Phần mở đầu 

Cải tạo thói quenCô là đối tượng tham gia yêu thích của các nhà khoa học.Theo hồ sơ, Lisa Allen, 34 tuổi, đã bắt đầu hút thuốc lá và uống rượu từ năm 16tuổi và đấu tranh chống lại bệnh béo phì suốt cuộc đời. Khi cô ở độ tuổi hai mươi,có lúc các công ty thu hồi nợ đã tìm kiếm ráo riết cô để đòi khoản nợ 10.000 đô-la.Một bản sơ yếu lý lịch cũ cho thấy công việc lâu nhất cô làm là gần một năm.Tuy nhiên, người phụ nữ trước mặt các nhà nghiên cứu hôm nay thanh mảnh vàtràn đầy sức sống, với đôi chân rắn chắc của một vận động viên điền kinh. Trôngcô trẻ hơn đến mười tuổi so với bức ảnh trong hồ sơ và chừng như cô có thể luyệntập tốt hơn bất kỳ ai trong phòng. Theo báo cáo gần đây nhất trong hồ sơ, hiện côkhông còn khoản nợ nào, không uống rượu và đã làm việc ở một công ty thiết kếđồ họa được 3 năm 3 tháng."Lần cuối cùng cô hút thuốc là khi nào?" một bác sĩ trị liệu hỏi, bắt đầu cho mộtchuỗi câu hỏi mà Lisa trả lời mỗi lần cô đến phòng thí nghiệm bênngoài Bethesda thuộc Maryland."Gần 4 năm trước, tôi đã sụt 27kg và bắt đầu chạy ma-ra-tông từ đó," cô trả lời. Côcũng bắt đầu tham gia khóa học lấy bằng thạc sĩ và mua nhà. Đó là quãng thời giancó rất nhiều sự kiện xảy ra.Trong phòng gồm nhà chuyên khoa thần kinh, nhà tâm lý học, nhà di truyền họcvà một nhà xã hội học. Ba năm qua, với nguồn tài trợ từ Viện Y tế Quốc gia, đội ngũnày đã tìm hiểu về Lisa và hơn 24 người khác là những người đã từng hút thuốc lá,ăn uống vô độ, người say xỉn có vấn đề, người bị ám ảnh mua sắm và người có thóiquen không tốt. Tất cả những người tham gia đều có một điểm chung, họ đã làmlại cuộc đời trong khoảng thời gian rất ngắn. Vì thế, các nhà nghiên cứu muốn tìmhiểu xem điều đó đã xảy ra như thế nào. Để làm điều này, họ xem xét những biểuhiệu quan trọng của các đối tượng, lắp đặt camera quan sát trong nhà để ghi lạihoạt động hàng ngày, xem xét một phần chuỗi AND được sắp xếp trình tự, quansát bên trong não đối tượng nhờ vào công nghệ hiện đại, quan sát xung lực máu vàđiện từ trong não khi người tham gia chịu tác động do sự cám dỗ của khói thuốc lávà những bữa ăn thịnh soạn. Mục đích của các nhà khoa học là tìm ra thói quen tácđộng thế nào đến thần kinh và làm gì để thay đổi thói quen."Tôi biết cô đã kể chuyện này hàng chục lần, nhưng vài đồng nghiệp của tôi chỉđược nghe kể lại. Cô có thể mô tả lại mình đã bỏ thuốc lá thế nào không?" ngườibác sĩ đề nghị Lisa."Chắc chắn rồi," Lisa đáp, "Mọi chuyện bắt đầu ở Cairo." Kỳ nghỉ đó là một quyếtđịnh vội vàng, cô khẳng định. Vài tháng trước đó, chồng cô trở về sau khi hoànthành công việc và thông báo anh ta sẽ đi vì yêu một cô gái khác. Lisa mất một thờigian để giải quyết chuyện phản bội và cuốn vào cuộc ly hôn. Khoảng thời gian đóthật sự đau đớn, cô bị ám ảnh việc bí mật theo dõi chồng mình và người phụ nữđó, cô đã gọi điện thoại cho cô ta sau nửa đêm và gác máy. Sau đó, vào một buổichiều nọ, Lisa đến nhà người phụ nữ ấy, say xỉn, đập cửa và la hét giận dữ rằng côsẽ đốt căn nhà."Đó chẳng phải là quãng thời gian tốt đẹp gì, lúc nào tôi cũng muốn xem kim tựtháp và vì thẻ tín dụng của tôi cũng chưa đến giới hạn nợ, thế nên..." Lisa tiếp tục.Buổi sáng đầu tiên ở Cairo, Lisa thức dậy từ sớm tinh mơ khi nghe thấy tiếng kinhcầu nguyện cất lên từ một nhà thờ gần đó. Phòng khách sạn vẫn tối đen như mực.Vẫn còn ngái ngủ và mệt mỏi sau chuyến bay dài, cô châm một điếu thuốc.Cô không nhận ra mình đang cố châm lửa một cây bút chứ không phải một điếuMarlboro cho đến khi có mùi nhựa cháy bốc lên. Bốn tháng trước, cô chỉ biết khóclóc, ăn uống bất thường, mất ngủ và cảm thấy xấu hổ, vô vọng, chán nản và giậndữ. Nằm trên giường, cô thấy mình đang dần kiệt sức. "Giống như lớp lớp nỗibuồn kéo đến, mọi thứ tôi từng mong muốn đã hoàn toàn sụp đổ trước mắt. Thậmchí, tôi còn không thể hút thuốc sao cho đúng.""Rồi tôi bắt đầu nghĩ về người-chồng-cũ, về việc sẽ khó khăn thế nào để tìm mộtcông việc mới khi về nhà, viêc tôi ghét cay ghét đắng công việc đó, và tôi thấykhông khỏe ra sao. Tôi đứng dậy, đập vỡ một bình nước khiến nó vương vãi khắpsàn nhà và bắt đầu khóc nhiều hơn. Tôi cảm thấy tuyệt vọng, có lẽ phải thay đổiđiều gì đó, ít nhất là điều tôi có thể kiểm soát được."Cô tắm táp và rời khách sạn. Cô lái xe dọc những con đường mòn của Cairo, nhữngcon đường lầy lội dẫn đến kim tự tháp Sphinx ở khu lăng mộ Giza và sa mạc rộnglớn, bất tận bao quanh nó, trong một khoảnh khắc, cảm giác thương hại bản thântan biến. Cô thầm nghĩ, mình phải có một mục tiêu cho cuộc đời, một cái gì đó đểhướng đến.Vì thế khi trong xe taxi, cô đã quyết định trở về Ai Cập và thực hiện một chuyến đibộ qua sa mạc.Lisa biết đó là một ý tưởng điên rồ. Cô đang thừa cân, sức khỏe không tốt và khôngcòn tiền trong ngân hàng. Cô không biết tên sa mạc mình đang tìm kiếm haychuyến đi đó có thể hay không. Nhưng dù thế nào, đó cũng không phải là vấn đề.Cô cần điều gì đó để tập trung vào. Lisa quyết định sẽ dành một năm để chuẩn bịcho điều đó. Để vượt qua hành trình, cô biết mình phải hy sinh điều gì.Cụ thể hơn, cô cần phải bỏ thuốc lá.11 tháng sau, cuối cùng Lisa cũng băng qua sa mạc với 6 người khác trên mộtchiếc xe có máy lạnh. Đoàn lữ hành mang theo rất nhiều nước, thức ăn, lều, bảnđồ, hệ thống định vị toàn cầu, radio thu phát hai chiều, nếu có ném thêm mộtthùng thuốc lá thì cũng chẳng có gì khác biệt.Nhưng khi trong xe taxi, Lisa không biết điều đó. Theo các nhà khoa học ở phòngthí nghiệm, chi tiết của chuyến đi vất vả đó không hề liên quan. Vì họ bắt đầu nhậnthấy, sự thay đổi nhỏ trong nhận thức của Lisa ngày ở Cairo, rằng cô tin chắc bỏthuốc lá để đạt được mục tiêu của mình, đã tạo ra một chuỗi những thay đổi ảnhhưởng đến cuộc sống sau này của cô. Sáu tháng sau, cô đã thay thế thuốc lá bằngchạy bộ và lần lượt thay đổi cách ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi, lên lịch làm việc, dựtính tương lai, v.v... Cô bắt đầu chạy ma-ra-tông, trở lại trường học, mua nhà vàkết hôn. Cuối cùng, cô được tuyển dụng vào làm nghiên cứu khoa học vàkhi các nhà nghiên cứu bắt đầu xem xét hình ảnh não bộ của Lisa, họ tìm thấy vàithứ khác lạ, một cấu trúc thần kinh – thói quen cũ của cô – đã được thay thế bằngcấu trúc mới. Họ vẫn có thể nhìn thấy hoạt động thần kinh của những thói quen cũnhưng những xung lực đó đã bị đẩy ra bằng sự thúc đẩy mới. Vì thói quen của Lisathay đổi, não của cô cũng thế.Các nhà khoa học tin rằng chuyến đi đến Cairo, cũng như cuộc ly hôn hay chuyếnđi qua sa mạc không phải là nguyên nhân của sự thay đổi. Nguyên nhân là Lisa đãtập trung thay đổi chỉ một thói quen duy nhất: hút thuốc lá. Những người thamgia vào quá trình nghiên cứu của các nhà khoa học cũng trải qua quy trình tươngtự. Bằng việc tập trung vào một dạng duy nhất được gọi là "thói quen cơ bản", Lisađã tự dạy mình cách sửa lại những hoạt động khác trong cuộc sống.Không phải chỉ cá nhân mới có thể thay đổi. Khi công ty thay đổi thói quen, toànbộ tổ chức sẽ chuyển đổi theo. Các công ty như Procter & Gamble, Starbucks,Alcoa và Target tận dụng được sự hiểu biết sâu sắc này để tác động đến việc hoànthành công việc, cách mọi người giao tiếp và cách khách hàng mua sắm mà họkhông hề nhận ra."Tôi muốn cho cô xem một bản chụp cắt lớp gần đây," một nhà nghiên cứu nói vớicô khi sắp kết thúc bài kiểm tra. Ông đặt tấm hình có hình ảnh bên trong đầu côlên màn hình máy vi tính. "Khi cô nhìn thấy thức ăn, những khu vực này", ông chỉvào một chỗ gần trung tâm não của cô, "liên quan đến cơn đói vẫn sẽ hoạt động.Não cô sẽ tạo ra chất kích thích làm cô ăn nhiều hơn.""Tuy nhiên, có hoạt động mới ở khu vực này" – ông chỉ vào khu vực gần với tránnhất – "nơi mà sự kiềm chế và tự kiểm soát bắt đầu. Hoạt động đó sẽ mạnh hơnmỗi lần cô ăn."Lisa là đối tượng tham gia yêu thích của các nhà khoa học vì bản chụp cắt lớp nãocủa cô rất thuyết phục và có ích để tạo ra một bản đồ về nơi có cấu trúc lề thói –thói quen - trong tâm trí con người. "Cô đã giúp chúng tôi hiểu được một quyếtđịnh trở thành lề thói tự động thế nào", người bác sĩ nói với cô.Mọi người trong phòng cảm thấy họ đang bên bờ vực của điều gì đó quan trọng.Và thực sự như vậy.* * *Khi thức dậy vào buổi sáng, bạn sẽ làm gì đầu tiên? Có phải bạn sẽ tắm vội, kiểmtra email hay lấy một cái bánh nướng từ quầy bếp? Bạn đánh răng trước hay saukhi lau khô mình? Bạn buộc dây giày trái hay phải trước? Bạn nói gì với các conkhi đi ra cửa? Bạn chọn đường nào để lái xe đi làm? Khi đến bàn làm việc, bạn sẽgiải quyết mail, chat với đồng nghiệp hay vội vàng lên kế hoạch làm việc trước?Bữa trưa bạn ăn rau trộn hay bánh hăm-bơ-gơ? Khi về nhà, bạn sẽ thay giày đếmềm và đi bộ hay ăn tối, xem ti vi và uống một cốc rượu?Năm 1892, William James viết: "Toàn bộ cuộc sống chúng ta là một tổng thể cácthói quen, dù trong chừng mực nào đó nó có một hình thái nhất định." Hầu hếtnhững lựa chọn hàng ngày có vẻ là kết quả của sự quyết định đã được xem xét kỹcàng nhưng thật sự không phải vậy. Đó là thói quen. Và mặc dù mỗi thói quen cótác dộng không lớn, theo thời gian, món ăn chúng ta gọi, lời chúng ta nói với concái mỗi đêm, chúng ta tiêu xài hay tiết kiệm, chúng ta tập thể dục thường xuyênthế nào và cách chúng ta tổ chức suy nghĩ, công việc hàng ngày có ảnh hưởng lớnđến sức khỏe, năng suất lao động, an toàn tài chính và hạnh phúc của ta. Bài báocủa một nhà nghiên cứu ở trường Đại học Duke năm 2006 đã kết luận rằng hơn40% lề thói hàng ngày của con người không phải là quyết định thực sự mà là thóiquen.William James cũng như nhiều người khác, từ Aristotle đến Oprah, dành hầu hếtcuộc đời để tìm hiểu thói quen tồn tại thế nào. Nhưng chỉ trong hai thập kỷ vừaqua, các nhà khoa học và nhà tiếp thị mới bắt đầu hiểu được thói quen hoạtđộng như thế nào và quan trọng hơn, nó thay đổi thế nào.Cuốn sách này được chia làm ba phần. Phần một nói về cách thức hình thành thóiquen trong cuộc sống mỗi người. Chúng tôi nghiên cứu cấu trúc thần kinh của việchình thành thói quen, làm thế nào để tạo thói quen mới và thay đổi cái cũ vànhững phương pháp, ví dụ như một nhân vật quảng cáo đẩy bàn chải đánh răngmột cách khó hiểu đã trở thành nỗi ám ảnh lớn lao. Nó giải thích Procter & Gambleđã hóa một ống xịt Febreze thành một vụ kinh doanh trị giá hàng tỉ đô-la nhờ vàosự thúc đẩy theo thói quen của khách hàng như thế nào, Alcoholics Anonymousthay đổi cuộc sống bằng cách khắc phục thói quen quyết định của thói nghiện nhưthế nào và trọng tài Tony Dungy đã đảo ngược vận mệnh của đội bóng yếu nhấttrong Liên đoàn Bóng đá Quốc gia bằng cách tập trung vào những phản ứng tựnhiên của các cầu thủ trước những gợi ý tinh vi đang diễn ra trong trận đấu nhưthế nào.Phần hai xem xét những thói quen của các công ty và tổ chức đã thành công. Cụthể, nó giải thích việc nhà lãnh đạo Paul O'Neill trước khi trở thành thư ký bộ tàichính đã biến một nhà sản xuất nhôm đang vật lộn thành nhà sản xuất hàng đầu ởkhu công nghiệp Dow Jones bằng cách tập trung vào thói quen quyết định như thếnào; và làm thế nào Starbucks đưa một người bỏ học trung học giữa chừng thànhnhà quản lý hàng đầu bằng cách truyền dẫn những thói quen giúp nâng cao ý chí.Nó cũng giải thích tại sao một bác sĩ phẫu thuật tài năng có thể mắc những lỗithảm khốc khi thói quen tổ chức của bệnh viện không như ý muốn.Phần ba nói về các thói quen xã hội. Nó kể lại chi tiết việc Martin Luther King vàcuộc vận động quyền dân chủ thành công một phần bằng cách thay đổi thói quencố hữu của xã hội Montgomery, Alabama và tại sao Rick Warren, một vị mụcsư lại xây dựng được nhà thờ lớn nhất nước ở thung lũng Saddleback thuộc bangCarlifornia. Cuối cùng, nó lý giải những vấn đề đạo đức hóc búa như một tên sátnhân ở Anh có nên được thả tự do không nếu hắn có thể thuyết phục rằng thóiquen của hắn dẫn đến việc giết người.Mỗi chương suy xét xung quanh một lý lẽ quan trọng: Thói quen có thể thay đổiđược nếu chúng ta hiểu được cách thức nó hoạt động.Cuốn sách này dẫn đến hàng trăm nghiên cứu học thuật, bài phỏng vấn trên 300nhà khoa học và lãnh đạo, nghiên cứu tiến hành tại nhiều công ty. (Để biết thêm vềsố liệu các nguồn, xin tham khảo ghi chú của cuốn sách vàtrang http://www.thepowerofhabit.com.) Nó tập trung vào những thói quenđược định nghĩa chính xác: những lựa chọn mà tất cả chúng ta quyết định theochủ ý tại thời điểm nào đó và sau đó dù không tiếp tục suy nghĩ nhưng vẫn cònthực hiện thường xuyên mỗi ngày. Vào một thời điểm, chúng ta quyết định nên ănuống bao nhiêu, tập trung vào điều gì khi đến văn phòng, nên uống rượu hay đi bộthường xuyên thế nào. Sau đó chúng ta ngừng quyết định và lề thói đó tiếp tục xảyra. Đó là kết quả hiển nhiên của hệ thần kinh. Và khi hiểu được cách nó xảy ra, bạncó thể xây dựng lại cấu trúc đó theo cách bạn lựa chọn.* * *Tôi bắt đầu quan tâm đến khoa học về thói quen lần đầu tiên khi đọc được một bàibáo cáo trên một tờ báo ở Baghdad cách đây 8 năm. Theo quan sát của tôi, quânđội Mỹ là một trong những thí nghiệm lớn nhất về sự hình thành thói quen tronglịch sử. Huấn luyện cơ bản dạy cho các binh lính cách tạo thói quen kỹ lưỡng đểbiết cách bắn, suy nghĩ và giao tiếp khi có hỏa hoạn. Trên chiến trường, mọi mệnhlệnh được giao đều dựa trên những lề thói được luyện tập để trở nên nhuầnnhuyễn. Toàn bộ tổ chức dựa trên những thói quen luyện tập không ngừng để xâydựng căn cứ, đặt định trọng điểm chiến lược và quyết định xem nên đáp trả sự tấncông của đối phương như thế nào. Trong những ngày đầu nổ ra chiến tranh, sựnổi loạn ở khắp nơi và chết chóc gia tăng không ngừng, các vị chỉ huy tìm kiếmnhững thói quen mà họ có thể truyền dẫn cho binh lính và nhờ thế người Iraq cóthể tạo được hòa bình lâu dài.Tôi đã ở Iraq được hai tháng khi nghe tin một viên sĩ quan quân đội đang tiếnhành chương trình điều chỉnh thói quen ứng khẩu ở Kufa, một thành phố nhỏnằm cách thủ đô 90 dặm về phía nam. Anh ta là một thiếu tá quân đội đã phân tíchnhững đoạn băng ghi hình các cuộc náo loạn gần đây và tìm ra cấu trúc: Bạo lựcthường mở đầu từ một đám đông người Iraq tụ tập ở trung tâm mua sắm haynhững không gian mở khác, rồi tăng dần về kích cỡ qua vài giờ. Những người bánthức ăn dạo cũng như người xem sẽ xuất hiện. Rồi có ai đó ném đá hay ném mộtcái chai và ồn ào sẽ bũng nổ quá sức tưởng tượng.Khi viên thiếu tá gặp thị trưởng của Kufa, anh ta đã có một yêu cầu kỳ lạ: có thểgiữ những người bán thức ăn dạo ngoài trung tâm mua sắm được không? Chắcchắn rồi, ngài thị trưởng trả lời. Vài tuần sau đó, có một đám đông nhỏ tập trunggần Masjid al-Kufa, hay nhà thờ Great Mosque of Kufa. Đến buổi chiều, đám đônglớn dần. Vài người bắt đầu hô những khẩu hiệu giận dữ. Cảnh sát Iraq vì cảm thấyrắc rối đã đánh điện qua radio cho căn cứ nhờ quân đội Mỹ chuẩn bị hành động.Đến chạng vạng, đám đông bắt đầu đói và lo lắng. Mọi người tìm kiếm nhữngngười bán thịt xiên nướng thường ở khắp trung tâm mua sắm nhưng lúc đó chẳngtìm thấy ai. Người xem bỏ đi. Những người hò hét cũng bắt đầu chán nản. Đến 8giờ tối, tất cả đều rời đi.Khi tôi đến căn cứ quân sự gần Kufa, tôi đã có cuộc nói chuyện với ngài thị trưởng.Ngài thị trưởng bảo tôi: "Ông không cần phải xem động lực của đám đông là theothói quen". Nhưng ông ấy đã dành toàn bộ sự nghiệp vào nghiên cứu tâm lý họccủa sự hình thành thói quen.Tại doanh trại quân đội, ông rèn luyện thói quen nạp đạn vũ khí, ngủ ở vùng chiếnsự, duy trì sự tập trung giữa chiến trường hỗn loạn, ra quyết định khi đang kiệtsức và choáng váng. Ông tham gia các lớp dạy thói quen tiết kiệm, tập thể dụchàng ngày và giao tiếp với bạn ngủ chung giường tầng. Khi được thăng chức, ôngtìm hiểu tầm quan trọng của thói quen tổ chức trong việc bảo đảm cấp dưới có thểra quyết định mà không phải lúc nào cũng hỏi ý kiến cấp trên và làm sao lề thóiđúng đắn hàng ngày có thể giúp ông làm việc dễ dàng hơn cùng với những ngườiông không ưa. Giờ đây, với vai trò một nhà xây dựng đất nước bằng ứng khẩu, ôngđang xem xét làm thế nào đám đông và văn hóa tiếp tục tồn tại bằng những quyđịnh giống nhau. Trong suy nghĩ của mình, ông cho rằng cộng đồng là một tập hợplớn những thói quen của hàng ngàn người, cách thức nó bị tác động có thể dẫn đếnbạo lực hay hòa bình. Bên cạnh việc ngăn cản những người bán thức ăn dạo, ôngđã tiến hành rất nhiều thí nghiệm khác ở Kufa để tác động đến những thói quencủa dân cư. Kể từ khi ông đến chưa từng có cuộc bạo động nào."Am hiểu thói quen là điều quan trọng nhất tôi học được trong quân đội", ngài thịtrưởng kể với tôi. "Nó thay đổi cách tôi nhìn thế giới. Bạn muốn ngủ thật nhanh vàthức dậy trong trạng thái tốt nhất ư? Hãy chú ý đến những việc bạn làm ban đêmvà những gì bạn hay làm khi thức dậy. Bạn muốn chạy dễ dàng hơn? Hãy tạo rađộng lực để biến nó trở thành công việc hàng ngày. Tôi luyện cho con tôi nhữngcông việc nhỏ như thế. Tôi cùng vợ tôi viết ra kế hoạch thói quen trong đời sốngvợ chồng. Đó là tất cả những gì chúng tôi nói trong các buổi gặp mặt. Không một aiở Kufa nói với tôi rằng chúng ta có thể tác động đến đám đông bằng cách dẹp bỏnhững gian hàng bán thịt xiên nướng, nhưng một khi bạn nhìn mọi thứ là nhữngthói quen, bạn cảm thấy ai đó đã cho bạn một tín hiệu hay cần gạt để làm việc đó."Ngài thị trưởng là một người nghèo khổ đến từ Georgia. Ông không ngừng phunhạt hướng dương hay sợi thuốc đã nhai rồi vào một cái tách. Ông nói với tôi, trướckhi vào quân đội, lựa chọn nghề nghiệp tốt nhất của ông là sửa đường dây điệnthoại, hoặc một người bán chất kích thích, con đường mà vài người bạn phổ thôngcủa ông đã chọn. Bây giờ, ông là người giám sát 800 quân lính ở một trong nhữngtổ chức chiến đấu phức tạp nhất thế giới."Tôi đang nói với anh, nếu một kẻ quê mùa như tôi có thể hiểu được những điềunhư thế thì bất kỳ ai cũng có thể. Lúc nào tôi cũng nói với các binh lính củatôi rằng không gì bạn không thể làm được nếu bạn có thói quen đúng."Vào những thập kỷ trước, chúng ta đã mở mang hiểu biết về thần kinh học, tâm lýhọc thói quen và cách những cấu trúc đó hoạt động trong cuộc sống, xã hội và cáctổ chức theo cách mà chúng ta đã không tưởng tượng đến 50 năm trước. Bây giờchúng ta biết được tại sao thói quen hình thành, nó thay đổi như thế nào và khoahọc đằng sau những quy trình đó. Chúng ta biết cách chia chúng thành từng thànhphần và xây dựng nó lại theo cách của chúng ta. Chúng ta hiểu làm thế nào để mọingười ăn ít hơn, tập thể dục nhều hơn, làm việc hiệu quả hơn và sống khỏe mạnhhơn. Thay đổi một thói quen không dễ dàng hay nhanh chóng. Nó chẳng bao giờđơn giản.Nhưng hoàn toàn có thể. Và giờ đây, chúng ta biết cách làm thế nào.

 Phần mộtCác thói quen cá nhân1. 

Vòng lặp của thói quenCách thức thói quen hoạt độngI.Mùa thu năm 1993, một người đàn ông lo lắng về việc chúng ta biết gì về thóiquen bước vào phòng thí nghiệm ở San Diego cho một cuộc gặp đã hẹn trước. Ôngđã lớn tuổi, cao hơn 1m8 và ăn mặc gọn gàng với một cái áo sơ mi cài kín cổ. Máitóc trắng mỏng của ông sẽ khiến mọi người ghen tị trong bất kỳ cuộc họp lớp phổthông lần thứ 50 nào. Chứng viêm khớp làm ông đi hơi khập khiễng khi đi qua tiềnsảnh phòng thí nghiệm, ông nắm tay vợ, đi chầm chậm như thể không chắc chắnbước đi tiếp sẽ dẫn đến đâu.Khoảng một năm trước đó, Eugene Pauly, hay "E.P", người được biết đến trong cáctài liệu y học, đã về nhà ở Playa del Rey, chuẩn bị bữa tối và vợ ông nói rằng contrai họ, Michael, đang đến nhà."Ai là Michael?", Eugene hỏi"Con của chúng ta," Beverly, vợ ông trả lời. "Ông biết mà, đứa con chúng ta đã nuôilớn."Eugene ngây ra nhìn vợ mình. "Đó là ai?" ông hỏi.Ngày tiếp theo, Eugene bắt đầu nôn mửa và đau quằn quại vì chứng co thắt dạdày. Trong vòng 24 giờ, sự mất nước càng nghiêm trọng nên Beverly vì hoảng sợđã đưa ông đến phòng cấp cứu. Thân nhiệt bắt đầu tăng, lên đến hơn 40 độ C,người ông ướt đẫm mồ hôi, thấm trên ga trải giường của bệnh viện. Ông bắt đầumê sảng rồi trở nên hung dữ, la hét đẩy y tá khi họ đang cố gắng đặt ống truyềnvào tay ông. Sau khi thuốc giảm đau có tác dụng, bác sĩ mới có thể đưa kim vàogiữa hai đốt sống chỗ thắt lưng của ông và lấy một vài giọt dịch tủy.Người bác sĩ tiến hành thủ tục ngay lập tức cảm thấy có vấn đề. Máu quanh não vàdây thần kinh cột sống ngăn chặn sự nhiễm trùng và tổn thương. Với những ngườikhỏe mạnh, dịch tủy di chuyển và chảy nhanh, rõ ràng theo dòng rất mượt quacây kim. Mẫu lấy từ xương sống của Eugene vẩn đục và nhỏ giọt một cách chậmchạp như thể nó có rất nhiều hạt cát cực nhỏ. Khi có kết quả từ phòng thí nghiệm,bác sĩ của Eugene đã hiểu được tại sao ông mắc bệnh, ông bị nhiễm vi rút viêmnão, gây ra bệnh rộp môi và nhiễm trùng nhẹ trên da. Tuy nhiên trong một sốtrường hợp hiếm, vi rút có thể lên não, gây ra tổn thương lớn như nó gặm nhấmqua những nếp gấp của mô nơi chúng ta suy nghĩ và mơ tưởng.Bác sĩ của Eugene báo với Beverly họ không thể làm gì để chống lại tổn thương đãhình thành nhưng một liều thuốc mạnh chống vi rút sẽ hạn chế nó lây lan. Eugenerơi vào tình trạng hôn mê khoảng 10 ngày và đang cận kề với cái chết. Dần dần,thuốc phát huy tác dụng, cơn sốt giảm dần và vi rút biến mất. Khi tỉnh lại, ông rấtyếu, mất phương hướng và không thể ăn uống bình thường. Ông không thể nóithành câu và thỉnh thoảng thở một cách khó nhọc như thể có lúc ông đã quên cáchthở. Nhưng ông vẫn còn sống.Cuối cùng, Eugene đã đủ khỏe để tham gia một loạt kiểm tra. Bác sĩ rất ngạc nhiênkhi cơ thể ông, trong đó có hệ thần kinh, không có tổn thương nào lớn. Bản chụpcắt lớp não của ông cho thấy một dấu vết đáng lo ngại gần trung tâm não. Vi rút đãphá hủy một mô hình bầu dục gần hộp sọ và cột sống. "Ông ấy có thể không nhớcô," một bác sĩ cảnh báo với Beverly. "Cô cần chuẩn bị tinh thần nếu ông ấy ra đi."Eugene được chuyển đến một khoa khác trong bệnh viện. Trong vòng một tuần,ông nuốt thức ăn dễ dàng. Tuần tiếp theo, ông bắt đầu nói chuyện bình thường,yêu cầu món tráng miệng Jell-O và muối, lướt nhanh các kênh ti vi và phàn nàn vềmột vở kịch nhiều kỳ buồn chán. Khi ông được chuyển đến trung tâm phục hồichức năng 5 tuần sau đó, Eugene đi xuống tiền sảnh và cho các y tá lời khuyên chokế hoạch cuối tuần."Tôi chưa từng thấy ai hồi sinh thế này," một bác sĩ nói với Beverly. "Tôi thực sựkhông muốn gieo hy vọng cho cô, nhưng điều này thật tuyệt vời."Tuy nhiên, Beverly vẫn còn lo lắng. Ở bệnh viện phục hồi chức năng, rõ ràng cănbệnh đã thay đổi chồng bà theo hướng đáng lo ngại. Eugene không thể nhớ đó làngày nào trong tuần, hay như tên của những bác sĩ và y tá chữa trị mặc dù họ đãtự giới thiệu rất nhiều lần. "Tại sao họ vẫn lặp lại những câu hỏi đó với tôi?" ônghỏi Beverly sau khi một bác sĩ ra khỏi phòng ông. Khi ông trở về nhà, mọi thứ còntrở nên lạ lùng hơn. Eugene có vẻ không nhớ gì bạn bè. Ông gặp khó khăn trongcác cuộc hội thoại. Có những buổi sáng, ông bước ra khỏi giường, vào bếp, tự nấuthịt lợn muối xông khói và trứng, rồi leo lên giường và bật đài. 40 phút sau, ông lạilàm những việc giống như thế: thức dậy, nấu thịt lợn xông khói và trứng, trở lạigiường và nghịch cái đài. Rồi ông lại làm lại những việc đó.Lo sợ, Beverly tìm đến các chuyên gia, có cả một nhà nghiên cứu ở đại họcCarlifornia, San Diego với chuyên ngành về mất trí nhớ. Vào một ngày thu nắngđẹp, Beverly cùng Eugene đến một tòa nhà không có gì nổi bật trong khuôn viêntrường đại học, nắm tay nhau và bước chậm rãi qua tiền sảnh. Họ được đưa tớimột căn phòng kiểm tra nhỏ. Eugene bắt đầu nói chuyện với một người phụ nữ trẻđang sử dụng máy vi tính."Làm việc trong ngành điện tử nhiều năm, điều làm tôi ngạc nhiên nhất là nó," ôngnói và chỉ vào cái máy mà cô ta đang gõ chữ. "Khi tôi còn trẻ tuổi, cái vật đó nằmtrên hai cái giá gác cao khoảng 2 mét và chiếm toàn bộ căn phòng."Người phụ nữ tiếp tục gõ bàn phím. Eugene cười thầm."Thật là kỳ lạ," ông nói. "Những thứ mạch in, ống hai cực và ống ba cực này. Khi tôicòn làm điện tử, hai cái giá đỡ cao 2 mét giữ những thứ đó."Một nhà khoa học vào phòng và tự giới thiệu mình. Ông hỏi Eugene bao nhiêu tuổirồi."