguồn, bất chấp lợi

nhuận thu được từ các đơn hàng đó, hơn là phải đóng cửa cơ

sở sản xuất và sa thải nhân viên. Những nhà quản trị này sẽ

giao cho bạn toàn quyền sử dụng vốn, bí quyết sản xuất,

nhân viên, cũng như các mối quan hệ mà họ đã mất bao tâm

huyết, tiền bạc để gầy dựng hàng năm trời chỉ với một cái giá

rất "bèo".

Sự phát triển không dừng lại ở đó. Điều kiện phát triển, bất

kể tình trạng suy thoái, chưa bao giờ có nhiều thuận lợi như

hiện nay. Những gì đã thay đổi chỉ là sự tăng trưởng tự nhiên.

Quá trình phát triển từng đòi hỏi sự đầu tư vào khả năng sản

xuất, nhưng quá trình đó nay đã hoàn thành. Ngày nay, sự

phát triển cần đến những ý tưởng, nguồn cảm hứng, hình

thức kinh doanh mới lạ, sự đa dạng của các con đường dẫn

đến thành công, những dịch vụ mới mẻ và chất lượng cao

hơn. Bản chất của sự tăng trưởng từng là vật chất, nay còn có

thêm trí tuệ.

Với những con người 80/20 thì đây quả là một điều tuyệt

vời chưa từng có trong lịch sử thương mại. Lần đầu tiên các

nhà kinh doanh không cần thiết phải tạo ra cơ sở hạ tầng của

riêng họ. Bạn không cần có nhà xưởng, kho bãi, cửa hàng

buôn bán, văn phòng hay phòng thí nghiệm. Thậm chí bạn

không cần có nhãn hiệu riêng hay phải tiếp cận khách hàng.

Bạn có thể tận dụng tài sản của các công ty lâu đời và lớn hơn

bằng cách thuê mướn, chia doanh thu hay thỏa thuận trả tiền

cho phần tài sản mà bạn sử dụng. Tất cả những hình thức đó

nhằm tránh sự cần thiết của vốn.

Bạn cũng có thể mua phần tài sản hay hàng hóa dư thừa,

thậm chí mua cả doanh nghiệp theo tỷ lệ chi phí ban đầu.

Ngay khi bạn là một đối thủ cạnh tranh tiềm năng, bạn vẫn

có thể khai thác các công ty kinh doanh cùng ngành khác.

Plymouth Gin: Làm sao để

trở thành "chim tu hú"

Chim tu hú là loài chim không biết cách ấp trứng cũng như

nuôi dưỡng chim non. Thay vào đó, nó đặt trứng mình vào tổ

những loài chim khác. Những con chim bố mẹ này nuôi dưỡng

và bảo vệ chim tu hú con không chút nghi ngờ. Sau cùng, để

đáp lại sự hào phóng đó, chim tu hú con đá các anh chị em

"hờ" ra khỏi tổ hoặc biến chúng thành bữa ăn cho mình.

Plymouth Gin là một ví dụ. Ra đời từ 1793, suốt thời gian

nửa đầu thế kỷ XX, hương liệu Plymouth là hương liệu hàng

đầu ở Mỹ, châu Âu và một phần còn lại của đế chế Anh.

Hương liệu Plymouth được dùng để pha chế rượu gin hồng và

nhiều loại cocktail khác. Công ty sở hữu công nghệ sản xuất

Plymouth dần trở thành độc quyền: Hương liệu Dry London có

thể được sản xuất khắp nơi trên thế giới, nhưng Plymouth chỉ

được sản xuất duy nhất ở Plymouth - Anh.

Suốt những năm 80, Plymouth Gin lần lượt rơi vào tay

Whitbread, rồi đến Allied Lyons. Nằm trong danh mục vốn

đầu tư của Allied Lyons ngoài Plymouth còn có một loại hương

liệu rượu khác cũng đang được đánh giá rất cao - Beefeater.

Sau cùng, Allied quyết định loại bỏ Plymouth Gin hơn là phải

cùng lúc điều hành hai nhãn hiệu hàng đầu đang là đối thủ

của nhau.

Và điều đó đã tạo ra cơ hội tốt cho Plymouth. Vào năm

1996, doanh số bán được của hương liệu Plymouth không

đáng kể, nhưng các nhà máy rượu Plymouth vẫn còn đang

hoạt động với khả năng sản xuất rất cao. Chính vì thế, thay

vì đóng cửa Plymouth, Allied Domecq (tiền thân là Allied Lyons)

đã bán toàn bộ cơ sở, nhãn hiệu và các lò chưng cất cho tôi

cùng những người đồng sự của tôi với một giá rất thấp.

Năm năm sau, thế giới hương liệu thay đổi. Plymouth chiếm

ưu thế hơn Beefeater trong thị trường hương liệu Anh. Nhưng

điều này đã không làm Allied lo lắng. Mặc dù người Anh tiêu

thụ một lượng lớn rượu Gin, nhưng thị trường của vương quốc

Anh chỉ chiếm dưới 10% trong tổng số tiêu thụ thế giới. Nếu

như sự hồi sinh của Plymouth Gin chỉ giới hạn trong phạm vi

Anh quốc, thì nó quả không đáng ngại cho Beefeater, Tanqueray

hay Bombay Sapphire.

Tuy nhiên, vào năm 2000, trong một phiên đấu giá quốc tế,

Plymouth Gin tham gia vào chiến lược liên minh với Vin &

Sprit - một tập đoàn Thuỵ Sĩ đang sở hữu hương liệu Vodka

nguyên chất. Chúng tôi đã bán 50% hương liệu Plymouth cho

Vin & Sprit đổi lấy một số tiền mặt đáng kể cùng với việc đưa

Plymouth vào mạng lưới phân phối hương liệu nguyên chất

toàn cầu. Năm 2001, Vin & Sprit hợp tác kinh doanh với Jim

Bean và Maxxium, và tất nhiên Plymouth được tiếp thị hiệu

quả cũng như được chào bán khắp nơi trên thế giới.

Điều gì đã xảy ra? Tôi và các đồng sự khởi nghiệp bằng

cách mua lại một thương hiệu rượu có hơn 203 năm tuổi cùng

nhiều nhà máy rượu đang hoạt động từ một công ty hàng đầu

có công suất vượt trội. Không thể tưởng tượng được người ta

đã tốn bao nhiêu kinh phí để đầu tư xây dựng thương hiệu

cũng như cơ sở kinh doanh trong hơn hai thập kỷ qua, nhưng

con số chắc chắn phải lên đến hàng chục hoặc có khi hàng

trăm triệu đôla.

Những tập đoàn lớn đang phải hoạt động sản xuất quá tải

sẽ sẵn lòng san lại những việc kinh doanh kém hiệu quả hoặc

"vô lý", tùy theo cách nhìn nhận của bạn - với giá chuyển

nhượng rất thấp.

Những người đồng sự của tôi sau đó đã gầy dựng sự nghiệp

kinh doanh ở Anh để thu hút các tập đoàn công nghệ thức

uống hàng đầu khác. Bằng việc bắt tay giao dịch với Vin &

Sprit, chúng tôi khôi phục lại Plymouth Gin, đưa nó trở lại vị

trí hương liệu hàng đầu trên thế giới như trước đây - một vị

trí mang giá trị khổng lồ. Nếu Allied Domecq - chủ sở hữu của

Beefeater, và cũng là nơi bắt đầu của chúng tôi - nhận thấy

được tiềm năng này, hẳn ông sẽ rất hối hận vì đã bán thương

hiệu cũng như cơ sở Plymouth cho chúng tôi.

Chúng tôi thật sự không thể làm được gì nếu không có sự

giúp đỡ của công ty lâu đời đó. Nhưng thật ra họ cũng rất sẵn

lòng để làm việc đó. Vì sao các tập đoàn lớn lại tạo điều kiện

cho chúng ta có được những thành công ngoạn mục như vậy?

Câu chuyện của Bill

Trở lại những năm 80, Bill - một con người 80/20 - điều

hành một công ty nhỏ với lợi nhuận cũng rất khiêm tốn. Ông

làm việc trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Ông gặp khó

khăn trong việc xác định hướng thành công trong vô số định

hướng của công nghệ phần mềm. Do đó ông đã chia nhỏ đội

ngũ nhân viên của mình thành nhiều nhóm, nhóm làm việc

với DOS, nhóm làm OS/2, nhóm khác thì làm SCO Unix, một

số khác làm ứng dụng Mac, phần còn lại phát triển phần mềm

riêng cho chính công ty của ông. Dường như ông không có

lòng tin chắc chắn vào bất kỳ một định hướng nào có thể giúp

ông thắng được các đối thủ to lớn hơn mình.

Sau đó, Bill đã khéo léo thực hiện từng bước. Vào lúc sự

nghiệp đang ở cao trào, ông mang công ty nhỏ bé của mình

ra đánh cược khi liên minh hợp tác với IBM. Bill đưa ra thỏa

thuận rằng công ty của ông sẽ phát triển phần mềm trên máy

tính cá nhân cho IBM, nhưng không có giới hạn trong việc sử

dụng các phần mềm đó cho những máy tính khác. Quyết định

sử dụng "cấu trúc mở" đã giúp IBM đạt được sự tăng trưởng

phi thường trong doanh số trên máy tính cá nhân. Với hoạt

động kinh doanh công nghệ phần mềm, dù tổng doanh thu

thấp nhưng lợi nhuận thu được chiếm tỉ lệ rất cao trong đó,

đây quả là một món lợi hấp dẫn cho doanh nghiệp. Chính sự

hợp tác giữa Bill và IBM đã làm dịu lại vấn đề trên. Sau bước

chuyển đó, Bill Gates đã nhận ra bước ngoặc có thể đưa ông

trở thành người giàu nhất hành tinh.

IBM cuối cùng cũng nhận ra sự kỳ diệu ấy dù muộn màng.

Lẽ ra họ phải nhận thấy rằng trong sự liên minh ấy, Microsoft

thật sự là kẻ có lợi hơn IBM rất nhiều. IBM đã quá tập trung

vào công việc kinh doanh nội bộ mà bỏ quên các đối tác của

mình. Nếu họ nhất định xem việc mua lại một phần lớn

Microsoft như một điều kiện trong hợp đồng liên minh thì Bill

đã không thể từ chối. Có lẽ bởi vì Microsoft là một công ty quá

nhỏ để có thể làm bận tâm một tập đoàn thành công như IBM.

Bill Gates là ví dụ điển hình cho một hệ quả tất yếu. Cũng

như sự kiện Allied Domecq bán Plymouth Gin cho những con

người 80/20 một lần nữa cho thấy các công ty lớn và trưởng

thành đã giao dịch với những dự án kinh doanh nhỏ bé, tầm

thường nhưng mang lại nhiều triển vọng to lớn cho chủ sở

hữu nó về sau. Nói cách khác, các tập đoàn lớn dường như

thích được khai thác bởi những kẻ mới mẻ và nhỏ bé.

Rachel: Điển hình của

một nhà quản lý 80/20

Người bạn của chúng ta - Rachel - đã sử dụng những công

ty khác để sản xuất phần lớn sản phẩm, dịch vụ mà công ty

của bà cung cấp. Dự án được thực hiện bởi những nhà thiết

kế cá nhân hay các công ty nhỏ bên ngoài. Mọi hoạt động sản

xuất đều được hoàn thành bởi "thành phần thứ ba". Việc

buôn bán trong cửa hàng được coi sóc bởi người của Rachel,

mặc dù cửa hàng đó thuộc sở hữu và chịu sự điều hành của

các công ty khác. Rachel gặp nhiều hạn chế trong việc lặp lại

hệ thống, thực hiện chiến lược kinh doanh cũng như giao dịch

trực tiếp với khách hàng.

Rachel có thể tự làm những việc đó một mình với chính

công ty của bà. Vấn đề quan trọng duy nhất chỉ là thương

hiệu sản phẩm mà người chủ đã để lại cho bà khi khởi nghiệp.

Song, cũng như tấm gương của Plymouth Gin, chừng đó là đủ

để Rachel có thể gầy dựng sự nghiệp từ một thương hiệu

"chết". Bất chấp sản phẩm đó gần như không còn tiếng tăm

gì trên thị trường, bà đã xây dựng thêm ba thương hiệu hàng

hóa khác từ trong đống hỗn độn ấy.