Ồ, xem nào, 59 hay 60?" Eugene đáp lời. Thực sự ông đã 71 tuổi rồi.Nhà khoa học bắt đầu gõ máy vi tính. Eugene mỉm cười và chỉ vào nó. "Nó thật sựlà cái gì đó," ông nói. "Ông biết đấy, khi tôi còn làm điện tử, hai cái giá đỡ cao 2 métgiữ thứ này."Nhà khoa học Larry Squire, 52 tuổi, là một giáo sư đã dành 30 năm nghiên cứu cấutrúc hệ thần kinh của trí nhớ. Chuyên ngành của ông là khám phá cách bộ não lưugiữ các sự kiện. Tuy nhiên, công trình của ông với Eugene sẽ nhanh chóng mở ramột thế giới mới cho ông và hàng trăm nhà nghiên cứu khác, nó đã phục hồinhững hiểu biết của chúng ta về cách thói quen hoạt động. Nghiên cứu của Squiresẽ chỉ ra rằng những người dù không thể nhớ tuổi của mình hay hầu như mọi thứvẫn có thể phát triển những thói quen cực kỳ phức tạp, cho đến khi bạn nhận rarằng ai cũng dựa vào những quá trình thần kinh giống nhau mỗi ngày. Nghiên cứucủa ông và những người khác sẽ tiết lộ, cơ chế thuộc về tiềm thức con người ảnhhưởng đến vô số lựa chọn như thể nó là sản phẩm của những suy nghĩ rất hợp lýnhưng thực tế lại bị ảnh hưởng bởi những tác động mà chúng ta ít nhận ra hayhiểu được.Ngay lúc Squire gặp Eugene, ông đã nghiên cứu hình ảnh não của Eugene hàngtuần. Bản chụp cắt lớp chỉ ra, hầu như mọi tổn thương trong hộp sọ của Eugene bịgiới hạn trong một khu vực rộng 5cm gần trung tâm não. Con vi rút phá hủy gầnnhư toàn bộ thùy thái dương trung gian, một mảnh của những tế bào mà các nhàkhoa học nghi ngờ là quan trọng với các chức năng nhận thức như gợi lại quá khứvà điều chỉnh một vài cảm xúc. Squire không ngạc nhiên trước sự phá hủy hoàntoàn đó, viêm não do vi rút phá hủy mô liên tục và chính xác như phẫu thuật.Nhưng điều làm ông bất ngờ là mức độ giống nhau của các hình ảnh đó.30 năm trước, là một học viên học bằng tiến sĩ ở MIT, Squire đã làm việc cùng mộtnhóm nghiên cứu một người đàn ông được biết đến là "H.M", một trong nhữngbệnh nhân nổi tiếng trong lịch sử y học. Khi H.M, tên thật là Henry Molaisonnhưng các nhà khoa học đã che giấu căn cước của ông suốt đời, được 7 tuổi, ông bịxe đạp tông phải và đập mạnh đầu xuống đường. Không lâu sau đó, ông mắc chứngco giật và bắt đầu bất tỉnh. Vào năm 16 tuổi, chứng động kinh nặng của ông lầnđầu tiên phát lộ và nó ảnh hưởng đến toàn bộ não, sau đó, ông bất tỉnh khoảng 10lần một ngày.Khi bước sang tuổi 27, H.M không còn hy vọng chữa khỏi. Thuốc chống co giậtkhông còn tác dụng. Ông thông minh nhưng không thể làm việc gì. Ông vẫn cònsống chung với bố mẹ. H.M mong muốn một sự tồn tại bình thường. Vì thế ông đãtìm kiếm sự giúp đỡ từ một bác sĩ mà sự ham muốn thí nghiệm đã vượt xa nỗi sợvề sai sót y học. Nghiên cứu đã cho thấy một khu vực trong não bộ gọi là hồi hảimã có thể có vai trò quan trọng trong sự co giật. Khi bác sĩ đề nghị can thiệp vàođầu của H.M, nâng phần trước của não và dùng một ống nhỏ hút phần hồi hải mãvà một vài mô xung quanh ra từ bên trong não của ông, H.M đồng ý.Cuộc phẫu thuật diễn ra vào năm 1953 và vì H.M được chữa khỏi, cơn co giật củaông bị làm chậm lại. Tuy nhiên, gần như lập tức, não của ông rõ ràng đã bị biến đổihoàn toàn. H.M biết tên của mình và mẹ ông đến từ Ireland. Ông có thể nhớ thịtrường chứng khoán 1929 sụp đổ và tường thuật mới về cuộc xâm lược ởNormandy. Nhưng gần như mọi thứ xảy ra sau đó, mọi ký ức, kinh nghiệm và cốgắng từ hàng chục năm trước phẫu thuật, đã bị xóa bỏ. Khi một bác sĩ bắt đầukiểm tra trí nhớ của H.M bằng việc hướng dẫn ông cách chơi bài và các dãy số, ôngnhận ra H.M không thể nhớ được bất cứ thông tin mới nào hơn 20 giây.Từ ngày phẫu thuật đến ngày mất vào năm 2008, mọi người H.M gặp, mọi bài hátông nghe, mọi căn phòng ông vào đều hoàn toàn là những trải nghiệm mới. Nãocủa ông đã bị đóng băng. Mỗi ngày, việc ai đó có thể chuyển kênh ti vi bằng cáchchỉ vào một nút nhựa màu đen trên màn hình làm ông bối rối. Ông tự giới thiệumình với các bác sĩ và y tá hết lần này đến lần khác, hàng chục lần mỗi ngày."Tôi thích tìm hiểu H.M, vì trí nhớ có vẻ là một cách thú vị và rõ ràng để tìm hiểunão bộ," Squire nói với tôi. "Tôi lớn lên ở Ohio, và tôi có thể nhớ năm lớp Một, khicô giáo tôi cầm bút màu của tất cả mọi người và tôi bắt đầu trộn các màu để xemchúng có thành màu đen không. Tại sao tôi có thể nhớ điều đó nhưng không thểnhớ cô giáo tôi trông như thế nào? Tại sao não của tôi lại quyết định ký ức nàyquan trọng hơn ký ức khác?"Khi Squire nhận được hình ảnh não của Eugene, ông kinh ngạc khi thấy nó có vẻgiống với hình ảnh của H.M. Có một khoảng trống cỡ quả hồ đào trong đầu haingười. Trí nhớ của Eugene cũng như của H.M đều đã bị mất đi.Squire bắt đầu kiểm tra Eugene, ông nhận thấy bệnh nhân này khác với H.M ởmột vài điểm cần nghiên cứu thêm. Trong khi lúc gặp H.M, gần như mọi người đềubiết có điều gì đó sai sót, thì Eugene có thể nói chuyện và làm những việc mà ngườibình thường sẽ không nhận ra sai sót. Cuộc phẫu thuật của H.M gây suy nhượcnặng nên ông được đưa vào cơ sở từ thiện để được chăm sóc trong thời gian cònlại. Ngược lại, Eugene sống tại nhà cùng vợ. H.M còn không thể nói chuyện bìnhthường. Eugene trái lại có sự thông thạo đáng kinh ngạc trong việc dẫn dắt bất kỳcuộc thảo luận nào về vấn đề ông cảm thấy thoải mái khi trò chuyện trong thờigian dài như chủ đề vệ tinh nhân tạo vì ông đã làm kỹ thuật viên cho một công tyhàng không hay chủ đề thời tiết.Squire hỏi về thời thanh niên của Eugene để bắt đầu bài kiểm tra. Eugene nói vềthị trấn ở trung tâm California nơi ông lớn lên, thời gian ông ở trong đội thươngthuyền, một chuyến đi đến Australia như một người đàn ông trẻ. Ông gần như cóthể nhớ mọi sự kiện xảy ra trước năm 1960. Khi Squire hỏi về những năm sau đó,Eugene chuyển chủ đề một cách lịch sự và thừa nhận ông gặp rắc rối trong việcnhớ lại những sự kiện gần đây.Squire tiến hành một vài bài kiểm tra trí thông minh và nhận ra trí thông minhcủa Eugene vẫn rất sắc bén đối với một người đàn ông không thể nhớ được 30năm trước. Hơn nữa, Eugene vẫn còn những thói quen từ thời thanh niên nên mỗilần Squire đưa ông một tách nước hay khen ngợi một câu trả lời chi tiết, Eugene sẽcảm ơn và đáp lại lời khen đó. Mỗi khi ai đó vào phòng, Eugene sẽ tự giới thiệu vàhỏi về ngày hôm đó của họ.Nhưng khi Squire yêu cầu Eugene nhớ lại một dãy số hay mô tả tiền sảnh bênngoài phòng thí nghiệm, người bác sĩ nhận ra bệnh nhân của mình không thể gợilại bất kỳ thông tin nào hơn một phút trước. Khi một người đưa cho Eugene bứcảnh cháu của ông, ông không nhận ra chúng là ai. Khi Squire hỏi liệu ông có nhớmình đã từng mắc bệnh, Eugene trả lời ông không hề nhớ mình đã có bệnh haytừng ở trong bệnh viện. Thực tế, Eugene chưa bao giờ nhớ mình mắc chứng quên.Hình ảnh thần kinh của Eugene không thể hiện chứng mất trí nhớ và bởi vì ôngkhông nhớ tai nạn đó nên ông không hiểu được có điều gì sai.Vài tháng sau khi gặp Eugene, Squire tiến hành thí nghiệm để kiểm tra giới hạncủa trí nhớ. Kể từ khi đó, Eugene và Beverly chuyển từ Playa del Rey đến SanDiego để sống gần con gái hơn và Squire thường xuyên đến nhà họ để tiến hànhcuộc kiểm tra. Một ngày nọ, Squire yêu cầu Eugene phác thảo bản thiết kế nhàông. Eugene không thể vẽ một bản đồ sơ bộ chỉ ra vị trí của nhà bếp hay phòngngủ. "Khi ông thức dậy vào buổi sáng, ông rời khỏi phòng như thế nào?" Squirehỏi."Ông biết đấy," Eugene trả lời. "Tôi cũng không chắc nữa."Squire ghi chú trên máy tính cá nhân và khi nhà khoa học đánh máy, Eugene bắtđầu lơ đãng. Ông liếc qua căn phòng, rồi đứng lên, đi về phía phòng trước và mởcửa phòng tắm. Vài phút sau, nhà vệ sinh có tiếng dội nước, vòi nước thì chảy vàEugene lau tay mình trên quần, trở lại phòng khách và lại ngồi xuống ghế đối diệnSquire. Ông kiên nhẫn chờ câu hỏi tiếp theo.Lúc đó, không ai tự hỏi làm sao một người đàn ông không thể vẽ bản đồ nhà mìnhlại có thể tìm được phòng tắm không hề do dự. Nhưng câu hỏi đó và những câukhác kiểu như thế, cuối cùng dẫn đến những khám phá đã thay đổi sự hiểu biếtcủa chúng ta về sức mạnh của thói quen. Nó sẽ tạo ra một cuộc cách mạng khoahọc tác động đến hàng trăm nhà nghiên cứu hiện nay đang xem xét lần đầu tiên đểhiểu được mọi thói quen ảnh hưởng đến cuộc sống của chúng ta thế nào.Khi Eugene ngồi ở bàn, ông nhìn vào máy tính của Squire."Điều đó thật tuyệt vời," ông nói và chỉ vào cái máy tính. "Ông biết đấy, khi tôi cònlàm điện tử, hai cái giá đỡ cao chừng hơn 2 mét giữ thứ này."* * *Vào những tuần đầu tiên sau khi chuyển đến nhà mới, Beverly cố gắng đưaEugene ra ngoài mỗi ngày. Bác sĩ nói với bà, Eugene cần được tập thể dục, và nếuEugene ở trong nhà quá lâu, ông sẽ khiến bà phát điên. Vì thế mỗi sáng và tối, bàđưa ông đi vòng quanh nhà, cùng nhau và cùng một con đường.Bác sĩ đã cảnh báo Beverly rằng bà cần giám sát Eugene liên tục. Nếu ông ấy bị lạc,ông sẽ không bao giờ tìm được đường về nhà. Nhưng một buổi sáng khi Beverlyđang thay quần áo, Eugene bước ra cửa trước. Ông ấy thường rảo bộ từ phòng nàyqua phòng khác nên phải mất một lúc sau bà mới biết ông đã đi khỏi. Khi biếtđược, bà phát điên lên vì lo lắng. Bà chạy ra khỏi nhà và nhìn khắp con đường. Bàkhông thấy ông. Bà đến nhà hàng xóm và đập vào cửa sổ. Nhà của họ giống nhaunên có thể Eugene nhầm lẫn và bước vào. Bà chạy đến cửa ra vào và nhấn chuôngcho đến khi có người trả lời. Eugene không có ở đó. Bà chạy hết sức về con đường,lên khu nhà và hét tên Eugene. Bà khóc. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu ông gặp tai nạn?Làm sao ông nói với mọi người nơi ông ở? Bà đã ở ngoài 15 phút và tìm kiếm khắpnơi. Bà quay về nhà để báo cảnh sát.Khi mở tung cánh cửa, bà thấy Eugene trong phòng khách, ngồi trước ti vi và xemkênh History Channel. Nước mắt của bà làm ông bối rối. Ông không nhớ mình đãrời đi, ông nói, ông không biết mình đã ở đâu và không hiểu tại sao bà lại buồn.Beverly thấy một đống quả cây thông trên bàn, giống loại quả bà đã nhìn thấy ởsân nhà hàng xóm phía cuối đường. Bà đến gần và nhìn tay của Eugene. Ngón taycủa ông dính nhựa cây nhớp nháp. Đó là lúc bà nhận ra Eugene đã tự mình đi bộ.Ông đã tản bộ dọc con đường và thu nhặt một vài vật kỷ niệm.Và ông ấy đã tìm được đường về nhà.Chẳng bao lâu sau, Eugene tự đi bộ mỗi sáng. Beverly cố ngăn cản ông nhưng vôích."Cho dù tôi bảo ông ấy ở nhà, ông lại quên ngay vài phút sau đó," bà nói với tôi."Tôi đã đi theo ông ấy vài lần để bảo đảm ông ấy không bị lạc nhưng ông ấy luônluôn trở về." Đôi lúc ông trở về mang theo quả cây thông hay vài viên đá. Một lầnông trở về mang theo một cái ví, lần khác với một con chó con. Ông không bao giờnhớ được những thứ đó từ đâu ra.Khi Squire và trợ lý của ông biết được những lần đi bộ đó, họ bắt đầu nghi ngờ cóđiều gì đang xảy ra trong đầu Eugene mà nó không tác động gì đến trí nhớ của ông.Họ lập ra một thí nghiệm. Một trong những trợ lý của Squire đến thăm nhà và nhờEugene vẽ bản đồ căn hộ ông đang sống. Ông ấy không thể làm được việc đó. Cònvề vị trí của ngôi nhà trên con đường thì sao, cô hỏi. Ông vẽ nguệch ngoạc một hồirồi quên mất việc cần làm. Cô nhờ ông chỉ cánh cửa nào dẫn đến nhà bếp. Eugenenhìn khắp căn phòng. Ông nói ông không biết. Cô hỏi ông sẽ làm gì khi đói. Ôngđứng dậy, đi đến nhà bếp, mở một ngăn tủ và lấy một lọ quả hạnh nhân xuống.Tuần sau đó, một vị khách đi cùng Eugene trong cuộc tản bộ hàng ngày. Họ đi bộkhoảng 15 phút trong mùa xuân vĩnh hằng của Bắc California và không khí ngậpmùi hoa giấy. Eugene không nói nhiều nhưng ông luôn dẫn đường và có vẻ biếtmình đang đi đến đâu. Ông không bao giờ hỏi chỉ dẫn. Khi họ vòng lại góc đườnggần nhà ông, vị khách hỏi Eugene nơi ông sống. "Tôi không biết chính xác," ôngnói. Sau đó, ông bước lên vỉa hè, mở cửa trước, đi vào phòng khách và bật ti vi.Squire nhận thấy rõ ràng Eugene đang tiếp thu thông tin mới. Nhưng bên trongnão của ông thông tin đó có lưu lại? Làm sao một người có thể tìm một lọ quả hạnhnhân khi không thể nói nhà bếp ở đâu? Hay làm sao ông có thể về nhà khi khôngbiết ngôi nhà nào là của mình? Squire tự hỏi, có phải cấu trúc mới đã hình thànhtrong bộ não bị tổn thương của Eugene?II.Bên trong tòa nhà có khoa Não bộ và Khoa học nhận thức của Viện công nghệthông tin Massachusetts (MIT) là những phòng thí nghiệm chứa phiên bản nhà đồchơi theo cái nhìn của người thường. Có dao mổ nhỏ, khoan nhỏ và cưa thu nhỏrộng chừng 87mm gắn với những cái tay robot. Ngay cả bàn phẫu thuật cũng nhỏgiống như nó chuẩn bị cho những cuộc phẫu thuật cỡ trẻ em. Căn phòng luônđược giữ lạnh ở nhiệt độ -60 vì không khí tê buốt giữ cho ngón tay của các nhànghiên cứu thực hiện chuẩn những thủ tục phức tạp. Bên trong các phòng thínghiệm đó, nhà thần kinh học can thiệp sọ não của những con chuột đã được gâytê, đưa vào thiết bị cảm biến cực nhỏ có thể ghi lại những thay đổi nhỏ nhất bêntrong não. Khi những con chuột tỉnh dậy, dường như nó không thể nhận ra cóhàng tá dây cực nhỏ được sắp xếp như mạng nhện thần kinh trong não chúng.Những phòng thí nghiệm này đã trở thành cái nôi của một cuộc cách mạng thầmlặng trong khoa học về việc hình thành thói quen và những thí nghiệm mở ra ởđây giải thích cách thức Eugene cũng như bạn, tôi và những người khác phát triểncác lề thói cần thiết để làm mỗi ngày. Những con chuột trong phòng thí nghiệm đãlàm sáng tỏ sự phức tạp xảy ra trong đầu chúng ta mỗi khi chúng ta làm gì đó vô vịnhư đánh răng hay lùi xe khỏi đường vào nhà. Và đối với Squire, những phòng thínghiệm đó giúp giải thích cách thức Eugene học thói quen mới.Khi các nhà nghiên cứu MIT bắt đầu nghiên cứu thói quen trong những năm 1990,cùng lúc Eugene suy sụp vì cơn sốt, họ tò mò về cục u của mô thần kinh gọi là hạchnền. Nếu hình ảnh não người như một củ hành có nhiều lớp ở trên lớp tế bào, saulớp bên ngoài gần da đầu nhất là vật được thêm vào mới gần đây theo góc nhìntiến hóa. Khi bạn nghĩ về sự phát minh hay cười trước câu chuyện cười của bạn,đó là phần bên ngoài của não bạn làm việc. Đó là nơi suy nghĩ phức tạp nhất lóelên.Sâu hơn trong não và gần với cuống não, nơi não tiếp xúc với cột sống, có nhữngcấu trúc nguyên thủy và xưa cũ. Nó kiểm soát lề thói tự nhiên của con người nhưthở, ăn uống hay phản ứng giật mình khi ai đó nhảy ra từ sau lùm cây. Hướngtrung tâm của hộp sọ là một mô cỡ quả bóng gôn giống với thứ bạn hay tìm thấybên trong đầu cá, bò sát hay động vật có vú. Đó là hạch nền, những tế bào hìnhoval mà các nhà khoa học không thể hiểu rõ đã nhiều năm, ngoại trừ nghi ngờ vaitrò của nó đối với những căn bệnh như Parkinson.Vào đầu thập niên 1990, các nhà nghiên cứu tại MIT bắt đầu tự hỏi phải chănghạch nền cũng không thể thiếu đối với thói quen. Họ nhận ra những động vật cótổn thương hạch nền gặp vấn đề với những việc như học cách băng qua mê cunghay nhớ cách mở hộp thức ăn. Họ quyết định làm thí nghiệm bằng công nghệ vimô cho phép họ quan sát đến từng chi tiết những gì xảy ra trong đầu những conchuột thí nghiệm khi nó thực hiện những công việc hàng ngày. Sau phẫu thuật,mỗi con chuột có thứ giống như một cần điều khiển nhỏ và hàng tá dây nhỏ gắnvào bên trong hộp sọ. Sau đó, con vật được đặt vào một mê cung hình chữ T có sôcô-la ở một đầu.Mê cung được thiết kế sao cho mỗi con chuột được đặt saumột vách ngăn có thể mở ra khi một tiếng click lớn vanglên. Lúc đầu, khi con chuột nghe tiếng click và thấy váchngăn biến mất, nó thường đi lên và xuống lối đi giữa, ngửitừng góc và cào cào các vách tường. Nó ngửi được mùi sô-cô-la nhưng không thểtìm được đường đến đó. Khi nó đến được phần trên chữ T, nó thường rẽ phải,cách xa sô-cô-la hơn rồi sau đó rẽ trái, đôi lúc nó dừng lại không rõ lý do. Cuốicùng, tất cả đều có thể tìm thấy phần thưởng. Nhưng không có cấu trúc rõ ràngnào cho việc đi lang thang của nó. Có vẻ như mỗi con chuột đang đi dạo thư giãn,không suy nghĩ.Tuy nhiên, những que thăm dò trong đầu nó lại thể hiện khác. Trong khi mỗi conđi trong mê cung, não nó hay thông thường là hạch nền làm việc cật lực. Mỗi lầncon chuột ngửi mùi trong không khí hay cào tường, não nó bùng nổ hoạt động,phân tích mùi, hình ảnh và âm thanh mới. Con chuột xử lý thông tin trong suốtthời gian nó đi lang thang.Các nhà khoa học lặp lại thí nghiệm, xem xét bộ não chuột thay đổi như thế nàokhi nó di chuyển cùng một con đường hàng trăm lần. Một chuỗi thay đổi từ từ xảyra. Con chuột dừng ngửi các góc và rẽ sai hướng. Thay vào đó, nó băng qua mêcung nhanh hơn. Và trong não nó, vài thứ không ngờ xảy ra: khi mỗi con chuột họccách xác định mê cung, hoạt động thần kinh của nó giảm xuống. Khi con đườngdần quen thuộc hơn, mỗi con chuột bắt đầu suy nghĩ ít dần đi.Vài lần đầu khi con chuột xác định đường trong mê cung, não nó phải hoạt độnghết sức để nhận thức toàn bộ thông tin mới. Nhưng sau vài ngày đi cùng một conđường, con chuột không cần cào tường hay ngửi mùi nữa, vì thế hoạt động gắn vớiviệc cào và ngửi của não biến mất. Nó không cần lựa chọn hướng rẽ nên trung tâmra quyết định của não cũng đi vào im lặng. Tất cả những thứ nó phải làm là nhớ lạicon đường nhanh nhất để tìm sô-cô-la. Trong vòng một tuần sau, cả cấu trúc nãoliên quan đến trí nhớ cũng không cần hoạt động. Con chuột đã tiếp thu cách đitrong mê cung đến mức độ nó không cần phải suy nghĩ nữa.Nhưng sự tiếp thu đó – đi thẳng, rẽ trái và ăn sô-cô-la – phụ thuộc vào hạch nền,theo như những que thăm dò thể hiện. Cấu trúc thần kinh nhỏ và xưa đó tiếp tụckhi con chuột chạy nhanh hơn và não hoạt động ít hơn. Hạch nền là trung tâm gợinhớ lại những lề thói đó và thực hiện nó. Nói cách khác, hạch nền là nơi lưu giữnhững thói quen ngay cả khi phần não còn lại không hoạt động.Để kiểm chứng khả năng đó trên thực tế, đồ thị sau thể hiện những hoạt độngtrong hộp sọ con chuột khi nó đi trong mê cung lần đầu tiên. Lúc đầu, não nó làmviệc toàn thời gian:Sau một tuần, khi đã quen thuộc con đường và thành thóiquen, não nó giảm hoạt động khi chạy qua mê cung:Quá trình não bộ chuyển hóa một chuỗi lề thói thành hoạtđộng tự nhiên bản năng gọi là "chunking" và là cơ sở đểthói quen hình thành. Có hàng tá nếu không phải là hàngtrăm nhóm lề thói chúng ta thực hiện mỗi ngày. Một số thìđơn giản: Bạn tự động đưa bàn chải lên trước khi đẩy nótrong miệng. Một số thì phức tạp hơn như thay quần áohay chuẩn bị bữa trưa cho con cái.Một số thì quá phức tạp nên chỉ một số nhỏ mô đặc biệttiến hóa qua hàng triệu năm mới có thể chuyển thành thói quen như việc lái ô tôra khỏi đường dẫn vào nhà. Khi bạn mới học lái xe, lái xe trong đường dẫn vào nhàcần sự tập trung cao độ và vì lý do: cần phải mở gara, mở khóa cửa xe, điều chỉnhghế ngồi, tra chìa khóa vào ổ, khởi động xe, điều chỉnh gương chiếu hậu và kínhbên, kiểm tra chướng ngại vật, đặt chân lên thắng xe, gạt ngược cần số lại, thảthắng xe, nhẩm ước tính khoảng cách giữa gara và con đường trong khi giữ bánhxe thẳng hàng, xem xét giao thông sắp đến, tính toán hình ảnh phản chiếu tronggương để biết khoảng cách thực giữa thanh hãm xung, thùng rác và hàng rào, tấtcả trong khi nhấn nhẹ lên bàn đạp ga và thắng và thông thường phải nhắc hànhkhách ngừng nghịch phá cái đài radio.Tuy nhiên, ngày nay, bạn làm tất cả những việc đó mà không cần phải suy nghĩnhiều. Đó là lề thói do thói quen.Hàng triệu người làm công việc phức tạp đó mỗi buổi sáng, không suy nghĩ vì ngaylúc bạn lấy chìa khóa xe, hạch nền đã hoạt động, xác định thói quen lưu giữ trongnão bộ liên quan đến việc lái xe ra khỏi nhà. Một khi thói quen đó bắt đầu, việc làmkhác của chúng ta là im lặng hay suy nghĩ những việc khác. Nó giải thích tại sao tacó đủ khả năng tinh thần để nhận ra cậu con trai bỏ quên hộp cơm trưa trongnhà.Theo các nhà khoa học, thói quen hình thành vì não bộ không ngừng tìm cách đểgiảm bớt sự nỗ lực trí óc. Não bộ cố gắng để chuyển hầu hết hoạt động hàng ngàythành thói quen vì thói quen cho phép não bộ nghỉ ngơi thường xuyên hơn. Bảnnăng giảm bớt nỗ lực đó là một thuận lợi lớn. Một bộ não hiệu quả cần khôngnhiều chỗ trống, tạo khuynh hướng có đầu nhỏ hơn, làm cho việc sinh con dễ dànghơn và giảm tỉ lệ tử vong của cả trẻ mới sinh và bà mẹ. Một bộ não hiệu quả cũngcho phép chúng ta không suy nghĩ liên tục về những lề thói cơ bản như đi bộ haylựa chọn thức ăn, vì thế chúng ta có dùng khả năng trí óc để sáng tạo cái giáo, hệthống tưới tiêu và cuối cùng là máy bay và trò chơi video.Nhưng để giữ cho trí óc cố gắng cần sự khéo léo, vì nếu não bộ ngừng sai thờiđiểm, chúng ta không thể biết được những điều quan trọng như một loài động vậtăn thịt đang núp trong bụi rậm hay một chiếc xe đang chạy rất nhanh trên đường.Vì thế hạch nền đã đặt ra một hệ thống thông minh hơn nhằm xác định khi nàocần để thói quen hoạt động. Bất kể khi nào một nhóm lề thói bắt đầu hay kết thúcđều sẽ có điều gì đó xảy ra.Để biết cách thức nó hoạt động, hãy nhìn thật kỹ vào đồ thị thần kinh thói quencủa chuột thí nghiệm. Chú ý rằng hoạt động của não thay đổi vào lúc bắt đầu mêcung, khi con chuột nghe tiếng click và trước khi vách ngăn mở ra và lặp lại khi nótìm thấy sô-cô-la.Sự thay đổi đó là cách não bộ xác định khi nào để thói quenhoạt động và sử dụng thói quen nào. Ví dụ, từ sau váchngăn, rất khó để con chuột xác định đó là mê cung quenthuộc hay là một cái tủ đựng chén bát khác có một con mèođang núp trong đó. Để hạn chế sự không chắc chắn, não bộdành rất nhiều nỗ lực từ lúc bắt đầu thói quen để tìm kiếmmột gợi ý cho sự lựa chọn mô hình. Từ sau vách ngăn, nếucon chuột nghe tiếng click, nó biết sẽ dùng thói quen trongmê cung. Nếu nó nghe tiếng mèo kêu, nó sẽ chọn một môhình khác. Và đến cuối lề thói khi phần thưởng xuất hiện,não bộ hoạt động lại và bảo đảm mọi thứ diễn ra như mong đợi.Quá trình đó trong não chúng ta là một vòng lặp 3 bước. Đầu tiên, gợi ý như mộtnút bấm sẽ đưa não bộ vào trạng thái tự động và lựa chọn thói quen để sử dụng.Sau đó, một hoạt động có thể thuộc về thể chất, tinh thần hay cảm xúc diễn ra.Cuối cùng, phần thưởng xuất hiện sẽ giúp não bộ xác định vòng lặp đó có cần ghinhớ để sử dụng sau này không.Qua thời gian, vòng lặp đó – gợi ý, hoạt động, phầnthưởng; gợi ý, hoạt động, phần thưởng – trở nên tự độnghóa. Gợi ý và phần thưởng gắn kết với nhau cho đến khi hình thành một nhậnthức mạnh mẽ về sự đề phòng và lòng ham muốn. Cuối cùng, cho dù trong phòngthí nghiệm của MIT hay trên đường lái xe, thói quen cũng được tạo ra.* * *Thói quen không phải là vận mệnh. Hai chương tiếp theo sẽ giải thích tiếp cho bạn,thói quen có thể bị lãng quên, thay đổi hay thay thế. Nhưng khám phá vòng lặpcủa thói quen quan trọng đến nỗi nó tiết lộ một sự thật cơ bản: Khi một thói quenhình thành, não bộ ngừng tham gia hoàn toàn vào việc ra quyết định. Nó khôngcòn làm việc tích cực hay chuyển sự tập trung vào việc khác. Vì thế nếu không phảibạn đang cố tình chống lại một thói quen hay tìm được hoạt động mới, mô hình đósẽ tự động mở ra.Tuy nhiên, chỉ cần hiểu được thói quen hoạt động thế nào và cấu trúc của vòng lặpthói quen, chúng ta có thể điều khiển nó dễ dàng hơn. Khi bạn chia nhỏ thói quenra nhiều thành phần, bạn có thể nghịch ngợm với cần số."Chúng tôi đã hoàn thành thí nghiệm huấn luyện một con chuột chạy trong mêcung cho đến khi hình thành thói quen, sau đó chúng tôi hủy bỏ thói quen đó bằngcách thay đổi vị trí của phần thưởng," Anne Graybiel, một nhà khoa học của MIT,người đã quan sát nhiều thí nghiệm về hạch nền nói với tôi. "Rồi một ngày nọ,chúng tôi sẽ đặt phần thưởng ở vị trí cũ, đặt con chuột vào và thật ngạc nhiên, thóiquen cũ lại hoạt động đúng như trước. Thói quen chưa bao giờ thực sự mất đi.Chúng được mã hóa thành cấu trúc của não bộ và đó là thuận lợi lớn cho chúng ta,bởi vì nếu chúng ta phải học lại cách lái xe vào mỗi kỳ nghỉ thì sẽ rất khủng khiếp.Vấn đề là não bộ không thể chỉ ra sự khác nhau giữa thói quen tốt và xấu, nếu bạncó một thói quen xấu, nó thường ẩn nấp ở đó, chờ đợi gợi ý và phần thưởng thíchhợp xuất hiện."Điều này giải thích tại sao rất khó để tạo thói quen tập thể dục hay thay đổi mónăn. Một khi đã hình thành thói quen nằm ườn trên ghế dài thay vì chạy bộ hay ănvội vàng khi có một hộp bánh nướng, những mô hình đó luôn luôn nằm trong đầuchúng ta. Mặc dù áp dụng cùng một quy luật, nếu chúng ta học cách tạo ra hoạtđộng thần kinh mới áp đảo những lề thói đó hay nếu chúng ta kiểm soát vòng lặpthói quem, chúng ta có thể buộc những khuynh hướng xấu đó trở nên vô hìnhnhư điều Lisa Allen đã làm sau chuyến đi đến Cairo. Và như nghiên cứu đã chứngminh, khi ai đó tạo ra mô hình mới như đi bộ hay phớt lờ bánh nướng, nó sẽ trởnên tự động như những thói quen khác.Không có vòng lặp thói quen, bộ não của chúng ta sẽ ngừng làm việc và tràn ngậpnhững chi tiết vụn vặt trong cuộc sống. Những người mà hạch nền bị tổn thươngdo tai nạn hay bệnh tật thường bị tê liệt thần kinh. Họ gặp rắc rối với những hoạtđộng cơ bản hàng ngày như mở cửa hay quyết định ăn gì. Họ mất khả năng bỏ quanhững chi tiết phụ, một nghiên cứu cho thấy những bệnh nhân bị tổn thương hạchnền không thể nhận ra biểu hiện nét mặt, bao gồm sự sợ hãi và chán ghét vì họluôn luôn không chắc chắn cần tập trung vào phần nào của khuôn mặt. Không cóhạch nền, chúng ta không thể sử dụng thông tin của hàng trăm thói quen thựchiện hàng ngày. Sáng nay có phải bạn dừng một lát để quyết định cột dây giày bênnào trước? Bạn có gặp rắc rối khi xác định mình nên đánh răng trước hay sau khitắm?Tất nhiên là không. Những quyết định đó là thói quen, không cần nỗ lực. Miễn làhạch nền còn nguyên vẹn và gợi ý không thay đổi, lề thói sẽ diễn ra không cần suynghĩ. (Mặc dù khi bạn đi nghỉ mát, bạn có thể thay quần áo bằng cách khác hayđánh răng lúc khác vào buổi sáng mà không để ý đến.)Tuy nhiên, cùng lúc đó, sự phụ thuộc của não vào những lề thói tự nhiên có thểgặp nguy hiểm. Thói quen thông thường như chửi rủa cũng có thể có ích.Hãy xem Eugene như một ví dụ. Những thói quen đưa ông trở lại cuộc sống bìnhthường sau khi ông mất trí nhớ. Sau đó, chúng lại lấy đi mọi thứ một lần nữa.III.Khi chuyên gia về trí nhớ Larry Squire dành nhiều thời gian với Eugene hơn, ôngbắt đầu thuyết phục bệnh nhân của mình học lề thói mới. Hình ảnh não bộ củaEugene cho thấy hạch nền đã thoát khỏi tổn thương do vi rút viêm não. Nhà khoahọc tự hỏi Eugene với tổn thương não nặng có thể sử dụng vòng lặp gợi ý-hoạtđộng-phần thưởng không? Quá trình thần kinh cổ xưa đó có thể giải thích liệuEugene có thể đi vòng quanh khu nhà và tìm được lọ hạt trong nhà bếp chăng?Để kiểm tra thử xem Eugene có đang hình thành thói quen mới không, Squire thiếtkế một thí nghiệm. Ông lấy 16 vật khác nhau, những mảnh đồ chơi bằng nhựa vàsáng màu, rồi dán chúng lên một tấm bìa cứng hình vuông. Sau đó ông chia chúngra 8 cặp: lựa chọn A và B. Trong mỗi cặp, một mảnh bìa cứng lựa chọn ngẫu nhiêncó mảnh giấy dính ở phía dưới ghi "chính xác".Eugene ngồi tại bàn và được yêu cầu lựa chọn một trong những cặp đồ vật đượcgiao cho. Tiếp theo, ông phải lật tấm bìa lại để xem có mảnh giấy dính "chính xác"ở phía dưới. Đó là cách phổ biến để đo lường trí nhớ. Vì chỉ có 16 đồ vật và đượctrình bày như nhau trong 8 cặp, nhiều người có thể nhớ được vật nào là "chínhxác" sau vài lần. Loài khỉ có thể nhớ tất cả các vật "chính xác" sau 8 đến 10 ngày.Eugene không thể nhớ bất kỳ vật "chính xác" nào dù cho ông đã làm bài kiểm trabao nhiêu lần. Ông lặp lại bài kiểm tra hai lần một tuần trong nhiều tháng, nhìn 40cặp mỗi ngày."Ông có biết tại sao mình lại có mặt ở đây hôm nay không?" một nhà nghiên cứuđặt câu hỏi lúc bắt đầu một buổi họp vài tuần trước thí nghiệm."Tôi nghĩ là không," Eugene trả lời."Tôi sẽ chỉ cho ông vài đồ vật. Ông có biết tại sao không?""Có phải tôi định mô tả chúng cho ông hay nói với ông mục đích sử dụng củachúng?" Eugene không hề nhớ gì những lần họp trước.Nhưng khi nhiều tuần trôi qua, Eugene thể hiện tốt hơn. Sau 28 ngày huấn luyện,Eugene lựa chọn vật "chính xác" 85% trên tổng số lần. Vào ngày thứ 36, khả năngchính xác tăng lên 95%. Sau một bài kiểm tra, Eugene nhìn nhà nghiên cứu đangbối rối vì thành công của mình."Tôi đã làm nó như thế nào?" ông hỏi nhà nghiên cứu."Hãy nói với tôi điều gì đang diễn ra trong đầu ông," nhà nghiên cứu yêu cầu. "Cóphải ông đã nói với mình,'Tôi nhớ đã nhìn thấy thứ này'?""Không," Eugene trả lời. "Nó ở đây bằng cách này hay cách khác" ông chỉ vào đầumình, "và tay tôi chỉ làm theo."Tuy nhiên, với Squire, nó tạo nên một nhận thức hoàn hảo. Eugene được đưa chomột gợi ý: cặp đồ vật luôn luôn được trình bày cùng một sự kết hợp. Có một thóiquen: Ông sẽ chọn một vật và kiểm tra xem có miếng giấy dính bên dưới không,cho dù ông không hiểu tại sao mình bắt buộc phải lật tấm bìa lại. Sau đó, có mộtphần thưởng: sự thỏa mãn ông có được sau khi tìm được tấm giấy dính có chữ"chính xác". Cuối cùng, một vòng lặp thói quen được hình thành.Để chắc chắn mô hình đó trên thực tế là một thói quen,Squire tiến hành một thí nghiệm nữa. Ông lấy hết 16 đồvật và đặt chúng trước mặt Eugene cùng một lúc. Ông yêu cầu Eugene lấy nhữngvật "chính xác" xếp thành một chồng.Eugene không biết bắt đầu từ đâu. "Chúa ơi, làm sao nhớ nổi?" ông hỏi. Ông chọnmột vật và bắt đầu lật nó lại. Người thí nghiệm ngăn ông lại và giải thích cho ông.Nhiệm vụ là đặt những vật đó thành chồng. Tại sao ông lại cố lật nó lại?"Đó chỉ là thói quen, tôi nghĩ thế," ông nói.Ông không thể làm được. Những đồ vật nằm ngoài vòng lặp thói quen nên khôngcó tác động gì đến ông.Đó là bằng chứng Squire đang tìm kiếm. Những thí nghiệm cho thấy Eugene có khảnăng hình thành những thói quen mới, dù cho nó liên quan đến những việc hay đồvật ông không thể nhớ lâu hơn vài giây. Nó giải thích việc Eugene có thể đi bộ mỗisáng ra sao. Những gợi ý như những cái cây, góc đường nhất định hay vị trí đặtnhững hộp thư nhất quán mỗi lần ông ra ngoài, vì thế dù cho ông không biết nhàmình, những thói quen cũng đưa ông về đúng cửa trước. Nó cũng giải thích tại saoEugene ăn sáng 3 hay 4 lần một ngày cho dù ông không đói. Miễn là có gợi ý đúngnhư đài radio hay ánh nắng xuyên qua cửa sổ, ông tự động làm theo những gì hạchnền đã sắp xếp.Hơn thế, có hàng tá thói quen khác trong cuộc sống của Eugene mà không ai để ýđến cho đến khi họ bắt đầu tìm kiếm chúng. Ví dụ như con gái của Eugene thườngdừng ngang nhà ông để gửi lời chào. Cô sẽ nói chuyện với cha mình trong phòngkhách một lúc, đến nhà bếp để thăm mẹ mình, rồi rời đi, vẫy tay chào trên đườngra cửa. Eugene sẽ quên cuộc hội thoại giữa họ trước đó ngay lúc cô đi, rồi ông sẽnổi giận tại sao cô không nói chuyện gì mà đã đi, rồi lại quên tại sao mình buồn.Nhưng thói quen cảm xúc đã bắt đầu nên sự nổi giận của ông sẽ tiếp tục, nhiềuhơn và vượt xa điều ông có thể hiểu được cho đến khi nó tự biến mất."Đôi lúc ông ấy đập bàn hay chửi rủa và nếu ông hỏi ông ấy tại sao, ông ấy sẽ trảlời 'Tôi không biết, nhưng tôi đang bực!'", Beverly nói với tôi. Ông ấy sẽ đá ghế vàcáu kỉnh với bất kỳ ai vào phòng. Vài phút sau, ông lại mỉm cười và nói về thời tiết."Giống như một khi đã bắt đầu, ông ấy phải tự kết thúc cơn giận dữ," bà nói vớitôi.Thí nghiệm mới của Squire còn chỉ ra điều khác: thói quen dễ biến mất một cáchđáng ngạc nhiên. Nếu những gợi ý thay đổi một chút xíu thôi, thói quen củaEugene cũng sẽ đổ vỡ. Chẳng hạn như vài lần ông đi quanh căn hộ và có vài thứkhác đi như thành phố đang sửa đường hay một cơn bão thổi bay những cành câykhắp vỉa hè, Eugene sẽ bị lạc cho dù ông ở gần nhà bao nhiêu cho đến khi mộtngười hàng xóm tốt bụng chỉ cho ông đường về nhà. Nếu con gái ông đến tròchuyện khoảng mười phút trước khi đi, thói quen nổi giận của ông sẽ không hìnhthành.Những thí nghiệm của Squire với Eugene đã cách mạng hóa sự hiểu biết của cộngđồng khoa học về cách thức bộ não hoạt động bằng cách chứng minh một lần vàmãi sau này rằng có thể học và ra lựa chọn vô thức mà không cần ghi nhớ thứ gì vềbài học hay việc ra quyết định. Eugene cho thấy thói quen, cũng như trí nhớ và lýdo, là nguồn gốc của cách chúng ta cư xử. Chúng ta có thể không nhớ những trảinghiệm đã tạo ra thói quen, nhưng một khi nó được đặt vào bộ não, nó sẽ ảnhhưởng đến cách chúng ta hành động mà chúng ta thường không nhận ra.* * *Khi bài nghiên cứu đầu tiên của Squire về thói quen của Eugene được công bố,khoa học về hình thành thói quen đã phát triển thành một lĩnh vực nghiên cứu.Các nhà nghiên cứu tại Đại học Duke, Harvard, California, Yale, Bắc California,Princeton, Pennsylvania, cũng như của các trường ở Anh, Đức, Hà Lan, cũng nhưcác nhà khoa học hợp tác làm việc cho Proctor & Gamble, Microsoft, Google vàhàng trăm công ty khác tập trung vào việc hiểu thần kinh học và tâm lý học củathói quen, điểm mạnh và điểm yếu của nó, tại sao nó hình thành và làm sao thayđổi nó.Các nhà nghiên cứu đã biết được gợi ý có thể là bất kỳ thứ gì, từ một vật có thểnhìn thấy như một thanh kẹo, quảng cáo trên ti vi ở một nơi nhất định, thời giantrong ngày, một cảm xúc, một loạt suy nghĩ hay bạn đồng hành của bất kỳ ai. Hoạtđộng có thể cực kỳ phức tạp hay rất đơn giản (vài thói quen, như một số liên quanđến cảm xúc, được đo theo đơn vị 1/1000 giây). Phần thưởng có thể từ thức ănhay thuốc gây ra cảm giác cơ thể đến tác động cảm xúc như cảm giác kiêu hãnhcùng với sự ca ngợi hay tự tán thưởng.Khám phá của Squire về Eugene tạo tiếng vang đối với mọi thí nghiệm của các nhànghiên cứu khác: Thói quen có tác động mạnh nhưng mong manh. Nó có thể hìnhthành bên ngoài nhận thức của chúng ta hay có thể tạo ra theo chủ ý. Nó thườngxảy ra không cần sự cho phép nhưng có thể thay đổi bằng cách sửa thành phần.Nó ảnh hưởng cuộc sống chúng ta nhiều hơn chúng ta biết, trên thực tế nó rấtmạnh, làm cho não bộ gắn chặt vào nó cùng những thứ khác, gồm cả nhận thứcchung.Ví dụ như trong một chuỗi thí nghiệm, các nhà nghiên cứu liên kết với Viện quốcgia về lạm dụng rượu và chứng nghiện rượu huấn luyện chuột để ấn cái cần gạtphản ứng lại những gợi ý nhất định cho đến khi trở thành thói quen. Con chuộtluôn được thưởng thức ăn. Sau đó, nhà khoa học bỏ độc vào thức ăn làm nó mắcbệnh nặng hay cho nhiễm điện sàn nhà để khi con chuột bước về phía phầnthưởng, nó bị sốc điện. Con chuột biết thức ăn và cái lồng có nguy hiểm, khi nóđược đưa viên thức ăn có độc trong một cái tô hay thấy tấm sàn có điện, nó sẽtránh xa. Tuy nhiên, khi nó thấy những gợi ý cũ, nó không nghĩ ngợi ấn cái cần gạtvà ăn thức ăn hoặc bước qua sàn nhà cho dù nó bị nôn mửa hay mắc điện. Thóiquen đã ăn sâu nên con chuột không thể tự ngừng lại.Không khó để tìm thấy điều tương tự trong thế giới con người. Thức ăn nhanh làmột ví dụ. Khi bọn trẻ đang đói còn bạn đang lái xe về nhà sau một ngày dài, thậtdễ hiểu khi bạn dừng lại ở quầy McDonald hay Burger King, chỉ lần này thôi. Thứcăn không quá đắt. Mùi vị cũng tốt. Trên hết, một phần thịt đã chế biến, khoai tâymuối chiên giòn và soda có đường có một chút hại cho sức khỏe phải không?Nhưng không có vẻ lúc nào bạn cũng làm việc đó.Nhưng thói quen hình thành không cần sự cho phép. Nghiên cứu chỉ ra rằng cácgia đình không có ý định ăn thức ăn nhanh thường xuyên. Điều xảy ra là mô hìnhmột tháng một lần dần trở thành một lần một tuần rồi hai lần một tuần, nhưnhững gợi ý và phần thưởng tạo ra thói quen cho đến khi bọn trẻ đang ănhamburger và khoai tây chiên không tốt cho sức khỏe. Khi các nhà nghiên cứu tạiĐại học Bắc Texas và Yale cố tìm hiểu tại sao các gia đình lại tăng lượng tiêu thụthức ăn nhanh, họ tìm ra một chuỗi gợi ý và phần thưởng tác động đến lề thói củakhách hàng mà họ không hề biết. Họ khám phá ra vòng lặp thói quen.Ví dụ, mỗi cửa hàng McDonald đều như nhau, công ty theo chủ ý cố gắng chuẩnhóa thiết kế cửa hàng và những gì nhân viên nói với khách hàng, vì thế mọi thứ làmột gợi ý nhất quán tác động đến lề thói ăn uống. Thức ăn tại một số chuỗi cửahàng được sắp đặt đặc biệt để có phần thưởng ngay lập tức, ví dụ khoai tây chiênđược chế tạo để tan ra trong miệng ngay lúc nó chạm lưỡi để tạo ra vị muối và mỡcàng nhanh càng tốt, làm tăng cảm giác thích thú và não bộ sẽ giữ lại mô hình đó.Những thứ đó giúp thắt chặt vòng lặp thói quen.Tuy nhiên, những thói quen cũng rất mong manh. Khi một nhà hàng thức ănnhanh đóng cửa, những gia đình đã từng ăn ở đó sẽ bắt đầu ăn tối ở nhà, hơn làtìm kiếm một vị trí khác. Một chuyển đổi nhỏ có thể kết thúc mô hình đó. Nhưngchúng ta thường không nhận ra những vòng lặp thói quen khi nó xuất hiện, chúngta bỏ qua khả năng kiểm soát nó. Chúng ta có thể thay đổi những hoạt động bằngcách học quan sát những gợi ý và phần thưởng.IV.Năm 2000, 7 năm sau khi mắc bệnh, cuộc sống của Eugene đạt trạng thái cânbằng. Ông đi bộ mỗi buổi sáng. Ông ăn những gì mình muốn, đôi khi 5 hay 6 lầnmột ngày. Vợ ông biết miễn là tivi đang mở kênh History Channel, Eugene sẽ ngồitrên chiếc ghế nhung lông và xem bất kể nó đang phát lại hay chiếu chương trìnhmới. Ông không thể xác định sự khác nhau.Tuy nhiên, khi Eugene lớn tuổi hơn, những thói quen bắt đầu ảnh hưởng xấu đếncuộc sống của ông. Ông thường ngồi một chỗ, đôi lúc ông xem tivi nhiều giờ liền vìông chưa bao giờ chán các chương trình. Bác sĩ bắt đầu lo lắng cho tim của ông.Bác sĩ bảo Beverly duy trì cho ông một chế độ ăn kiêng nghiêm ngặt với nhữngthức ăn tốt cho sức khỏe. Bà cố gắng, nhưng rất khó để ảnh hưởng đến việc ôngthường xuyên ăn hay ông ăn gì. Ông không bao giờ nhớ lời khuyên nhủ của bà.Cho dù tủ lạnh chất đầy rau củ và hoa quả, Eugene sẽ tìm đến khi nào thấy thịt lợnxông khói và trứng thì thôi. Đó là thói quen của ông. Và khi tuổi tác và xương củaEugene bắt đầu dễ tổn thương, bác sĩ nói ông cần đi lại cẩn thận hơn. Tuy nhiên,trong suy nghĩ của mình, Eugene nghĩ mình trẻ hơn tuổi thật 20 tuổi. Ông khôngbao giờ nhớ bước đi cẩn thận."Cuộc sống của tôi bị mê hoặc bởi trí nhớ," Squire nói với tôi. "Rồi tôi gặp E.P. vàbiết được cuộc sống có thể giàu có thế nào cho dù bạn không nhớ nó. Bộ não cókhả năng đáng kinh ngạc khi tìm kiếm hạnh phúc cho dù ký ức về nó đã khôngcòn."Mặc dù nó đang chống lại ông, nhưng thật khó để dừng nó lại."Beverly thử dùng hiểu biết của mình về thói quen để giúp Eugene tránh những rắcrối ở độ tuổi của ông. Bà nhận ra mình có thể phá hỏng một vài thói quen khôngtốt của ông bằng cách đưa vào gợi ý mới. Nếu bà không để thịt lợn xông khói trongtủ lạnh, Eugene sẽ không ăn nhiều bữa sáng không tốt cho sức khỏe. Khi bà để mộtđĩa rau trộn gần ghế ông ngồi, thỉnh thoảng ông sẽ ăn nó, và khi bữa ăn trở thànhthói quen, ông sẽ ngừng tìm kiếm món ưa thích trong bếp. Chế độ ăn uống của ôngdần được cải thiện.Tuy nhiên, sức khỏe của Eugene vẫn giảm sút dù đổ ra bao nhiêu nỗ lực chăngnữa. Vào một ngày mùa xuân, khi đang xem tivi, Eugene đột nhiên hét lên. Beverlychạy vào và thấy ông đang ôm chặt ngực mình. Bà gọi xe cấp cứu. Tại bệnh viện,họ chẩn đoán có một cơn đau tim nhỏ. Cơn đau qua đi và Eugene cố leo xuốngbăng ca bệnh viện. Đêm đó, ông luôn tay kéo những đầu cảm biến gắn trên ngựcđể có thể lăn mình và ngủ. Chuông reo lên và y tá đến. Họ cố gắng làm ông từ bỏviệc nghịch phá những thiết bị cảm biến bằng cách buộc dây dò lại và nhắc nhởEugene sẽ dùng cưỡng chế nếu ông còn tiếp tục gây rối. Không cái nào có hiệu quả.Ông quên ngay lời nhắc nhở khi nó được nói ra.Sau đó, con gái ông nhờ một y tá thử khen ngợi ông vì sự sẵn lòng giữ yên và lặplại lời khuyên đó mỗi lần cô nhìn thấy ông. "Ông biết đấy, chúng tôi muốn nhắcđến lòng tự hào của ông," Carol Rayes con gái ông nói với tôi. "Chúng tôi sẽ nói, 'Ôi,bố thật sự đang làm điều quan trọng cho khoa học nhờ việc giữ yên những đầucảm biến đó.'" Y tá bắt đầu thể hiện sự quan tâm đến ông. Ông thích điều đó. Sauvài ngày, ông luôn làm theo những gì họ yêu cầu. Eugene trở về nhà một tuần sauđó.Sau đó, mùa thu năm 2008, khi đang đi bộ trong phòng khách, ông vấp phải mộtgờ tường gần chỗ tiếp nước để chữa cháy, ngã và bị vỡ khớp háng. Tại bệnh viện,Squire và đội của ông lo lắng Eugene có thể bị hoảng loạn vì ông không biết mìnhđang ở đâu. Vì thế họ để lại ghi chú bên cạnh giường ông để giải thích điều gì đãxảy ra và dán những bức ảnh của con ông trên tường. Vợ và con ông đến thăm mỗingày.Tuy nhiên, Eugene không hề lo lắng. Ông cũng không hỏi tại sao mình lại ở bệnhviện. "Ông ấy có vẻ chấp nhận những điều không chắc chắn vào lúc đó," Squire nói."Đã 15 năm trôi qua kể từ khi ông mất trí nhớ. Như thể một phần não của ông biếtcó nhiều điều ông sẽ không bao giờ hiểu và chấp nhận điều đó."Beverly đến bệnh viện mỗi ngày. "Tôi dành nhiều thời gian trò chuyện với ôngấy," bà nói. "Tôi nói tôi yêu ông ấy, nói về con của chúng tôi và cuộc sống tốt đẹpchúng tôi đã có. Tôi chỉ vào những bức ảnh và nói ông đã được yêu mến rất nhiều.Chúng tôi đã kết hôn được 57 năm và trong 42 năm, chúng tôi đã có một cuộc hônnhân thật sự và bình thường. Đôi lúc nó thật sự khó khăn vì tôi muốn quay lại vớingười chồng cũ. Nhưng ít nhất tôi biết ông ấy hạnh phúc."Vài tuần sau đó, con gái ông đến thăm. Cô hỏi, "Kế hoạch là gì?" Cô đưa ông rangoài bằng xe lăn, đến bãi cỏ bệnh viện. "Thật là một ngày đẹp trời," Eugene nói."Thời tiết thật đẹp phải không cha?" Cô kể với ông về con của mình và họ đã cùngđùa giỡn với một con chó. Cô nghĩ ông có thể được trở về nhà sớm. Mặt trời đanglặn dần. Cô đang chuẩn bị đưa ông vào trong.Eugene nhìn cô."Cha thật may mắn khi có đứa con gái như con." Lời ông nói khiến cô cảm thấyrung động. Cô không thể nhớ lần cuối cùng ông nói những lời ngọt ngào như thế làkhi nào."Con thật may mắn khi có cha," cô đáp."Chúa ơi, thật là một ngày tuyệt vời," ông nói. "Con nghĩ gì về thời tiết hôm nay?"Đêm đó, lúc 1 giờ sáng, điện thoại của Beverly reo lên. Bác sĩ nói Eugene bị cơnđau tim nặng, họ đã làm những gì có thể nhưng không thể cứu được ông. Ông đã rađi rồi. Sau cái chết của ông, các nhà nghiên cứu biểu dương ông, hình ảnh não củaông được nghiên cứu trong hàng trăm phòng thí nghiệm và trường y học."Tôi biết ông ấy sẽ rất tự hào khi biết mình đã đóng góp rất nhiều cho khoa học,"Beverly nói với tôi. "Một lần ông ấy đã nói với tôi, không lâu sau khi kết hôn, rằngông muốn làm một điều gì đó quan trọng trong đời, điều thật sự có ý nghĩa. Và ôngđã làm được. Chỉ là ông không nhớ được gì về điều đó."2. Não bộ của sự thèm muốnCách tạo thói quen mớiVào một ngày đầu những năm 1900, Claude C. Hopkins, một nhà quản trị xuấtchúng người Mỹ đã được gặp một người bạn cũ đang có ý tưởng kinh doanh mới.Bạn của ông đã tìm thấy một sản phẩm độc đáo và thuyết phục ông về sự thànhcông của nó sau này. Đó là một loại kem đánh răng, một loại thuốc pha chế có bọtvà có mùi bạc hà với tên gọi "Pepsodent." Đã có vài nhà đầu tư ưa mạo hiểm chấpnhận tham gia, một người thì đang nắm giữ các hợp đồng bất động sản đang rớtgiá, người khác thì theo tin đồn đang liên kết với các băng nhóm xã hội đen, nhưngvụ kinh doanh này hứa hẹn sẽ rất lớn. Vì thế, ông muốn hỏi liệu Hopkins có đồng ýgiúp đỡ họ thiết kế một chiến dịch quảng cáo trên toàn quốc không.Vào thời điểm đó, Hopkins đang là người đứng đầu trong một lĩnh vực kinh doanhđang bùng nổ nhưng không phổ biến trong nhiều thập kỷ trước: ngành quảng cáo.Ông chính là người đã thuyết phục người Mỹ mua bia Schlitz bằng cách quảng bácông ty đã dùng hơi nước để làm sạch chai lọ và bỏ qua thực tế rằng các công tykhác cũng làm điều tương tự. Ông cũng thuyết phục hàng triệu phụ nữ mua xàphòng Pamolive bằng lời khẳng định Cleopatra đã sử dụng nó, bỏ qua sự phản đốicủa các nhà Sử học. Ông đã làm nổi danh Puffed Wheat nhờ câu nói hạt lúa mỳđược thổi phồng đến 8 lần kích thước bình thường. Ông cũng đã làm cho hàngchục sản phẩm không nổi tiếng như Quaker Oats, lốp xe Goodyear, máy quét thảmBissel, súp đậu Van Camp trở thành sản phẩm phổ biến rộng rãi. Và trong thờigian đó, nhờ sự giàu có của mình, ông đã dành nhiều trang trong cuốn tự truyệnbán chạy nhất, My Life in Advertising (tạm dịch: Đời quảng cáo của tôi), để nói vềnhững khó khăn trong việc kiếm được nhiều tiền.Claude Hopkins nổi tiếng với chuỗi quy luật ông đặt ra để giải thích cách tạo thóiquen mới cho khách hàng. Những quy luật đó làm thay đổi hoàn toàn các ngànhkinh doanh và cuối cùng trở thành kiến thức phổ thông của các nhà tiếp thị, nhàcải cách giáo dục, chuyên gia sức khỏe cộng đồng, chính trị gia và giám đốc điềuhành. Cho đến hôm nay, những quy luật của Hopkins vẫn tác động đến mọi thứ từcách chúng ta mua dụng cụ vệ sinh đến dụng cụ chính phủ sử dụng để chống lạidịch bệnh. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành bất cứ thói quen mớinào.Tuy nhiên, khi người bạn cũ đến tìm Hopkins về việc quảng cáo Pepsodent, ôngkhông thích thú hay quan tâm cho lắm. Thực sự sức khỏe răng miệng của ngườiMỹ đang xuống dốc nhanh chóng. Khi mọi người khỏe mạnh hơn, họ bắt đầu muasố lượng lớn thức ăn đã chế biến và chứa nhiều đường. Khi chính phủ bắt đầu kêugọi lực lượng cho Chiến tranh Thế giới thứ nhất, có quá nhiều lính mới mắc bệnhsâu răng nên các viên chức đã khẳng định vệ sinh răng miệng không tốt là mộthiểm họa cho an ninh quốc gia.Theo như Hopkins biết, kinh doanh kem đánh răng là một hành động tự tử tàichính. Đã có rất nhiều người bán hàng đến từng nhà chào hàng thuốc bột và thuốctiên cho răng không rõ nguồn gốc và bị phá sản.Vấn đề là hiếm có ai mua kem đánh răng vì dù đó là vấn đề răng miệng quốc gia thìcũng rất ít người đánh răng.Vì vậy, Hopkins đã suy nghĩ về lời đề nghị của bạn mình và từ chối. Ông vẫn còncông việc với xà phòng và ngũ cốc, ông nói. "Tôi không tìm thấy một con đườngnào để giải thích cho những người bình thường những lý thuyết chuyên môn vềkem đánh răng", ông giải thích trong cuốn tự truyện. Nhưng bạn của ông thì vẫnkiên trì. Ông ấy cứ tìm đến, đánh vào lòng tự trọng của Hopkins cho đến khi ôngđồng ý tham gia."Cuối cùng tôi đồng ý tiến hành chiến dịch nếu anh ấy cho tôi quyền quyết định vềvốn trong vòng 6 tháng," Hopkins viết. Người bạn đã đồng ý.Đó là quyết định đầu tư khôn ngoan nhất trong cuộc đời Hopkins.Trong vòng 5 năm hợp tác, Hopkins đã đưa Pepsodent trở thành một trong nhữngsản phẩm được biết đến hàng đầu trên thế giới và cùng lúc ông đã giúp tạo thóiquen chải răng trên khắp đất nước với tốc độ chóng mặt. Chẳng mấy chốc, mọingười từ Shirley Temple đến Clark Gable đều khoe "nụ cười Pepsodent" của họ.Năm 1930, Pepsodent được bán ở Trung Quốc, Nam Phi, Braxin, Đức và gần nhưở khắp mọi nơi Hopkins có thể quảng cáo. 10 năm sau chiến dịch Pepsodent đầutiên, những người thăm dò ý kiến nhận thấy việc đánh răng đã trở thành một nghithức đối với hơn một nửa dân số Mỹ. Hopkins đã giúp đưa việc đánh răng trởthành lề thói hàng ngày.Sau này, Hopkins đã tiết lộ bí mật thành công của ông là ông đã tìm thấy một loạigợi ý và phần thưởng chắc chắn để tạo thói quen chung. Đó là một phép màu cótác động sâu sắc nên đến hôm nay, những nguyên tắc đơn giản đó vẫn được sửdụng trong thiết kế trò chơi video, kinh doanh thực phẩm, bệnh viện và cho hàngtriệu người bán hàng trên thế giới. Eugene Paulty dạy chúng ta vòng lặp thói quennhưng chính Claude Hopkins mới là người chỉ cho chúng ta thói quen mới hìnhthành và phát triển ra sao.Vậy chính xác Hopkins đã làm những gì?Ông tạo ra một sự thèm muốn. Và sự thèm muốn đó làm cho những gợi ý và phầnthưởng có tác dụng. Sự thèm muốn đó đã tạo sức mạnh cho vòng lặp thói quen.* * *Trong suốt sự nghiệp của mình, một trong những thủ thuật đặc trưng của ClaudeHopkins là tìm những lời khuyên đơn giản để thuyết phục khách hàng sử dụngsản phẩm của mình mỗi ngày. Ví dụ như, ông bán Quaker Oats như một loại ngũcốc cho bữa sáng, bạn chỉ cần ăn một tô mỗi sáng thì bạn có thể có năng lượngsuốt 24 giờ. Ông giới thiệu những loại thuốc bổ mà chỉ cần uống khi có triệu chứngđầu tiên thì có thể chữa những bệnh như đau dạ dày, đau khớp, da xấu và "bệnhphụ nữ". Không lâu sau, mọi người ăn bột yến mạch cho bữa sáng hay uống mộthơi những chai thuốc nhỏ màu nâu khi không may cảm thấy mệt mỏi hơn mọingày.Để bán Pepsodent, Hopkins cần những lời khuyên cho việc sử dụng kem đánhrăng hàng ngày. Ông nghiên cứu rất nhiều sách về răng miệng. "Đó chỉ là đọckhan," ông viết. "Nhưng đến giữa một cuốn sách, tôi tìm thấy một đoạn nhắc đếnbựa răng mà sau đó tôi gọi là 'mảng bám'. Nó mang đến cho tôi một ý tưởng hấpdẫn. Tôi quyết định quảng cáo kem đánh răng như là thứ tạo nên vẻ đẹp và giảiquyết mảng bám đó."Khi tập trung vào mảng bám răng, Hopkins phớt lờ sự thực rằng mảng bám nàyluôn phủ bên ngoài răng mọi người và dường như nó chẳng ảnh hưởng gì. Mảngbám hình thành trên răng bạn một cách tự nhiên bất kể bạn ăn gì hay bạn đánhrăng thường xuyên thế nào. Mọi người không chú ý nhiều vào nó và cũng có rất ítlý do tại sao họ nên làm thế: Bạn không thể tống khứ được mảng bám bằng cáchăn một quả táo, chà ngón tay trên răng, chải răng hay súc miệng bằng nước thậtmạnh trong miệng. Kem đánh răng không làm gì giúp bạn thoát khỏi mảng bámrăng. Trên thực tế, một trong những nhà nghiên cứu răng miệng hàng đầu lúc đóđã có phát biểu, mọi kem đánh răng hay cụ thể Pepsodent là vô tác dụng.Điều đó không làm Hopkins ngừng tiếp tục khám phá của mình. Ông quyết định đósẽ là một gợi ý để tạo ra thói quen. Chẳng lâu sau, các thành phố tràn ngập quảngcáo của Pepsodent."Chỉ cần lướt ngón tay dọc răng bạn, bạn sẽ cảm thấy mảng bám, nguyên nhân làmcho răng bạn xỉn màu và dễ bị sâu răng", một quảng cáo nêu lên."Hãy chú ý xem bao nhiêu người có hàm răng đẹp ở khắp mọi nơi," một quảng cáokhác khắc họa vẻ đẹp của nụ cười. "Hàng triệu người đang sử dụng một phươngpháp mới để làm sạch răng. Tại sao chẳng có phụ nữ nào có mảng bám xỉn màutrên răng họ? Pepsodent đánh bay mảng bám!"Sự sáng suốt của những lời thuyết phục đó dựa trên một gợi ý – mảng bám răng –một thứ rất phổ biến và không thể bỏ qua. Nói ai đó đưa ngón tay lướt dọc rănghọ, có vẻ thực sự họ sẽ làm theo như thế. Và khi họ làm, họ sẽ cảm thấy mảng bám.Hopkins đã tìm thấy một gợi ý đơn giản, lâu đời, rất dễ tạo ra mà một quảng cáocó thể khiến mọi người tự động làm theo.Hơn nữa, như Hopkins hình dung ra, phần thưởng còn hấp dẫn hơn. Sau cùng, aikhông muốn được đẹp hơn? Ai không muốn một nụ cười xinh hơn? Đặc biệt khichỉ cần đánh răng nhanh với Pepsodent?Sau khi tiến hành chiến dịch, một tuần im ắng trôi qua. Rồi hai tuần nữa. Đến tuầnthứ ba, nhu cầu bùng nổ. Có quá nhiều đơn đặt hàng Pepsodent nên công ty khôngthể đáp ứng kịp. Trong ba năm, sản phẩm được mở rộng ra thị trường quốc tế vàquảng cáo của Hopkins có ở cả Tây Ban Nha, Đức và Trung Quốc. Trong 10 năm,Pepsodent là một trong những sản phẩm bán chạy hàng đầu trên thế giới và làkem đánh răng bán chạy nhất nước Mỹ trong hơn 30 năm.Trước khi có Pepsodent, chỉ 7% người Mỹ có một ống kem đánh răng trong tủthuốc. 