Rachel đồng ý rằng: "Những gì mà tôi cần bây giờ là sự đảm

bảo và sự tự tin để trở thành thành viên của một tập đoàn lớn.

Tôi nhận thức được rằng tốt nhất là mình không nên dựa vào

nguồn lực của công ty đó hay cách thức hoạt động của nó. Tôi

phải xây dựng một đội ngũ nhân viên riêng và phải dựa trên

chính thực lực của mình, cũng như những đơn hàng nhắm

vào các công ty bên ngoài. Tôi cho rằng mình đang khai thác

các công ty khác và tất nhiên có thể hoàn thành việc đó dựa

trên chính khả năng tài chính của mình - nếu chúng tôi có

lòng tin và sự quyết tâm."

Theo đuổi sự phát triển

Quá tải không phải là lý do duy nhất của những tập đoàn lớn

để họ tìm kiếm sự cộng tác với những công ty nhỏ và non trẻ

hơn. Một nguyên nhân chính khác nữa là thiếu sự tăng trưởng.

Nếu chúng ta loại trừ những thành tựu thu được, hầu như

không tập đoàn thịnh vượng nào có mức tăng trưởng hơn 5%

mỗi năm. Dường như "tầm cỡ" và sức tăng trưởng luôn luôn

không đi cùng nhau.

Không có gì lạ khi nhiều công ty lớn muốn "bắt tay" hợp tác

với những dự án kinh doanh nhỏ, bởi lẽ thường thì đôi bên sẽ

cùng có lợi. Nhưng những con người 80/20 có lẽ là được lợi

hơn cả.

Trong những ngày đầu của công ty tư vấn LEK, chúng tôi

có rất ít khách hàng, vì thế chúng tôi đã hợp tác với công ty

tư vấn PA - một công ty lớn và lâu đời. Thỏa thuận rất đơn

giản. PA sử dụng mạng lưới hoạt động của nó để cung cấp

hướng dẫn và giới thiệu chúng tôi với khách hàng. Như một

thành viên của PA, các khách hàng của nó sẵn sàng chấp

nhận chúng tôi. Đổi lại, chúng tôi chia cho PA phân nửa lợi

nhuận kiếm được và một dòng sản phẩm mới đang phát triển.

Mọi việc diễn ra suôn sẻ. PA hướng tới việc khuếch trương

phạm vi hoạt động và hứa hẹn nhiều lợi nhuận. Mặc dù vậy,

họ chỉ giao cho chúng tôi một số ít khách hàng. Tuy nhiên, PA

đã phạm phải một sai lầm. Trong suốt thời gian đó, LEK vẫn

giữ lại thương hiệu riêng, ngày càng trở nên mạnh mẽ và ít

phụ thuộc vào PA hơn. Với mức tăng trưởng vượt bậc, chính

sự hợp tác với PA bấy giờ lại khiến khả năng đào tạo và huấn

luyện đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp của chúng tôi bị kiềm

hãm. Cuối cùng, lợi nhuận mà PA thu về từ LEK không còn

tương xứng với những gì họ đã cung cấp cho chúng tôi nữa.

Khi LEK kết thúc quan hệ với PA cũng là lúc LEK giữ lại hết

tất cả khách hàng của PA.

Bài học thực tế: Hãy bắt tay với các tập đoàn lớn hơn, nơi

mà bạn có thể sử dụng chính sức mạnh của họ để chống lại

họ. Nhìn chung, các doanh nghiệp trẻ luôn thu được nhiều lợi

nhuận hơn từ việc hợp tác này và có thể "còn hơn thế nữa".

Chính vì vậy, các tập đoàn lớn nên cố gắng đàm phán một số

điều khoản công bằng trong việc phân chia cổ phần đối với

các doanh nghiệp nhỏ này. Nhưng là một con người 80/20,

bạn nên biết cách từ chối các thỏa thuận bất lợi này, cố giữ

cho giao dịch chỉ dựa trên sự phân chia doanh thu và lợi

nhuận để dễ bề chấm dứt hợp đồng về sau.

Liên minh rất hữu ích nhưng không phải là mãi mãi. Vì thế,

chúng ta chỉ nên "đính hôn" chứ đừng bao giờ "kết hôn".

Làm cách nào sử dụng

những công ty khác?

1. Xác định những thành phần thiếu sót trong những thị

trường bị bỏ quên.

Trong quá trình tìm hiểu để chọn ra một hướng kinh doanh

khả thi dựa trên sự hiểu biết về các công ty lớn hơn, bạn nên

cố gắng nghĩ tới những thành phần thiếu sót mà các công ty

đó đã bỏ quên. Các công ty "trưởng thành" 9/10 thường gặp

phải những bài toán hóc búa như: họ có nhiều hàng hóa, cơ

sở sản xuất, có khả năng xâm nhập thị trường, nhưng lại

thiếu tư duy để giải quyết hết mọi vấn đề cùng lúc. Nếu bạn

có thể tìm thấy những mảnh nhỏ bị bỏ quên trong trò chơi ráp

hình này, xem như bạn đã sẵn sàng cho một cuộc phiêu lưu

mới rồi đó.

Theo các nhà phân tích kinh tế, "thị trường bỏ quên" chính

là những cơ hội có khi rất thực tế và dễ nhận thấy, nhưng

chưa ai có sáng kiến thực hiện một việc gì đó táo bạo nhằm

điền vào những chỗ trống ấy. Và chỉ có con người mới làm

được điều này.

Con người có vốn kiến thức riêng, những kiến thức hoàn

toàn có thể là cơ sở cho một ý tưởng mới ra đời. Tuy nhiên vốn

kiến thức này không được tận dụng vì con người thường không

đủ sáng suốt để nghĩ ra một ý tưởng kinh doanh trong một

hoàn cảnh nhất định. Như F.A Hayek - nhà kinh tế học người

Úc đã giải thích vào năm 1945, do kiến thức cá nhân không

được khai thác đầy đủ, nên nền kinh tế đã không phát triển

nhanh như nó có thể:

"Điểm mấu chốt trong một trật tự kinh tế hợp lý là

những kiến thức hữu dụng trong từng hoàn cảnh

mà ta phải sử dụng không bao giờ tồn tại tập trung

với nhau. Trái lại, chúng được mỗi người sở hữu một

cách riêng lẻ, phân tán, đôi khi đó lại là những kiến

thức kém toàn vẹn và mâu thuẫn lẫn nhau. Vấn đề

kinh tế cấp bách của xã hội hiện nay là làm sao đảm

bảo cho các nguồn lực hữu dụng nhất đã có có thể

đến được với từng thành viên trong xã hội nhằm tận

dụng được toàn bộ kiến thức xã hội chứ không phải

chỉ của cá nhân mỗi người."

Việc có nên kết hợp hiểu biết của mình vào nguồn tài nguyên

kinh doanh đã có của tập đoàn mà bạn sáp nhập vào hay

không hoàn toàn tùy thuộc ở bạn.

Như trường hợp của Plymouth Gin, các đồng sự của tôi đã

biết cách cứu sống một thương hiệu đang "hấp hối". Những

nhà quản trị của Allied Domecq dù có những kỹ năng này

hay không, họ cũng đã không muốn sử dụng chúng. Đây

chính là một thành phần bị bỏ sót, những người đồng sự của

tôi đã phát hiện ra yếu tố này và giờ đây nó không còn bị bỏ

quên nữa.

Cũng như khách sạn thứ 2 và thứ 3 mà Zoffany mua lại

thuộc hệ thống khách sạn danh tiếng - Trust House Forte. Họ

bán chúng cho Zoffany với giá rất rẻ vì nó không còn khả

năng sinh lợi nhiều nữa. Trust House Forte hoạt động xung

quanh khu bảo tồn trong một thị trấn nhỏ, ít du khách, nhu

cầu trong thị trấn lại không đủ cho hai khách sạn này hoạt

động. Thành phần bị bỏ quên ở đây đơn giản chính là những

doanh nhân địa phương. Zoffany đã huấn luyện các nhà quản

trị của họ cách tìm kiếm nguồn khách hàng tiềm năng này.

Ước lượng trên doanh thu và số vốn đạt được, khách sạn này

là hai trong số những khách sạn có lợi nhuận cao nhất ở Anh.

Thiết nghĩ, việc đưa ra một giải pháp sẵn có cho những tập

đoàn đang hoạt động chắc chắn sẽ hấp dẫn hơn nhiều so với

việc bạn phải bắt đầu một cái gì đó chưa định hình. Bạn

không cần phải phát minh ra một công thức mới, đơn giản

hơn, bạn chỉ cần mượn nó - các tài nguyên sẵn có trong

những công ty khác. Nó giống như một gói súp nhỏ, thay vì

thêm nước, bạn chỉ cần thêm ý tưởng hay một ít kỹ năng thiếu

sót nào đó là có thể dùng được.

Hãy thử làm một bài tập sau: Viết tên tất cả các tổ chức lớn

mà bạn biết vào bên trái một tờ giấy. Chính giữa, xác định

những điểm mà họ thiếu sót - đó là các hoạt động kinh doanh

họ có thể làm nhưng đã không làm hoặc có làm nhưng chưa

hiệu quả. Nếu yếu tố đó là một trong những gì bạn đang có

hoặc có thể tìm được bằng cách hợp tác với ai khác, khi đó

bạn hoàn toàn có thể bắt đầu một dự án kinh doanh mới.

Khi đã có danh sách các công ty như vậy, hãy tiếp cận xem

nó có thể cung cấp những gì bạn cần không. Nếu có, bạn có

thể thuê họ (với mức giá cố định hoặc chia doanh thu), mua

lại hoặc "bắt tay" cùng kinh doanh với công ty đó. Tóm lại, sự

lựa chọn các hình thức này tùy thuộc vào những gì bạn mong

muốn. Thuê sẽ tốt hơn mua hẳn vì nó ít rủi ro và tiết kiệm vốn

cho bạn hơn, và việc mua lại sẽ tốt hơn hợp tác nếu bạn

không muốn phải "hy sinh" một phần lợi nhuận sau này của

mình cho nó.

Để lựa chọn cách tiếp cận một công ty khác, hãy nghĩ xem

bạn có thể "giúp đỡ" nó như thế nào và phần lợi nhuận mà bạn

kiếm được trong tổng lợi nhuận của nó sẽ là bao nhiêu. Bạn

không cần cố nghĩ xem ai sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn từ

việc hợp tác này. Bạn luôn luôn có những sự chọn lựa khác.

2. Bám sát nguyên lý 80/20

Nguyên lý 80/20 "khắt khe" cho rằng với cùng lượng vốn và

công sức bỏ ra, bạn chỉ nên thực hiện những hoạt động nào

mang lại giá trị trả về cao nhất.

Nếu một hoạt động sinh lời thấp, bạn không nên làm hay

cung cấp dịch vụ đó. Nếu đó là một dịch vụ (hay hàng hóa)

cần thiết buộc phải đi kèm trong mua bán với khách hàng,

hãy để các công ty khác làm giúp bạn. Ngay cả những hình

thức kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận vẫn có thể tốt hơn

nữa nếu bạn thực hiện bằng cách sử dụng những nguồn lực

bên ngoài. Đó là những trường hợp như khi hoạt động kinh

doanh ấy tiêu tốn một nguồn tài nguyên mà bạn có thể sử dụng

nguồn tài nguyên này để tạo ra một giá trị lợi nhuận cao hơn.

Để xây dựng một khu nghỉ mát, bạn cần phải cung cấp

thêm một số sản phẩm hay dịch vụ nhất định cho khách

hàng. Những dịch vụ đi kèm sinh lợi cao là những dịch vụ mà

bạn chỉ tốn 20% (hay ít hơn) công sức nhưng thu được ít nhất

là 80% lợi nhuận. Với các hoạt động này, dịch vụ của bạn nhất

thiết phải khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và phổ biến

hơn cho mọi khách hàng.

Tuy nhiên, việc sáp nhập với các công ty khác để làm ít việc

hơn và thu lợi nhuận cao hơn cũng là một mối nguy hiểm

đáng ngại. Nên nhớ rằng, ngưng làm một việc gì đó luôn khó

khăn hơn là đừng để nó xảy ra ngay từ đầu.

Hai điểm mấu chốt cản trở hoạt động kinh doanh phát triển

là vốn và lao động. Để sử dụng tối ưu hai yếu tố trên, hãy rà

soát lại từng điểm mà vốn và nhân lực đang được sử dụng.