10 năm sau khi chiến dịch quảng cáo của Hopkins phát triển trên cả nước,con số đó đã tăng đến 65%. Đến cuối Chiến tranh Thế giới thứ hai, sự quan tâmcủa quân đội về răng miệng của lính mới đã giảm xuống vì rất nhiều binh línhđánh răng mỗi ngày.Một vài năm sau khi sản phẩm xuất hiện trên kệ, Hopkins viết: "Tôi kiếm đươcmột triệu đô-la từ Pepsodent." Ông nói, điều then chốt là ông đã "biết đúng tâm lýcon người." Tâm lý đó dựa trên hai nguyên tắc cơ bản:Một là, tìm một gợi ý đơn giản và rõ ràng.Hai là, xác định rõ ràng những phần thưởng.Hopkins hứa hẹn, nếu bạn tìm được đúng những điều đó, nó giống như phép màu.Hãy xem Pepsodent: Ông đã xác định một gợi ý – mảng bám răng – và một phầnthưởng – hàm răng đẹp – đã thuyết phục hàng triệu người bắt đầu một việc làmmỗi ngày. Cho đến hôm nay, những quy tắc của Hopkins là chủ đề của nhiều sáchtiếp thị và là nền tảng của hàng triệu chiến dịch quảng cáo.Và những nguyên tắc đó đã được dùng để tạo hàng ngàn thói quen khác mà mọingười thường không nhận ra nó tuân thủ chặt chẽ công thức của Hopkins như thếnào. Chẳng hạn, những nghiên cứu về người tạo được thói quen tập thể dục mớithành công cho thấy họ thường tuân theo một kế hoạch luyện tập nếu họ chọnmột gợi ý nhất định như chạy bộ ngay lúc đi làm về và một phần thưởng rõ ràngnhư một cốc bia hay một buổi tối xem tivi thoải mái. Nghiên cứu về chế độ ănkiêng cho thấy tạo một thói quen ăn uống mới cần một gợi ý định trước như lênthực đơn và những phần thưởng đơn giản cho người ăn kiêng khi họ làm theo ýđịnh."Theo thời gian, quảng cáo dần trở thành một loại khoa học," Hopkins viết."Quảng cáo, một khi dám mạo hiểm và theo đúng hướng phát triển, sẽ trở thànhmột trong những loại hình kinh doanh an toàn nhất."Đó quả là một lời khoe khoang. Tuy nhiên, có vẻ hai quy tắc của Hopkins vẫn chưađủ. Để tạo thói quen, cần có một quy tắc thứ ba, một quy tắc mà Hopkins đã dựavào nhưng không hề biết đến sự tồn tại của nó. Nó giải thích mọi thứ từ việc tại saothật khó để bỏ qua một hộp bánh nướng đến làm thế nào đi bộ thể dục buổi sángtrở thành một hoạt động hàng ngày mà không cần sự nỗ lực.Các nhà khoa học và các nhà quản trị tiếp thị tại Procter & Gamble tụ họp quanhmột cái bàn cũ trong một căn phòng nhỏ, không có cửa sổ và đang đọc bản ghicuộc phỏng vấn một người phụ nữ đang nuôi 9 con mèo, cuối cùng, một trong sốhọ nói lên những gì mọi người đang nghĩ."Nếu chúng ta mệt mỏi, điều gì sẽ xảy ra?" cô ấy hỏi. "Bảo vệ có xuất hiện và đưachúng ta ra ngoài hay chúng ta bị cảnh cáo trước?"Người đội trưởng, một ngôi sao nổi danh trước kia trong công ty tên là DrakeStimson, nhìn chằm chằm vào cô ấy."Tôi không biết," anh nói. Đầu tóc anh bù xù, đôi mắt mệt mỏi. "Tôi chưa bao giờnghĩ mọi việc sẽ trở nên xấu đi. Họ nói với tôi chạy dự án này là quảng cáo."Bỏ qua lời quyết đoán của Hopkins rằng quá trình bán thứ gì đó sẽ trở nên hoàntoàn không khoa học như thế nào, đến năm 1996, nhóm người tụ tập quanh chiếcbàn đó được tìm thấy. Họ làm việc cho một trong những công ty kinh doanh hàngtiêu dùng lớn nhất thế giới, công ty chính của khoai tây rán Pringles, Oil of Olay,khăn giấy Bounty, mỹ phẩm CoverGirl, Dawn, Downy và Duracell cũng như hàngchục nhãn hàng khác. P&G thu thập số liệu nhiều hơn bất kỳ thương hiệu nào trênthế giới và dựa trên những phương pháp thống kê phức tạp để thiết kế chiến dịchtiếp thị của mình. Công ty đó rất thành công trong việc tìm ra cách để bán hàng.Chỉ riêng trên thị trường sản phẩm làm sạch quần áo, sản phẩm của P&G đã giúplàm giảm được một nửa gánh nặng về quần áo cho người Mỹ. Lợi nhuận hàng nămlên đến 35 tỷ đô-la.Tuy nhiên, đội của Stimson đang trên bờ vực thất bại khi được giao thiết kế chiếndịch quảng cáo cho một trong những sản phẩm mới đầy hứa hẹn của P&G. Công tyđã dành hàng tỷ đô-la để phát triển một loại chất phun khử mọi mùi khó chịu bámtrên bất kỳ loại vải nào. Và những nhà nghiên cứu trong căn phòng nhỏ không cócửa sổ ấy không có ý tưởng nào để thuyết phục mọi người mua nó.Ba năm trước, khi một trong những nhà hóa học của P&G nghiên cứu một hóa chấttên hydroxypropyl beta cyclodextrin, hay HPBCD trong phòng thí nghiệm đã tạora chất phun khử mùi đó. Nhà hóa học đó là một người nghiện thuốc lá. Quần áocủa ông thường có mùi giống như gạt tàn thuốc lá. Một ngày nọ, sau khi làm việcvới HPBCD và về nhà, vợ ông chào đón ông ở cửa."Anh bỏ thuốc lá rồi à?" bà ấy hỏi ông."Không," ông trả lời. Ông thấy nghi ngờ. Nhiều năm nay rồi, bà cứ nhắc mãi vớiông chuyện bỏ thuốc lá. Nó giống như một cú lừa tâm lý đã được chuẩn bị sẵn."Người ông không có mùi thuốc lá nữa rồi," bà ấy nói.Ngày hôm sau, ông quay trở lại phòng thí nghiệm và bắt đầu thử nghiệm HPBCDvới nhiều mùi khác nhau. Ông có hàng trăm lọ nhỏ chứa sợi vải có những mùi nhưchó bị ướt, xì-gà, mồ hôi tất, món ăn Trung Hoa, quần áo bị mốc và khăn tắm bẩn.Khi ông cho HPBCD vào nước và phun lên mẫu thử, những mùi đó bị hút vào cácphân tử hóa chất. Sau khi làm khô sương phun, mùi đã biến mất.Khi nhà hóa học giải thích sáng chế của mình cho ban quản trị của P&G, họ hoàntoàn bị thuyết phục. Nhiều năm rồi, nghiên cứu thị trường cho thấy nhu cầu lớncủa khách hàng về thứ gì có thể làm mất những mùi khó chịu, không phải là át mùimà là làm mất hoàn toàn. Khi một đội nghiên cứu thị trường phỏng vấn kháchhàng, họ biết được nhiều người thường để áo choàng hay quần bên ngoài sau mộtđêm ở quán bar hay một bữa tiệc. "Quần áo của tôi thường có mùi giống thuốc lákhi tôi về nhà nhưng tôi không muốn phải trả tiền giặt khô mỗi lần ra ngoài," mộtngười phụ nữ nói.Nhận thấy đó là một cơ hội, P&G đã thực hiện một kế hoạch bí mật để đưa HPBCDtrở thành một sản phẩm khả thi. Công ty dành hàng triệu đô để hoàn thành côngthức và cuối cùng tạo ra một chất lỏng không màu, không mùi, có thể thổi bay bấtkỳ mùi khó chịu nào. Kỹ thuật của loại chất phun đó rất tiên tiến nên NASA cuốicùng sử dụng nó để làm sạch bên trong tàu con thoi mỗi lần họ trở về từ khônggian. Điều tốt nhất là nó không cần nhiều tiền để sản xuất ra, không để lại vết bẩnvà có thể tẩy mùi tốt trên ghế dài, áo vét cũ hay bên trong ô tô. Dự án đó là mộtcuộc mạo hiểm lớn, nhưng nếu P&G có chiến dịch tiếp thị tốt, công ty có thể kiếmđược hàng tỷ đô-la.Họ quyết định gọi nó là Febreze và đề nghị Stimson, một thiên tài 31 tuổi có nềntảng về toán học và tâm lý học, dẫn dắt đội. Stimson cao ráo và đẹp trai, có cằmnhọn, giọng nói nhẹ nhàng và vị giác tinh tế. ("Tôi thà để con tôi hút cần sa cònhơn là ăn ở McDonald's," anh ấy đã một lần nói với đồng nghiệp như vậy.) Trướckhi vào P&G, anh đã làm việc 5 năm ở Phố Wall để xây dựng mô hình Toán học choviệc lựa chọn cổ phiếu. Khi anh chuyển đến CinCinnati – nơi có trụ sở của P&G,anh được liên hệ để giúp kinh doanh nhiều mặt hàng quan trọng như giấy thơmBounce và Downy. Nhưng Febreze thì lại khác. Đó là cơ hội để tung ra một loại sảnphẩm hoàn toàn mới, chưa từng có từ trước đến giờ để thêm vào giỏ mua sắm củakhách hàng. Tất cả những gì Stimson cần là tìm ra cách để đưa Febreze thành mộtthói quen và là sản phẩm sẽ nổi bật trên các kệ hàng. Điều đó sẽ khó khăn thế nào?Stimson và các đồng nghiệp giới thiệu Febreze ở vài thị trường thử nghiệm nhưPhoenix, Salt Lake City và Boise. Họ đến, phát mẫu thử và hỏi mọi người liệu họ cóthể đến nhà không. Trong hơn hai tháng, họ ghé đến hàng trăm hộ gia đình. Khi họđến thăm nhà một nhân viên kiểm lâm ở Phoenix, họ đã có bước tiến triển lớn đầutiên. Nhân viên kiểm lâm là nữ giới khoảng hơn 20 tuổi và sống một mình. Côngviệc của cô là bắt lại những động vật chạy ra khỏi vùng đất rừng. Cô đã bắt chó sóiđồng cỏ, gấu trúc Mỹ, sư tử núi. Và chồn hôi. Rất nhiều chồn hôi. Chúng thườngphun dịch hôi vào cô mỗi khi bị bắt."Tôi độc thân, tôi muốn tìm ai đó và có con," người nhân viên nói với Stimson vàđồng nghiệp của anh khi họ đang ngồi trong phòng khách. "Tôi đã có rất nhiềubuổi hẹn hò. Mọi người biết đấy, tôi nghĩ mình cũng hấp dẫn? Tôi thông minh vàtôi cảm thấy mình là người thích hợp để kết hôn."Nhưng tình yêu của cô thường không suôn sẻ, cô giải thích, vì mọi thứ trong cuộcsống của cô đều có mùi giống chồn hôi. Nhà, xe, quần áo, giày ống, tay và cả rèmcửa của cô. Thậm chí cả giường của cô. Cô đã thử mọi cách để làm mất mùi. Cô muaxà phòng và dầu gội đầu đặc biệt. Cô dùng nến thơm và mua nhiều máy làm sạchthảm đắt tiền. Nhưng chẳng có cái nào hiệu quả."Khi đang hẹn hò, tôi sẽ ngửi thấy một mùi gì đó giống như chồn hôi và bắt đầu ámảnh nó," cô nói với họ. "Tôi bắt đầu tự hỏi liệu anh ấy có ngửi thấy nó? Điều gì sẽxảy ra nếu tôi đưa anh ấy về nhà và anh ấy muốn ra khỏi nhà?""Năm ngoái, tôi đã hẹn hò 4 lần với một chàng trai rất tốt và tôi thực sự thích, tôiđã chờ rất lâu để mời anh đến nhà tôi. Cuối cùng, anh ấy đến và tôi nghĩ mọi thứ sẽtốt đẹp. Ngày hôm sau, anh ấy nói anh ấy muốn chia tay. Anh rất tế nhị về việc đónhưng tôi luôn tự hỏi, có phải là do cái mùi đó?""Vâng, tôi rất vui khi cô đã thử dùng Febreze," Stimson nói. "Cô thấy nó thế nào?"Cô nhìn Stimson. Cô đang khóc."Tôi muốn cảm ơn," cô nói. "Loại thuốc phun này đã thay đổi cuộc đời tôi."Sau khi nhận mẫu thử Febreze, cô trở về nhà và phun lên ghế dài. Cô cũng phunrèm cửa, thảm, khăn trải giường, quần jean, đồng phục và cả bên trong xe ô tô.Ống phun đầu tiên hết, cô lấy tiếp một ống khác và phun lên mọi thứ còn lại."Tôi đã nhờ tất cả bạn mình ghé qua nhà," cô nói. "Họ không còn ngửi thấy gì. Mùichồn hôi đã biến mất."Cô khóc nhiều hơn nên một đồng nghiệp của Stimson vỗ nhẹ lên vai cô. "Cảm ơnrất nhiều," cô nói. "Tôi cảm thấy rất thoải mái. Cảm ơn. Sản phẩm này rất quantrọng với tôi."Stimson ngửi không khí trong phòng khách của cô. Anh không ngửi thấy mùi gì.Anh nghĩ, chúng ta sẽ phát tài nhờ thứ này.* * *Stimson cùng cả đội trở về trụ sở của P&G và bắt đầu xem lại chiến dịch tiếp thị họđang định giới thiệu. Họ quyết định chìa khóa để bán được Febreze là truyền cảmgiác nhẹ nhõm mà nhân viên kiểm lâm đó có được. Họ xác định vị trí của Febrezelà thứ giúp mọi người xóa bỏ những mùi gây xấu hổ. Tất cả họ đều quen thuộc vớinhững quy tắc của Hopkins hay những hiện thân hiện đại của nó trong nhiều sáchvề kinh doanh. Họ muốn giữ quảng cáo thật đơn giản: Tìm một gợi ý rõ ràng vàmột phần thưởng xác định.Họ thiết kế hai mẫu quảng cáo trên ti vi. Cái đầu tiên quay một người phụ nữ nóivề khu vực hút thuốc của nhà hàng. Mỗi lần cô ăn ở đó, áo khoác của cô thường cómùi khói thuốc. Một người bạn nói với cô nếu dùng Febreze, nó sẽ làm bay mùi.Gợi ý: mùi thuốc lá. Phần thưởng: quần áo không còn mùi đó. Quảng cáo thứ hai làvề một người phụ nữ đang lo lắng về con chó của cô, Sophie, luôn ngồi trên cái ghếdài. "Sophie sẽ luôn có mùi của nó," cô nói, nhưng với Febreze, "bây giờ đồ dùngcủa tôi không có mùi giống nó nữa." Gợi ý: mùi vật nuôi trong nhà, điều mà 79triệu hộ gia đình có vật nuôi đang gặp phải. Phần thưởng: một căn nhà không cómùi giống như cái chuồng chó.Năm 1996, Stimson và các đồng nghiệp bắt đầu cho quảng cáo ở các thành phố đãthử nghiệm. Họ phát mẫu thử, đặt quảng cáo vào hòm thư và trả tiền cho các quầytạp hóa để đặt thật nhiều Febreze gần quầy tính tiền. Sau đó họ tạm nghỉ ngơi vàtính trước sẽ dùng tiền thưởng thế nào.Một tuần trôi qua. Rồi hai tuần. Một tháng. Hai tháng. Việc bán hàng bắt đầu kémdần đi. Vì lo lắng, công ty đã cử người nghiên cứu đến các cửa hàng tìm hiểuchuyện gì đang xảy ra. Chưa ai đụng tới các kệ xếp đầy ống Febreze. Họ bắt đầuđến thăm các bà nội trợ đã nhận mẫu thử."Ồ, vâng!" một trong số họ nói với một nhà nghiên cứu của P&G. "Ống phun! Tôinhớ rồi. Xem nào." Người phụ nữ quỳ xuống sàn bếp và bắt đầu tìm kiếm ngăn tủdưới bồn rửa. "Tôi đã dùng nó một thời gian, nhưng sau đó tôi lại quên mất. Tôinghĩ nó ở đâu đây thôi." Cô đứng lên vì chẳng thấy gì. "Có thể nó ở trong tủ đểđồ?" Cô bước đến và đẩy mấy cây chổi sang một bên. "À! Nó đây rồi! Ở phía sau!Anh thấy không? Nó vẫn nằm gần đây. Anh có muốn lấy lại không?"Febreze là thứ vô dụng.Đối với Stimson, đó là một thảm họa. Các đối thủ cạnh tranh ở các chi nhánh khácnhận thấy một cơ hội khác trong sự thất bại đó. Anh nghe thấy những tin đồn, cóai đó đang vận động hành lang để xóa bỏ Febreze và đưa anh trở lại làm việc ở sảnphẩm tóc Nicky Clarke, một loại hàng tiêu dùng tương đương ở Siberia.Một trong những chủ tịch chi nhánh của P&G triệu tập một cuộc họp khẩn vàthông báo họ phải cắt giảm thiệt hại của Febreze trước khi thành viên hội đồngbắt đầu chất vấn. Cấp trên của Stimson đứng dậy và đưa ra một lời bào chữa. "Vẫncó cơ hội để xoay chuyển mọi thứ," ông nói. "Ít nhất hãy yêu cầu các tiến sĩ tìmhiểu chuyện gì đang xảy ra." P&G vừa tuyển dụng từ Stanford, Carnegie Mellon vàmọi nơi khác những nhà khoa học được cho là chuyên gia nghiên cứu tâm lý kháchhàng. Chủ tịch chi nhánh đồng ý kéo dài thời gian cho sản phẩm này.Vì thế, một nhóm mới các nhà nghiên cứu gia nhập nhóm của Stimson và bắt đầutiến hành nhiều cuộc phỏng vấn hơn. Khi họ đến nhà một phụ nữ bên ngoàiPhoenix, họ đã có được lời gợi ý đầu tiên về sự thất bại của Febreze. Họ có thểngửi thấy mùi 9 con mèo trước khi họ bước vào nhà. Tuy nhiên, trong nhà lại rấtsạch sẽ và gọn gàng. Người phụ nữ giải thích mình là một người ưa ngăn nắp. Bàhút bụi mỗi ngày và không thích mở cửa sổ vì gió sẽ thổi bụi vào nhà. Khi Stimsonvà các nhà khoa học bước vào phòng khách nơi những con mèo sống, một ngườiđã phải che miệng lại vì mùi bốc lên quá nặng."Bà làm thế nào với mùi mèo này?" một nhà khoa học hỏi người phụ nữ."Nó không phải là vấn đề," bà nói."Bà để ý đến mùi đó thường xuyên thế nào?""Ồ, khoảng một tháng một lần," người phụ nữ trả lời.Các nhà nghiên cứu bối rối nhìn nhau."Bây giờ bà có ngửi thấy nó không?" một nhà khoa học hỏi."Không," bà đáp.Tình cảnh đó lặp lại ở hàng chục căn hộ có mùi khác mà các nhà nghiên cứu đã ghéđến. Mọi người không thể nhận ra hầu hết các mùi khó chịu trong cuộc sống củahọ. Nếu bạn sống với 9 con mèo, bạn sẽ dần quen với mùi của nó. Nếu bạn hútthuốc, nó gây tổn thương đến khả năng khứu giác nên bạn không còn ngửi thấymùi khói. Stimson nhận ra rằng điều đó giải thích tại sao không ai dùng Febreze.Gợi ý của sản phẩm – thứ được cho là có tác động đến việc sử dụng hàng ngày – bịche giấu với những người cần nó nhất. Người ta không để ý thường xuyên nhữngmùi khó chịu đó để tạo nên thói quen. Kết quả là Febreze bị vứt đằng sau tủ đựngđồ. Những người có khuynh hướng dùng ống phun nhất không bao giờ ngửi đượcnhững mùi nhắc nhở họ dùng chúng cho phòng khách của mình.Đội của Stimson trở về trụ sở, họp nhau lại trong một phòng họp không có cửa sổvà đọc lại bản ghi cuộc phỏng vấn người phụ nữ có 9 con mèo. Nhà tâm lý học đặtcâu hỏi, điều gì sẽ xảy ra nếu anh bị sa thải. Stimson lấy tay úp mặt. Nếu anh ấykhông thể bán Febreze cho người phụ nữ có 9 con mèo, anh tự hỏi có thể bán nócho ai nữa? Làm sao để xây dựng thói quen mới khi không có gợi ý nào tác độngđến việc sử dụng và khi khách hàng cần nó nhất lại không coi trọng phần thưởng?Phòng thí nghiệm của Wolfram Schultz, một giáo sư thần kinh học thuộc Đại họcCambridge, không phải là nơi thú vị. Đồng nghiệp mô tả bàn của ông là một hố đenhay làm mất tài liệu vĩnh viễn và là đĩa Petri nơi vi khuẩn có thể sinh sôi, tăngtrưởng nhanh chóng và không bị gì ngăn cản qua nhiều năm. Khi Schultz cần laudọn gì đó khác thường, ông không dùng ống phun hay chất tẩy rửa. Ông thấm ướtkhăn giấy và cọ thật mạnh. Nếu quần áo của ông có mùi thuốc lá hay lông mèo, ôngcũng chẳng để ý hay quan tâm đến.Tuy nhiên, những thí nghiệm Schultz tiến hành hơn 20 năm qua đã thay đổi hiểubiết của chúng ta về cách gợi ý, phần thưởng và thói quen tương tác thế nào. Ôngđã giải thích tại sao vài gợi ý và phần thưởng lại có nhiều tác động hơn những cáikhác và đưa ra bản đồ khoa học giải thích tại sao Pepsodent là một thành công,làm thế nào nhiều người ăn kiêng và người thích thể dục thay đổi thói quen rấtnhanh, và cuối cùng cần có gì để bán được Febreze.Vào những năm 1980, Schultz ở trong nhóm các nhà khoa học nghiên cứu bộ nãocủa khỉ khi chúng học để thực hiện vài hoạt động nhất định như nhấn cần gạt haymở móc gài. Mục tiêu của họ là tìm ra phần nào trong não bộ chịu trách nhiệm chohành động mới."Một ngày nọ, tôi nhận ra điều này rất thú vị," Schultz nói với tôi. Ông sinh ra ởĐức và bây giờ khi ông nói tiếng Anh, nghe có vẻ giống Arnold Schwarzeneggernếu Kẻ hủy diệt là một thành viên của Hội Hoàng gia. "Một vài con khỉ chúng tôinghiên cứu thích nước táo ép, những con khác thì thích nước nho ép và tôi bắt đầutự hỏi điều gì đang diễn ra trong đầu những con khỉ này? Tại sao những phầnthưởng khác nhau lại có tác động khác nhau đến não bộ?"Schultz bắt đầu chuỗi thí nghiệm để giải mã phần thưởng tác động như thế nàotrên mức độ thần kinh học. Vào những năm 1990, khi công nghệ tiến bộ, ông tiếpcận những thiết bị mà các nhà nghiên cứu ở MIT đã sử dụng. Tuy nhiên, ngoàichuột, Schultz còn hứng thú với khỉ như Julia, một con khỉ đuôi ngắn nặng 3,6 kg,có đôi mắt màu nâu lục nhạt và có một điện cực rất mảnh gắn vào não bộ cho phépSchultz quan sát các hoạt động thần kinh khi nó xảy ra.Một ngày nọ, Schultz đặt Julio vào một cái ghế trong một phòng được chiếu sángmờ mờ và bật một màn hình máy vi tính lên. Nhiệm vụ của Julio là nhấn một cầngạt khi những hình ảnh có màu sắc xuất hiện trên màn hình – những xoắn ốc nhỏmàu vàng, những đường cong màu đỏ hay những đường thẳng màu xanh. NếuJulio nhấn cần gạt khi một hình xuất hiện, một giọt quả mâm xôi theo đường ốnggắn từ trần sẽ nhỏ vào miệng nó.Julia thích nước quả mâm xôi.Đầu tiên, Julio không mấy hứng thú với những gì đang có trên màn hình. Phần lớnthời gian nó cố cựa quậy để thoát khỏi cái ghế. Nhưng ngay khi một giọt nước quảđầu tiên rớt xuống, Julio bắt đầu tập trung vào màn hình. Khi con khỉ bắt đầu hiểura qua hàng chục lần lặp lại, rằng những hình trên màn hình là gợi ý cho một hànhđộng (nhấn cần gạt) dẫn đến phần thưởng (nước quả mâm xôi), nó bắt đầu nhìnchằm chằm vào màn hình với sự tập trung cao độ. Nó không cựa quậy nữa. Khimột đường cong màu vàng xuất hiện, con khỉ tiến đến cái cần gạt. Khi một đườngmàu xanh lóe lên, nó vồ lấy cái cần gạt. Và khi có nước quả, Julio liếm môi một cáchthỏa mãn.Khi Schultz xem xét hành động trong não của Julio, ông thấy một mô hình hìnhthành. Khi Julio nhận được phần thưởng, hoạt động não của nó tăng lên, thể hiệnnó đang hạnh phúc. Một bản ghi hoạt động thần kinh cho thấy não bộ con khỉ nóilên đúng bản chất, "Tôi nhận được phần thưởng!"Schultz lặp lại cùng một thí nghiệm với Julio nhiều lần và ghi lại phản ứng thầnkinh mỗi lần. Khi Julio nhận nước quả, mô hình "Tôi nhận được phần thưởng!"xuất hiện trên màn hình do kết nối với điện cực trong đầu con khỉ. Từ góc nhìnthần kinh học, lề thói của Julia dần dần trở thành thói quen.Tuy nhiên, điều hấp dẫn nhất với Schultz là cách mọi thứ thay đổi khi ông tiếnhành thí nghiệm. Khi con khỉ bắt đầu thành thạo hành động đó hơn – khi thóiquen trở nên mạnh hơn – não bộ của Julio bắt đầu đoán trước được nước quảmâm xôi sẽ đến. Điện cực của Schultz bắt đầu ghi lại mô hình "Tôi nhận được phầnthưởng!" ngay khi Julio thấy hình màu trên màn hình, ngay cả trước khi có nướcquả:HIỆN GIỜ, PHẢN ỨNG TRƯỚC PHẦN THƯỞNG CỦA JULIO XẢY RA TRƯỚC KHI CÓNƯỚC QUẢNói cách khác, hình màu trên màn hình trở thành một gợi ý không chỉ cho việcnhấn cần gạt mà còn cho phản ứng thỏa mãn bên trong não con khỉ. Julio bắt đầumong đợi phần thưởng ngay khi nó nhìn thấy xoắn ốc màu vàng và đường congmàu đỏ.Sau đó, Schultz điều chỉnh lại thí nghiệm. Trước đó, Julio nhận được nước quảngay khi nó chạm vào cần gạt. Bây giờ, đôi lúc không hề có nước quả cho dù Juliothực hiện hoàn toàn đúng. Hay sẽ có nước quả chậm hơn một lúc. Hay nước quả bịpha loãng đi chỉ còn ngọt một nửa so với lúc đầu.Khi không có nước quả, chậm hơn hay bị loãng đi, Julio nổi giận và tạo tiếng ồnkhó chịu hay trở nên chán nản. Và trong não của Julio, Schultz thấy một mô hìnhmới hình thành: sự thèm muốn. Khi Julio mong chờ nước quả nhưng không nhậnđược, một mô hình thần kinh gắn với sự thèm muốn và thất vọng hình thành bêntrong não nó. Khi Julio nhìn thấy gợi ý, nó bắt đầu mong đợi niềm vui có nước quả.Nhưng nếu nước quả không đến, niềm vui đó trở thành sự thèm muốn mà nếukhông được thỏa mãn, Julio sẽ nổi giận hay chán nản.Những nhà nghiên cứu ở các phòng thí nghiệm khác cũng tìm thấy mô hình tươngtự. Những con khỉ khác được huấn luyện để mong đợi nước quả mỗi lần chúngtrông thấy một hình ảnh trên màn hình. Sau đó, các nhà nghiên cứu thử làm chúngxao lãng. Họ mở cửa phòng thí nghiệm, nên con khỉ có thể ra ngoài và chơi với bạncủa nó. Họ để thức ăn trong một góc nên con khỉ có thể ăn nếu nó không làm thínghiệm.Đối với những con khỉ không phát triển một thói quen bền vững, sự xao lãng cóhiệu quả. Nó trượt khỏi cái ghế, ra khỏi phòng và không bao giờ nhìn lại. Nó khônghọc để thèm muốn nước quả. Tuy nhiên, một khi con khỉ đã hình thành thói quen– một khi não nó mong đợi phần thưởng – việc xao lãng không có ảnh hưởng gì.Con vật sẽ ngồi đó, xem màn hình và nhấn cần gạt nhiều lần cho dù có thức ăn sẵnhay cơ hội để ra ngoài. Sự mong đợi và cảm giác thèm muốn quá lớn nên con khỉcứ gắn chặt vào màn hình, giống như một người đánh bạc sẽ tiếp tục chơi khi vừathua hết toàn bộ phần thắng.Điều đó giải thích tại sao thói quen có tác động lớn lao: Nó tạo ra sự thèm muốntrong thần kinh. Phần lớn thời gian, sự thèm muốn đó xuất hiện rất thường xuyênnên chúng ta không thật sự biết nó có tồn tại và không biết đến ảnh hưởng của nó.Nhưng khi chúng ta kết hợp gợi ý với phần thưởng nhất định, sự thèm khát thuộcvề tiềm thức xuất hiện trong não và bắt đầu vòng lặp thói quen. Ví dụ, một nhànghiên cứu ở Cornell tìm ra sự thèm khát thức ăn và mùi có ảnh hưởng mạnh mẽthế nào đến lề thói khi ông chú ý cách các cửa hàng Cinnabon được chia vị trítrong các trung tâm thương mại. Nhiều người bán thức ăn mở quán ở khu ănuống, nhưng Cinnabon lại thử mở cửa hàng cách xa những khu ăn uống đó. Tạisao? Bởi vì nhà điều hành của Cinnabon muốn mùi bánh mì quế lan đến tiền sảnhvà các khu xung quanh không bị ngắt quãng, vì thế người mua sắm sẽ vô thức bắtđầu thèm một cái bánh. Ngay lúc một khách hàng rẽ qua và thấy cửa hàngCinnabon, sự thèm muốn sẽ như một con quái vật đang gầm gừ bên trong đầu họvà không nghĩ ngợi, họ sẽ đưa tay tìm ví. Vòng lặp thói quen đang quay vì cảm giácthèm muốn đã xuất hiện."Chẳng có gì được lập trình trong não chúng ta, làm cho chúng ta khi thấy một hộpbánh nướng thì tự động muốn một bữa tiệc ngọt," Schultz nói với tôi. "Nhưng mộtkhi não chúng ta học được rằng một hộp bánh nướng chứa đường ngon tuyệt vàcác loại các-bon-hy-đrát khác, nó sẽ bắt đầu mong chờ nhiều đường hơn. Nãochúng ta sẽ thúc đẩy ta về phía cái hộp. Sau đó, nếu chúng ta không ăn bánhnướng, chúng ta sẽ thấy thất vọng."Để hiểu quá trình này, hãy xem thói quen của Julio hình thành thế nào. Đầu tiên,nó thấy một hình ảnh trên màn hình:Qua thời gian, Julio học được rằng sự xuất hiện của hình ảnh nghĩa là lúc cần thựchiện một hành động. Vì thế nó nhấn cái cần gạt:Kết quả là Julio nhận được một giọt nước quả mâm xôi.Đó là bài học căn bản. Thói quen chỉ hình thành khi Julio bắt đầu thèm muốn nướcquả khi nó nhìn thấy gợi ý. Một khi có sự thèm muốn đó, Julio sẽ tự động thựchiện. Nó sẽ làm theo thói quen:VÒNG LẶP THÓI QUEN CỦA JULIOĐó là cách thói quen mới được hình thành: bằng cách đặt một gợi ý, một hànhđộng và một phần thưởng cùng nhau, sau đó tạo một sự thèm khát làm động lựccho vòng lặp. Lấy việc hút thuốc lá làm ví dụ. Khi một người nghiện thuốc thấymột gợi ý – như một gói Marlboros – não bộ bắt đầu mong chờ mùi thuốc.Để não bộ có sự thèm muốn hơi thuốc thì chỉ cần dấu hiệu của điếu thuốc là đủ.Nếu không có điếu thuốc, sự thèm muốn sẽ tiếp tục tăng cho đến khi người hútthuốc vớ lấy một điếu Marlboro mà không nghĩ ngợi gì.Hay xem ví dụ về thư điện tử. Khi máy vi tính báo hiệu hay điện thoại rung lên mỗilần có tin nhắn mới, não bộ bắt đầu thúc đẩy sự xao lãng nhất thời khi nghĩ đếnviệc mở thư điện tử. Nếu sự mong đợi đó không được thỏa mãn thì nó sẽ tiếp tụccho đến khi chủ nhân vì sốt ruột sẽ kiểm tra điện thoại BlackBerry đang rung lêncủa họ dưới gầm bàn dù đang trong một cuộc họp và họ biết đó chỉ là kết quả trậnbóng đá mới nhất với một đội hình lý tưởng. (Nói cách khác, nếu ai đó không đểchế độ rung điện thoại – và vì thế loại bỏ gợi ý – họ có thể làm việc nhiều giờ liềnmà không nghĩ đến việc kiểm tra hộp thư đến.)Các nhà khoa học đã nghiên cứu não bộ của người nghiện rượu, người nghiệnthuốc lá, người ăn uống quá mức và xác định được cách hệ thần kinh của họ – cấutrúc của não bộ và sự lưu thông các chất thần kinh bên trong não – thay đổi khi sựthèm khát bắt đầu ăn sâu. Theo 2 nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan, thôngthường thói quen bền vững tạo ra những phản ứng như bị nghiện nên "tăng tiếnthành sự ám ảnh thèm muốn" có thể làm não bộ tự động hóa, "dù cho có phải đốimặt với những chuyện tồi tệ nhất như mất danh tiếng, công việc, nhà cửa và giađình."Tuy nhiên, sự thèm khát đó không tác động hoàn toàn đến chúng ta. Chương tiếptheo sẽ giải thích, có những cơ chế giúp chúng ta bỏ qua cám dỗ. Nhưng để áp đảothói quen, chúng ta phải nhận ra sự thèm khát nào đang tác động đến lề thói. Nếuchúng ta không nhận thấy sự mong đợi, chúng ta sẽ giống như những người đimua sắm lang thang đến Cinnabon như thể đang bị ma lực nào đó dẫn dắt.* * *Để hiểu được sức mạnh của sự thèm khát trong việc hình thành thói quen, hãyxem xét thói quen tập thể dục hình thành thế nào. Năm 2002, các nhà nghiên cứutại Đại học New Mexico State muốn tìm hiểu tại sao mọi người tập thể dục đềuđặn. Họ nghiên cứu 266 người, phần lớn tập thể dục ít nhất 3 lần một tuần. Nhiềungười trong số họ bắt đầu chạy bộ hay nâng tạ là do ý định chợt nảy ra, hay bởi họbất ngờ có thời gian rảnh hoặc muốn giải tỏa những căng thẳng không đoán trướctrong cuộc sống. Tuy nhiên, lý do họ tiếp tục – tại sao nó trở thành thói quen – làvì họ thèm muốn một phần thưởng nhất định.Trong một nhóm nghiên cứu, 92% người tập thể dục thường xuyên nói rằng vì nógiúp họ "cảm thấy tốt hơn" – họ bắt đầu mong muốn và trông chờ các hoóc-môngiảm đau và những chất thần kinh khác do thể dục mang lại. Trong một nhómkhác, 67% người tham gia cho rằng tập thể dục mang đến cảm giác "thành công" –họ đã thèm khát một cảm giác chiến thắng thường xuyên từ hành động của mình,và phần thưởng tự thân đó đủ để biến hoạt động thể dục thể thao thành một thóiquen.Nếu bạn muốn bắt đầu chạy bộ mỗi sáng, bạn cần phải chọn một gợi ý đơn giản(như luôn buộc dây giày trước khi ăn sáng hay đặt quần áo chạy bộ gần giườngngủ) và một phần thưởng rõ ràng (như nghỉ trưa, cảm giác thành công khi ghi lạichặng đường, hay lượng hoóc-môn có được do chạy bộ). Nhưng vô số nghiên cứuđã cho thấy một gợi ý và một phần thưởng không thể tự làm cho một thói quenmới kéo dài. Chỉ khi não bộ bắt đầu mong đợi phần thưởng – thèm muốn nhữnghoóc-môn giảm đau hay cảm giác thành công – việc buộc dây giày mỗi buổi sáng sẽtrở thành tự động. Bên cạnh việc tạo ra một hành động, gợi ý còn tạo ra một sựthèm muốn để có phần thưởng."Cho tôi hỏi ông vài điều về vấn đề tôi đang gặp phải," tôi nói với Wolfram Schultz,nhà khoa học thần kinh, sau khi ông giải thích với tôi cách thức sự thèm khát tạonên. "Tôi có một đứa con 2 tuổi và khi tôi đang cho nó ăn tối – miếng thịt gà haynhững thứ tương tự – tôi thường cầm lấy và ăn không suy nghĩ. Đó là một thóiquen. Và bây giờ tôi đang lên cân.""Mọi người đều làm thế," Schultz nói. Ông có 3 đứa con, giờ tất cả đều đã lớn. Khichúng còn nhỏ, ông sẽ ăn một ít bữa tối của chúng mà không suy nghĩ. "Bằng cáchnào đó," ông nói với tôi, "chúng ta giống như những con khỉ. Khi chúng ta thấy thịtgà hay khoai tây chiên trên bàn, não chúng ta bắt đầu mong muốn món ăn đó chodù chúng ta không đói. Não chúng ta đang thèm khát chúng. Nói thẳng ra, tôikhông thích loại thức ăn đó, những đột nhiên rất khó để cưỡng lại. Và ngay khi tôiăn nó, tôi thấy thích thú vì sự thèm khát đã được thỏa mãn. Điều đó không phùhợp nhưng đó là cách thói quen hoạt động."Tôi đoán vậy nên tôi thấy biết ơn," ông nói, "vì quá trình tương tự đã giúp tôi tạonhiều thói quen tốt. Tôi làm việc chăm chỉ vì tôi muốn tự hào khi có một khám phámới. Tôi tập thể dục vì tôi muốn cảm thấy tốt hơn sau đó. Tôi chỉ ước tôi có thể lựachọn tốt hơn."Sau cuộc phỏng vấn chẳng tốt đẹp gì với người phụ nữ nuôi mèo, đội của DrakeStimson tại P&G bắt đầu tìm kiếm những kênh thường dùng bên ngoài để trợ giúp.Họ bắt đầu nghiên cứu kỹ những thí nghiệm như Wolfram Schultz đã thực hiện.Họ nhờ một giáo sư thuộc khoa Kinh doanh của Đại học Harvard để tiến hànhnhững bài kiểm tra tâm lý về chiến dịch quảng cáo Febreze. Họ phỏng vấn hếtkhách hàng này đến khách hàng khác, tìm kiếm thứ gì đó sẽ cho họ một gợi ý đểđưa Febreze là một phần trong cuộc sống của khách hàng.Một ngày nọ, họ tìm đến và nói chuyện với một người phụ nữ ở vùng ngoại ô gầnScottsdale. Bà khoảng hơn 49 tuổi và có 4 đứa con. Nhà bà sạch sẽ nhưng khônggọn gàng lắm. Bà rất thích Febreze và điều đó làm các nhà nghiên cứu ngạc nhiên."Tôi dùng nó mỗi ngày," bà nói với họ."Thật không?" Stimson hỏi. Căn nhà không có vẻ gì là nơi có vấn đề về mùi. Khôngcó con vật nuôi nào. Không ai hút thuốc. "Thế là thế nào? Bà đang cố gắng tẩy bỏmùi gì?""Tôi không dùng nó cho bất cứ một mùi nhất định nào," người phụ nữ nói. "Ý tôilà, anh biết đấy, tôi có con trai. Chúng đang tuổi dậy thì và nếu tôi không dọn dẹpphòng chúng, nó sẽ có mùi như một cái tủ khóa. Nhưng tôi thật sự không dùng nótheo cách đó. Tôi dùng nó để tẩy rửa thông thường – xịt một ít khi dọn phòngxong. Đó là một cách tốt để làm mọi thứ không còn mùi dù chỉ một ít."Họ đề nghị liệu họ có thể xem bà dọn dẹp nhà cửa không. Trong phòng ngủ, bàdọn giường, giũ gối, căng góc ga trải giường, rồi lấy một ống Febreze và phun nhẹnhàng. Trong phòng khách, bà hút bụi, dọn giày của con, kéo thẳng bàn uống càphê và phun Febreze trên tấm thảm vừa làm sạch. "Nó thật tuyệt, anh biếtkhông?" bà nói. "Phun xịt như một sự ăn mừng nho nhỏ khi tôi dọn phòng xong."Stimson ước tính với mức độ dùng Febreze của bà, bà sẽ dùng hết một ống tronghai tuần.P&G đã thu thập hàng nghìn băng video dài nhiều giờ ghi lại việc lau dọn nhà cửacủa mọi người trong nhiều năm. Khi các nhà nghiên cứu quay trở lại Cincinnati,vài người dành một buổi tối xem qua những đoạn băng đó. Sáng hôm sau, mộttrong những nhà khoa học yêu cầu đội Febreze gặp ông trong phòng họp. Ông chochiếu một đoạn băng về một người phụ nữ 26 tuối có 3 đứa con đang dọn giường.Cô làm phẳng ga trải giường và chỉnh trang gối. Sau đó, cô mỉm cười và rời khỏiphòng."Mọi người có nhìn thấy không?" nhà nghiên cứu hỏi đầy phấn khích.Ông mở một đoạn băng khác. Một người phụ nữ trẻ hơn, có làn da ngăm đen trảimột tấm ga trải giường đầy màu sắc, kéo thẳng gối, rồi mỉm cười trước công việccủa mình. "Nó cũng giống thế!" nhà nghiên cứu nói. Đoạn băng tiếp theo ghi lạimột người phụ nữ trong bộ quần áo thể thao đang dọn dẹp bếp và lau chùi bàntrước khi căng người thư giãn.Nhà nghiên cứu nhìn các đồng nghiệp."Các anh có thấy không?" ông hỏi."Ai cũng thư giãn hay vui vẻ khi họ dọn dẹp xong," ông nói. "Chúng ta có thể dựavào đó! Chuyện gì sẽ xảy ra nếu Febreze là thứ gì đó xảy ra vào lúc kết thúc côngviệc dọn dẹp thay vì vào lúc bắt đầu? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nó làm cho việc dọndẹp vui vẻ hơn?"Đội của Stimson cho thử một bài kiểm tra nữa. Trước kia, quảng cáo sản phẩm tậptrung vào xóa bỏ những mùi khó chịu. Công ty cho in nhãn hiệu mới thể hiện cửasổ mở rộng và nhiều không khí trong lành. Nhiều mùi thơm được đưa vào côngthức nên Febreze thay vì chỉ làm trung hòa các mùi, nó còn có mùi đặc trưng.Quảng cáo trên tivi quay hình những người phụ nữ phun lên giường vừa dọn dẹpxong hay quần áo vừa giặt xong. Khẩu hiệu cũ là "Đẩy bay các mùi khó chịu ra khỏivải" được đổi thành "Làm sạch mùi cuộc sống."Mỗi thay đổi được tạo ra để lôi cuốn một gợi ý nhất định hàng ngày: dọn dẹpphòng, dọn giường ngủ, hút bụi thảm sàn. Trong mỗi thứ, Febreze đều được địnhvị là phần thưởng: mùi dễ chịu sau khi dọn dẹp xong. Điều quan trọng nhất là mỗiquảng cáo được tạo ra để khơi lên một sự thèm muốn: đồ vật đó sẽ có mùi dễ chịunhư vẻ ngoài đẹp đẽ sau khi làm sạch xong. Điều phi lý là một sản phẩm được sảnxuất để khử mùi lại được chuyển thành điều ngược lại. Thay vì xóa bỏ mùi trên vảivóc bẩn, nó trở thành một loại nước xịt phòng sử dụng như lần chạm cuối cùngtrước khi mọi thứ được làm sạch hoàn toàn.Khi các nhà nghiên cứu quay lại nhà khách hàng, họ nhận thấy vài người nội trợthuộc thị trường thử nghiệm đã bắt đầu mong đợi – thèm khát – mùi Febreze. Mộtngười phụ nữ nói khi cô dùng hết ống, cô phun nước hoa loãng lên quần áo thaythế. "Sau cùng nếu tôi không ngửi thấy mùi gì dễ chịu, có vẻ vẫn chưa sạch," cô nóivới họ."Nhân viên kiểm lâm với vấn đề về mùi chồn hôi đã làm chúng tôi đi sai hướng,"Stimson nói với tôi. "Cô ấy làm chúng tôi nghĩ rằng Febreze sẽ thành công nếucung cấp giải pháp cho một vấn đề. Nhưng chẳng ai muốn thừa nhận nhà họ cómùi."Điều chúng tôi đang xem xét là sai. Không ai muốn sự không mùi. Ngược lại, nhiềungười lại muốn có một mùi dễ chịu sau khi họ dành 30 phút để dọn dẹp."Mùa hè năm 1998, Febreze được ra mắt lại. Trong vòng hai tháng, doanh thu tănggấp đôi. Trong một năm, khách hàng đã chi hơn 230 triệu đô-la cho sản phẩm. Kểtừ đó, Febreze phát sinh hàng chục sản phẩm phụ như nước xịt phòng, nến thơm,thuốc tẩy quần áo và xịt nhà bếp, tất cả đem lại doanh thu hơn 1 tỷ đô-la mỗi năm.Cuối cùng, P&G bắt đầu đề cập với khách hàng, Febreze không chỉ có mùi thơm màcòn làm mất đi những mùi khó chịu.Stimson được thăng chức và đội của anh được thưởng. Công thức đó đã có hiệuquả. Họ đã tìm ra những gợi ý đơn giản và rõ ràng. Họ cũng đã xác định rõ phầnthưởng.Nhưng chỉ khi họ tạo ra cảm giác thèm muốn – mong muốn mọi thứ đều có mùi dễchịu như vẻ bề ngoài của nó – Febreze mới thành công. Sự thèm muốn đó là mộtphần thiết yếu của công thức để tạo ra thói quen mới mà Claude Hopkins, ngườiquảng cáo của Pepsodent, không bao giờ nhận ra.Trong những năm cuối đời, Hopkins bắt đầu đi diễn thuyết. Các bài nói của ông về"Những quy luật của quảng cáo khoa học" lôi cuốn hàng nghìn người. Trên sânkhấu, ông thường so sánh mình với Thomas Edison và George Washington và kéodài những dự đoán không có cơ sở về tương lai (như xe ô tô biết bay). Nhưng ôngkhông bao giờ đề cập đến sự thèm khát hay nguồn gốc thần kinh học của vòng lặpthói quen. Sau 70 năm nữa, điều đó mới được biết đến nhờ những thí nghiệm củacác nhà khoa học MIT và Wolfram Schultz.Thế nên, làm thế nào Hopkins xây dựng được thói quen chải răng có tác độngmạnh mà không cần biết đến lợi ích của những hiểu biết đó?Chừng như ông thực sự đã dựa vào lợi ích của những lý thuyết được khám phá rasau này ở phòng thí nghiệm của MIT và Schultz cho dù không ai biết đến vào thờiđiểm đó.Kinh nghiệm của Hopkins với Pepsodent phức tạp như những gì ông mô tả trongtrí nhớ. Mặc dù ông khoe khoang mình đã tìm được một gợi ý đáng ngạc nhiên vềmảng bám và khoác lác ông là người đầu tiên đề nghị đến khách hàng một phầnthưởng cụ thể về hàm răng đẹp, có vẻ Hopkins không phải là người khởi đầu củathủ thuật này. Không phải là làm cầu may. Ví dụ, hãy xem những quảng cáo củacác hãng kem đánh răng khác đang tràn ngập trên báo chí ngay cả trước khiHopkins biết đến sự tồn tại của Pepsodent."Nguyên liệu của loại kem này được đặc biệt tạo ra để ngăn ngừa sự hình thànhcao răng," một quảng cáo cho kem đánh răng Dr. Sheffield's Crème Dentrifrice cótrước Pepsodent ghi. "Hãy làm sạch lớp bẩn đó!""Một lớp mảng bám che lấp lớp men răng trắng của bạn," một quảng cáo trongnhững cuốn sách nha khoa Hopkins đã nghiên cứu có ghi. "Kem đánh răng Sanitolsẽ loại bỏ mảng bám và nhanh chóng phục hồi sự trắng sáng ban đầu.""Nét quyến rũ của một nụ cười đẹp phụ thuộc vào vẻ đẹp của hàm răng bạn," mộtquảng cáo thứ ba khẳng định. "Bí mật sự lôi cuốn của một cô gái đẹp là hàm răngtrắng đẹp. Hãy dùng kem đánh răng S. S. White!"Hàng chục người làm quảng cáo khác đã dùng từ ngữ giống như Pepsodent nhiềunăm trước khi Hopkins bắt tay vào. Tất cả các quảng cáo đều đảm bảo loại bỏmảng bám và đem lại một hàm răng trắng đẹp. Không có cái nào thực hiện được.Nhưng khi Hopkins tiến hành chiến dịch của mình, doanh thu của Pepsodent bùngnổ. Tại sao Pepsodent lại có sự khác biệt?Bởi vì thành công của Hopkins được dẫn dắt bởi những yếu tố tương tự như thứđã làm cho con khỉ Julio nhấn vào cần gạt và những bà nội trợ phun Febreze trêngiường sau khi dọn sạch sạch sẽ. Pepsodent tạo ra một sự thèm muốn.Hopkins không dành phần nào trong cuốn tự truyện để nói về thành phần củaPepsodent, nhưng công thức được ghi ra ở phần đính kèm của bằng sáng chế kemđánh răng và dữ liệu của công ty cũng tiết lộ vài điều thú vị: Không giống nhưnhững loại kem khác lúc đó, Pepsodent có chứa acid citric cũng như một lượngtinh dầu bạc hà và các hóa chất khác. Nhà đầu tư của Pepsodent sử dụng nhữngthành phần đó để làm kem có vị tươi mát, nhưng nó cũng có ảnh hưởng khác vàkhông biết trước. Nó là chất kích thích, tạo cảm giác mát lạnh trên lưỡi và nướurăng.Sau khi Pepsodent bắt đầu chiếm lĩnh thị trường, các nhà nghiên cứu thuộc cáccông ty đối thủ cố gắng tìm hiểu tại sao. Điều họ tìm thấy là khách hàng nói nếu họquên dùng Pepsodent, họ nhận ra sai lầm vì đã bỏ lỡ cảm giác mát lạnh đó trongmiệng. Họ hy vọng – họ thèm khát – sự kích thích nhẹ đó. Nếu không có nó, họcảm thấy miệng mình không sạch sẽ.Claude Hopkins không bán hàm răng đẹp. Ông bán một cảm giác. Một khi mọingười thèm muốn sự mát lạnh – một khi họ đánh đồng nó với sự sạch sẽ – chảirăng trở thành thói quen.Khi các công ty khác khám phá được điều Hopkins đang bán thật sự là gì, họ bắtđầu bắt chước ông. Trong nhiều năm, gần như mọi loại kem đánh răng đều chứatinh dầu và hóa chất làm cho nướu răng bị kích thích. Ngay sau đó, Pepsodent bắtđầu bán chạy hơn. Cho đến hôm nay, gần như tất cả kem đánh răng đều chứa chấtphụ gia với mục đích duy nhất là kích thích miệng sau khi đánh răng."Khách hàng cần vài dấu hiệu cho thấy một sản phẩm đang có tác dụng," TracySinclair là nhà quản trị thương hiệu cho Oral-B và kem đánh răng Crest Kids nóivới tôi. "Chúng tôi có thể làm kem đánh răng có vị giống bất cứ thứ gì – việt quất,trà xanh – miễn là nó có sự mát lạnh, mọi người cảm thấy miệng họ đã sạch. Sựmát lạnh không làm cho kem đánh răng có hiệu quả tốt hơn. Nó chỉ thuyết phụcmọi người là nó đang có hiệu quả."Bất kỳ ai cũng có thể sử dụng công thức đơn giản này để tạo thói quen cho mình.Muốn tập thể dục nhiều hơn? Hãy chọn một gợi ý, như đến phòng tập thể hình khivừa thức dậy và một phần thưởng, như một ly sữa trái cây sau mỗi lần tập. Sau đó,hãy nghĩ về ly sữa trái cây đó hay lượng hoóc-môn bạn cảm thấy. Hãy cho phépbản thân mong đợi phần thưởng. Cuối cùng, sự thèm muốn đó sẽ giúp bạn đẩy cửaphòng tập dễ dàng hơn mỗi ngày.Bạn muốn tạo một thói quen ăn uống mới? Khi các nhà nghiên cứu liên kết với Sổđăng ký kiểm soát cân nặng quốc gia – một dự án với hơn 6.000 người đã sụt hơn13,6 kg – để xem xét thói quen của những người ăn kiêng thành công, họ nhậnthấy 78% trong số họ ăn sáng mỗi ngày, một bữa ăn báo hiệu một thời gian trongngày. Nhưng phần lớn những người ăn kiêng thành công còn hình dung một phầnthưởng xác định khi họ tuân theo khẩu phần ăn uống – một bộ đồ tắm họ muốnmặc hay cảm giác tự hào khi họ bước lên cân mỗi ngày – điều họ lựa chọn kỹ càngvà thật sự muốn. Họ tập trung vào sự thèm muốn phần thưởng đó khi có sự cámdỗ đưa sự thèm muốn thành một nỗi ám ảnh nhỏ. Và các nhà nghiên cứu nhậnthấy sự thèm muốn phần thưởng lấn át sự cám dỗ để giảm cân. Sự thèm muốn dẫndắt vòng lặp thói quen.Đối với các công ty, hiểu được khoa học của sự thèm muốn là một cuộc cách mạng.Có hàng chục hoạt động hàng ngày mà chúng ta có thể thực hiện nhưng không baogiờ trở thành thói quen. Chúng ta nên theo dõi lượng muối và uống nhiều nướchơn. Chúng ta nên ăn nhiều rau và ít chất béo. Chúng ta nên dùng vi-ta-min vàkem chống nắng. Thực tế không thể rõ ràng hơn: Xoa nhẹ một ít kem chống nắngtrên mặt mỗi buổi sáng làm giảm đáng kể khả năng mắc ung thư da. Trong khi mọingười đều chải răng, dưới 10% dân Mỹ sử dụng kem chống nắng mỗi ngày. Tạisao?Bởi không có sự thèm muốn nào làm cho kem chống nắng trở thành một thói quenhàng ngày. Một vài công ty đang cố gắng sửa chữa điều đó bằng cách tạo cho kemchống nắng một cảm giác kích thích hay thứ gì đó giúp mọi người biết họ đangdùng nó trên da. Họ hy vọng nó sẽ gợi nhắc một sự mong đợi cũng giống như sựmong muốn miệng mát lạnh nhắc chúng ta đánh răng. Họ đã sử dụng mẹo tươngtự cho hàng trăm sản phẩm khác."Sự tạo bọt là một phần thưởng lớn," Sinclair, nhà quản trị thương hiệu nói. "Dầugội không cần phải tạo bọt, nhưng chúng ta thêm hóa chất tạo bọt vì mọi ngườimong đợi nó mỗi lần họ gội đầu. Bột giặt cũng tương tự. Và kem đánh răng – hiệnnay mọi công ty đều thêm vào muối na-tri để tạo bọt cho kem. Nó không có tácdụng làm sạch nhưng mọi người cảm thấy tốt hơn khi có bọt xà phòng xung quanhmiệng. Khi khách hàng bắt đầu mong đợi bọt xà phòng, thói quen đó bắt đầu pháttriển."Sự thèm muốn là điều dẫn dắt thói quen. Và tìm ra cách làm nảy sinh sự thèmmuốn sẽ giúp tạo thói quen mới dễ dàng hơn. Điều đó luôn đúng dù ở hiện tại hayở thế kỷ trước. Mỗi tối, hàng triệu người chải răng để có cảm giác kích thích mátrượi; mỗi sáng, hàng triệu người mang giày đi bộ để có được lượng hoóc-môn màhọ đã học để mong muốn.Và khi trở về nhà, sau khi dọn dẹp nhà bếp hay phòng ngủ, một vài người sẽ phunmột ít Febreze.3. Nguyên tắc vàng để thay đổi thói quenTại sao lại có sự thay đổiKhi đồng hồ trận đấu ở phía cuối sân bóng báo thời gian còn lại là 8 phút 19 giây,Tony Dungy, huấn luyện viên trưởng mới của đội Tampa Bay Buccaneers – mộttrong những đội tệ nhất của Liên đoàn Bóng bầu dục quốc gia, chúng tôi không cóý nhắc lại lịch sử của bóng bầu dục chuyên nghiệp – bắt đầu cảm thấy một tia hyvọng nhỏ.Đó là vào một buổi chiều muộn ngày chủ nhật, ngày 17/10/1996. Đội Buccaneersđang chơi trên sân San Diego cùng đội Chargers, một đội xuất hiện trên SuperBowl năm ngoái. Đội Bucs đang thua, 17-16. Họ đã thua mọi cuộc đấu. Họ đã thuatoàn mùa giải. Họ đã thua toàn thập kỷ. Đội Buccaneers chưa từng thắng một trậnnào ở West Coast trong 16 năm nay, nhiều cầu thủ hiện nay của đội đang học tiểuhọc khi đội Bucs có được mùa giải thắng lợi lần cuối cùng. Năm nay, thành tích củahọ là 2-8. Trong một trận đấu, đội Detroit Lions – một đội chơi rất tệ nên sau nàymọi người thường gọi là "vô vọng" thay vì "hy vọng" – đã đánh bại đội Bucs với tỉsố 21-6 và 3 tuần sau, điều đó lặp lại với tỉ số 27-0. Người phụ trách chuyên mụcthể thao của một tờ báo đã bắt đầu dùng cái tên "Thảm chùi chân màu cam củangười Mỹ" để nói về Bucs. ESPN dự đoán Dungy sẽ bị sa thải trước khi hết năm dùông vừa mới đảm nhận vị trí hồi tháng Giêng vừa rồi.Tuy nhiên, ngoài đường biên, khi Dungy đang quan sát đội bóng của ông tự phâncông vị trí cho hiệp đấu tiếp, có vẻ như cuối cùng mặt trời đã chiếu xuyên mànmây. Ông không cười. Ông không bao giờ để lộ cảm xúc trong suốt trận đấu.Nhưng có gì đó xảy ra trên sân, điều mà ông đã làm việc chăm chỉ để hướng đếntrong nhiều năm. Khi tiếng cười nhạo của 50.000 khán giả đội bạn hướng về TonyDungy, ông đã thấy một điều mà không ai thấy. Ông thấy được bằng chứng về hiệuquả của kế hoạch ông đã đặt ra.* * *Tony Dungy đã chờ đợi một thời gian dài để có được vị trí này. Trong 17 năm, ôngđã đi quanh đường biên với cương vị trợ lý huấn luyện viên, đầu tiên tại Đại họcMinnesota, sau đó với đội Pittsburgh Steelers, rồi đến đội Kansas City Chiefs vàcuối cùng quay lại Minnesota với đội Vikings. Trong 10 năm qua, ông đã được mờiphỏng vấn 4 lần cho vị trí huấn luyện viên trưởng của đội NFL. Cả 4 lần đó, cuộcphỏng vấn đều không suôn sẻ.Một phần vấn đề là nguyên tắc huấn luyện của Dungy. Trong cuộc phỏng vấn, ôngluôn kiên nhẫn giải thích niềm tin của ông rằng chìa khóa để chiến thắng là thayđổi những thói quen của cầu thủ. Ông nói, ông muốn các cầu thủ không ra quánhiều quyết định trong một trận đấu. Ông muốn họ phản ứng tự nhiên, theo thóiquen. Nếu ông có thể truyền những thói quen đúng đắn, đội bóng của ông sẽthắng. Theo từng hiệp."Chức vô địch không làm nên những điều phi thường," Dungy giải thích. "Cầu thủtạo ra những điều đó, nhưng họ tạo ra nó không suy nghĩ và thật nhanh để nhữngđội khác không thể phản ứng. Họ làm theo thói quen họ đã học được."Chủ đội bóng sẽ hỏi anh định làm thế nào để tạo ra những thói quen mới đó?"Ồ không, tôi không định tạo ra những thói quen mới," Dungy trả lời. Các cầu thủđã dành cả đời để xây dựng những thói quen giúp họ vào được NFL. Không có vậnđộng viên nào sẽ từ bỏ những thói quen đó chỉ vì huấn luyện viên mới nói thế.Vì thế, thay vì tạo thói quen mới, Dungy dự định sẽ thay đổi những thói quen cũcủa cầu thủ. Và bí mật để thay đổi chúng là sử dụng những gì có sẵn trong đầu cáccầu thủ. Thói quen là một vòng lặp có 3 bước – gợi ý, hành động và phần thưởng –nhưng Dungy chỉ muốn thay đổi bước giữa, hành động. Từ kinh nghiệm bản thân,ông biết để thuyết phục ai đó chấp nhận một lề thói mới dễ dàng hơn khi có điềugì đó quen thuộc ở cả lúc bắt đầu và kết thúc.Chiến thuật huấn luyện của ông thể hiện một chân lý, Nguyên tắc Vàng để thay đổithói quen, học liên tục được coi là một cách hiệu quả để tạo thay đổi. Dungy nhậnra không bao giờ bạn có thể bỏ hoàn toàn những thói quen xấu.Đúng hơn, để thay đổi một thói quen, bạn phải giữ lại gợi ý cũ và phần thưởng cũ,nhưng thêm vào một hành động mới.Đó là quy tắc: Nếu bạn dùng cùng một gợi ý và phần thưởng, bạn có thể thay hànhđộng và chuyển đổi thói quen. Nếu gợi ý và phần thưởng được giữ nguyên thì hầunhư mọi hành động đều có thể thay đổi được.Nguyên tắc vàng có ảnh hưởng đến việc chữa trị chứng nghiện rượu, bệnh béophì, chứng rối loạn ám ảnh và hàng trăm lề thói không tốt khác, hiểu được nguyêntắc đó có thể giúp bất cứ ai thay đổi thói quen của mình. (Ví dụ, nỗ lực để bỏ chứngăn vặt thường thất bại nếu không có một lề thói mới để đáp ứng những gợi ý cũ vàsự ham muốn phần thưởng. Một người nghiện thuốc thường không bỏ thuốc đượcnếu cô không làm gì đó để thay thế thuốc lá khi có cơn thèm chất kích thích.)Dungy đã giải thích 4 lần với chủ đội bóng về nguyên tắc dựa theo thói quen. 4 lầnhọ đã kiên nhẫn lắng nghe, cảm ơn ông đã đến và sau đó thuê một người khác.Sau đó, vào năm 1996, đội Buccaneers gọi đến. Dungy đáp chuyến bay đến TampaBay và một lần nữa trình bày kế hoạch của ông về cách chiến thắng. Một ngày saubuổi phỏng vấn, ông được đảm nhận vị trí.Hệ thống của Dungy cuối cùng đưa Bucs trở thành một trong những đội thắng lợinhất của liên đoàn. Ông là huấn luyện viên duy nhất trong lịch sử NFL đưa độibóng vào trận đấu quyết định trong 10 năm liên tiếp, là huấn luyện viên người Mỹgốc Phi đầu tiên dẫn dắt đội bóng chiến thắng Super Bowl và là một trong nhữngnhân vật đáng chú ý trong thể thao chuyên nghiệp. Kỹ thuật huấn luyện của ôngđược mở rộng khắp liên đoàn và mọi môn thể thao. Phương pháp của ông giúplàm sáng tỏ cách tạo lại thói quen trong cuộc sống mỗi người.Nhưng tất cả những điều đó đều đến sau này. Hiện tại, ở San Diego, Dungy chỉmuốn chiến thắng.