Hãy cân nhắc xem việc không sử dụng nguồn nhân lực hay

vốn từ các công ty khác có mang lại nhiều lợi ích kinh tế cho

bạn hơn không. Bạn chỉ nên sử dụng nguồn vốn và nhân lực

của mình đối với những hoạt động kinh doanh mà việc sử

dụng các công ty khác không cho lợi nhuận cao hơn hay chi

phí thấp hơn.

Trước đây, các dự án mới luôn cần nhiều người và vốn hơn

so với kế hoạch dự kiến ban đầu. Nhưng hiện nay, mỗi khi

nhìn vào một kế hoạch kinh doanh, tôi thường cắt giảm nguồn

vốn và nhân lực xuống đến 25% so với đề nghị mà vẫn không

làm giảm doanh thu hay lợi nhuận. Để làm được điều này,

bạn hãy nghĩ xem từng hành động triển khai có thật sự cần

thiết không, hay cân nhắc xem có nên sử dụng công ty nào

khác làm việc này cho bạn chăng.

Hãy bắt đầu theo cách riêng của bạn. Bất cứ khi nào ai đó

đề nghị hợp tác để tăng vốn, bạn hãy cân nhắc xem yêu cầu

đó có thật sự mang lại lợi nhuận cao hay không. Ngay khi nó

mang đến lợi nhuận cho bạn, hãy nghĩ xem bạn có khả năng

tìm được khoản lợi nhuận ấy từ một nơi khác không.

3.Tách khỏi sự phụ thuộc - cách "dứt điểm" những hợp

đồng dài hạn

Có hai loại giao dịch với nhóm đối tác thứ ba này. Một là

giao dịch "dứt điểm" như việc mua lại Plymouth Gin từ Allied

Domecq. Hai là giao dịch "lâu dài" như việc hợp tác kinh

doanh 50/50 giữa Plymouth Gin và Vin & Sprit.

Đối với kiểu làm ăn "dứt điểm", chất lượng của đối tác

không quan trọng. Khi trả giá xong, mọi việc sẽ kết thúc ở đó.

Trái lại, với những giao dịch mang tính lâu dài, hãy bắt đầu

bằng những thỏa thuận "lỏng lẻo" để từ đó bạn có thể dễ dàng

tách khỏi công ty "mẹ". Đừng bao giờ bán cổ phần doanh

nghiệp của bạn trừ khi bạn thật sự cần hoặc công ty mà bạn

sáp nhập rõ ràng mang lại lợi nhuận kinh tế rất cao trong

ngắn hạn cũng như dài hạn.

Với chiến lược hợp tác lâu dài thì chất lượng từ phía công

ty đối tác là yếu tố cần thiết. Nếu chọn lựa đúng, bạn có thể

đạt được 80% giá trị trong khi công ty bạn hợp tác chỉ thu

được ít hơn 20%.

Hãy "sưu tầm" danh sách các công ty "tầm cỡ" hơn bất cứ

nơi nào để có thể chắc chắn bạn luôn đi đầu trong việc lựa

chọn các đối tác sao cho có hiệu quả nhất. Nếu bạn "bị" một

công ty khác tiếp cận đề nghị hợp tác kinh doanh, hãy tìm

hiểu thấu đáo những doanh nghiệp tương tự có thể thay thế.

Biết đâu bạn sẽ tìm được một doanh nghiệp khác tốt hơn.

Trên thực tế, rõ ràng có nhiều công ty xứng đáng cho bạn sáp

nhập lâu dài hoặc ít nhất là trong một khoảng thời gian nhất

định. Nếu bạn dự định ở lại đó mãi, hãy "đối xử" với nó công

bằng hơn như cách mà nó đã mang lại lợi nhuận cho bạn.

4.Kết hợp những "chú chim" khác loài với nhau

Con người làm nên sự tăng trưởng kinh tế, điều này luôn

đúng trong tất cả doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp của bạn.

Tuy nhiên, phần lớn sự phát triển hay các tiềm năng phát

triển mà các công ty đang có chỉ được thực hiện bởi một số

ít cá nhân mà thôi. Việc phát hiện ra những người này rất khó

nhưng rất quan trọng. Khi đã tìm được, hãy tìm cách động

viên, thúc đẩy họ làm việc và bạn cũng đừng quá lo lắng rằng

họ sẽ chia phần lợi nhuận mà bạn luôn bị ám ảnh.

Như người bạn ở Hà Lan của tôi, Pieter, đã chia sẻ: "Trong

hợp đồng kinh doanh với ban quản trị của một công ty nhỏ

hơn, ngay khi bắt đầu, chúng tôi đã nhận định sai mục đích

hợp tác của họ. Tôi đã tưởng rằng họ sẽ "trở mặt" khi tìm thấy

một cơ hội lợi nhuận hấp dẫn. Nhưng sau đó tôi nhận ra cái

mà họ thích hơn chính là "tầm cỡ phát triển". Trên thực tế, tôi

phát hiện ra rằng vấn đề tài chính không phải là tất cả. Họ

thích được là thành viên của một dự án đang tăng trưởng

mạnh. Trước đây họ đã từng tham gia vào một dự án phát

triển rất lớn và bây giờ họ muốn thực hiện điều đó lần nữa.

Họ ham thích sự hào nhoáng, các chiến dịch quảng cáo rầm

rộ... và chỉ đơn giản thế thôi".

Nếu mối quan tâm của công ty hợp tác không phải là lợi

nhuận thì đây chính là một thuận lợi cho bạn triển khai hành

động, và từ đó bạn có khả năng chiếm được phần lớn lợi

nhuận từ các hoạt động sản xuất. Xác định được "điểm nóng"

của đối phương, bạn sẽ thấy đôi khi tất cả những gì họ muốn

chỉ đơn giản là sự thử thách mới trong công việc hay cảm giác

được góp phần vào những thành tựu to lớn. Hãy cố gắng làm

cho người mà bạn hợp tác thích bạn và cảm thấy công việc

của bạn cũng như của họ.

Con người là những cá thể khác nhau với những sở trường

khác nhau. Những "chú chim" cùng loài thường thích chung

sống với nhau, và thời cơ đến khi bạn kết hợp được những

"chú chim" khác loài, buộc chúng làm việc cùng nhau.

Để có được khối kiến thức chung đa dạng đòi hỏi sự liên kết

của nhiều con người khác nhau. Kết hợp được những con

người tài năng có mối quan hệ hời hợt với nhau bạn sẽ thấy

sức mạnh giá trị mà họ tạo ra hoàn toàn hơn hẳn một tập thể

đã có sẵn nhưng nghèo nàn tài nguyên, trí tuệ.

Trước khi bắt tay vào một sự nghiệp kinh doanh, bạn hãy

dành thời gian để "nhìn xa trông rộng", tuyển chọn ra một số

nhân tài hội đủ những giá trị và kinh nghiệm cần thiết để bổ

sung cho những gì bạn còn thiếu. Hãy tạm hoãn việc triển

khai kế hoạch lại cho đến khi bạn tìm được sự phối hợp hoàn

hảo tạo nên "thiên đường" cho sự thành công.

Con người 80/20 có thể làm gì?

Con người 80/20 thật may mắn khi hiện nay nhiều công ty

lớn và trưởng thành đang sẵn lòng hơn bao giờ hết để hợp tác

với những dự án nhỏ và mới mẻ hơn. Các tập đoàn lớn đang

chịu tình trạng sản xuất quá tải nhưng lại trì trệ trong mức

tăng trưởng sẽ dễ dàng cho bạn tiếp cận hơn các doanh nghiệp

có cùng tầm cỡ hoạt động với doanh nghiệp của bạn.

Tóm lại, để là một con người 80/20, bạn cần phải:

Ghi nhận và lựa chọn những hoạt động siêu lợi nhuận, siêu

đơn giản mà doanh nghiệp bạn không có.

Tận dụng các công ty khác để làm việc cho bạn.

Chọn đúng công ty để sáp nhập.

Săn lùng nhân tài trong các công ty này.

Thành công luôn xuất phát từ một số ít cá nhân, khi kiến thức khác nhau của

mỗi người được phối hợp sử dụng chính xác vào đúng thời

điểm thích hợp.

10 Bảo vệ nguồn vốn

"Sự thật là chúng ta không có nhiều tiền, do đó

những gì ta phải làm là suy nghĩ."

Giáo sư Ernest Rutherford,

tác giả học thuyết tách nguyên tử

on người 80/20 luôn biết cách khai thác tốt nguồn

C vốn. Họ là một trong số ít những người thường

khởi nghiệp với rất ít vốn, nhưng sẽ kết thúc dự án kinh

doanh bằng một kho tiền khổng lồ.

Câu chuyện của Christoforo

Việc tích lũy vốn xưa nay chưa từng dễ dàng. Thần hộ

mệnh của những con người 80/20 là Christoforo Colombo

(1446-1506), ông là người đã tạo ra giá trị to lớn nhất từ một

lượng vốn ít nhất.

Colombo đã thuyết phục mọi người rằng ông chỉ cần ba con

tàu nhỏ để thực hiện hành trình về phía Tây của Ấn Độ và tìm

ra một vùng đất mới trù phú, đó chính là châu Mỹ ngày nay.

Nhưng ông đã tốn nhiều công sức để quyên tiền cho cuộc

hành trình của mình hơn mức cần thiết.

Là một người Ý, ông cố gắng tìm kiếm nguồn tài trợ từ các

hoàng tử Ý. Thời đó, Ý bao gồm rất nhiều các tiểu vương quốc

nên ông có rất nhiều nhà tài trợ cho sự chọn lựa của mình. Và

ông quyết định đi khắp nước Ý, phác thảo kế hoạch của mình

cho vị vua này, bá tước nọ, nhưng không ngờ tất cả đều cho

rằng kế hoạch của ông thật điên rồ.

Dù giới công tước Anjou - Pháp đã từng nghe đến đề tài của

ông nhưng yêu cầu cấp vốn của Colombo vẫn bị từ chối.

Sau đó, ông hướng lòng thành tới hoàng đế Bồ Đào Nha,

nhưng vẫn không được chấp thuận.

Ông trình bày kế hoạch của mình cho các công tước xứ

Medina-Sedonia. Kết quả vẫn không khá hơn.

Kế tiếp, ông thử với các bá tước ở Medina-Celi. Thất bại, họ

cho rằng đó là một kế hoạch viển vông.

Rồi đến đức vua và hoàng hậu xứ Tây Ban Nha, họ cũng nói

"không" dù có phần lịch sự hơn.

Không phải là một người bỏ cuộc dễ dàng, vận may cuối

cùng cũng mỉm cười với Colombo. Năm 1492, trước sự thất

bại của Granada, thành trì Moors rơi vào tay người Tây Ban

Nha. Nhận thấy nữ hoàng Isabella đang trong tâm trạng phấn

khởi, ông quyết định thử lần nữa. Thành công! Sau mười tuần

lênh đênh trên biển, Colombo đã tìm thấy đất liền, đặt nụ hôn

mãn nguyện lên nó và đặt tên vùng đất này là San Salvador.

Ba bài học rút ra từ câu chuyện của Christoforo

Nếu dự án của bạn sẽ làm thay đổi thế giới và tạo ra một mức

lợi nhuận trên vốn cực lớn, đừng nản lòng khi gặp khó khăn.

Vốn không phải là một thứ hàng hóa trao đổi. Nó không

như bể rượu của liên minh châu Âu, có thể bị rút ra bởi những

kẻ táo bạo luôn "khát nước". Vốn thuộc về các nhà tư bản, do

đó, con người 80/20 cần phải biết cách hợp tác với những cá

nhân khác. Và mỗi người sẽ có phong cách thực hiện và những

chuẩn mực của riêng họ.

Bài học thứ ba của Christoforo là vốn cũng tuân theo nguyên

lý 80/20. Chỉ một phần nhỏ vốn được sử dụng thích hợp sẽ

mang lại hiệu quả sản xuất to lớn.

Chúng ta thường ngộ nhận về tầm quan trọng của vốn,

thực tế cho thấy nó không phải là nguyên nhân chính dẫn đến

thành công. Chi phí cho hành trình của Colombo chỉ chiếm

một phần rất nhỏ trong hàng trăm nghìn cung điện đồ sộ ở

châu Âu lúc bấy giờ. Cái đã tạo ra sự giàu có cho Colombo,

cho Tây Ban Nha và cho thế giới chính là ý tưởng và một con

người dám nghĩ dám làm, chứ không phải vốn.