* * *Từ ngoài đường biên, Dungy nhìn đồng hồ: còn lại 8 phút 19 giây. Đội Bucs đãthua mọi trận đấu và đã bỏ qua rất nhiều cơ hội. Nếu hậu vệ không thể làm gì ngaylúc này thì trận đấu sẽ hoàn toàn chấm dứt. Bóng đang ở vạch 20 trên sân SanDiego và tiền vệ của Charger, Stan Humphries, đang chuẩn bị dẫn banh với hyvọng sẽ kết thúc trận đấu. Đồng hồ bắt đầu chạy và Humphries đang ở tư thế chomột cú thần tốc.Nhưng Dungy không nhìn vào Humphries. Thay vào đó, ông đang nhìn các cầu thủcủa mình xếp đội hình mà họ đã mất hàng tháng trời để hoàn thiện. Theo truyềnthống thì bóng bầu dục là một trận đấu của sự nghi binh và phản nghi binh, chơilừa và đánh lạc hướng. Những huấn luyện viên có những cuốn sách chiến thuậtmỏng nhất và những kế hoạch phức tạp nhất thường chiến thắng. Tuy nhiên,Dungy lại dùng phương pháp ngược lại. Ông không hứng thú với sự phức tạp haylàm hoang mang. Khi những cầu thủ hậu vệ của Dungy xếp vào vị trí, mọi ngườiđều biết rõ họ định sử dụng lối chơi nào.Dungy lựa chọn phương pháp này vì theo lý thuyết, ông không cần đánh lạchướng. Đơn giản, ông chỉ cần đội của mình nhanh hơn bất kỳ ai. Trong bóng bầudục, một phần nghìn giây cũng đáng quan tâm. Vì thế thay vì hướng dẫn các cầuthủ hàng trăm đội hình, ông chỉ hướng dẫn họ một vài kiểu, nhưng họ đã luyện tậprất nhiều lần cho đến khi những lề thói đó trở thành tự động. Khi chiến thuật củaông có hiệu quả, các cầu thủ có thể di chuyển với một tốc độ không thể vượt qua.Nhưng chỉ khi nó có hiệu quả. Nếu các cầu thủ suy nghĩ quá nhiều, do dự hayphỏng đoán sau bản năng của họ thì cả hệ thống sẽ đổ vỡ. Và hơn thế, các cầu thủcủa Dungy sẽ trở thành một mớ hỗn độn.Tuy nhiên, lần này, khi đội Bucs đang xếp vị trí trên vạch 20, có điều gì đó khác lạ.Hãy xem Regan Upshaw, một cầu thủ hậu vệ của Buccaneers đang ở vị trí của tưthế 3 điểm trên vạch ngang. Thay vì nhìn lên xuống đường vạch và cố gắng tìmhiểu càng nhiều thông tin càng tốt, Upshaw lại chỉ đang nhìn vào những gợi ý màDungy đã hướng dẫn anh phải tập trung vào. Đầu tiên, anh liếc nhìn chân ngoàicủa tiền vệ đối thủ (mũi giày anh ta đang hướng về phía sau, nghĩa là anh ta địnhlùi về sau và chặn bóng khi tiền vệ băng qua); tiếp theo, Upshaw nhìn vào vai củatiền vệ đó (quay nhẹ hướng vào trong) và khoảng cách giữa anh ta và cầu thủ kếtiếp (một khoảng chật hơn ước tính).Upshaw đã luyện tập cách phản ứng lại những gợi ý đó rất nhiều lần nên ngay lúcnày anh không cần phải suy nghĩ điều mình phải làm. Anh chỉ cần làm theo thóiquen.Tiền vệ của Sand Diego tiếp cận vạch ngang, liếc nhìn sang phải rồi trái và giànhbóng. Anh ta lùi 5 bước, đứng thẳng, xoay xoay đầu và tìm kiếm khoảng trống. Đã3 phút trôi qua kể từ lúc anh ta bắt đầu. Mọi cặp mắt trong sân vận động và mọimáy quay đều hướng về anh ta.Vì thế nhiều cặp mắt đã không thể thấy điều đang xảy ra trong đội Buccaneers.Ngay khi Humphries bắt đầu chạy, Upshaw bắt đầu hành động. Chỉ trong một giâyđầu tiên, anh lao sang phải, băng qua vạch ngang rất nhanh nên tiền vệ đối thủkhông thể ngăn cản anh. Trong giây tiếp theo, Upshaw chạy thêm 4 bước chân ởgiữa sân đối phương, anh bước không rõ ràng. Giây tiếp theo, Upshaw di chuyểnthêm 3 bước dài và gần tiền vệ kia hơn, hướng đi của anh làm tiền vệ đối thủkhông thể dự đoán được.Và khi bước vào giây thứ tư, Humphries, tiền vệ đội San Diego, bất ngờ để lộ ra.Anh ta do dự, liếc nhìn Upshaw. Và đó là lúc Humphries mắc lỗi. Anh ta bắt đầusuy nghĩ.Humphries đưa một đồng đội, một tân binh ở vị trí tấn công gần đường biênngang tên Brian Roche, 18.3 mét về giữa sân. Có một cầu thủ trung tuyến của độiSan Diego đang ở gần hơn và vẫy tay để có thể nhận bóng. Chuyền bóng ngắn làmột lựa chọn an toàn. Thay vào đó, Humpries dưới sức ép đã có một phân tíchchính xác, đưa tay ra hiệu và chuyền bóng cho Roche.Quyết định nóng vội đó chính xác là điều Dungy đang mong đợi. Ngay khi quảbóng đang trên không, một hậu vệ của Buccaneers tên là John Lynch bắt đầu dichuyển. Nhiệm vụ của Lynch rất rõ ràng: khi trận đấu bắt đầu, anh chạy đến mộtvị trí nhất định trên sân và chờ đợi gợi ý của mình. Có rất nhiều áp lực trước tìnhhuống đó. Nhưng Dungy đã huấn luyện Lynch cho đến khi lề thói trở thành tựđộng. Và kết quả là, khi bóng rời khỏi tay tiền vệ kia, Lynch đang đứng cách Roche9,1 mét và chờ đợi.Khi bóng đang quay tròn trong không khí, Lynch đọc gợi ý của mình – hướng đầuvà tay của tiền vệ đó, khoảng cách của các cầu thủ trung tuyến – và bắt đầu dichuyển trước khi biết được bóng sẽ rơi xuống đâu. Roche, cầu thủ trung tuyếncủa San Diego, nhảy về trước, nhưng Lynch cắt ngang anh ta và chặn đườngchuyền. Trước khi Roche có thể phản ứng, Lynch hạ xuống sân và hướng về khuvực cấm địa của Charger. Các cầu thủ Buccaneers khác đang ở vị trí hoàn hảo đểlàm trống đường cho anh. Lynch chạy 9, 14, rồi 18 và gần 23 mét trước khi đábóng đi. Toàn bộ hiệp đấu diễn ra dưới 10 giây.2 phút sau, đội Bucs ghi bàn từ một cú ném biên và dẫn đầu lần đầu tiên trong mọitrận đấu. 5 phút sau, họ ghi bàn từ điểm cách làn phân cách giữa 9 mét. Giữa lúcđó, tuyến phòng vệ của Dungy đã cản trở thành công nỗ lực san bằng tỉ số của đốiphương. Đội Buccaneers thắng với tỉ số 25-17, một trong những kết quả bất ngờnhất mùa giải.Vào cuối trận đấu, Lynch và Dungy cùng nhau ra khỏi sân."Có vẻ như đã có điều gì khác lạ trên sân," Lynch nói khi họ cùng nhau đi vàođường hầm."Chúng tôi bắt đầu tin tưởng," Dungy trả lời.Để hiểu được cách một huấn luyện viên tập trung vào thay đổi thói quen có thể táisinh một đội bóng, chúng ta cần phải nhìn thế giới bên ngoài thể thao. Con đườngbên ngoài dẫn đến một tầng hầm tối tăm ở Lower East Side của thành phố NewYork năm 1934, nơi mà một trong những nỗ lực lớn nhất và thành công nhất đểthay đổi thói quen trên phạm vi rộng được tạo ra.Một người nghiện rượu 39 tuổi tên Bill Wilson đang đứng trong tầng hầm. Nhiềunăm trước, Wilson đã uống rượu lần đầu tiên tại trại huấn luyện sĩ quan ở NewBedford, Massachusetts, nơi anh học bắn súng máy trước khi lên tàu sang Pháp vàđến Chiến tranh Thế giới thứ nhất. Nhiều gia đình danh tiếng sống gần căn cứthường mời các sĩ quan đến nhà ăn tối và vào một tối chủ nhật, Wilson tham dựmột bữa tiệc, anh được phục vụ món pho-mát nóng chảy quệt bánh mì nướng vàbia. Anh 22 tuổi và chưa từng uống rượu. Có vẻ như việc lịch sự duy nhất anh làmlà anh uống ly rượu được phục vụ. Vài tuần sau đó, Wilson được mời đến một sựkiện trang trọng khác. Nam mặc vét-tông, nữ cũng ăn mặc quý phái. Một ngườihầu rượu đi qua và đặt một ly cốc-tai Bronx – một hỗn hợp rượu gin, rượu vangtrắng mạnh ngọt nguyên chất và nước cam ép – vào tay Wilson. Anh nhấm từngngụm và cảm thấy như đã tìm thấy một "liều thuốc trường sinh bất lão", anh nóisau này.Vào giữa những năm 1930, sau khi trở về từ châu Âu, hôn nhân của anh tan vỡ vàtài sản từ việc bán cổ phiếu cũng tiêu tan, Wilson uống ba chai rượu mỗi ngày. Vàomột buổi chiều tháng Mười một lạnh lẽo, khi anh đang ngồi giữa đêm tối ảm đạm,một bạn rượu cũ gọi đến. Wilson mời bạn đến nhà và pha một chai rượu gin vớinước dứa. Anh rót cho bạn một ly.Bạn anh đẩy ly rượu lại. Anh ấy đã kiêng rượu hai tháng nay rồi, anh nói.Wilson rất ngạc nhiên. Anh bắt đầu nói về sự nỗ lực của mình để bỏ rượu, có cảcuộc ẩu đả anh mắc vào trong một câu lạc bộ bình dân đã làm anh mất việc. Anhđã cố gắng từ bỏ, anh nói, nhưng không thể làm được. Anh đã tham gia điều trịnghiện rượu và uống thuốc. Anh đã hứa với vợ và còn tham gia nhiều nhóm kiêngrượu. Nhưng không cái nào có hiệu quả. "Anh đã cai rượu như thế nào," Wilsonhỏi."Tôi dựa vào tôn giáo," người bạn trả lời. Anh ấy nói về địa ngục và sự cám dỗ, tộilỗi và ác quỷ. "Nhận ra bạn đang cố gắng, thừa nhận nó và quyết tâm thay đổi cuộcsống tốt đẹp hơn."Wilson nghĩ bạn mình là một kẻ điên rồ. "Hè năm ngoái là một kẻ nghiện rượu lậpdị, bây giờ tôi nghi ngờ là một kẻ chuộng đạo dở hơi," anh viết sau này. Khi bạn ravề, Wilson bỏ bữa rượu và lên giường ngủ.Một tháng sau, vào tháng 9/1934, Wilson đăng ký vào bệnh viện Charles B. Townsdành cho người nghiện rượu, trung tâm điều trị cai nghiện hạng sang Manhattan.Trong nhiều giờ, một bác sĩ điều trị bắt đầu truyền một loại thuốc gây ảo giác tênbelladonna, loại thuốc sau này rất phổ biến trong điều trị nghiện rượu. Trong mộtcăn phòng nhỏ, Wilson lúc tỉnh lúc mê trên giường.Sau đó, Wilson bắt đầu đau đớn tột cùng như trong một triệu chứng được mô tảtại hàng triệu cuộc họp ở quán cà phê, phòng họp và tầng hầm của nhà thờ. Trongnhiều ngày, anh bị ảo giác. Quá trình cai nghiện làm anh đau đớn như có rất nhiềucôn trùng đang bò qua da. Anh bị buồn nôn nặng nên rất khó di chuyển, nhưngnỗi đau quá lớn nên khó nằm yên. "Nếu có Chúa ở đây, hãy để ngài nhìn thấy!"Wilson hét lên trong căn phòng trống. "Tôi đã sẵn sàng để làm bất cứ điều gì. Bấtcứ gì!" Sau này anh viết, vào lúc đó, một ánh sáng trắng tràn ngập phòng, nỗi đaubiến mất và anh cảm thấy như mình đang ở trên đỉnh núi, "và không phải một cơngió mà là một luồng linh hồn đang thổi. Và tôi chợt nghĩ tôi là một người tự do.Cảm giác sung sướng từ từ lắng xuống. Tôi nằm trên giường, nhưng bây giờ là lúctôi đang ở một thế giới khác, thế giới của sự tỉnh táo."Bill Wilson không bao giờ uống rượu nữa. Trong 36 năm sau đó, cho tới khi anhchết vì bệnh khí thũng năm 1971, anh đóng góp cho việc thành lập, xây dựng vàtuyên truyền cho trung tâm cai rượu Alcoholics Anonymous cho đến lúc nó trởthành tổ chức lớn nhất, nổi tiếng nhất và thành công nhất về thay đổi thói quentrên thế giới.Theo ước tính, khoảng 2,1 tỷ người tìm kiếm sự giúp đỡ từ AA mỗi năm và khoảng10 triệu người nghiện rượu đã cai rượu thành công nhờ tổ chức. AA không làmviệc cho bất kỳ ai – vì tình trạng giấu tên của người tham gia nên tỷ lệ thành côngrất khó xác định – nhưng hàng triệu người tín nhiệm chương trình vì cuộc sốngcủa họ đã được cứu nhờ nó. Cương lĩnh thành lập của AA, 12 bước nổi tiếng, đãtrở thành điểm nhấn giáo dục lôi cuốn được kết hợp vào các chương trình điều trịăn uống quá mức, cờ bạc, nợ nần, tình dục, ma túy, sự tiết kiệm quá mức, bệnh tựlàm tổn thương, nghiện thuốc lá, nghiện trò chơi video, sự phụ thuộc tâm lý vàhàng chục lề thói không tốt khác. Trên nhiều khía cạnh, cách thức mà tổ chứcmang lại là một trong những công thức hữu hiệu nhất để thay đổi.Tất cả những điều đó là điều không ngờ tới, vì AA gần như không có nền tảng khoahọc hay có những phương pháp chữa bệnh được chấp nhận nhất.Tất nhiên, chứng nghiện rượu nghiêm trọng hơn cả một thói quen. Nó là chứngnghiện về thể chất có gốc rễ tâm lý hay có thể cả di truyền. Tuy nhiên, điều thú vịvề AA là nó không giải quyết trực tiếp các vấn đề tâm thần hay hóa sinh mà cácnhà nghiên cứu thường xem là lý do quan trọng nhất tại sao người nghiện rượu lạiuống rượu. Trên thực tế, những phương pháp của AA có vẻ cách xa những pháthiện khoa học và cả y học, cũng như những cách can thiệp mà các chuyên gia tâmthần học cho là những người nghiện rượu thực sự cần.Thay vào đó, điều mà AA cung cấp là một phương pháp để đối phó với những thóiquen xung quanh việc uống rượu. Về bản chất, AA là một cỗ máy khổng lồ để thayđổi vòng lặp thói quen. Và mặc dù những thói quen gắn với chứng nghiện rượu rấtlớn, những bài học AA đưa ra tập trung vào cách hầu như mọi thói quen – cho dùcái khó thay đổi nhất – có thể được thay đổi.* * *Bill Wilson không đọc các tạp chí chuyên đề học thuật hay tham khảo ý kiến bác sĩtrước khi thành lập AA. Vài năm sau khi cai rượu thành công, anh viết ra 12 bướchiện giờ rất nổi tiếng vào một buổi tối khi đang ngồi trên giường. Anh chọn con số12 vì có 12 ông tổ truyền đạo. Và vài khía cạnh của chương trình không chỉ khôngkhoa học mà còn có vẻ hoàn toàn kỳ lạ.Ví dụ như, AA nhấn mạnh rằng người nghiện dùng thuốc mỗi ngày – đây có vẻ làsự lựa chọn ngẫu nhiên trong một khoảng thời gian. Hay sự tập trung cao độ củachương trình về tinh thần thể hiện trong bước thứ ba, cho rằng những ngườinghiện có thể thành công bằng cách ra "quyết định để chuyển sự quyết tâm vàcuộc sống theo hướng quan tâm của Chúa như cách chúng ta hiểu ngài." 7 trong12 bước đề cập đến Chúa hay tinh thần, một điều có vẻ kỳ lạ đối với một chươngtrình được thành lập bởi một người tin rằng không thể biết về sự tồn tại của Chúatrước kia, người đã căm ghét tôn giáo của tổ chức trong suốt cuộc đời. Những cuộchọp của AA không lên lịch theo quy định hay chương trình có sẵn. Thay vào đó, nóthường bắt đầu với một thành viên kể chuyện của mình, sau đó mọi người sẽ tiếptục. Không có chuyên gia nào dẫn dắt cuộc hội thoại hay quy tắc nào quy định cáchnhững cuộc họp được tiến hành. Trong 50 năm trước, khi gần như mọi khía cạnhcủa nghiên cứu thần kinh học và chứng nghiện đã được cách mạng hóa nhờ nhữngkhám phá trong khoa học lề thói, khoa dược lý và hiểu biết của chúng ta về bộ não,AA vẫn đứng nguyên tại chỗ.Vì tính thiếu chính xác của chương trình, các học giả và nhà nghiên cứu thườngphê bình nó. Một vài người khẳng định, sự nhấn mạnh của AA về thần kinh làm nógiống một nghi lễ tôn giáo hơn là một phương pháp điều trị. Tuy nhiên, trong vòng15 năm trước, đã có một cuộc đánh giá lại. Các nhà nghiên cứu giờ đây cho rằngnhững phương pháp của chương trình đưa ra nhiều bài học quý giá. Giảng viêncủa Harvard, Yale, Đại học Chicago, Đại học New Mexico và hàng chục trung tâmnghiên cứu khác đã tìm thấy một loại khoa học trong AA giống như khoa học màTony Dungy đã sử dụng trên sân bóng. Những phát hiện của họ đã chứng thựcQuy tắc Vàng của thay đổi thói quen: AA thành công vì nó giúp những ngườinghiện rượu sử dụng cùng một gợi ý, nhận được cùng một phần thưởng nhưngchuyển đổi hành động.Theo các nhà nghiên cứu, AA có tác dụng vì chương trình thúc đẩy mọi người xácđịnh những gợi ý và phần thưởng cổ vũ thói quen nghiện rượu của họ và sau đógiúp họ tìm được lề thói mới. Khi Claude Hopkins bán Pepsodent, ông tìm ra mộtcách để tạo thói quen mới bằng cách tạo ta một sự thèm khát mới. Nhưng để thayđổi thói quen cũ, bạn phải giải quyết sự thèm khát cũ. Bạn phải giữ gợi ý và phầnthưởng như trước và thỏa mãn sự thèm khát bằng cách thêm vào một lề thói mới.Hãy xem bước thứ tư (để tạo ra "một sáng chế tinh tế và can đảm của mình") vàthứ năm (để thừa nhận "với Chúa, với chúng ta và với những người khác bản chấtthực của những sai lầm")."Từ cách nó được viết ra đã không rõ ràng, nhưng để hoàn thành những bước đó,phải có một người tạo ra một danh sách gồm những tác động ảnh hưởng đến sựham muốn rượu chè," J. Scott Tonigan nói, một nhà nghiên cứu của Đại học NewMexico đã nghiên cứu AA hơn 10 năm nay. "Khi bạn tự khám phá chính mình, bạnđang tìm hiểu mọi thứ làm bạn uống rượu. Và thừa nhận với ai đó tất cả nhữngviệc không tốt bạn đã làm là một cách tốt để tìm ra thời điểm mọi thứ liên tục mấtkiểm soát.Sau đó, AA yêu cầu những người nghiện rượu tìm kiếm phần thưởng họ có đượctừ rượu. Chương trình đặt ra câu hỏi, những sự thèm khát nào đang dẫn dắt vònglặp thói quen? Thông thường, sự say xỉn không tự tạo ra danh sách đó. Ngườinghiện rượu thèm uống rượu vì nó thường mang đến sự giải thoát, sự thư giãn, sựthân thiết, giảm bớt lo lắng và một cơ hội để giải thoát tâm trạng. Họ có thể muốnmột ly cốc-tai để quên đi những lo lắng. Nhưng họ không thèm cảm giác say xỉn.Ảnh hưởng sinh lý của chất cồn thường là một trong những phần thưởng cuốicùng của việc uống rượu vì nghiện."Chất cồn có một yếu tố khoái lạc," Ulf Mueller nói, một nhà thần kinh học ngườiĐức đã nghiên cứu hoạt động não bộ của những người nghiện rượu. "Nhưng mọingười thường dùng chất cồn vì họ muốn thoát khỏi sự thèm muốn ở khắp cácphần khác nhau của não bộ hơn là thoát khỏi sự thèm muốn vì thỏa mãn nhu cầusinh lý."Để mang đến cùng một phần thưởng như tại quầy uống rượu cho những ngườinghiện rượu, AA đã thành lập một hệ thống gặp gỡ và đồng hành – người hỗ trợvà mỗi thành viên cùng làm việc với nhau – phấn đấu để mang đến càng nhiều sựgiải thoát, sự điên cuồng và phấn chấn như trong một cuộc chè chén tối thứ 6. Nếuai đó cần sự thanh thản, họ có thể nhận được nhờ tâm sự với người hỗ trợ haytham dự một buổi tụ tập nhóm, hơn là nâng cốc chúc mừng một người bạn nhậu."AA bắt buộc bạn tạo ra một hành động mới để làm mỗi tối thay vì uống rượu,"Tonigan nói. "Bạn có thể thư giãn và tự do kể ra những lo lắng tại các cuộc gặpmặt. Sự tác động và phần thưởng là như nhau, chỉ có hành động là thay đổi."Năm 2007, một minh chứng đặc biệt ấn tượng về cách những gợi ý và phầnthưởng của những người nghiện rượu có thể được chuyển thành thói quen mớiđã xuất hiện khi Mueller, một nhà thần kinh học người Đức, cùng các đồng nghiệptại Đại học Magdeburg cấy các thiết bị điện nhỏ vào não của 5 người nghiện rượuđã cố gắng cai rượu nhiều lần. Những người nghiện trong cuộc nghiên cứu đã mấtít nhất 6 tháng tại trung tâm cai nghiện nhưng không thành công. Một trong số họđã trải qua điều trị cai nghiện hơn 60 lần.Thiết bị cấy vào đầu những người đàn ông đó được đặt bên trong hạch nền – bộphận tương tự của não bộ mà các nhà nghiên cứu MIT đã tìm ra vòng lặp thóiquen – và phát ra điện tích làm gián đoạn phần thưởng thuộc về thần kinh tácđộng đến sự thèm khát theo thói quen. Sau khi tất cả mọi người tỉnh lại sau cuộcphẫu thuật, họ được tiếp xúc với những gợi ý đã từng tác động đến ham muốnrượu cồn, như tấm hình chai bia hay lúc đi đến quầy rượu. Thông thường, để họcưỡng lại, không uống một ly là không thể. Nhưng những thiết bị trong não họ "lấnát" những thèm khát thần kinh. Họ không chạm đến một giọt."Một người trong số họ nói với tôi sự thèm khát đã biến mất ngay khi chúng tôikhởi động những điện cực đó," Mueller nói. "Sau đó, chúng tôi tắt nó đi và sự thèmkhát trở lại ngay lập tức."Tuy nhiên, xóa bỏ những sự thèm khát thần kinh của người nghiện không đủ đểhọ dừng thói quen uống rượu. Bốn người trong số đó đã nghiện trở lại ngay saukhi phẫu thuật, thường là sau một sự kiện căng thẳng nào đó. Họ lấy một chai vìđó là cách họ đối mặt tức thì với nỗi lo lắng. Tuy nhiên, một khi họ đã học những lềthói thay thế để giải tỏa căng thẳng, sự say xỉn dừng lại. Ví dụ, một bệnh nhântham dự những cuộc gặp mặt của AA. Những người khác dùng liệu pháp tâm lý. Vàkhi họ kết hợp những lề thói mới đó để giải quyết căng thẳng và lo lắng trong cuộcsống, họ thành công đầy bất ngờ. Người đàn ông đã từng điều trị nghiện 60 lầnkhông bao giờ uống một ly nào nữa. Hai bệnh nhân khác bắt đầu uống rượu năm12 tuổi, bị nghiện vào năm 18 tuổi, đã từng uống hàng ngày nhưng hiện nay kiêngrượu được 4 năm rồi.Hãy chú ý nghiên cứu này tuân theo Nguyên tắc Vàng của thay đổi thói quen chặtchẽ thế nào: Cho dù não của những người nghiện rượu bị biến đổi qua phẫu thuật,điều đó cũng chưa đủ. Những gợi ý cũ và sự thèm muốn phần thưởng vẫn ở đó vàchờ thời điểm để xuất hiện. Những người nghiện rượu chỉ tạm thời thay đổi khihọ học được lề thói mới nhờ những tác động cũ và mang đến cảm giác thanh thản."Một vài bộ não nghiện chất cồn quá nặng nên chỉ phẫu thuật mới có thể dừng nólại," theo Mueller. "Nhưng những người đó cũng cần những cách mới để giải quyếtvấn đề trong cuộc sống."AA mang đến một hệ thống tương tự dù tác động kém hơn để đưa hành động mớivào vòng lặp thói quen cũ. Khi các nhà khoa học bắt đầu hiểu được cách AA hoạtđộng, họ bắt đầu áp dụng phương pháp của chương trình với những thói quenkhác như cơn thịnh nộ kéo dài hai năm, chứng nghiện tình dục và cả những thóiquen nhỏ nhất. Khi các phương pháp của AA đã lan rộng, người ta chọn lọc chúngđể đưa vào những liệu pháp tâm lý sử dụng can thiệp vào gần như mọi mô hình.* * *Mùa hè năm 2006, một sinh viên 24 tuổi đã tốt nghiệp đại học tên là Mandy bướcvào trung tâm tư vấn tại Đại học bang Mississippi. Gần như suốt cuộc đời, Mandyđã cắn móng tay và gặm nhấm cho đến lúc ngón tay chảy máu. Rất nhiều ngườicắn móng tay của mình. Tuy nhiên, với những người cắn móng tay thành thóiquen, vấn đề đó lại ở mức độ khác. Nhiều người thường cắn móng tay cho đến khimóng tay bắt đầu tách khỏi lớp da bên dưới. Đầu ngón tay của cô phủ đầy nhữngmiếng vảy nhỏ. Phần cuối của ngón tay bắt đầu cùn móng, không được bảo vệ vàthỉnh thoảng nó bị ngứa, một dấu hiệu của sự tổn thương nặng. Thói quen cắnmóng tay đã gây tác động không tốt cho cuộc sống của cô. Vì quá xấu hổ với bạnnên cô thường để tay trong túi áo và khi hẹn hò, cô thường ám ảnh việc để taythành nắm đấm. Cô đã cố gắng dừng lại bằng cách sơn móng tay với sơn bóng có vịkhó chịu hay tự hứa với lòng mình, kể từ giờ cô sẽ tập trung ý chí để từ bỏ. Nhưngngay khi cô bắt đầu làm bài tập hay xem ti vi, rốt cuộc ngón tay vẫn ở trong miệngcô.Trung tâm tư vấn giới thiệu Mandy đến một người đang học bằng tiến sĩ tâm lýhọc, đang nghiên cứu một phép trị bệnh tên là "rèn luyện đảo ngược thói quen."Nhà tâm lý học rất quen thuộc với Nguyên tắc Vàng của thay đổi thói quen. Ôngbiết rằng để thay đổi thói quen cắn móng tay của Mandy cần phải đưa một hànhđộng mới vào cuộc sống của cô."Cô cảm thấy thế nào trước khi cô đưa tay lên miệng để cắn móng tay?" ông hỏi côấy."Có một chút căng thẳng ở các đầu ngón tay," Mandy nói. "Nó đau một ít ở đây, tạimép của móng tay. Thỉnh thoảng tôi sẽ lướt ngón tay cái để tìm những chỗ xướcdọc móng tay và khi tôi thấy chỗ nào xước, tôi sẽ đưa nó lên miệng. Sau đó tôi sẽcắn tiếp hết ngón này đến ngón khác, cắn hết những chỗ thô ráp. Một khi tôi đãbắt đầu, có vẻ như tôi phải cắn hết tất cả những ngón còn lại."Bước đầu tiên trong rèn luyện đảo ngược thói quen là yêu cầu bệnh nhân mô tảthứ tác động đến lề thói theo thói quen gọi là rèn luyện nhận thức và giống như sựnhấn mạnh của AA về việc bắt buộc những người nghiện rượu nhận ra những gợiý. Sự căng thẳng mà Mandy cảm thấy ở móng tay gợi ý thói quen cắn móng tay củacô."Thói quen của nhiều người tồn tại đã lâu nên họ không còn để ý đến cái gì gây ranó nữa," Brad Dufrene, người chữa trị cho Mandy nói. "Tôi đã gặp nhiều người nóilắp đến đây và tôi hỏi họ những từ nào hay tình huống nào làm họ nói lắp, họkhông biết vì từ lâu lắm rồi họ không còn để ý đến nó nữa."Tiếp theo, nhà trị liệu yêu cầu Mandy mô tả tại sao cô cắn móng tay. Đầu tiên, côgặp rắc rối khi nêu lên lý do. Mặc dù khi họ nói chuyện, rõ ràng cô cắn khi cảmthấy buồn chán. Nhà trị liệu đặt cô vào một số hoàn cảnh điển hình như xem ti vivà làm bài tập, cô bắt đầu cắn từng tý một. Khi đã cắn hết các móng tay, cô có mộtcảm giác hoàn thành ngắn ngủi, cô nói. Đó là phần thưởng của thói quen: sựkhuyến khích tự nhiên mà cô đã thèm muốn.Cuối buổi gặp đầu tiên, nhà trị liệu cho Mandy một bài tập tại nhà: Mang theo mộttấm thẻ liệt kê và mỗi lần cô cảm thấy gợi ý – sự căng thẳng ở đầu ngón tay – hãyđánh một dấu tích trên tấm thẻ. Một tuần sau cô quay lại với 28 dấu. Tại thời điểmđó, cô nhận thức sâu sắc những cảm giác có trước thói quen của mình. Cô biết nóxảy ra bao nhiêu lần trong lớp học hay khi đang xem ti vi.Sau đó nhà trị liệu chỉ cho Mandy cái được gọi là "phản ứng đối lập". Ông nói vớicô ấy, khi nào cô cảm thấy căng thẳng ở đầu ngón tay, cô ngay lập tức nên bỏ tayvào túi, để dưới chân, hay nắm chặt một cây bút chì hoặc thứ gì đó làm cô khôngthể cho tay vào miệng. Sau đó Mandy nên tìm kiếm thứ gì khác sẽ mang đến sựkích thích sinh lý nhanh chóng – như chà xát cánh tay hay gõ khớp tay trên mặtbàn – bất cứ điều gì tạo ra phản ứng sinh lý.Những gợi ý và phần thưởng được giữ nguyên. Chỉ có hành động là thay đổi.Họ luyện tập trong văn phòng của nhà trị liệu khoảng 30 phút và Mandy về nhàvới một bài tập mới: Tiếp tục dùng tấm thẻ liệt kê nhưng đánh dấu tíc khi cô cảmthấy căng thẳng ở các đầu ngón tay và đánh dấu thăng khi cô đã vượt qua thóiquen thành công.Một tuần sau, Mandy chỉ cắn móng tay 3 lần và sử dụng phản ứng đối lập 7 lần. Côtự thưởng cho mình cắt sửa móng tay nhưng vẫn dùng tấm thẻ liệt kê. Sau mộttháng, thói quen cắn móng tay đã không còn nữa. Hành động đối lập đã trở thànhtự động. Một thói quen khác đã thay thế."Nó có vẻ đơn giản một cách kỳ lạ nhưng một khi bạn biết được thói quen củamình hoạt động thế nào, một khi bạn nhận ra những gợi ý và phần thưởng, bạn đãthay đổi nó được một nửa," Nathan Azrin, một trong những người sáng lập khóađào tạo đảo ngược thói quen, nói với tôi. "Có vẻ nó nên phức tạp hơn. Sự thật là bộnão có thể được lập trình lại. Bạn chỉ cần cân nhắc thật kỹ về nó."Hiện nay, liệu pháp đảo ngược thói quen được dùng để chữa những tật sinh lý vàngôn ngữ, trầm cảm, hút thuốc lá, vấn đề cờ bạc, nỗi lo lắng, chứng đái dầm, tínhtrì hoãn lãng phí thời gian, chứng rối loạn ám ảnh bắt buộc và những vấn đề lềthói khác. Và các phương pháp đó dựa vào một trong những nguyên tắc cơ bảncủa thói quen: Thông thường, chúng ta không thật sự hiểu được sự thèm khát dẫndắt lề thói như thế nào cho đến khi chúng ta tìm kiếm nó. Mandy không bao giờnhận ra một sự thèm khát kích thích sinh lý làm cô cắn móng tay mình, nhưng mộtkhi cô phân tích thói quen, rất dễ để cô tìm một lề thói mới đem đến cùng mộtphần thưởng.Bạn muốn dừng ăn vặt khi làm việc. Phần thưởng bạn đang tìm kiếm có thỏa mãncơn đói của bạn không? Hay nó làm đứt quãng sự buồn chán? Nếu bạn ăn vặt đểthanh thản trong giây lát, bạn có thể dễ dàng tìm được một lề thói khác – như đibộ ngắn hay cho mình lên mạng 3 phút – tạo ra cùng sự ngắt quãng mà không làmvòng eo bạn to hơn.Nếu bạn muốn dừng hút thuốc, hãy tự hỏi bản thân, bạn làm nó vì bạn thích thuốcphiện hay vì nó mang đến một sự bùng nổ kích thích, một cách giao tiếp? Nếu bạnhút thuốc vì bạn cần sự kích thích, những nghiên cứu chỉ ra vài loại cà-phê-in vàobuổi chiều có thể làm tăng tỷ lệ bạn sẽ từ bỏ. Hơn 36 nghiên cứu về những ngườihút thuốc trước đây đã cho thấy rằng xác định những gợi ý và phần thưởng gắnkết với thuốc lá, sau đó lựa chọn lề thói mới đem đến kết quả tương tự – mộtmiếng Nicorette, một vài cái hít đất nhanh, hay đơn giản dành vài phút để giãnngười và thư giãn – có vẻ sẽ làm họ từ bỏ.Nếu bạn xác định được những gợi ý và phần thưởng, bạn có thể thay đổi lề thói.Ít ra là trong phần lớn thời gian. Tuy nhiên, với vài thói quen, cần phải có mộtnhân tố khác: niềm tin."Đây là sáu lý do mọi người nghĩ chúng ta không thể thắng," Dungy nói với độiBuccaneers sau khi ông trở thành huấn luyện viên trưởng năm 1996. Đó là vàitháng trước khi mùa giải bắt đầu và mọi người đang ngồi trong phòng thay đồ.Dungy bắt đầu liệt kê những lý thuyết mà họ đã đọc trên báo hay nghe trên đàiphát thanh. Việc quản lý đội rất lộn xộn. Huấn luyện viên mới chưa được kiểm tra.Các cầu thủ thì hư hỏng. Thành phố thì không quan tâm đến. Cầu thủ chủ chốt thìđang bị chấn thương. Và họ không có tài năng họ cần."