Từ một ít vốn có thể sẽ tạo ra đa số của cải vật chất. Nhân

tố tạo nên sự gia tăng gấp bội này là ý tưởng và những con

người 80/20. Suốt hai thập kỷ qua, Tây Ban Nha đã đổ đầu

tư vào dự án Colombo. Và bất kỳ bá tước nào muốn "đầu cơ

vặt" đều có thể làm như vậy, điều này ngẫu nhiên đã làm lệch

hướng của tiến trình lịch sử.

Một số cú đột phá lớn tạo nên

sự phồn vinh cho xã hội

Trước thời kỳ hiện đại, trữ lượng của cải của thế giới rơi vào

tình trạng đình trệ kéo dài. Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm

gần như bằng 0. Đây là hậu quả của việc dồn của cải xã hội

để theo đuổi những mục tiêu phi kinh tế. Ngân sách quốc gia

phần lớn bị tiêu xài bởi chính quyền và giới quý tộc; đổ vào

chiến tranh hay tín ngưỡng, kiện cáo hay xây dựng các cung

điện với những khu vườn xa hoa. Hầu hết những công trình

này đều rất lãng phí. Mặc dù có một số công trình để lại cho

người đời sau những giá trị nghệ thuật vô giá, nhưng nhìn

chung vẫn không làm cho nền kinh tế lúc bấy giờ phát triển

hơn. Của cải chuyển biến từ dạng này sang dạng khác nhưng

không hề được tích lũy.

Nền kinh tế chỉ bắt đầu tăng trưởng từ thế kỉ XIV, khi mà

một số ít ngân sách được chuyển hướng đầu tư vào thương

mại và công nghệ, dẫn đến sự phát triển công nghiệp. Những

dự án như Colombo cùng với tất cả các doanh nhân khác chỉ

sử dụng một tỷ lệ nhỏ vốn sẵn có của châu Âu nhưng lại là

nguồn gốc dẫn đến sự phát triển của nền kinh tế châu Âu. Các

công trình này đã mang lại thành tựu to lớn cho xã hội.

Khi chúng ta nói rằng nền kinh tế tăng trưởng 2% mỗi năm,

không có nghĩa là mọi doanh nghiệp đều tăng trưởng 2%. Một

số hoạt động kinh doanh lùi lại trong khi một số khác có thể

có mức tăng trưởng lên đến 20%, 50% hoặc thậm chí 100%.

Phần lớn sự phát triển đến từ thiểu số các hoạt động kinh

doanh, những doanh nghiệp này đã và đang phát triển rất

nhanh. Bản thân các doanh nghiệp luôn kinh doanh cùng lúc

rất nhiều sản phẩm, dịch vụ. Hầu hết chúng đều có mức tăng

trưởng chậm hoặc thậm chí là âm nhưng một số hoạt động

trong đó lại có tốc độ phát triển nhanh bất thường. Và khi

chúng ta đang ngập ngừng ở mức trung bình, ta sẽ nhận ra

một số nhỏ tăng trưởng ngoạn mục đã góp phần rất lớn vào

tỷ lệ tăng trưởng của toàn xã hội.

Vốn cũng vậy, chỉ có một số dự án mang lại lợi nhuận gấp

hàng trăm nghìn lần, còn lại hầu hết thường có giá trị rất nhỏ

hoặc đôi khi âm. Của cải được tích lũy thông qua một số ít

hoạt động sản xuất có hiệu quả, và thông qua biện pháp

phân phối nhiều vốn hơn cho những hoạt động có năng suất

cao hơn của những người sử dụng hiệu quả nhất: những con

người 80/20.

Vốn ngày nay ít gây trở ngại cho những con người

80/20 hơn

Mặc dù ngày nay các nhà tài phiệt đôi khi cũng mù quáng

như các công tước Anjou, Medina-Sedonia, các bá tước vùng

Medina-Celi trước đây cũng như các nhà tư vấn tài chính đa

phần xuất thân từ tầng lớp vương tôn quý tộc, nhưng thực tế

tôi phải nói rằng vẫn còn đó những tin tức tốt lành cho những

con người 80/20.

Việc tìm nguồn vốn hiện nay đã dễ dàng hơn trước kia rất

nhiều bởi sự phân chia lại nguồn vốn cho những cá nhân

sáng tạo. Hơn nữa, ngày nay, người ta cần ít vốn hơn để có

thể bắt đầu một dự án kinh doanh hứa hẹn nhiều tiềm năng

lợi nhuận to lớn.

Dưới thời Đế chế La Mã, cơ cấu kinh tế không được tổ chức

hướng tới đầu tư vào khoa học kỹ thuật. Cũng như tất cả các

xã hội tiền hiện đại khác, nền kinh tế của Đế chế La Mã chủ

yếu tập trung vào quân đội, chính trị, tập trung đẩy mạnh

nông nghiệp, và trong thời kỳ sắp sụp đổ lại quay sang tập

trung vào tôn giáo tín ngưỡng.

Lịch sử nhân loại cho thấy khi được đầu tư vào những dự

án kinh doanh triển vọng thì với 20% vốn ban đầu bạn có thể

tạo ra hơn 80% lợi nhuận. Tuy nhiên, hiện nay, mức độ tập

trung vào các dự án kinh doanh nhỏ lại cao hơn bao giờ hết

và mức tăng trưởng của thế giới cũng vậy.

Sự tăng trưởng sản xuất ngày càng trở nên ít phụ thuộc vào

vốn hơn. Trong nhiều thập kỷ qua, sự phát triển kinh tế phải

được đầu tư đúng mức, sự đầu tư đúng mức lại đòi hỏi phải có

nhiều vốn. Giữa thế kỉ XIX, Karx Marx phát minh ra chủ nghĩa

tư bản - một nền kinh tế chủ yếu tập trung xung quanh vốn.

Trong những năm 1850-1970, sự phát triển trở nên khó

khăn hơn cho những doanh nghiệp nhỏ. Đây là thời của các

công ty liên doanh, các tổ chức bề thế. Nguồn vốn ngày càng

khan hiếm và quy tụ về tay các tập đoàn lớn mạnh.

Nguồn cung cấp ngân sách trong các tập đoàn kinh doanh

vượt ra khỏi phạm vi cá nhân và gia đình. Trong khi phần lớn

các doanh nghiệp vào thế kỉ XIX chỉ ở cỡ vừa, cỡ quốc gia và

công ty gia đình, thì sang thế kỉ XX, hoạt động kinh doanh

được mở rộng trên nhiều quốc gia và có sự liên minh tài

chính. Các tập đoàn này được điều hành bởi một số nhà quản

trị - những người không phải chủ sở hữu tài sản. Vai trò của

thương gia ít quan trọng hơn nhà quản trị, vai trò của cá nhân

ít quan trọng hơn tập thể.

Nhiều nhà quan sát sắc sảo cho rằng tầng lớp thương nhân

đã hết thời. Nhà kinh tế học vĩ đại Joseph Schumpeter, năm

1942 đã viết một đoạn kết buồn cho tầng lớp thương nhân.

"Chức năng xã hội (của các doanh nghiệp nhỏ) đang

mất dần tầm quan trọng và có khuynh hướng ngày

càng giảm thêm ... Bản thân sự đổi mới đang đi vào

lối mòn. Khoa học kỹ thuật phát triển tạo ra đội ngũ

chuyên gia có khả năng kiểm soát được mọi vấn đề.

Yếu tố "cảm tính" trong thương mại đang dần mất

đi và thay vào đó là tính khoa học và sự chủ động.

Thói quan liêu bao cấp không chỉ "xóa xổ" các công

ty nhỏ và vừa, mà còn làm điêu đứng tầng lớp thương

nhân... Giai cấp tư sản không chỉ mất đi nguồn thu

nhập mà còn mất cả một điều vô cùng quan trọng

khác - vị trí trong xã hội".

Sức mạnh của nguyên lý 80/20 phát triển cho thấy vốn

ngày càng tách khỏi mối quan hệ với các tập đoàn to lớn của

nó trước đây.

Mối liên hệ giữa đầu tư và tăng trưởng vốn bị phá vỡ

Một số người có vốn kết hợp cùng những con người 80/20

đã tạo ra lợi nhuận kinh tế cao hơn mức trung bình mà các

công ty liên doanh đạt được. Một số nhà tư bản bắt đầu tìm

kiếm cơ hội đầu tư vào các dự án kinh doanh nhỏ nhưng siêu

lợi nhuận. Từ sau năm 1970, thực trạng này càng trở nên

"nóng bỏng" hơn. Mặc dù chỉ một phần nhỏ vốn thuộc sở hữu

tư nhân, nhưng chính nguồn vốn này đã tạo ra nhiều lợi ích

kinh tế to lớn.

Trước đây, sự phát triển kinh tế quả thật có quan hệ mật

thiết với các yếu tố vật chất. Nhiều công ty mới được xây dựng

kề bên nguồn cung cấp nguyên vật liệu hay nguồn cung cấp

năng lượng. Mãi đến 30 năm trở lại đây, người ta mới nhận

ra sự tăng trưởng kinh tế đòi hỏi sự tăng trưởng tương ứng

trong hàng hóa và sau đó là vốn. Sau những năm 1970, với

vai trò của một nhà tư vấn quản trị trẻ, tôi rút lại suy nghĩ về

sự can thiệp của xuất nhập khẩu trong giá trị và tỷ trọng của

nền kinh tế.

Bước tiến của nguyên lý 80/20 đã để lại ảnh hưởng đằng

sau. Ngày nay, không ai còn quan tâm đến tầm quan trọng

của thương mại. Alan Greenspan, Chủ tịch Cục Dự trữ Liên

bang Mỹ, ước tính tỷ trọng GDP của Mỹ hiện nay xấp xỉ năm

1900 nhưng giá trị của nó đã tăng lên gấp 20 lần.

Cơ sở vật chất và công nghiệp nặng là những ngành đòi hỏi

đầu tư nhiều vốn. Công nghiệp nhẹ và dịch vụ thì ít hơn hoặc

gần như không cần. Với mỗi đôla bán được, so với 25 năm

trước, vốn bỏ ra ít hơn 20% và kết quả là tổng số vốn cần thiết

giảm gần 350 tỷ đôla.

Nguyên lý 80/20 đã phá vỡ ràng buộc giữa vốn đầu tư và

sức tăng trưởng kinh tế. Giữa năm 1994-2000, hoạt động sản

xuất ở Hoa Kỳ tăng 2,8% mỗi năm, nhiều hơn trước đây. Trong

đó, lĩnh vực công nghệ thông tin, vốn là một ngành không đòi

hỏi đầu tư nhiều vốn, đóng góp hơn phân nửa vào sự tăng

trưởng kinh tế đó. Trữ lượng ngân sách cho công nghệ thông

tin chiếm ít hơn 1% trong tổng ngân sách Hoa Kỳ. Con số này

biểu hiện mối quan hệ 50/1, là con số cực kỳ lý tưởng cho

nguyên lý 80/20.

Vốn không phải là nguyên nhân chính dẫn đến sự phát

triển kinh tế ngày nay mà đó là công nghệ, ý tưởng và những

con người 80/20. Khoa học công nghệ đã tự giải phóng bản

thân nó khỏi sự lệ thuộc vào vốn. Nhà kinh tế học Lester

Thurow thừa nhận: "Nếu không có thử thách, Bessemer có thể

đã không tạo ra được sắt thép". Con người 80/20 không còn

cần những công cụ đắt tiền nữa.

Khái niệm "thương mại" giữa vốn và doanh nghiệp nhỏ

cũng thay đổi ít nhiều tùy theo mỗi người. Một số người vẫn

còn đánh giá cao tầm quan trọng của vốn, trong khi sức mạnh

thực sự nằm ở ý tưởng và cá nhân sáng tạo.

Ngày nay, để phát sinh ra của cải, vốn không còn là yếu tố

then chốt nữa. Thay vào đó là sự kết hợp giữa sức mạnh ý

tưởng, khả năng sáng tạo của con người và một lượng vốn vừa

đủ. Để thành công, vốn không chưa đủ, cái mà ta cần là "vốn

cộng": vốn + ý tưởng, vốn + con người 80/20.

Hai lý do cần thận trọng

Một là, việc tích lũy vốn có vẻ dễ dàng hơn trước đây, nhưng

thực tế vẫn có những khó khăn riêng của nó. Đã từng chứng

kiến hai mặt của vấn đề trong nhiều năm, tôi phải công nhận

rằng những người cung cấp vốn vẫn có thế lực hơn những

người cung cấp ý tưởng.

Hai là, con người 80/20 luôn cần một số vốn, thường nhiều

hơn họ dự tính để có thể thực hiện kế hoạch của mình.

Nhiều công ty mới bị phá sản chỉ bởi vì họ chi hết lượng tiền

mặt trong doanh nghiệp. Thời gian tồi tệ nhất cho việc tích lũy

vốn không phải là lúc khởi đầu. Đó là khi bạn nhận được tài

trợ nhưng đã cạn kiệt nguồn tiền mặt sẵn có.

Làm thế nào để sử dụng vốn?

1.Chỉ sử dụng vốn nếu bạn có thể bội nhân nó

Mỗi phần vốn bạn sử dụng cần phải được tăng lên gấp ba

lần hoặc hơn trong vòng một số năm nhất định. 20% vốn tạo

ra 80% lợi nhuận hay 80% vốn chỉ tạo ra 20% lợi nhuận. Chắc

chắn bạn không bao giờ muốn số vốn của mình là con số 80

trong trường hợp thứ hai.

Bạn có muốn tăng vốn của mình lên gấp bội? Hãy lập kế

hoạch kinh doanh để thấy được tổng lợi nhuận mà số vốn của

bạn có thể sinh ra. Ví dụ, nếu bạn tích lũy được một triệu đôla

tiền vốn ban đầu, liệu khi kế hoạch được triển khai bạn có thể

tạo ra lợi nhuận ít nhất là ba triệu đôla không?

Đây là tỷ lệ "tiền đổi tiền" mà các nhà đầu tư thường dùng.

Họ thích nhìn thấy tỷ lệ này tăng ít nhất ba lần, tốt hơn là

năm, mười hoặc cao hơn nữa.

Một cách kiểm tra khác mà các nhà đầu tư cũng thường áp

dụng là "tỷ lệ hoàn vốn nội tại" (IRR - "internal rate of return").

Công thức này đơn giản chỉ là phần trăm lãi kép trung bình

(lãi tính trên vốn cộng lãi của năm trước) của số vốn trong quá

trình sử dụng. Ví dụ, nếu lợi nhuận trên một triệu tiền vốn

ban đầu trong một năm là ba triệu thì IRR là 200% (lợi nhuận

là hai triệu, tức gấp đôi số vốn ban đầu). Nếu phải mất ba

năm để tạo ra được ba triệu từ một triệu thì IRR sẽ là 44%.

Để tính toán được IRR, bạn cần có một máy tính đặc biệt

hỗ trợ, nhưng bạn có thể kiểm tra nó bằng một cách đơn giản

hơn như sau:

Năm thứ nhất 1,00 triệu đôla 1,44 = 1,44 triệu đôla

Năm thứ hai 1,44 triệu đôla 1,44 = 2,07 triệu đôla

Năm thứ ba 2,07 triệu đôla 1,44 = 3,00 triệu đôla

Với một dự án kinh doanh mới, một nhà đầu tư tài chính có

khi yêu cầu IRR phải lên tới 50%. Để làm được điều đó, bạn

phải hoạt động hết công suất mỗi năm:

Năm thứ nhất 1,00 triệu đôla 1,5 = 1,5 triệu đôla

Năm thứ hai 1,50 triệu đôla 1,5 = 2,25 triệu đôla

Năm thứ ba 2,25 triệu đôla 1,5 = 3,38 triệu đôla

Năm thứ tư 3,38 triệu đôla 1,5 = 5,06 triệu đôla

Tổng lợi nhuận thu được từ dự án kinh doanh mới có thể

không khiến bạn hài lòng. Giả sử như sau ba năm hoạt động,

bạn chỉ thu được tỷ lệ "tiền đổi tiền" gấp 2 lần, nghĩa là IRR

chỉ bằng 26%. Nếu vậy, hãy chia nhỏ hoạt động kinh doanh

của bạn ra thành nhiều phần khác nhau: sản phẩm, nguồn

nguyên vật liệu, khách hàng, loại khách hàng, địa bàn hay

khoa học công nghệ. Hãy kiểm tra lợi nhuận của vốn thu được

(thông qua tỷ lệ "tiền đổi tiền" hay IRR) trên từng phần.

Ví dụ, bạn tính được lợi nhuận trong ba năm hoạt động như

sau:

Vốn Lợi nhuận

Sản phẩm A 0,5 triệu đôla 0,75 triệu đôla

Sản phẩm B 0,25 triệu đôla 1,5 triệu đôla

Sản phẩm C 0,25 triệu đôla - 0,25 triệu đôla

Tỷ lệ của ba sản phẩm này là:

Tiền-Tiền IRR

Sản phẩm A 1,5 lần 14%

Sản phẩm B 6 lần 82%

Sản phẩm C 0,25 lần Âm

Tổng/TB: 2 lần 26%

Rõ ràng bạn có thể quyết định loại bỏ sản phẩm A và C, tập

trung đầu tư vào sản phẩm B. Hãy luôn phân tích lợi nhuận

trên từng vùng vốn được sử dụng. Càng tính toán khít khao,

bạn sẽ càng giàu thêm.

2.Giảm nhu cầu vốn của bạn

Cắt giảm nhu cầu về vốn không có nghĩa là bạn phải giảm

quy mô kinh doanh. Cách để giảm nhu cầu về vốn là khai

thác các công ty khác. Giới hạn bớt các hình thức hoạt động

của bạn chứ không phải tham vọng của bạn.

Ứng với mỗi đơn vị chi phí, thông thường bạn nên có thêm

hai hay nhiều hơn số đơn vị chi phí từ bên ngoài. Nói cách

khác, tối thiểu hai phần ba chi phí của bạn nên nằm trong các

hàng hóa và dịch vụ được mua để dự trữ. Bằng cách này, đa

số vốn thực tế mà bạn sử dụng sẽ không nằm trong sổ sách

kế toán. Xuất khẩu ít nhất là hai phần ba nhu cầu vốn của

bạn, lý tưởng hơn là ba phần tư.

3.Tích lũy nhiều vốn hơn nhu cầu bạn cần

Vốn, có bao giờ dư thừa là lãng phí? Không.

1% vốn mà bạn không có ngay vào thời điểm quyết định đôi

khi là nguyên nhân gây ra 99% hoặc thậm chí 100% sự thiệt

hại cho việc kinh doanh của bạn.

Đừng bao giờ tin vào kế hoạch của bạn 100% bởi lẽ những

dự án kinh doanh mới luôn không thể đoán trước được diễn

biến. Tôi đồng ý rằng bạn nên cố gắng cắt giảm nhu cầu về

vốn của mình càng nhiều càng tốt thông qua việc chấp nhận

hợp tác với các công ty khác hoặc quyết định thay đổi cấu

trúc chính sách kinh doanh. Tuy nhiên, bạn nên cho phép

bản thân mình sai sót trong việc ước lượng nhu cầu vốn cần

thiết. Vì vậy, hãy tích lũy 1,5 triệu vốn cho mỗi 1 triệu bạn

nghĩ mình cần.

4.Tìm nguồn cung cấp vốn cho riêng bạn.

Thực tế, vốn không phải là một thứ hàng hóa với giá cả biến

đổi không ngừng. Để đổi được 20% vốn bạn sẽ mất đến 80%

chi phí. Con người 80/20 cần cân nhắc kỹ về việc tìm kiếm

nguồn cung cấp vốn và chi phí phải trả cho nó.

Sau đây là những nguồn cung cấp vốn chính được sắp xếp

theo thứ tự chi phí từ thấp tới cao:

Vốn "nhàn rỗi" trong các công ty khác (tận dụng các công

ty bên ngoài thực hiện giúp bạn một số hoạt động thiết yếu

nhưng không mang lại lợi nhuận cao).

Nguồn vốn từ các công ty muốn mượn dự án của bạn để

quảng cáo trước (đây là vốn không lưu động)

Tiền dành dụm của bạn.Vốn từ gia đình và bạn bè.

Nợ ngân hàng.Vốn từ chủ xí nghiệp bạn.

Vốn từ liên minh với các công ty khác.

Vốn quốc doanh (từ luân chuyển vốn trên thị trường)

Vốn từ những cá nhân giàu có.

Vốn từ các tập đoàn chuyên kinh doanh tài chính (ví dụ:

công ty bảo hiểm)

Vốn tư hữu (từ các kinh doanh đang phát triển)

Vốn đầu tư kinh doanh (từ các kinh doanh mới)

Phần trên danh sách này là những nguồn vốn mà bạn có

thể tiết kiệm được. Tận dụng được các nguồn vốn này bạn có

thể tiết kiệm được từ 10% đến 20% thu nhập của mình.

5.Tận dụng những nguồn vốn rẻ nhất từ bên ngoài

Hãy sử dụng vốn từ các công ty khác thông qua hợp đồng

để họ cung cấp giúp một số hoạt động kinh doanh, tận dụng

càng nhiều càng tốt vốn từ các người cho vay vốn. Sử dụng

tiền của khách hàng bằng cách tính trước chi phí; những đối

tác "tốt bụng" luôn sẵn lòng làm việc này đối với các doanh

nghiệp mới hoạt động, cộng thêm bạn có thể thuyết phục

khách hàng thanh toán trước hợp đồng (ví dụ như loại hình

thuê bao hay cung cấp dịch vụ). Với vai trò là người cố vấn

quản trị, tôi đã từng linh hoạt bằng cách yêu cầu được thanh

toán trước khi thực hiện công việc gì đó và hiếm khi chúng tôi

bị từ chối.

Vốn từ gia đình và bạn bè thường rẻ hơn và ít phiền phức

hơn từ các công ty trung gian. Bạn bè và gia đình ngày nay

dễ gần gũi và giúp đỡ bạn nhiệt tình hơn các thế hệ trước đây.

Chu trình kinh doanh kéo dài hơn và vốn thị trường nhiều

hơn đã tạo nên nhiều nguồn tiền nhàn rỗi trong xã hội.

Vay vốn từ ngân hàng thường có chi phí thấp, tỷ lệ trung

bình từ một đến ba phần trăm. Thông thường người ta vay

vốn ngân hàng bằng cách thế chấp nhà cửa. Nếu việc kinh

doanh thất bại, ngân hàng phát mãi nhà được thế chấp và khi

đó bạn cùng gia đình sẽ mất đi chỗ ở. Vì thế, để chắc ăn bạn

nên thế chấp chính tài sản thu được từ công việc kinh doanh,

đừng bao giờ thế chấp bằng các sở hữu cá nhân.

Một dự án hợp tác với chủ của bạn sẽ đặc biệt hấp dẫn nếu

như công ty ấy luôn sẵn lòng tài trợ cho các dự án triển vọng

mới. Vốn "nội bộ" (từ giám đốc) luôn rẻ hơn vốn từ bên ngoài,

chính vì thế nó đáng để bạn tận dụng và sẽ đem đến cho bạn

nhiều lợi ích hơn bạn nghĩ. Với vận may sẵn có, đôi khi chi phí

ban đầu cho dự án kinh doanh của bạn không đáng kể so với

lợi nhuận thu được.

Khi thương lượng với "sếp", hãy nhấn mạnh để ông ta thấy

rằng dự án và nhân viên của bạn thật sự tiềm năng. Tuy

nhiên, khi thỏa thuận về tỷ lệ phân chia lợi nhuận bạn nên cố

gắng đưa ra một con số cụ thể khả thi và đàm phán sao cho

ít nhất một phần ba lợi nhuận thuộc về nhóm bạn nếu như

công ty tài trợ hoàn toàn và nhiều hơn một phần ba nếu như

bạn cùng nhân viên mình có một phần vốn trong đó. Cố gắng

làm tốt hơn để lợi nhuận thực tế vượt xa con số bạn đã ước

lượng với công ty. Một trăm phần trăm lợi nhuận nên thuộc

về bạn. Nên biết rằng những nhà đầu tư kinh doanh không

thể "lội ngược dòng" và phải chấp nhận rủi ro để đạt được lợi

nhuận cao.

Cân nhắc nguồn tài trợ từ những cá nhân giàu có sẵn lòng

xuất vốn cho bạn kinh doanh. Một hợp đồng kinh doanh có

được từ các cá nhân có thể sẽ an toàn hơn từ sự đầu tư liều

lĩnh hay từ các cổ phần tư nhân.