Đó đều là những lý do áp đặt," Dungy nói. "Đây mới là thực tế: Không ai cần cùhơn chúng tôi."Dungy giải thích, chiến thuật của ông là chuyển đổi những lề thói của đội cho đếnkhi sự thể hiện của họ đi vào tự động. Ông không tin đội Buccaneers cần mộtquyển sách chiến thuật mỏng nhất. Ông không nghĩ họ phải ghi nhớ hàng trăm độihình. Họ chỉ cần học một vài bước di chuyển chính và áp dụng nó đúng lúc.Tuy nhiên, trong bóng bầu dục, sự hoàn hảo rất khó đạt được. "Mọi trận đấu trongbóng bầu dục – mỗi trận – đều có ai đó làm rối lên," Herm Edwards, một trongnhững trợ lý huấn luyện viên của Dungy ở Tampa Bay nói. "Phần lớn thời gian, nókhông phải là thể chất. Nó là tinh thần." Các cầu thủ làm mọi thứ rối tung lên khihọ bắt đầu suy nghĩ quá nhiều hay dự đoán trận đấu. Điều Dungy muốn là loại bỏhoàn toàn việc ra quyết định khỏi cuộc chơi của họ.Và để làm điều đó, ông cần họ nhận ra thói quen nào đang tồn tại và chấp nhận lềthói mới.Ông bắt đầu bằng sự quan sát cách đội của ông đã chơi như thế nào."Hãy làm việc với sự phòng thủ dưới," Dungy nói to vào một buổi sáng luyện tập."Số 55, anh đọc được gì?""Tôi đang nhìn hậu vệ tham gia tấn công và tiền vệ," Derrick Brooks, một hậu vệngoài nói."Chính xác là anh đang nhìn cái gì? Mắt của anh đang ở đâu?""Tôi đang nhìn sự chuyển động của tiền vệ," Brooks nói. "Tôi đang nhìn chân vàhông của tiền vệ sau khi anh ta nhận bóng. Và tôi đang tìm kiếm khoảng trống củatình thế để biết liệu họ có định chuyền bóng và liệu tiền vệ có định chuyền đếnphía tôi hay đến vị trí khác."Trong bóng bầu dục, những gợi ý có thể nhìn thấy được biết đến là "chìa khóa", vànó quan trọng đối với mọi trận đấu. Sự đổi mới của Dungy là sử dụng những chìakhóa đó như những gợi ý để làm lại thói quen. Ông biết rằng, thỉnh thoảng, khi bắtđầu trận đấu, Brooks do dự hơi lâu. Có quá nhiều thứ anh phải suy nghĩ – hậu vệcó định bước khỏi đội hình? Chân của hậu vệ công có cho thấy anh ta đang chuẩnbị chạy hay chuyền bóng không? – nên thỉnh thoảng anh chậm lại.Mục tiêu của Dungy là làm cho tâm trí của Brook không còn vướng mắc nhữngphân tích đó nữa. Giống như Alcoholics Anonymous, ông dùng cùng gợi ý màBrooks đã quen thuộc nhưng đưa cho anh những hoạt động khác để cuối cùng sẽxảy ra một cách tự động."Tôi muốn anh sử dụng cũng những chìa khóa đó," Dungy nói với Brooks. "Nhưngđầu tiên, hãy chỉ tập trung vào hậu vệ công. Chính là nó. Hãy làm nó mà không suynghĩ gì. Một khi anh ở trong tình huống đó, anh hãy tìm kiếm tiền vệ."Đó là sự chuyển đổi mang tính tương đối – mắt của Brook tìm những gợi ý tươngtự, nhưng thay vì nhìn nhiều vị trí cùng một lúc, Dungy đặt chúng theo một trìnhtự và nói với anh ấy, trước lúc đó, khi anh thấy mỗi chìa khóa thì hãy ra lựa chọn.Tính khôn ngoan của hệ thống này là nó không yêu cầu ra quyết định. Nó chophép Brooks di chuyển nhanh hơn, vì mọi thứ đều là sự phản ứng – và cuối cùnglà một thói quen – hơn là một sự lựa chọn.Dungy hướng dẫn các cầu thủ khác cũng tương tự như thế và luyện tập đội hìnhhết lần này đến lần khác. Mất gần một năm những thói quen của Dungy mới chiếmưu thế. Đội đã thua những trận đầu dễ dàng. Những người phụ trách chuyên mụcthể thao của các tờ báo đặt câu hỏi tại sao đội Bucs lại bỏ quá nhiều thời gian chovấn đề tâm lý.Nhưng dần dần, họ bắt đầu tiến bộ hơn. Cuối cùng, những mô hình trở nên quáquen thuộc với các cầu thủ nên họ thực hiện một cách tự động ngay khi vào sân.Mùa giải thứ hai của Dungy với cương vị huấn luyện viên, đội Bucs đã chiến thắng5 trận đấu đầu tiên và bước vào vòng đấu quyết định lần đầu tiên trong vòng 15năm. Năm 1999, họ giành chức vô địch khu vực.Phương thức huấn luyện của Dungy bắt đầu thu hút được sự chú ý khắp cả nước.Giới truyền thông thể thao yêu thích cách cư xử nhẹ nhàng của ông, sự sùng đạovà tầm quan trọng của việc cân bằng công việc và gia đình mà ông quan tâm. Cáccâu chuyện tạp chí kể lại cách ông đưa con mình, Eric và Jamie, đến sân vận độngđể chúng có thể vui chơi trong lúc tập luyện như thế nào. Chúng làm bài tập trongvăn phòng của ông và nhặt khăn tắm trong phòng thay đồ. Có vẻ như cuối cùng,thành công đã đến.Năm 2000, đội Bucs lại bước vào vòng đấu quyết định một lần nữa và sau đó vàonăm 2001. Mỗi tuần sân vận động lại tràn ngập người hâm mộ. Những người bìnhluận thể thao nói về đội như những đối thủ khác ở Super Bowl. Tất cả đều đã trởthành sự thật.* * *Nhưng cho dù Bucs có trở thành một đội năng lực thế nào thì vẫn có vấn đề rắc rốixảy ra. Họ thường chơi những trận bóng chặt chẽ và có kỷ luật. Tuy nhiên, vàonhững lúc quan trọng và nhiều áp lực, mọi thứ sẽ sụp đổ.Năm 1999, sau 6 lần chiến thắng giống nhau liên tục cuối mùa giải, đội Bucs đã bôinhọ giải đấu của liên đoàn thể thao khi đối nghịch với đội St. Louis Rams. Năm2000, khi họ còn một trận cuối cách vòng Super Bowl, họ đã tan rã trước độiPhiladelphia Eagles với tỉ số 3-21. Năm tiếp theo, chuyện tương tự lại xảy ra, độiBucs lại thua đội Eagles, 31 và 9, làm mất cơ hội để tiếp tục nâng cao vị trí."Chúng tôi sẽ luyện tập, mọi thứ sẽ cùng đến và sau đó khi chúng tôi bước vào mộttrận đấu lớn, mọi huấn luyện như đã biến mất," Dungy nói với tôi. "Sau đó, các cầuthủ của tôi sẽ nói, 'Vâng, đó là một trận đấu quan trọng và tôi đã chơi bằng nhữnggì tôi biết,' hay 'Tôi cảm thấy như tôi phải vượt qua nó.' Điều mà họ thực sự nói làhọ tin tưởng vào hệ thống của mình trong phần lớn thời gian, nhưng khi mọi thứvào đúng vị trí, niềm tin đó lại sụp đổ."Tại buổi tổng kết mùa giải 2001, sau khi đội Bucs đã bỏ lỡ vòng Super Bowl hainăm liên tiếp, người quản lý cao nhất của đội yêu cầu Dungy đến nhà ông. Ông đỗxe gần một cây sồi khổng lồ, bước vào trong và 30 giây sau ông bị sa thải.Đội Bucs tiếp tục chiến thắng Super Bowl năm sau đó nhờ sử dụng đội hình cùngnhững cầu thủ của Dungy và dựa vào những thói quen mà ông đã hình thành. Ôngđang xem qua ti vi khi huấn luyện viên thay thế ông nâng chiếc cúp Lombardi. Kểtừ đó, ông đã sẵn sàng để đi xa.Khoảng 60 người – những bà mẹ quan tâm đến hoạt động giải trí của con và luậtsư đang giờ nghỉ trưa, nhiều người đàn ông lớn tuổi mặc quần vải dày có hình inđã bạc màu – đang ngồi trong một nhà thờ, lắng nghe một người đàn ông bụng hơiphệ, đeo cà vạt và đôi mắt xanh đầy mệt mỏi. Trông ông giống một chính trị gia uytín nhận được tái bầu cử cao."Tôi tên là John," ông nói, "và tôi là một người nghiện rượu.""Xin chào, John," mọi người đáp lời."Lần đầu tiên tôi quyết định tìm sự giúp đỡ là khi con trai tôi bị gãy tay," John nói.Ông đang đứng trên bục. "Tôi gặp vấn đề với phụ nữ lúc làm việc và cô ấy nói vớitôi cô muốn chấm dứt nó. Thế nên, tôi đã đến một quầy rượu, uống hai ly vodkavà quay trở lại bàn làm việc, bữa trưa tôi cùng bạn đến Chili, mỗi người uống vàicốc bia, sau đó khoảng 2 giờ, tôi cùng một người bạn khác đi và tìm một nơi để vuivẻ một lúc. Đó là ngày tôi phải đón con – vợ tôi không biết vấn đề mà tôi gặp phải –nên tôi lái xe đến trường và đón chúng, tôi đang lái xe trên con đường tôi đã đi cảngàn lần nhưng tôi đã đâm vào một biển báo dừng lại ở cuối con đường. Xe lấn lênvỉa hè và rầm, đâm vào cái biển báo. Sam – con trai tôi – không thắt dây an toànnên nó bị nảy lên, đập vào kính chắn gió và bị gãy tay. Chỗ va chạm khi nó đập mũivào có vết máu và tấm kính bị vỡ, tôi đã rất sợ hãi. Đó là lúc tôi quyết định cần sựgiúp đỡ."Vì thế tôi đã đăng ký vào một bệnh viện tư và mọi thứ đều tốt đẹp trong mộtkhoảng thời gian. Khoảng tháng thứ 13, mọi thứ cũng tốt đẹp. Tôi cảm thấy mìnhđang có kiểm soát và tôi đến những cuộc gặp mặt vài ngày một lần, nhưng cuốicùng tôi bắt đầu nghĩ, Tôi không phải một kẻ thua cuộc nên tôi có thể ra ngoài vớinhững người bạn rượu.Vì thế tôi đã dừng lại."Gần hai năm sau khi tôi bỏ rượu, mẹ tôi mắc bệnh ung thư và bà gọi đến chỗ tôilàm. Bà đang trên đường về nhà từ văn phòng bác sĩ và bà nói, 'Bác sĩ nói chúng tacó thể chữa bệnh nhưng nó rất tốn kém.' Việc đầu tiên tôi làm sau khi gác máy làtìm một quầy rượu và tôi đã say xỉn rất nhiều hai năm sau đó cho đến khi vợ tôichuyển nhà đi và tôi lại phải đón con. Kể từ đó, tôi thường ở trong tình trạng rấttệ. Một người bạn chỉ cho tôi dùng cô-ca-in và mỗi buổi chiều tôi sẽ dùng một íttrong văn phòng, năm phút sau tôi sẽ hít nó thật sâu, vào sâu trong cổ họng và làmmột ít khác."Nhưng dù thế nào cũng tới lượt tôi phải đón con. Tôi đang trên đường đếntrường của chúng và tôi cảm thấy rất ổn, giống như tôi đang ở trên đỉnh mọi thứ,dù có đèn đỏ, tôi vẫn đi vào chỗ đường giao nhau và một chiếc xe tải lớn đâm sầmvào xe tôi. Nó đã làm xe của tôi nghiêng một bên. Tôi không bị trầy xước gì. Tôi leora và bắt đầu cố gắng đẩy chiếc xe lật lại, vì tôi tính nếu có thể đưa xe về nhà và rờiđi trước khi cảnh sát đến, tôi sẽ ổn. Tất nhiên nó không hiệu quả, khi họ bắt giữ tôivề DUI, họ chỉ cho tôi thấy phía ghế của khách đã vỡ nát hoàn toàn như thế nào.Đó là chỗ Sammy hay ngồi. Nếu nó có ở đó, chắc nó đã không còn."Thế nên tôi bắt đầu lại đến những buổi gặp mặt, người hỗ trợ nói không có vấnđề gì nếu tôi thấy kiểm soát được mình. Nếu không có sức mạnh lớn hơn trongcuộc sống, nếu không thừa nhận sự bất lực của mình, không cách nào có hiệu quả.Tôi nghĩ điều này thật vớ vẩn – tôi là kẻ vô thần. Nhưng tôi biết nếu không thayđổi, có lúc tôi sẽ giết chết con mình. Nên tôi bắt đầu tập trung vào điều đó, tậptrung tin vào điều to lớn hơn bản thân. Và nó đã có hiệu quả. Tôi không biết liệucó Chúa hay thứ gì khác, nhưng có một sức mạnh đã giúp tôi cai rượu được 7 nămvà tôi đang sợ hãi rượu. Mỗi sáng khi thức dậy, tôi đều không tỉnh táo – nghĩa làtôi không uống một chút nào 7 năm qua, nhưng vài buổi sáng tôi thức dậy và cảmthấy như mình sẽ thất bại ngày hôm nay. Những ngày đó, tôi tìm kiếm sức mạnhlớn hơn, tôi gọi cho người hỗ trợ của mình và phần lớn thời gian chúng tôi khôngnói về rượu. Chúng tôi nói về cuộc sống, hôn nhân, cả công việc của tôi và lúc tôichuẩn bị đi tắm, đầu óc tôi đã bình thường trở lại."Khuyết điểm đầu tiên trong lý thuyết làm cho Alcoholics Anonymous thành côngchỉ bằng tái tạo lại thói quen của người tham gia bắt đầu xuất hiện trong 10 nămqua và do những câu chuyện từ những người nghiện rượu như John. Các nhànghiên cứu bắt đầu tìm ra rằng sự thay thế thói quen có hiệu quả tốt với nhiềungười cho đến khi những áp lực cuộc sống – như biết được mẹ bạn mắc bệnh ungthư, hay hôn nhân sắp tan vỡ – dần tăng cao cho đến điểm mà người nghiện rượukhông thể kiêng rượu được nữa. Các học giả đặt câu hỏi tại sao, nếu sự thay đổithói quen rất hiệu quả, nó có vẻ như thất bại tại thời điểm quan trọng đó. Và khihọ đào sâu những câu chuyện của người nghiện rượu để có câu trả lời, họ biếtđược sự thay thế thói quen chỉ trở thành lề thói mới lâu dài khi nó được kết hợpvới cái gì đó.Ví dụ như, một nhóm các nhà nghiên cứu tại Nhóm Nghiên cứu Chất cồn ởCalifornia chú ý đến một mô hình trong phỏng vấn. Những người nghiện rượu nóicùng một thứ lặp đi lặp lại nhiều lần: Xác định những gợi ý và lựa chọn lề thói mớilà quan trọng, nhưng nếu không có yếu tố khác, thói quen mới sẽ không bao giờgiữ được.Những người nghiện nói, bí mật là Chúa.Các nhà nghiên cứu ghét lời giải thích đó. Chúa và đời sống tâm linh không phải làgiả thuyết có thể kiểm chứng được. Các nhà thờ có đầy những người say xỉn vẫntiếp tục uống dù cho họ sùng đạo. Mặc dù vậy, trong các cuộc thảo luận với ngườinghiện, vấn đề tâm linh vẫn cứ xuất hiện lặp đi lặp lại. Vì thế năm 2005, một nhómcác nhà khoa học – liên kết với UC Berkeley, Đại học Brown và Viện Sức khỏe quốcgia – bắt đầu hỏi những người nghiện rượu về mọi loại chủ đề tôn giáo và tâm linh.Sau đó họ dựa vào dữ liệu để xem xét có hay không sự liên kết với niềm tin tôngiáo và mọi người kiêng rượu được bao lâu.Một mô hình hình thành. Dữ liệu cho thấy những người nghiện rượu luyện tậpphương pháp thay thế thói quen thường có thể kiêng rượu cho đến khi có nhữngsự kiện gây áp lực trong cuộc sống – tại thời điểm đó, một số lượng nhất định bắtđầu uống rượu trở lại bất kể họ đã học được bao nhiêu lề thói mới.Tuy nhiên, giống như John ở Brooklyn, những người nghiện rượu đó tin rằng sứcmạnh lớn hơn đã bước vào cuộc sống của họ và có vẻ như giúp họ vượt quanhững giai đoạn đầy áp lực mà không ảnh hưởng đến việc kiêng rượu.Các nhà nghiên cứu tìm ra, vấn đề không phải ở Chúa, mà chính niềm tin tạo ra sựkhác biệt. Một khi mọi người học cách tin tưởng vào điều gì đó, kỹ năng đó bắt đầuảnh hưởng đến những phần khác của cuộc sống, cho đến khi họ bắt đầu tin rằnghọ có thể thay đổi. Niềm tin là thành phần làm cho một vòng lặp thói quen đượctạo lại trở thành một lề thói lâu dài, ổn định."Tôi sẽ không nói điều này vào một năm trước – đó là sự hiểu biết của chúng tathay đổi nhanh như thế nào," Tonigan, một nhà nghiên cứu của Đại học NewMexico, nói, "nhưng niềm tin có vẻ quan trọng. Bạn không cần phải tin vào Chúa,nhưng bạn cần tin vào những thứ sẽ trở nên tốt đẹp hơn."Cho dù bạn mang đến cho mọi người những thói quen tốt hơn, nó cũng khôngthay đổi được tại sao họ bắt đầu uống tại nơi đầu tiên. Cuối cùng họ sẽ có mộtngày tồi tệ và không có lề thói nào làm mọi thứ ổn hơn. Điều có thể tạo ra sự khácbiệt là họ tin rằng có thể đối mặt với căng thẳng mà không cần rượu."Bằng cách đưa những người nghiện rượu vào các cuộc gặp mặt nơi niềm tin đượcđưa ra – nơi mà trên thực tế, niềm tin là một phần không thể thiếu của 12 bước –AA rèn luyện mọi người cách tin vào điều gì đó cho đến khi họ tin vào chươngtrình và chính bản thân mình. Nó cho phép mọi người làm quen để tin rằng mọithứ sẽ tốt đẹp hơn cho tới khi thực tế là như vậy."Vào một vài thời điểm, mọi người trong AA nhìn quanh phòng và nghĩ, nếu tôilàm việc cho người đó, tôi đoán nó có thể tốt cho tôi," Lee Ann Kaskutas, một nhàkhoa học trẻ tuổi thuộc Nhóm Nghiên cứu chất cồn, nói. "Có vài thứ mà nhóm vàcác kinh nghiệm được chia sẻ thật sự có sức mạnh. Mọi người có thể nghi ngờ vềkhả năng thay đổi của họ nếu họ thực hiện một mình, không ai giúp đỡ, nhưngmột nhóm sẽ thuyết phục họ để gạt bỏ sự hoài nghi đó. Một cộng đồng tạo ra niềmtin."Khi John đang chuẩn bị rời cuộc họp AA, tôi hỏi ông tại sao chương trình hiện naylại có hiệu quả, nhưng chính nó đã thất bại trước đây. "Khi tôi bắt đầu đến cácbuổi gặp mặt sau tai nạn xe hơi, ai đó đã hỏi tìm tình nguyện viên để chuyểnnhững cái ghế," ông nói với tôi. "Tôi đã giơ tay. Chuyện đó chẳng có gì to tát, mấtkhoảng 5 phút thôi nhưng tôi cảm thấy tốt khi làm điều gì đó không phải vì chínhbản thân mình. Tôi nghĩ nó đã giúp tôi theo một cách khác."Lúc đầu tôi chưa sẵn sàng để ghi tên vào nhóm, nhưng khi quay trở lại, tôi đã sẵnsàng để bắt đầu tin vào điều gì đó."Trong một tuần sau khi Dungy bị đội Bucs sa thải, ông chủ của Indianapolis Coltsgửi cho ông một tin nhắn hấp dẫn dài 15 phút trong máy trả lời tự động. Đội Coltsdù có một trong những hậu vệ tốt nhất NFL nhưng vừa mới kết thúc một mùa giảitồi tệ. Ông chủ của đội cần sự giúp đỡ. Ông đã quá mệt mỏi vì luôn thua cuộc, ôngnói. Dungy chuyển đến Indianapolis và trở thành huấn luyện viên trưởng.Ngay lập tức, ông bắt đầu áp dụng kế hoạch thi đấu đơn giản tương tự: tạo lạinhững hoạt động của đội Colts và hướng dẫn các cầu thủ sử dụng những gợi ý cũđể xây dựng lại thói quen. Trong mùa giải đầu tiên của ông, đội Colts đã thắng 10-6 và đủ tiêu chuẩn để bước vào vòng đấu quyết định. Mùa giải tiếp theo, họ ghiđược 12-4 và bước vào một trận đấu của Super Bowl. Danh tiếng của Dungy tăngdần. Tiểu sử cá nhân của ông trên tạp chí và truyền hình xuất hiện khắp nước.Người hâm mộ đáp máy bay đến để họ có thể thăm nhà thờ mà Dungy tham gia.Con trai ông trở thành người có mặt thường xuyên trong phòng thay đồ của độiColts và ngoài đường biên. Năm 2005, Jamie, con trai nhỏ nhất của ông, tốt nghiệpphổ thông và học đại học ở Florida.Tuy nhiên, cho dù thành công của Dungy tăng lên, sự rắc rối tương tự cũng hìnhthành. Đội Colts sẽ chơi một mùa giải có kỷ luật, chiến thắng và dưới áp lực củavòng đấu quyết định, tất cả sẽ đổ vỡ."Niềm tin là thành tố lớn nhất của sự thành công trong bóng bầu dục chuyênnghiệp," Dungy nói với tôi. "Cả đội muốn tin tưởng nhưng khi mọi thứ rơi vào tìnhthế căng thẳng, họ lại trở lại khu vực thoải mái của mình và cả những thói quencũ."Đội Colts kết thúc mùa giải thường lệ 2005 với 14 trận thắng và 2 trận thua, thànhtích tốt nhất trong lịch sử của đội.Thảm kịch đã đến.Ba ngày trước Giáng sinh, điện thoại của Tony Dungy reo lên giữa đêm. Vợ ông trảlời điện thoại và đưa lại cho ông, nghĩ đó là một trong những cầu thủ của ông gọiđến. Một y tá đang gọi đến. Con trai của Dungy, Jamie, đã được đưa vào bệnh việnlúc gần sáng do tổn thương ở cổ họng, cô nói. Bạn gái Jamie đã tìm thấy cậu tađang bị treo lên trong căn hộ với một cái thắt lưng quanh cổ. Nhân viên cấp cứu đãđưa cậu thật nhanh đến bệnh viện nhưng nỗ lực cứu sống không thành. Cậu đã rađi.Một giáo sĩ bay đến để mừng Giáng sinh với gia đình. "Cuộc sống sẽ không bao giờlặp lại như cũ," giáo sĩ nói với họ, "nhưng các bạn sẽ khó mà cảm thấy được ngaybây giờ bản thân đang làm điều đúng."Vài ngày sau tang lễ, Dungy lại trở về bên ngoài đường biên. Ông cần làm việc gì đóđể có thể quên đi nỗi đau, vợ ông và cả đội cũng khuyến khích ông trở lại làm việc."Tôi bị choáng ngợp bởi tình cảm và sự cổ vũ của họ," ông viết sau này. "Là mộtnhóm, chúng tôi luôn luôn dựa vào nhau những lúc khó khăn, tôi cần họ bây giờhơn lúc nào hết."Kết thúc mùa giải, đội đã thua vòng đấu quyết định đầu tiên. Nhưng trong khoảngthời gian sau nỗi đau của Dungy, "có điều gì đó đã thay đổi," một cầu thủ trong lúcđó nói với tôi. "Chúng tôi biết Huấn luyện viên đã trải qua một điều tồi tệ và tất cảmuốn giúp đỡ ông phần nào."Giản dị mà nói, cái chết của chàng trai trẻ có thể có tác động đến trận đấu bóng.Dungy vẫn luôn nói rằng không gì quan trọng với ông hơn gia đình. Nhưng tronglúc cậu con trai đã qua đời, cũng là thời điểm đội Colts bắt đầu chuẩn bị cho mùagiải tiếp theo, có điều gì đó đã thay đổi, các cầu thủ nói. Cả đội chấp thuận với tầmnhìn của Dungy về cách chơi bóng bầu dục theo lối chưa từng được chơi trướcđây. Họ bắt đầu tin tưởng."Các mùa giải trước, tôi lo lắng nhiều về hợp đồng và tiền lương của mình," mộtcầu thủ giấu tên, cũng như bao người khác, nói về thời kỳ đó. "Khi Huấn luyệnviên trở lại sau tang lễ, tôi muốn cho ông mọi thứ tôi có thể để giúp ông xua tan nỗiđau. Tôi hồ như trao bản thân mình cho cả đội.""Vài người rất thích ôm," một cầu thủ khác nói với tôi. "Tôi thì không. Tôi đãkhông ôm con trai tôi 10 năm nay rồi. Nhưng sau khi Huấn luyện viên trở lại, tôiđã bước đến và ôm ông lâu nhất tôi có thể, vì tôi muốn ông biết rằng tôi ở đó là vìông."Sau cái chết của con trai Dungy, cả đội bắt đầu chơi khác đi. Các cầu thủ đều tinchắc về sức mạnh chiến thuật của Dungy. Trong lúc luyện tập cho mùa giải 2006,đội Colts chơi bóng chặt chẽ và chính xác."Nhiều đội bóng thực sự không phải là một đội. Họ chỉ là những người làm việccùng nhau," một cầu thủ nói với tôi. "Nhưng chúng tôi đã trở thành một đội. Tôicảm thấy thật ngạc nhiên. Huấn luyện viên là người phát động nhưng điều đó có ýnghĩa nhiều hơn bản thân ông. Sau khi ông trở lại, có vẻ như chúng tôi thực sự tintưởng lẫn nhau, giống như chúng tôi biết cách chơi cùng nhau theo lối chúng tôichưa từng chơi trước đây."Đối với đội Colts, niềm tin của đội – vào thủ thuật của Dungy và khả năng chiếnthắng của họ – bắt đầu hình thành sau bi kịch đó. Nhưng cũng như thường lệ, mộtniềm tin tương tự có thể hình thành mà không cần hoàn cảnh không may nào.Ví dụ, trong một nghiên cứu của Harvard năm 1994 xem xét những người đã hoàntoàn thay đổi cuộc sống của mình, các nhà nghiên cứu biết được một số người đãsửa lại thói quen sau một bi kịch cá nhân, như ly hôn hay một căn bệnh đe dọa đếntính mạng. Những người khác thay đổi sau khi họ thấy một người bạn trải quađiều gì tồi tệ, cũng giống như các cầu thủ của Dungy thấy ông đang cố gắng.Tuy nhiên, thông thường, không có bi kịch nào diễn ra trước sự thay đổi của mọingười. Thay vì thế, họ thay đổi vì họ gắn bó với những tập thể làm cho thay đổi dễdàng hơn. Một phụ nữ nói rằng toàn bộ cuộc đời cô thay đổi khi cô ghi danh vàomột lớp tâm lý và gặp được một nhóm bạn tuyệt vời. "Nó đã mở ra chiếc hộpPandora bí mật," người phụ nữ nói với các nhà nghiên cứu. "Tôi không thể chịuđựng tình cảnh hiện tại lâu hơn được nữa. Tôi đã thay đổi từ trong bản chất rồi."Một người đàn ông khác nói, ông đã tìm thấy bạn mới khi rèn luyện sống tập thể."Khi tôi nỗ lực vượt qua sự xấu hổ, tôi cảm thấy nó không thực sự khiến tôi hànhđộng mà là ai đó khác," ông nói. Nhưng nhờ rèn luyện với nhóm mới, cảm giácđang diễn ra đã ngừng lại. Ông bắt đầu tin rằng mình không xấu hổ và sau đó, thậtsự ông không còn xấu hổ nữa. Khi mọi người tham gia nhóm rất có thể sẽ thay đổi,tiềm năng cho sự thay đổi trở nên thật hơn. Đối với những người sống gấp, chẳngcó khoảnh khắc nào ảnh hưởng sâu xa hay bi kịch làm thay đổi cuộc đời. Có nhữngcộng đồng – đôi lúc chỉ là một người nào đó – làm cho mọi người có thể tin vào sựthay đổi. Một người phụ nữ nói với các nhà nghiên cứu, cuộc đời cô thay đổi saumột ngày lau dọn nhà vệ sinh – và sau nhiều tuần bàn luận với nhóm lau dọn việccô có nên bỏ chồng hay không."Thay đổi diễn ra giữa mọi người," nhà tâm lý học Todd Heatherton nói với tôi."Dường như là thật khi chúng ta có thể nhìn thấy nó trong mắt người khác."Cơ chế chính xác của niềm tin vẫn còn chưa hiểu rõ được. Không ai chắc chắn tạisao một nhóm tình cờ gặp trong một lớp tâm lý có thể thuyết phục một người phụnữ rằng mọi thứ là khác nhau, hay tại sao đội của Dungy lại đoàn kết sau cái chếtcủa con trai huấn luyện viên. Nhiều người trò chuyện với bạn bè về hôn nhânkhông hạnh phúc và không bao giờ rời bỏ người bạn đời, nhiều đội bóng thấyđược huấn luyện viên của họ trải qua khó khăn và không bao giờ đoàn kết.Nhưng chúng ta biết rằng để thói quen thay đổi lâu dài, mọi người phải tin rằng sựthay đổi có thể thực hiện được. Quá trình giống như cái làm cho AA hiệu quả – sứcmạnh của một nhóm để hướng dẫn những cá nhân cách tin tưởng – xảy ra khi mọingười cùng nhau giúp đỡ người khác thay đổi. Niềm tin tồn tại dễ dàng hơn khi nóxảy ra trong một cộng đồng.* * *10 tháng sau cái chết của Jamie, mùa giải 2006 bắt đầu. Đội Colts đã chơi trậnbóng có một không hai, thắng liên tiếp 9 trận đầu tiên và chiến thắng năm với tỷsố 12-4. Họ chiến thắng vòng đấu quyết định đầu tiên và đánh bại đội BaltimoreRavens giành danh hiệu toàn đoàn. Tại thời điểm đó, họ chỉ còn cách một bướcđến Super Bowl – thi đấu vì chức vô địch liên đoàn – trận đấu mà Dungy đã thua 8lần trước.Việc bắt cặp thi đấu diễn ra vào ngày 21 tháng Giêng năm 2007, đấu với đội NewEngland Patriots, đội đã từng làm tiêu tan hy vọng Super Bowl của đội Colts hailần.Đội Colts bắt đầu trận đấu một cách mạnh mẽ, nhưng trước khi hiệp đấu đầu tiênkết thúc, họ bắt đầu sa sút. Các cầu thủ lo sợ bị mắc lỗi hay quá khao khát vượtqua vòng đấu Super Bowl cuối cùng nên họ mất dấu ở nơi mà họ được cho là phảitập trung vào. Họ ngừng dựa vào thói quen của mình và bắt đầu suy nghĩ nhiều.Sự phòng vệ lỏng lẻo dẫn đến tình thế bị kèm cặp. Một đường chuyền của PeytonManning bị chặn lại và chuyển hướng ra ngoài đường biên. Đối thủ của họ, độiPatriots, dẫn trước 21-3. Không có đội nào trong lịch sử của NFL vượt qua được tỷsố dẫn trước quá lớn như thế trong trận đấu chức vô địch liên đoàn. Một lần nữađội của Dungy sắp thua cuộc.Lúc giải lao giữa hiệp, đội tập trung ở phòng thay đồ và Dungy yêu cầu mọi ngườiđứng gần lại. Tiếng ồn từ sân vận động lọt qua cánh cửa đóng kín nhưng mọingười bên trong lại lặng lẽ. Dungy nhìn các cầu thủ.Chúng ta phải tin tưởng, ông nói."Chúng ta đã từng đối diện với một tình cảnh tương tự – đấu với đội cũ – năm2003," Dungy nói với họ. Trong trận đó, họ đã cách chiến thắng chỉ 0,9 mét. 0,9mét. "Hãy chuẩn bị sẵn sàng vì lần này chúng ta sẽ chiến thắng. Đây là trận đấucủa chúng ta. Đây là giây phút của chúng ta."Đội Colts bước vào hiệp hai và bắt đầu chơi như những gì họ đã làm trong mọitrận đấu trước. Họ tập trung hết sức vào những gợi ý và thói quen. Họ cẩn trọngdẫn dắt trận đấu mà họ đã dành 5 năm qua để luyện tập cho đến lúc họ trở nên tựđộng. Lối tấn công của họ trên đường chuyền mở, vượt qua sân hơn 5.000 mét, 14phạm vi và ghi một bàn thắng. 