Bên cạnh đó, các tập đoàn kinh doanh tài chính có thể rất

hấp dẫn. Ví dụ như khi hệ thống khách sạn muốn mở rộng

hoạt động, trước đây nó từng sử dụng ba nguồn ngân sách

chính là: vốn vay ngân hàng, cổ phần tư nhân và cổ phần

quốc doanh. Hiện nay xuất hiện thêm một loại hình vay vốn

mới: từ công ty bảo hiểm hay từ các quỹ tiền trợ cấp. Với

hình thức này, khách sạn có thể thanh toán những món nợ

ngắn hạn bằng cách trao đổi một phần lợi tức cố định trong

dài hạn.

Ngay khi đó là một dự án đầu tư kinh doanh thì việc thăm

dò và khảo sát giá cả để tìm ra phương án khả thi nhất vẫn

luôn cần thiết. Mỗi công ty khác nhau luôn có những đặc

trưng khác nhau, đặc biệt về công nghiệp, khoa học kỹ thuật,

loại hình kinh doanh và đội ngũ quản trị. Vốn đầu tư kinh

doanh và vốn cá nhân luôn luôn đắt đỏ, song nó có thể làm

bạn sửng sốt bởi sự đa dạng giữa các thỏa thuận có được trên

cùng một giao dịch.

Đừng bao giờ tự giam cầm bản thân mình trong bất kỳ công

ty nào như một sở hữu tiềm năng của nó cho dù bạn nhận

được thù lao xứng đáng. Hãy thử với ba hay bốn công ty khác

nhau để thấy được những gì họ có thể sẵn sàng trả cho bạn.

Ngay khi bạn gần chạm tới mục tiêu, hãy vẫn giữ cho mình

một chú ngựa khác để có thể tiếp tục cuộc đua về đích trong

trường hợp có sự cố. Điều này không chỉ là một sự thận trọng

khôn ngoan mà còn đảm bảo rằng bạn không bị "ép" vào

phút cuối. Chọn lựa được một nguồn vốn phù hợp nhất sẽ

giúp bạn cải thiện được điều kiện kinh doanh của mình.

Khi đàm phán với những chuyên gia đầu tư rủi ro, hãy nhớ

rằng họ là người nắm trong tay kinh nghiệm thương trường

cũng như vốn. Bạn chỉ có thể "nói quá" số vốn thật sự cần lên

một hoặc một số lần. Nhớ rằng họ là những người định giá các

dự án kinh doanh trong mỗi bữa ăn hàng ngày. Bạn cũng có

thể cân bằng lợi thế cho mình bằng cách mướn một luật sư

giàu kinh nghiệm hay một nhà tư vấn tài chính, người sẵn

sàng giúp bạn chỉ ra thực chất vấn đề trong vụ giao dịch đó.

Trong Chương 8, chúng ta đã từng biết đến Paul Judge,

người đã xoay xở để mua lại Premier Brands từ Cadbury

Schweppes với 97 triệu bảng. Câu chuyện của ông là một ví

dụ điển hình cho việc sử dụng nguồn vốn trị giá thấp nhất từ

bên ngoài.

Đứng trước nhu cầu cần một nguồn vốn rẻ như Paul Judge,

hầu hết chúng ta đều không do dự bán đi cổ phần tư nhân

của xí nghiệp. Tuy nhiên, Paul đã có ý tưởng khác, với 77 triệu

bảng có được từ việc thế chấp tài sản cho ngân hàng Bankers

Trust và Citybank (là những ngân hàng tầm thường) và 20

triệu bảng còn thiếu, ông đã tự mình xoay xở mọi thứ. Thay

vì tập trung vào việc bảo vệ quyền lợi cá nhân và danh mục

đầu tư vốn kinh doanh, Paul đã nảy ra ý tưởng tuyệt vời mà

ngày nay được biết đến như một "sự khởi đầu của Judge".

Kenco - công ty cung cấp cà phê hàng đầu cho các nhà

hàng ở Anh, thuộc tập đoàn Premier, là công ty mà General

Foods khao khát chiếm được từ lâu. Kenco trị giá khoảng 15

triệu bảng. Paul đã bán hoạt động kinh doanh hiệu quả này

cho General Foods trước khi ông sở hữu nó bằng cách ứng

trước 20 triệu bảng mua lại Kenco khi các nhà quản trị của nó

đang cần tiền. Sau đó, ông cho General Foods cơ hội mua lại

Kenco chỉ với 9 triệu bảng, đổi lại nó phải đảm bảo trả 20 triệu

bảng mà ông đã ứng trước. Điều này có nghĩa là toàn bộ số tiền

mua lại Kenco chỉ chiếm 0,5% trên LIBOR, thay vì tiêu chuẩn lợi

nhuận đề ra là 35% mỗi năm cho các cổ phần tư nhân.

Paul và những giám đốc khác bằng cách đó đã sở hữu được

100% dự án kinh doanh mới mà không cần phải đầu tư kinh

doanh. Như đã đề cập ở trên, cá nhân Paul đã thu được hơn

40 triệu bảng khi Premier được bán cho người mua thương

hiệu ba năm sau đó. Trong vụ này, các nhà đầu tư rủi ro đã

bị liên lụy, lợi nhuận kinh tế chính thức mà Paul thu được

chắc chắn chỉ bằng một phần tư hay ít hơn số tiền ông bỏ túi.

6. Luôn nghĩ đến tiền mặt

Bất kỳ dự án kinh doanh nào cũng trông giống như độc

quyền hoặc giống như những trò chơi "kiếm tiền" trong máy

vi tính. Bắt đầu bằng một ít tiền mặt, mục tiêu của bạn là làm

sao cho lượng tiền này tăng lên gấp bội. Khả năng thực hiện

điều này chính là cách kiểm tra tốt nhất xem liệu bạn có đang

làm tăng giá trị lợi ích kinh tế không. Nỗi ám ảnh tiền không chỉ

có ở các quầy thu ngân mà còn là bài kiểm tra gay go đối với

con người 80/20 - là những con người tạo ra giá trị phi thường

từ việc kết hợp một ít vốn với những ý tưởng quyền năng.

Bạn nên thực hiện việc kiểm tra lại mối quan hệ giữa vốn

đã sử dụng và lợi nhuận thu được trên mỗi sản phẩm, hoạt

động, khách hàng, kênh phân phối và khu vực để tìm ra

những điểm siêu lợi nhuận hằng năm. Tập trung mở rộng

kinh doanh ở những điểm đó. Với phần còn lại, hãy tìm cách

tăng lợi nhuận hoặc ngưng đầu tư cho nó.

7. Xem người cấp vốn là một đồng sự đắc lực

Vốn cùng với các nhà cung cấp vốn không đơn thuần là một

sản phẩm mua bán. Nguyên lý 80/20 cũng được ứng dụng

cho các nguồn cung cấp vốn: Một số nhà cung cấp mang đến

cho bạn nhiều thành công hơn số khác.

Hãy chọn lựa đúng nguồn vốn. Nếu họ tán thành kế hoạch,

điều đó hẳn làm bạn tự tin hơn. Còn nếu họ phê bình thì chắc

chắn đã có sai sót đâu đó trong kế hoạch của bạn. Theo kinh

nghiệm của tôi, kỹ năng để tìm được nguồn cung ứng vốn

thích hợp thuộc về trực giác, đôi khi đó chỉ là nguồn vốn "tầm

thường". Hãy lắng nghe lý trí của bạn mách bảo và thăm dò

kỹ lưỡng các dấu hiệu thấy được.

Xem người cho bạn vay vốn như một đối tác thật sự. Bạn

hãy thực hiện nghĩa vụ của mình với họ một cách nghiêm túc.

Trình bày với họ về tình hình ngân quỹ, chiến lược cũng như

điều bạn đang mong muốn. Ngay khi bạn không thể làm được

điều gì, hãy thành thật và thoải mái với họ. Nếu bạn thấy có

gì đó không ổn trong hoạt động kinh doanh, hãy thông báo

cho họ biết sớm, đừng để đến khi quá trễ. Hãy tập trung nỗi

sợ hãi của mình lại, thẳng thắn nhìn nhận vấn đề, bạn sẽ

nhận được tiếng khôn ngoan và cẩn trọng trong công việc.

Nếu một sự việc tỏ ra thật sự đáng báo động, chắc chắn các

nhà cung cấp vốn cho bạn sẽ không hài lòng khi nhận được

thông tin muộn màng.

Theo cách nhìn nào đó, nhà cung cấp vốn cũng là một

thành phần kinh tế trong dự án kinh doanh của bạn. Bạn khởi

nghiệp kinh doanh với mong muốn gia tăng số vốn lên gấp

bội. Đây là việc của con người 80/20 - những người có trong

tay quyền năng về ý tưởng kinh doanh. Khi việc gì đó trở nên

xấu đi, điều đó có thể bởi vì ý tưởng kinh doanh của bạn

không thật sự "siêu phàm" như bạn nghĩ hoặc bởi vì bạn đã

không làm tốt như các đối thủ cạnh tranh của mình.

Lợi ích kinh tế thu được sẽ phản ánh rằng bạn có đang

thành công hay không và những người cung cấp vốn có thể

giúp bạn tìm ra lý do vì sao kết quả lại như vậy.

Duy trì tỷ số

Ý tưởng và con người 80/20 điều khiển quá trình hoạt động

kinh doanh. Vốn thể hiện mức độ thành công hay thất bại của

dự án kinh doanh đó. Một doanh nghiệp không thể gọi là hoạt

động tốt nếu như vốn ban đầu không tăng lên. Con người 80/

20 luôn biết cách tạo nên những giá trị kinh tế to lớn từ một

lượng vốn ban đầu ít ỏi.

Nghịch lý của nguyên lý 80/20 là nếu vốn trở nên quá rẻ

thì nó sẽ mất đi tính chất cơ bản của nó. Con người 80/20

không chỉ khai thác vốn mà còn phải quan tâm đến tính khan

hiếm của nó. Chi phí vốn cao là điều đáng khích lệ cho phép

con người 80/20 kỳ vọng vào sự thể hiện phi thường của nó.

Mỗi khi bạn cảm thấy vốn trở nên dư thừa, hãy dừng lại và

bắt đầu lại dự án kinh doanh của mình.

Chúng ta nên chân thành biết ơn những nhà đầu tư kinh

doanh vì họ đã làm cho vốn trở nên có giá trị và giữ cho giá

trị đó luôn ổn định.

11 Phát triển Zigzag

"Mỗi người thất bại hay thành công dường như

là do định mệnh đã an bài. Nhưng người ta vẫn

còn khả năng luồn lách chống chọi... và trong

toàn vũ trụ này, hoạt động thú vị duy nhất

chính là hoạt động luồn lách đó".

E. M. Forster

hử thách lớn nhất của một cá nhân 80/20 không

T phải là nghĩ ra một ý tưởng kinh doanh, không

phải là tập trung một đội nhóm, không phải là tìm kiếm

nguồn vốn, không phải là lúc khởi động một doanh nghiệp,

mà chính là khi doanh nghiệp đó đã thành công. Bạn sẽ làm

gì để phát triển nó một cách sáng tạo sao cho nó có thể phát

huy hết tất cả mọi tiềm năng của mình?

Đây chính là điểm khác biệt giữa tạo ra một khoản lợi nhuận

tốt - có thể gấp năm hay mười lần vốn - và tạo ra một khoản

siêu lợi nhuận - có thể gấp hàng chục cho đến hàng ngàn lần.

Một doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên vốn gấp năm

lần, chẳng hạn như trong vòng 4 năm, thì hẳn sẽ có thể thu

được lợi nhuận gấp 25 lần trong vòng 8 năm. Trên cả hai giai

đoạn này, tỷ lệ lợi nhuận nội tại là khoảng 50%.

Nhưng sự khác biệt ở những con người 80/20 thậm chí có

thể còn cao hơn thế. Bạn có thể có 5 triệu đôla, giả sử sau 4

năm, hay 50 triệu đôla sau 8 năm nếu doanh nghiệp của bạn

tiếp tục ở mức siêu thành công.

Dĩ nhiên, vấn đề không chỉ là tiền bạc: Những con người

80/20 đã tạo ra một doanh nghiệp mới tuyệt vời như vậy sẽ

muốn nhìn thấy tương lai của nó xa hơn. Họ muốn các đồng

nghiệp của họ, kể cả những đồng nghiệp trẻ tuổi mới tuyển

dụng, có thể phát triển và giàu có. Họ muốn danh tiếng của

họ phát triển mở rộng và thành công lâu dài, góp phần vào

nền kinh tế, chứ không chỉ là một ngôi sao bùng sáng rồi

chợt tắt.

Liệu có phải là thành công không khi bạn bắt đầu một công

ty, phát triển nó một chút rồi nhanh chóng bán nó đi?

Một doanh nghiệp càng thành công trong khoảng từ 3 đến

5 năm đầu thì tương lai của nó sẽ càng tươi sáng - nếu nó có

thể duy trì đường đi của mình.

Tuy nhiên, việc duy trì một doanh nghiệp sáng giá tiếp tục

phát triển với tốc độ ban đầu sau hơn 3-5 năm đầu tiên không

phải là một việc dễ dàng. Trên thực tế, nếu bạn tiếp tục làm

đúng những việc đã giúp bạn thành công từ lúc khởi điểm thì

gần như chắc chắn bạn sẽ thất bại. Khi mọi chuyện xấu đi thì

việc thay đổi sẽ dễ dàng hơn. Khi mọi chuyện đang tốt đẹp,

việc thay đổi sẽ rất khó khăn - nhưng cũng rất quan trọng.

Điều gì có thể giúp bạn đạt đến giai đoạn phát triển thứ hai?

Con đường zigzag dẫn đến hũ vàng

Sự phát triển diễn ra theo hình zigzag. Để tìm một số thành

phần quan trọng trên thực tế mà doanh nghiệp của bạn đang

sử dụng - để tìm 20% đầu vào làm phát sinh 80% kết quả hoặc

hơn - bạn cần phải thử nghiệm và tìm hiểu.

Nguyên lý 80/20 là một nguyên tắc động. Nó hoạt động

trên cơ sở thời gian. 20% quan trọng ngày hôm nay có thể

không phải là 20% quan trọng của ngày mai nữa. Ngay cả nếu

vậy thì vẫn còn 20% quan trọng khác nằm trong 20% quan

trọng mà bạn đã biết. Có một mức giá trị cao hơn, một thiểu

số bên trong một thiểu số. Nhưng để tìm ra hạt ngọc này, bạn

sẽ phải vất vả vượt qua hàng núi việc lãng phí. Và ngược lại,

trong tổng số nhiều vụn vặt của bạn cũng vẫn tồn tại 20%

quan trọng.

Tiến hóa nhờ sự chọn lọc tự nhiên

Như chúng ta đã nói trong Chương 4, quá trình chọn lọc tự

nhiên phụ thuộc vào sự tái sản xuất, hay là sự sản xuất ra

một số lớn những phiên bản mới của các sản phẩm và hoạt

động thành công. Hầu hết những biến thể này sẽ thất bại.

Chúng phải được tạo ra với số lượng lớn và có vẻ như là

những con số lãng phí bởi vì không ai có thể nói trước được

những biến thể nào sẽ thành công vào những thời gian và nơi

chốn cụ thể nào.

Như Charles Darwin quan sát: "Thuận lợi nhỏ nhất trong

một thực thể so với những thực thể khác cạnh tranh với nó,

hay khả năng thích nghi tốt hơn trong những điều kiện môi

trường thay đổi dù là rất nhỏ, sẽ tạo nên sự cân bằng".

Song sự chọn lọc tự nhiên chỉ có thể hoạt động khi có một

thay đổi trong "điều kiện sống", chẳng hạn như khí hậu: "[Sự

thay đổi] rõ ràng sẽ nghiêng về hướng chọn lọc tự nhiên, bằng

cách cung cấp một cơ hội tốt hơn cho những biến thể có lợi

xảy ra; và trừ khi những biến thể có lợi xảy ra, nếu không thì

sự chọn lọc tự nhiên không thể làm gì được cả".

Những biến thể thành công trong tự nhiên sẽ sống lâu hơn

và tái tạo nhiều hơn. Sự sinh sản dồi dào này tiếp tục tạo ra

nhiều biến thể khác, hầu hết sẽ bị môi trường loại bỏ. Một số

ít thành công sẽ tiếp tục sinh sản mở rộng, và quá trình này

cứ thế tiếp diễn.

Câu chuyện của Sam

Sam Walton, người sáng lập Wal-Mart, từng nói: "Hầu hết

mọi việc tôi làm đều do tôi bắt chước những người khác".

Cũng như hầu hết những con người 80/20 khác, Walton rất

hào hứng trong việc bắt chước những ý tưởng thành công,

nhưng ông luôn áp dụng những ý tưởng này trong các lĩnh

vực mới và với những nét đặc trưng riêng của mình. Và ông

luôn luôn không ngừng đổi mới. Điểm đầu tiên mà Sam chú

ý là những thị trấn nông thôn nhỏ của Mỹ thường rất ít có

những cửa hàng bán lẻ. Các cửa hàng thường rất nhỏ và bán

hàng rất đắt. Ông quyết tâm khắc phục điều này.

Vào đầu những năm 1960, khi ông vào khoảng 40 tuổi,

Sam Walton trở thành người quản lý những cửa hàng bán lẻ

độc lập khác nhau trên nước Mỹ - và cũng rất giàu có. Nhưng

ông vẫn chưa thỏa mãn. Ông luôn theo đuổi một cái gì đó

nhiều hơn, mới mẻ hơn.

Một ngày nọ, ông đón hai chuyến xe buýt, vượt qua tổng

cộng 630 dặm đường, để theo đuổi một tin đồn. Ông nghe nói

về hai cửa hàng Ben Franklins ở Pipestone và Worthington,

Minnesota, có một hệ thống cửa hàng tự phục vụ. Điều ông

phát hiện ra là một quầy thu ngân trung tâm thay vì một

người tính tiền ở mỗi quầy hàng. Dịch vụ tự phục vụ có giá

rẻ hơn và cũng tiết kiệm thời gian hơn cho người bán hàng -

đồng thời lại gia tăng số hàng hóa bán được, vì người ta có

khuynh hướng bị xao lãng khỏi vấn đề giá cả. Ngay lập tức

Walton áp dụng dịch vụ tự phục vụ cho tất cả các cửa hàng

của mình.

Bất chấp những thành công đó, vào năm 1960, Walton tiếp

tục xem xét một giai đoạn phát triển thứ hai. Như ông viết lại

sau này: "Tôi muốn nói, sau 15 năm chúng tôi chỉ kiếm được

khoảng 1,4 triệu đôla với 15 cửa hàng... Tôi bắt đầu nhìn

quanh để xem có bất kỳ một ý tưởng nào khác có thể đem đến

nhiều lợi nhuận hơn một chút với những nỗ lực của chúng tôi

hay không".

Câu trả lời của Walton là xây dựng một cửa hàng giảm giá

lớn tại những địa điểm mới, thường là những thị trấn nhỏ mà

không ai tin rằng có thể có một thị trường đủ lớn cho một cửa

hàng giảm giá. Một lần nữa, hãy lưu ý khuôn mẫu này: một

ý tưởng đã chứng minh chính nó nhưng với một hoàn cảnh

mới. Sears và A&P đã từng kiếm được cả một gia tài nhờ

những cửa hàng giảm giá. Walton lấy ý tưởng đó và áp dụng

cho những thị trấn nhỏ.

Trung tâm Gia đình Walton đầu tiên mở cửa tại St. Robert,

Missouri, vào năm 1962. Chỉ có 1.500 người sinh sống tại

đây. Nhưng Sam lại mở một cửa hàng lớn với diện tích 13.000

bộ (foot) vuông. Nó hoạt động thành công đến mức ông nhanh

chóng mở rộng nó lên 20.000 bộ (foot) vuông. Chỉ trong vòng

một năm, tổng doanh thu của ông là 2 triệu đôla, nhiều hơn

cả một cửa hàng hoạt động trong hai năm trước đây trong số

15 cửa hàng của ông.

Sau đó Sam nhân rộng khái niệm này, mở cửa một Wal-Mart

đúng nghĩa đầu tiên tại Rogers, Arkansas, vào tháng 7-1962,

với những tấm bảng hiệu lớn: "Luôn luôn giá rẻ - Luôn luôn".

Sam đã tìm ra giai đoạn phát triển thứ hai của mình.

Nhân rộng chiến thắng

Như vậy, trong kinh doanh, vấn đề là những câu chuyện

thành công với những cơ hội lớn nhất và bổn phận phải tạo

ra một số lớn những biến thể của thành công. Hầu hết những

biến thể này sẽ thất bại. Một số ít trong chúng - và có thể tiên

đoán trước đó là một số nào - sẽ chiến thắng.

Vì vậy, nếu bạn có một doanh nghiệp thành công trong tay

nghĩa là bạn có bổn phận phải thử nghiệm nhân rộng nó. Đó

là biện pháp giúp bạn vươn đến giai đoạn thành công thứ hai

và kiếm được "hũ vàng" của mình.

Song chúng ta có thể quan sát điều gì với những doanh

nghiệp mới?Hầu hết những doanh nghiệp mới thành công đều dựa vào

vinh quang của họ và không biết mở rộng công thức thành

công của họ. Người ta thường giả sử là: Tại sao lại phải

quấy rối một con gà đẻ trứng vàng? Nhưng sớm muộn gì thì

công thức thành công này cũng sẽ không còn hiệu quả nữa.

Đến giai đoạn đó, chiều hướng phát triển của doanh nghiệp

mới được quan tâm và giá trị của nó sụt giảm đột ngột.Đôi khi người ta cũng làm một số thí nghiệm, nhưng thí

nghiệm này thất bại, hoặc không đạt được thành công như

công thức ban đầu. Vào giai đoạn đó, người chủ doanh

nghiệp thường sẽ tập trung mọi người lại và nói: "Tôi muốn

cho các bạn trẻ có cơ hội thử thách. Nhưng thị trường đã lên

tiếng. Vì vậy nên từ giờ trở đi chúng ta sẽ tiếp tục những

biện pháp cũ đã được chứng minh là thành công". Việc thử

nghiệm chấm dứt. Chặng đường thành công ban đầu đã có

hiệu quả trong một thời gian, nhưng sau đó thì mọi chuyện

không còn suôn sẻ như trước nữa...

Những người khởi xướng một doanh nghiệp thường

phá hỏng giai đoạn phát triển thứ hai

Vào năm 1910, 458.000 gia đình Mỹ có xe hơi. Mười năm

sau, con số này là 8.225.000. Henry Ford đã tạo ra thị trường

này và đến năm 1920 ông đã sở hữu phần lớn của nó. Nhưng

vào năm 1937, công ty Ford Motor rớt xuống vị trí thứ ba với

chỉ có 21% thị phần, so với 25% của Chrysler và 42% của

General Motors.

Tại sao vậy ? Bởi vì Henry Ford, nhà sáng tạo vĩ đại nhất

những năm 1900 và 1910, đã từ chối cải tiến vào năm 1920

và 1930. Ford có quá ít mẫu mới và biến thể mới so với những

đối thủ của mình.

Tôi đã nhìn thấy khuôn mẫu này nhiều lần đến mức tôi

thường cảm thấy thất vọng. Những con người 80/20 sẽ làm gì?

Một giải pháp yếm thế là bán nó đi ngay khi có những dấu

hiệu đầu tiên cho thấy sự phát triển đang bị chựng lại. Tuy

nhiên, có một lựa chọn tốt hơn. Hãy biến đổi công thức thành

công của bạn. Hãy kiên trì cho đến khi bạn đạt được một

thành công bất ngờ. Sau đó hãy tiếp tục cho đến khi nó không

còn hiệu quả như trước, và lại tiếp tục tạo ra một số lớn

những biến thể mới cho đến khi bạn thấy được một "hũ vàng"

khác một lần nữa.

Công ty Tư vấn LEK:

Những biến thể thành công của

những gen kinh doanh vượt trội

Như tôi đã nói trước đây, cuộc phiêu lưu đầu tiên của tôi là

cùng với hai người sáng lập một công ty tư vấn chiến lược. Tôi

bỏ vào đó hàng trăm ngàn đôla tiết kiệm để góp vốn. Sau 6

năm, con số này tăng lên đến 24 lần. Chúng tôi chưa bao giờ

thật sự cần đến tất cả số vốn này, nhưng nó giúp chúng tôi

ngủ ngon mỗi đêm.

Chúng tôi thừa hưởng được một gia tài tuyệt vời. Đầu tiên

chúng tôi bắt chước, sau đó chúng tôi thí nghiệm. Chúng tôi

thiết lập một hội đồng để cố phát triển những khái niệm mới.

Bước khởi đầu tốn kém này thất bại, cũng như rất nhiều thất

bại khác.

Không nản lòng, chúng tôi vẫn tiếp tục cố gắng. Chúng tôi

thuê nhiều nhân viên chưa có kinh nghiệm và thấy rằng họ có

thể thực hiện tốt công việc phân tích bằng máy tính tại văn

phòng. Một số khách hàng của chúng tôi gặp phải những nhà

thầu tiếp quản khó chịu. Chúng tôi bảo vệ khách hàng, sử

dụng những phân tích cạnh tranh để nghiên cứu các nhà thầu

này. Và bỗng nhiên, chúng tôi khám phá ra một sản phẩm

mới để phát triển danh tiếng của mình.

Filofax: Thành công, thất bại,

thành công, thất bại

Filofax là một trong những câu chuyện thành công ấn tượng

nhất của những năm 1980 nói về David Collischon. Ban đầu

ông phạm sai lầm khi thuê các nhà quản lý của những công

ty lớn và những người này khiến ông cạn kiệt với những chi

phí mà ông không thể gánh nổi. Trong tuyệt vọng, David tìm

đến tôi xin tài trợ và tìm đến một đồng sự của tôi, Robin Field,

về mặt quản lý.

Chúng tôi theo đuổi một chiến lược 80/20 cổ điển, cắt giảm

Filofax xuống chỉ còn một số ít sản phẩm và khách hàng đem

lại lợi nhuận cao. Chúng tôi giảm giá xuống gần bằng những

đối thủ cạnh tranh, và cắt giảm chi phí để chúng tôi có thể thu

được lợi nhuận cao hơn với mức giá mới. Sau đó chúng tôi đưa

ra những biến thể mới của những sản phẩm thành công nhất.

Chỉ trong vòng ba năm, dù đã cắt giảm phần lớn số lượng mặt

hàng nhưng khối lượng sản phẩm của chúng tôi tăng gấp

bốn lần và Filofax đạt đến một mức lợi nhuận trước đây chưa

từng có.

Sau ba năm, một trong những người cùng đầu tư với chúng

tôi đã rút lui và bán đi các cổ phiếu của ông - với cái giá gấp

bảy lần chi phí ban đầu.

Tôi và Robin thì không bán chúng đi. Đó là sai lầm đầu tiên

của chúng tôi. Sai lầm thứ hai là chúng tôi đã không tìm cách

đổi mới. Sai lầm thứ ba, chúng tôi chơi trò mua lại công ty.

Chúng tôi có một câu chuyện thành công mà mọi người đều

biết. Giá trị của Filofax tăng lên. Là những nhà tư vấn, chúng

tôi đã từng thấy điều này trước đó. Chúng tôi đã thấy những

nhà quản trị đầy tham vọng mua lại các công ty với giá rẻ và

như thế tự động nâng cao giá trị của công ty mà họ mua lại,

ngay cả khi không tạo ra bất cứ một thay đổi kinh tế cơ bản

nào trong công ty đó. Chúng tôi thích trò chơi này.

Chúng tôi đã bắt đầu một cách khờ khạo. Chúng tôi mua lại

6 công ty nhỏ, tất cả đều có liên quan đến việc kinh doanh

của Filofax. Tất cả đều được tăng giá trong thị trường chứng

khoán. Nhưng sau đó thì không còn công ty nào tương tự như

chúng tôi nữa. Hai công ty mua lại tiếp theo của chúng tôi là

hai công ty trong những lĩnh vực xa lạ và chúng tôi chỉ có thể

tăng thêm rất ít giá trị cho chúng.

Đây là một trò chơi đáng ngại. Trong hai hướng đa dạng

hóa, hướng thứ nhất đã tự lấy lại vốn chỉ trong vòng 30

tháng, nhưng hướng thứ hai, một công ty in thiệp chúc mừng

và là sự thay đổi lớn nhất của chúng tôi cho tới nay, bị suy

sụp thảm hại với cộng đồng tài chính. Nó thậm chí còn kéo

thấp giá cổ phiếu của chúng tôi. Nhưng các nhà phân tích thị

trường chứng khoán biết được gì? Chúng tôi sẽ chứng minh là

họ đã sai lầm.

Công ty in thiệp là một thảm họa. Tệ hơn, khi chơi trò mua

lại công ty, chúng tôi đã xao lãng công việc tại Filofax. Vì

chúng tôi không chú ý đổi mới nên quá trình phát triển đang

tiến dần đến điểm kết thúc. Những cổ phần của chúng tôi,

ban đầu mua với giá 13 đến 30 bảng, sau đó lên đến đỉnh

điểm 280 bảng, rồi lại tụt xuống dưới 150 bảng. Năm 1998,

chúng tôi bán công ty với giá 210 bảng, chỉ bằng cái giá

khoảng 5 năm trước đó.

Đây là một khoản lời kha khá, nhưng không phải là một

khoản siêu lợi nhuận. Chúng tôi đã không đạt được đến giai

đoạn phát triển thứ hai. Chúng tôi đã ngừng thử nghiệm.

Belgo: Một ý tưởng tuyệt vời nhưng

giai đoạn phát triển thứ hai bị phá hỏng

Trong Chương 6, tôi đã mô tả về thành công của Belgo,

những nhà hàng Bỉ được thiết kế như các phòng ăn trong tu

viện. Giờ thì tôi phải thú nhận thất bại của chúng tôi với dây

chuyền nhà hàng này.

Sau bốn năm, chúng tôi có được hai nhà hàng. Nhà hàng

thứ hai là một biến thể của nhà hàng thứ nhất và thậm chí

còn gặt hái được nhiều thành công hơn. Cả hai đều là những

nhà hàng lớn và đem lại mức lợi nhuận khổng lồ, nhưng khi

kết hợp lại thì chúng bị mất đi giá trị của mình.

Tôi biết chúng tôi phải phát triển, chúng tôi phải biến đổi.

Nhưng tôi không thể thuyết phục được những người đồng sự

của mình tạo nên những biến thể tân tiến mới. Họ không

ngừng khảo sát những địa điểm mới và lên kế hoạch cho

những ý tưởng mới, nhưng không một ý tưởng nào đạt kết

quả cả. Với một doanh nghiệp phát đạt, với mức lợi nhuận

trên vốn 50-100%, thật kỳ quặc khi chỉ có hai cơ sở. Đây có

thật sự là một doanh nghiệp phát triển cao với tiềm năng lớn

hay không?

Chúng tôi có một công thức phát triển mới: Chúng tôi gọi nó

là mini-Belgo, sau đó được mở cửa tại Bierodromes, những

nhà hàng nhỏ với khu vực quầy bar rất rộng. Bierodromes là

một thành công lớn, nhưng lại không thuộc quyền sở hữu của

chúng tôi.

Vì tôi và các đồng sự không thể thống nhất với nhau về kế

hoạch phát triển nên chúng tôi quyết định bán nó đi. Nó được

đưa ra thị trường chứng khoán. Tôi thu được mức lợi nhuận

gấp 17 lần, các đồng sự của tôi còn nhiều hơn thế nữa. Nhưng

chúng tôi đã phá hỏng giai đoạn phát triển thứ hai của nó.

Khi nhìn lại, giải pháp thật đơn giản đến mức tôi không thể

tin được là mình đã bỏ lỡ. Các đồng sự của tôi giỏi nhất về

mặt thiết kế và ý tưởng. Đó chính là 20% đỉnh năng lực của

họ. Họ thấy rằng công việc ở những địa điểm mới và chuẩn

bị nhà hàng sẵn sàng là một việc cực kỳ rắc rối.

Như vậy tại sao chúng tôi không tìm kiếm một người đồng

sự mới, người giỏi nhất đất nước này trong việc xây dựng nhà

hàng? Chúng tôi có thể dễ dàng làm được điều này. Chúng tôi

có tiền, có thương hiệu, có một công thức mới, có danh tiếng,

có sự đam mê, có gần như tất cả mọi thành phần cần thiết cho

giai đoạn phát triển thứ hai. Đây là một hũ vàng mà chúng tôi

đã bỏ lỡ, và tất cả những gì cần có chỉ là một con người 80/

20 phù hợp.

Khách sạn Zoffany: biến thể thứ hai

là một cấu trúc doanh nghiệp mới

Tôi bắt đầu những gì mà ngày nay được gọi là Khách sạn

Zoffany từ năm 1993. Như tôi đã viết, công thức mô tả trong

Chương 4 tiếp tục đạt hiệu quả cao, nhưng sẽ có một câu hỏi

về sự lâu dài của nó. Trong hai năm, chúng tôi đã nghiên cứu

một công thức Zoffany II.

Tính duy nhất của Zoffany nằm ở cấu trúc kinh doanh của

nó. Không có cấp quản lý trung gian; các đồng sự của tôi làm

việc trực tiếp với tổng giám đốc của mỗi khách sạn trong

nhóm. Họ huấn luyện các tổng giám đốc này theo công thức

kinh doanh của Zoffany.

Có đôi lúc chúng tôi lo không biết chúng tôi có thể tiếp tục

kiểu kinh doanh này được bao lâu nữa. Chúng tôi có hai đồng

sự làm việc và có 10 khách sạn. Có lẽ chúng tôi có thể lên đến

16 khách sạn với hai đồng sự, mỗi người giám sát 8 người

quản lý. Chúng tôi được chào bán một loạt 40 khách sạn với

mức giá hấp dẫn. Chúng tôi nên đối phó như thế nào? Liệu sự

mở rộng này có quá mức không?

Có thể. Nhưng một bước cải tiến của Zoffany là yêu cầu hai

người trong nhóm quản lý khách sạn coi sóc hai khách sạn

một lúc. Và cho đến lúc này, thử nghiệm này đạt kết quả đến

không ngờ. Chúng tôi đang định cho mỗi người trong họ sẽ

quản lý ba khách sạn một lúc và sẽ tiếp tục để xem chúng tôi

có thể thúc đẩy việc này đến bao xa; và đồng thời giao thêm

cho bốn quản lý khác mỗi người hai khách sạn.

Trong số 40 khách sạn mà có thể chúng tôi sẽ mua, chúng

tôi sẽ bán lại khoảng 12 khách sạn và để yên 20 cái khác

trong năm đầu tiên. Chúng tôi sẽ tập trung vào 8 khách sạn

hiện đang chiếm khoảng 80% lợi nhuận trong số 40 khách sạn

này (tình cờ, một mối quan hệ 80/20). Như thế chúng tôi sẽ

có 18 khách sạn (10 cái cũ và 8 cái mới) quản lý theo cách của

Zoffany. Nếu chúng tôi có thể để cho mỗi người quản lý kinh

nghiệm của Zoffany đảm nhận hai khách sạn thì có thể chúng

tôi sẽ đạt đến giai đoạn phát triển thứ hai.

Nhà xuất bản Capstone

và Plymouth Gin:

Biến thể chính là sự toàn cầu hóa

Với Nhà xuất bản Capstone và Plymouth Gin, chúng tôi tin

rằng giai đoạn phát triển thứ hai sẽ là tạo nên những biến thể

trên thế giới cho những chiến lược hiện tại trong nước. Để làm

được điều này, chúng tôi cần những đồng sự. Cổ phiếu của tôi

đã được bán với lợi nhuận gấp mười lần cho công ty John

Wiley & Sons. Plymouth Gin cũng đã kết hợp với các chủ nhân

của Absolut vodka.

Giai đoạn phát triển thứ hai

của bạn sẽ là gì?

Cho dù bạn là một nhà quản lý hay một doanh nhân, đừng

phạm những sai lầm mà tôi đã phạm phải, đó là sai lầm khi

ngỡ rằng một doanh nghiệp thành công có thể giữ nguyên

công thức thành công của mình vĩnh viễn. Trong vòng 3 hay

4 năm, hãy suy nghĩ về bước nhảy kế tiếp của mình, tiếp tục

xây dựng trên công thức thành công đó, đồng thời mở rộng và

biến đổi nó. Hãy kiên trì thử nghiệm cho đến khi bạn tìm được

một biến thể mà thị trường thật sự ưa thích.

Chính thành công, chứ không phải thất bại, mới là điều đòi

hỏi được thay đổi cấp thiết. Hãy tuân theo con đường của sự

chọn lọc tự nhiên. Nếu nó chưa hỏng, hãy sửa nó!