3 phút sau khi chiếm bóng, họ lại ghi điểm.Trong lúc giải lao sau 15 phút thứ tư, 2 đội thỏa hiệp điểm. Đội Colts của Dungyhòa trận đấu nhưng không thể xoay xở để dẫn trước. Còn 3 phút 49 giây cho trậnđấu, đội Patriots ghi điểm, đặt các cầu thủ của Dungy vào thế bất lợi 3 điểm, 34 và31. Đội Colts có bóng và bắt đầu đưa xuống sân. Họ di chuyển 70 mét trong 19giây và băng qua khu vực cấm địa trước khung thành. Lần đầu tiên, đội Colts dẫntrước, 38 và 34. Đồng hồ còn 60 giây cuối. Nếu đội của Dungy không thể ngăn cảnđội Patriots ghi bàn, đội Colts sẽ thua.60 giây là một thời gian dài trong bóng bầu dục.Tiền vệ của Patriots, Tom Brady, đã từng ghi bàn trong thời gian rất ngắn. Đủ chắcchắn rằng trong vài giây bắt đầu hiệp, Brady sẽ di chuyển cả đội sâu xuống nửasân. Trong 17 giây còn lại, đội Patriots đang ở trong khoảng cách đáng chú ý, đưatrận đấu cuối vào tình thế không chắc chắn, có thể dẫn Dungy đến một thất bại,một đòn chí mạng khác và một lần nữa làm tan biến giấc mơ Super Bowl của đội.Khi đội Patriots tiếp đến đường biên ngang, phòng vệ của Colts vào tư thế. MarlinJackson, một trung vệ phòng ngự của Colts, đang đứng cách đường biên 9 mét.Anh nhìn vào các gợi ý: chiều dài khoảng cách giữa tiền vệ Patriot và chiều dài vịtrí của hậu vệ công. Cả hai đều cho anh biết đó sắp là một đường chuyền. TomBrady, tiền vệ của Patriots, chớp thời cơ và lùi lại để chuyền bóng. Jackson đã sẵnsàng di chuyển. Brady giơ tay và ném bóng. Mục tiêu định sẵn của anh là cầu thủnhận bóng của Patriots cách 20 mét, có lỗ hổng rộng, gần giữa sân. Nếu cầu thủnhận bóng bắt được bóng, có vẻ anh sẽ đưa nó gần khu vực cấm địa và ghi bàn.Trái bóng bay trong không trung. Jackson, trung vệ phòng ngự của Colts, đã sẵnsàng ở góc sân theo thói quen. Anh vượt nhanh qua vai phải của cầu thủ nhậnbóng, qua trước mặt anh ta chỉ vừa lúc trái bóng tới. Jackson ngắt đường bóng,chạy thêm vài bước và trượt trên sân, ôm bóng trong ngực. Toàn bộ hiệp đấu kéodài dưới 5 giây. Trận đấu đã kết thúc. Dungy và đội Colts đã thắng.Hai tuần sau, họ chiến thắng Super Bowl. Có hàng chục lý do có thể giải thích tạisao đội Colts cuối cùng trở thành đội vô địch năm nay. Có thể họ may mắn. Có thểđó chỉ là giây phút của họ. Nhưng các cầu thủ của Dungy nói rằng đó là vì họ tintưởng, và vì niềm tin đó khiến cho mọi thứ họ học – mọi lề thói họ đã rèn luyệncho đến khi chúng trở thành tự động – quen thuộc hơn cho dù trong những thờiđiểm áp lực nhất."Chúng tôi tự hào đã giành được chức vô địch này vì lãnh đạo của chúng tôi, Huấnluyện viên Dungy," Peyton Manning nói với đám đông sau đó, khi đang ôm cúpLombardi.Dungy chuyển sang vợ mình. "Chúng tôi đã làm được," ông nói.* * *Thói quen thay đổi thế nào?Thật không may, không có chuỗi các bước cố định nào đảm bảo hiệu quả cho mọingười. Chúng ta biết rằng một thói quen không thể bị xóa bỏ - thay vào đó, nó phảiđược thay thế. Và chúng ta biết rằng những thói quen rất dễ uốn nắn khi áp dụngQuy tắc Vàng cho thay đổi thói quen: Nếu chúng ta giữ cùng gợi ý và phần thưởng,một lề thói mới có thể thêm vào.Nhưng điều đó cũng chưa đủ. Để một thói quen thay đổi, mọi người phải tin rằngthay đổi là có thể. Và thường xuyên, niềm tin đó chỉ hình thành khi có sự giúp đỡcủa một nhóm.Nếu bạn muốn bỏ thuốc lá, hãy tìm ra một lề thói khác thỏa mãn sự thèm khátđược lấp đầy do thuốc lá. Sau đó, tìm một nhóm hỗ trợ, một tập thể những ngườiđã hút thuốc trước đây, hay một cộng đồng sẽ giúp bạn tin rằng bạn có thể tránhkhỏi chất nghiện và dựa vào nhóm đó khi bạn cảm thấy bạn có thể mắc sai lầm.Nếu bạn muốn giảm cân, hãy học thói quen để xác định tại sao bạn thật sự rời bànlàm việc để ăn vặt mỗi ngày và sau đó tìm ai đó để dạo bộ với bạn, để cùng tròchuyện tại nơi làm việc hơn là trong quán cà phê, tìm một nhóm tìm kiếm mụctiêu giảm cân cùng nhau, hay ai đó cũng muốn mang một ít táo hơn là khoai tâychiên.Chứng cứ đã rõ ràng: Nếu bạn muốn thay đổi một thói quen, bạn phải tìm một lềthói thay thế và tỷ lệ thành công của bạn tăng nhanh bất ngờ khi bạn hứa thay đổinhư mọi người trong nhóm. Niềm tin là cần thiết và nó phát triển tốt hơn kinhnghiệm chung, cho dù cộng đồng đó chỉ có hai người.Chúng ta biết thay đổi có thể xảy ra. Những người nghiện rượu có thể ngừng uống.Những người nghiện thuốc lá có thể bỏ thuốc. Những người thua cuộc lâu dài cóthể trở thành nhà vô địch. Bạn có thể ngừng cắn móng tay hay ăn vặt lúc làm việc,ngừng la hét các con bạn, không thức cả đêm hay lo lắng những vấn đề nhỏ nhất.Và như các nhà khoa học đã khám phá, không chỉ cuộc sống của cá nhân có thểthay đổi khi các thói quen được hướng đến. Còn có cả công ty, tổ chức và cộngđồng như chương tiếp theo sẽ giải thích.Phần IIThói quen của các tổ chức thành công4. Thói quen quyết định hay bản tình ca củaPaul o'neilThói quen nào có tác động nhất1.Vào một ngày tháng Mười một gió thổi dữ dội năm 1987, một nhóm các nhà đầutư xuất chúng phố Wall và các chuyên gia phân tích cổ phiếu tập trung trongphòng khiêu vũ của một khách sạn Manhattan sang trọng. Họ ở đó để gặp giámđốc điều hành mới của Công ty Aluminum ở Mỹ – hay Alcoa, như nó được biết đến– một tập đoàn sản xuất mọi thứ từ lá kim loại bọc Hershey's Kisses và kim loạicủa lon Coca-Cola đến bu-lông để giữ các vệ tinh trong gần một thế kỷ nay.Người thành lập Alcoa đã sáng tạo ra phương pháp làm tan chảy nhôm một thế kỷtrước và kể từ đó công ty trở thành một trong những công ty lớn nhất trên thếgiới. Nhiều người trong nhóm đã đầu tư hàng triệu đô-la vào cổ phiếu Alcoa vàhưởng lợi nhuận đều đặn. Tuy nhiên, năm ngoái, một nhà đầu tư bắt đầu càunhàu. Quản trị của Alcoa đã phạm sai lầm hết lần này đến lần khác, trong khi cácđối thủ cướp đi cả khách hàng và lợi nhuận thì lại nỗ lực để mở rộng dây chuyềnsản xuất mới.Vì thế, họ có một cảm giác thanh thản rõ ràng khi hội đồng Alcoa thông báo đây làlúc cho lãnh đạo mới. Mặc dù sự thanh thản đó trở nên không dễ dàng khi ngườita thông báo lựa chọn: giám đốc điều hành mới là một viên chức chính phủ trướckia tên là Paul O'Neill. Nhiều người ở phố Wall chưa từng nghe đến tên ông. KhiAlcoa sắp xếp buổi gặp mặt và chào đón tại phòng khiêu vũ Manhattan, tất cả cácnhà đầu tư chính đều yêu cầu một lời mời.Vài phút trước bữa trưa, O'Neill bước lên bục. Ông 51 tuổi, mảnh khảnh, mặcquần áo có sọc nhỏ màu xám và thắt cà vạt màu đỏ sậm. Tóc ông đã bạc trắng vàthái độ thì thẳng thắn giống như trong quân đội. Ông bước từng bước và cười ấmáp. Ông nhìn cao quý, vững chắc và tự tin. Giống như một người đứng đầu chínhquyền.Sau đó ông bắt đầu nói."Tôi muốn nói với mọi người về an toàn lao động," ông nói. "Mỗi năm, rất nhiềucông nhân Alcoa bị thương nặng nên họ phải nghỉ làm một ngày. Hồ sơ an toàn laođộng của chúng ta tốt hơn lực lượng lao động chung của Mỹ, đặc biệt xem xét rằngcông nhân của chúng ta làm việc với kim loại ở 1500 độ và các máy móc có thể xétoạc cánh tay một người đàn ông. Nhưng điều đó cũng chưa đủ. Tôi có ý định đưaAlcoa trở thành công ty an toàn nhất ở Mỹ. Tôi dự định sẽ không có tai nạn nàoxảy ra."Khán giả cảm thấy không rõ ràng. Những cuộc gặp mặt như thế này thường theomột kịch bản có thể đoán được: Giám đốc điều hành mới sẽ bắt đầu bằng lời giớithiệu, nói đôi điều buồn cười giả vờ hạ thấp bản thân – điều gì đó về cách ông ngủtrên đường đến Trường Kinh doanh Harvard – sau đó hứa hẹn sẽ nâng cao lợinhuận và giảm chi phí. Rồi sẽ là lời chỉ trích gắt gao thuế, điều lệ kinh doanh và đôilúc với một sự nhiệt tình đưa ra một ít kinh nghiệm trực tiếp trong ly hôn ra tòa,luật sư. Cuối cùng, bài diễn thuyết sẽ kết thúc với nhiều từ thông dụng như – "sựhiệp lực," "quy mô phù hợp," và "sự hợp tác" – đến thời điểm mọi người có thể trởvề văn phòng, họ vẫn chắc chắn rằng chủ nghĩa tư bản là an toàn cho những ngàysắp đến.O'Neill không nói gì về lợi nhuận. Ông cũng không đề cập đến thuế. Cũng không cólời nào về "nhờ sự liên kết để đạt được lợi thế kinh doanh hai bên cùng có lợi." Tấtcả thính giả đều biết, bài nói của ông là về an toàn lao động, O'Neill có thể là ngườiủng hộ điều lệ, quy định. Hay tệ hơn, một người Đảng Dân chủ. Đó là một viễncảnh đáng lo ngại."Bây giờ, trước khi tiếp tục," O'Neill nói, "Tôi muốn chỉ ra lối thoát an toàn trongcăn phòng này." Ông chỉ đến phía sau phòng khiêu vũ. "Có hai cánh cửa ở phía sauvà trong hoàn cảnh có hỏa hoạn hay bất kỳ nguy cấp khác, các bạn nên bình tĩnhbước ra, xuống cầu thang, ra tiền sảnh và rời khỏi tòa nhà."Yên lặng. Tiếng ồn duy nhất là tiếng xe cộ lọt qua cửa sổ. Sự an toàn? Lối thoát hỏahoạn? Có phải là chuyện đùa không? Một nhà đầu tư trong nhóm biết O'Neill đãtừng ở Washington, D.C. trong khoảng thời gian ông hơn 60 tuổi. Người đàn ôngnày chắc đã uống rất nhiều, ông nghĩ.Cuối cùng, ai đó giơ tay lên và đặt câu hỏi về vấn đề đầu tư trong lĩnh vực hàngkhông vũ trụ. Người khác thì hỏi về tỷ lệ vốn của công ty."Tôi không chắc là các bạn nghe tôi," O'Neill nói. "Nếu các bạn muốn hiểu đượccách Alcoa đang làm, bạn cần phải nhìn vào các số liệu về an toàn nơi làm việc. Nếuchúng ta giảm tỷ lệ tai nạn, sẽ không có những chuyện vớ vẩn nào thi thoảng bạnnghe được từ các Giám đốc điều hành. Đó là vì các cá nhân trong công ty này đãđồng ý trở thành một phần của thứ gì đó quan trọng: Họ đã đóng góp bản thân đểtạo một thói quen của sự xuất sắc. An toàn sẽ là một điều cho thấy chúng ta đangtiến bộ trong thay đổi thói quen ở toàn bộ cơ quan. Đó là cách chúng ta nên đượcđánh giá."Các nhà đầu tư trong phòng gần như đổ xô ra khỏi cửa khi buổi trình bày kết thúc.Một người chạy đến tiền sảnh, tìm một cái điện thoại trả tiền và gọi cho 20 kháchhàng lớn nhất."Tôi nói, 'Hội đồng đã giao trách nhiệm cho một kẻ lập dị điên rồ và hắn ta sắp giếtchết công ty,'" nhà đầu tư đó nói với tôi. "Tôi đề nghị họ bán cổ phiếu ngay lập tức,trước khi ai khác trong căn phòng bắt đầu gọi cho khách hàng của mình và nói vớihọ điều tương tự."Đó quả thật là một lời khuyên tệ nhất tôi đưa ra trong suốt sự nghiệp của mình."Một năm kể từ bài diễn thuyết của O'Neill, lợi nhuận của Alcoa đã tăng đến đỉnhtrong lịch sử. Lúc O'Neill từ chức năm 2000, lợi nhuận ròng hàng năm của công tylớn gấp 5 lần trước khi ông đến và nguồn vốn thị trường đã tăng đến 27 tỉ đô-la.Người đầu tư một triệu đô-la cho Alcoa vào ngày O'Neill được tuyển dụng sẽ kiếmđược một triệu đô cổ tức khi ông đứng đầu công ty và giá cổ phiếu của họ sẽ tănggấp 5 lần khi ông đi.Không những thế, tất cả sự tăng trưởng đó đều diễn ra trong lúc Alcoa trở thànhmột trong những công ty an toàn nhất trên thế giới. Trước khi O'Neill đến, gầnnhư mọi nhà máy của Alcoa có ít nhất một tai nạn một tuần. Khi kế hoạch an toàncủa ông được áp dụng, nhiều dự án kéo dài cả năm mà không có công nhân nàomất một ngày làm việc do tai nạn. Tỷ lệ tai nạn của công nhân công ty giảm còn1/20 tỷ lệ trung bình của Mỹ.O'Neill đã làm thế nào để đưa một trong những công ty lớn nhất, nghiêm trọngnhất và nhiều tiềm năng nguy hiểm nhất thành một cỗ máy lợi nhuận và mộtthành lũy của sự an toàn?"Tôi biết tôi phải thay đổi Alcoa," O'Neill nói với tôi. "Nhưng bạn không thể yêucầu mọi người thay đổi. Đó không phải là cách bộ não hoạt động. Vì thế tôi quyếtđịnh sẽ bắt đầu bằng cách tập trung vào một thứ. Nếu tôi có thể bắt đầu cản trởnhững thói quen xung quanh thứ đó, nó sẽ lan rộng ra toàn công ty."O'Neill tin rằng vài thói quen có sức mạnh bắt đầu một chuỗi sự kiện để thay đổinhững thói quen khác khi nó di chuyển trong toàn tổ chức. Nói cách khác, vài thóiquen ảnh hưởng nhiều hơn những cái khác trong việc làm lại cuộc sống và côngviệc. Có "những thói quen chủ chốt," và chúng có thể tác động đến cách mọi ngườilàm việc, ăn uống, vui chơi, sống, tiêu xài và giao tiếp. Những thói quen chủ chốtbắt đầu một quá trình và qua thời gian chuyển đổi mọi thứ.Những thói quen chủ chốt thể hiện rằng sự thành công không phụ thuộc vào việclàm từng điều đúng nhưng dựa vào việc xác định vài ưu tiên quan trọng và đưachúng đến mức độ ảnh hưởng cao hơn. Phần đầu tiên của cuốn sách này giải thíchcách thói quen hoạt động, cách nó được tạo ra và thay đổi. Tuy nhiên, một thóiquen sẽ tốt đẹp bắt đầu ở đâu? Hiểu được những thói quen chủ chốt đưa ra câutrả lời cho câu hỏi đó: Những thói quen tác động nhiều nhất khi nó bắt đầu đẩy môhình cũ và tạo lại mô hình mới.Những thói quen chủ chốt giải thích cách Micheal Phelps đoạt chức vô địchOlympic và tại sao nhiều sinh viên đại học thể hiện tốt hơn bạn cùng trang lứa. Nómô tả tại sao có người sau nhiều năm cố gắng bất ngờ giảm khoảng 18 kg trong khilàm việc hiệu quả hơn và vẫn trở về nhà kịp lúc để ăn tối cùng con cái. Và nhữngthói quen chủ chốt cũng giải thích cách Alcoa là một trong những cổ phiếu tốt nhấttrong bảng xếp hạng Dow Jones trong khi trở thành một trong những nơi làm việcan toàn nhất trên thế giới.* * *Khi Alcoa lần đầu tiên tìm đến O'Neill để mời ông làm Giám đốc điều hành, ôngkhông chắc mình muốn công việc đó. Ông đã kiếm được rất nhiều tiền và vợ ôngyêu thích nơi họ sống, Connecticut. Họ không biết gì về Pittsburgh, nơi có trụ sởcủa Alcoa. Nhưng trước khi từ chối lời đề nghị, ông yêu cầu có thêm thời gian đểsuy nghĩ. Để giúp bản thân ra quyết định, ông bắt đầu nghiên cứu một danh sáchnhững điều sẽ được ưu tiên nhất khi ông chấp nhận vị trí đó.O'Neill luôn có một niềm tin lớn vào danh sách. Những danh sách là cách ông sắpxếp cuộc sống của mình. Ở một trường đại học thuộc bang Fresno – nơi ông hoànthành các khóa học 3 năm qua trong khi làm việc 20 giờ một tuần – O'Neill đãphác ra một danh sách các thứ ông hy vọng hoàn thành xong trong cuộc đời, baogồm một điều ở đầu danh sách, "Tạo ra một sự khác biệt." Sau khi tốt nghiệp năm1960, theo lời khuyến khích của một người bạn, O'Neill đã nộp đơn xin thực tậpcho liên bang và cùng với 300.000 người khác tham gia bài kiểm tra tuyển dụngcủa chính phủ. 3.000 người được chọn để phỏng vấn. 300 người trong số đó đượcnhận công việc. O'Neill là một trong số đó.Ông bắt đầu từ vị trí quản lý cấp trung tại Tổ chức Quản lý Cựu chiến binh vàngười ta yêu cầu ông học hệ thống máy tính. Trong thời gian đó, O'Neill vẫn lậpcác danh sách, ghi lại tại sao vài dự án lại thành công hơn những cái khác, nhà thầunào giao đúng hạn và ai không. Ông được thăng chức mỗi năm. Và khi ông thăngtiến qua các cấp bậc của tổ chức, ông đã tự tạo danh tiếng cho mình như mộtngười lập danh sách luôn giải quyết được vấn đề.Vào giữa những năm 1960, Washington, D.C. rất cần những kỹ năng đó. RobertMcNamara đã vừa xây lại Lầu năm góc nhờ thuê một nhóm các nhà toán học, nhàthống kê và nhà lập trình máy tính trẻ. Tổng thống Johnson muốn có tài năng trẻcủa chính mình. Vì thế O'Neill được tuyển dụng cho Văn phòng Quản trị và Ngânsách, một trong những cơ quan quyền lực nhất D.C. Trong vòng 10 năm, ở tuổi 18,ông được thăng chức phó giám đốc và bất ngờ là một trong những người có ảnhhưởng nhất địa phương.Đó là lúc sự giáo dục của O'Neill về thói quen tổ chức thật sự bắt đầu. Một trongnhững bài tập đầu tiên của ông là tạo ra một cơ cấu phân tích để nghiên cứu cáchchính phủ chi tiền cho bảo vệ sức khỏe con người. Ông nhanh chóng biết đượcrằng những nỗ lực của chính phủ lẽ ra nên do các quy tắc hợp lý và quyền ưu tiêncó cân nhắc kỹ dẫn dắt thì thay vào đó lại do các quy trình kỳ lạ của tổ chức màtheo nhiều cách khác nhau hoạt động như thói quen. Các quan chức và chính trịgia đang đáp lại những gợi ý bằng những lề thói tự động hơn là ra quyết định đểnhận được phần thưởng như sự thăng chức hay tái bầu cử. Đó là vòng lặp thóiquen – lan rộng qua hàng nghìn người và hàng tỷ đô-la.Chẳng hạn, sau Chiến tranh thế giới thứ hai, Quốc hội đã tạo ra một chương trìnhđể xây dựng các bệnh viện cộng đồng. Một phần tư thế kỷ sau, nó vẫn không có gìthay đổi và mỗi khi các nhà lập pháp cấp cho những quỹ chăm sóc sức khỏe mớithì các quan chức ngay lập tức bắt đầu xây dựng. Thành phố nơi có bệnh viện mớikhông thật sự cần nhiều giường bệnh hơn nhưng đó không phải là vấn đề. Cái cóvấn đề là xây dựng một công trình lớn mà một chính trị gia có thể chỉ trỏ khi vậnđộng bầu cử.Các nhân viên chính phủ "dành hàng tháng trời tranh luận rèm cửa màu xanh hayvàng, tính toán phòng bệnh nên có một hay hai ti vi, thiết kế quầy y tá, những vấnđề thật sự vô nghĩa," O'Neill nói với tôi. "Phần lớn thời gian, không ai từng hỏi liệuthành phố có cần một bệnh viện hay không. Các viên chức đã nhiễm một thói quengiải quyết mọi vấn đề y tế bằng cách xây dựng cái gì đó, chính vì thế, một nghị sĩHoa Kỳ có thể nói, 'Đây là điều tôi đã làm!' Nó chẳng có nghĩa lý gì nhưng mọingười làm đi làm lại điều gì đó."Các nhà nghiên cứu tìm thấy thói quen của tổ chức trong gần như mọi tổ chức vàcông ty họ xem xét. "Cá nhân có thói quen (habit); nhóm thì có lề thói (routine),"học giả Geoffrey Hodgson đã dành cả đời làm việc để nghiên cứu những mô hìnhcủa tổ chức, viết rằng: "Lề thói là điều tương tự của thói quen trong tổ chức."Với O'Neill, những loại thói quen đó có vẻ nguy hiểm. "Về cơ bản chúng tôi từ bỏquyền ra quyết định làm cho một quá trình xảy ra mà không cần suy nghĩ thật sự,"O'Neill nói. Nhưng tại các cơ quan khác, nơi mà sự thay đổi là hão huyền, nhữngthói quen tốt của tổ chức đang tạo ra thành công.Ví dụ, nhiều bộ phận của NASA bị thay đổi là do những lề thói có chủ ý của tổ chức,khuyến khích các kỹ sư thử thách nhiều hơn. Khi tên lửa không người lái nổ cấtcánh, bộ phận đầu não sẽ hoan hô, thế nên mọi người đều biết ban của họ đã cốgắng và thất bại, nhưng ít nhất họ đã cố gắng. Cuối cùng, nhiệm vụ điều khiển luôntràn ngập những tiếng hoan hô mỗi lần thứ gì đó đắt tiền bay lên. Nó trở thànhmột thói quen của tổ chức. Hay ví dụ như Sở Bảo vệ Môi trường được thành lậpnăm 1970. Người điều hành đầu tiên, William Ruckelshaus, cố tình tạo ra nhữngthói quen của tổ chức, khuyến khích những người kiểm tra tức giận khi bị cưỡngchế. Khi các luật sư xin phép trình một vụ kiện hay lề thói cưỡng chế, nó phải quamột quá trình để được chấp thuận. Sự vắng mặt là thẩm quyền để tiếp tục. Thôngđiệp rất rõ ràng: Ở sở, sự nóng giận được khen thưởng. Năm 1975, Sở đã ra hơn150 quy định mới về môi trường trong một năm."Mỗi lần tôi nhìn vào một bộ phận khác của chính phủ, tôi biết những thói quen đógiải thích được tại sao mọi thứ có thể thành công hay thất bại," O'Neill nói với tôi."Cơ quan tốt nhất hiểu được tầm quan trọng của lề thói. Cơ quan tệ nhất đượcdẫn dắt bởi những người không bao giờ nghĩ về nó và sau đó tự hỏi tại sao khôngai tuân theo yêu cầu của họ."Năm 1977, sau 16 năm ở Washington, D.C., O'Neill quyết định đây là lúc thích hợpđể ra đi. Ông đã làm việc 15 tiếng một ngày, 7 ngày một tuần và vợ ông đã mệt mỏivì phải chăm sóc con cái một mình. O'Neill từ chức và kiếm được một việc làm ởCông ty Giấy quốc tế, công ty giấy và bột giấy lớn nhất thế giới. Cuối cùng ông trởthành chủ tịch công ty.Khi đó, vài người bạn cũ trong chính phủ của ông đang có vị trí trong hội đồng củaAlcoa. Khi công ty cần một giám đốc điều hành mới, họ nghĩ đến ông, nếu ông nhậncông việc thì ông sẽ lên danh sách ưu tiên như thế nào.Vào thời điểm đó, Alcoa đang cố gắng. Các nhà phê bình cho rằng công nhân củacông ty không đủ nhanh nhẹn và chất lượng sản phẩm thì không tốt. Nhưng ở đầudanh sách của O'Neill ông không hề viết "chất lượng" hay "hiệu quả" là ưu tiênhàng đầu của ông. Tại một công ty vừa lớn vừa lâu đời như Alcoa, bạn không thểchỉ nhấn một cái nút và hy vọng mọi người làm việc chăm chỉ hơn hay sản xuấtnhiều hơn. Giám đốc điều hành trước đã cố gắng yêu cầu cải thiện và 15.000 nhânviên đã đình công. Đình công tăng cao đến mức họ mang người nộm đến bãi đỗ xe,cho chúng mặc quần áo giống quản lý và đốt hình nộm đó. "Alcoa không phải làmột gia đình hạnh phúc," một người trong khoảng thời gian đó nói với tôi. "Nógiống như gia đình Manson nhưng phải thêm vào kim loại nóng chảy."O'Neill xác định ưu tiên hàng đầu của mình, nếu ông nhận công việc, sẽ phải làđiều mà mọi người – công đoàn và quản lý – đồng ý là quan trọng. Ông cần một sựtập trung có thể mang mọi người đến gần nhau, điều đó sẽ cho ông sức ảnh hưởngđể thay đổi cách mọi người làm việc và giao tiếp."Tôi bắt đầu từ những điều căn bản," ông nói với tôi. "Mọi người đều xứng đángđược rời công việc an toàn như khi họ đến, phải không nào? Ông không nên lo sợrằng việc chăm nuôi gia đình sắp sửa giết chết mình. Đó là điều tôi quyết định tậptrung vào: thay đổi thói quen an toàn của mọi người."Đầu danh sách của O'Neill, ông viết "AN TOÀN" và đặt ra một mục tiêu táo bạo:không tai nạn. Không chỉ không tai nạn trong nhà máy, mà còn là không tai nạntrong cả thời kỳ. Đó sẽ là trách nhiệm của ông dù cho nó tiêu tốn bao nhiêu chăngnữa.O'Neill quyết định nhận công việc.* * *"Tôi thật sự rất vui khi được ở đây," O'Neill phát biểu trong một căn phòng chậtkín công nhân ở một nhà máy bốc mùi ở Tennessee vài tháng sau khi ông đượctuyển dụng. Không có gì là suôn sẻ. Phố Wall vẫn còn giật mình. Công đoàn thìquan tâm. Một vài phó chủ tịch của Alcoa khó chịu khi bị lỡ mất chức vụ cao nhất.Và O'Neill vẫn cứ nói về an toàn lao động."Tôi sẵn lòng thỏa thuận với mọi người bất cứ gì," O'Neill nói. Ông đang đi thămtoàn bộ nhà máy ở Mỹ của Alcoa, sau đó ông sẽ đến thăm cơ sở vật chất của côngty ở 31 nước khác. "Nhưng có một điều tôi sẽ không bao giờ thỏa thuận với mọingười, đó là sự an toàn. Tôi không muốn mọi người nói rằng chúng tôi đã bỏ quatất cả các bước giúp bảo đảm không ai bị thương. Nếu ai muốn tranh cãi với tôi vềđiều đó, người đó sẽ thua."Điều tuyệt vời của chiến lược này là dĩ nhiên không ai muốn tranh cãi với O'Neillvề độ an toàn của người lao động. Công đoàn đã đấu tranh cho nhiều quy định antoàn tốt hơn trong nhiều năm. Các nhà quản lý cũng không muốn tranh cãi về nóvì tai nạn có nghĩa là mất năng suất lao động và tinh thần thấp kém.Tuy nhiên, nhiều người không nhận ra rằng kế hoạch của O'Neill để không còn tainạn dẫn đến việc tái cơ cấu triệt để nhất trong lịch sử của Alcoa. O'Neill tin rằngchìa khóa để bảo vệ lao động Alcoa là hiểu được tại sao tai nạn xảy ra ở nơi đầutiên. Và để hiểu được tại sao tai nạn xảy ra, bạn phải nắm được quá trình sản xuấtsai như thế nào. Để hiểu cách mọi thứ đang đi sai, bạn phải kiếm được nhữngngười có thể huấn luyện công nhân, kiểm soát chất lượng và quá trình làm việchiệu quả nhất, dẫn đến làm mọi thứ đúng đắn sẽ dễ dàng hơn, vì việc làm đúngcũng là việc làm an toàn.Nói cách khác, để bảo vệ người lao động, Alcoa cần trở thành công ty nhôm tốtnhất, tổ chức hợp lý nhất thế giới.Trong thực tế, kế hoạch an toàn của O'Neill được xây dựng theo vòng lặp thóiquen. Ông xác định một gợi ý đơn giản: tai nạn của công nhân. Ông xây dựng mộtlề thói tự động: Bất cứ lúc nào có người bị thương, chủ tịch đơn vị phải báo cáo vớiO'Neill trong vòng 24 tiếng và đề ra một kế hoạch để bảo đảm tai nạn không baogiờ xảy ra lần nữa. Và có một phần thưởng: Chỉ có người tuân theo hệ thống đómới được thăng tiến.Lãnh đạo đơn vị là những người bận rộn. Để liên hệ với O'Neill trong vòng 24 giờvề vụ tai nạn, họ cần phải biết về tai nạn đó từ các phó chủ tịch càng sớm càng tốt.Thế nên, phó chủ tịch cần giữ liên lạc kịp thời với các cấp quản lý thấp hơn. Vàquản lý cấp thấp hơn phải làm cho công nhân nâng cao cảnh giác ngay khi họ thấyvấn đề và ra một danh sách những đề nghị, để khi phó chủ tịch hỏi về một kếhoạch, họ đã có đầy một hộp ý tưởng với nhiều khả năng. Đề làm tất cả nhữngđiều đó xảy ra, mỗi đơn vị phải xây dựng hệ thống liên lạc mới cho phép côngnhân cấp thấp hơn đưa ý kiến đến lãnh đạo cao nhất dễ dàng hơn và nhanh nhấtcó thể. Gần như mọi thứ về hệ thống cấp bậc cứng nhắc của công ty phải thay đổiđể đáp ứng chương trình an toàn của O'Neill. Ông đang xây dựng những thói quentập thể mới.Khi những mô hình an toàn của Alcoa chuyển đổi, các khía cạnh còn lại của công tycũng bắt đầu thay đổi với tốc độ chóng mặt. Những quy định mà công đoàn đãdành cả chục năm để chống lại – như đo lường năng suất lao động của cá nhânngười lao động – bất ngờ được tuân theo, vì những đo lường đó giúp mọi ngườitìm ra phần nào của quá trình sản xuất đang chạy không đúng quy trình và gây đedọa. Những chính sách mà các nhà quản lý đã chống lại rất lâu – như cho người laođộng thẩm quyền để dừng một dây chuyền sản xuất khi tốc độ trở nên khó kiểmsoát – bây giờ được chào đón, vì đó là cách tốt nhất để ngừng tai nạn ngay cảtrước khi nó xảy ra. Công ty chuyển đổi quá nhiều nên vài công nhân nghĩ, thóiquen an toàn đã lan đến các phần khác trong cuộc sống của họ."Hai hay ba năm trước, tôi đang ở trong văn phòng, nhìn chiếc cầu Đường số 9ngoài cửa sổ và có vài người đàn ông đang làm việc mà không sử dụng đúng cáccông thức an toàn," Jeff Shockey, giám đốc an toàn hiện nay của Alcoa, nói. Mộtngười đang đứng ở mép ngoài của cầu an toàn trong khi người khác đang giữ chặtthắt lưng an toàn của anh ta. Họ không dùng trang bị lao động hay thiết bị an toànnào. "Họ làm việc cho các công ty không liên quan gì đến chúng tôi, nhưng khôngcần nghĩ về nó, tôi đứng dậy khỏi ghế, đi bộ xuống năm tầng lầu, bước ra cái cầu vànói với những người đó, này, ông đang mạo hiểm cuộc sống của mình đấy, ôngphải dùng trang bị lao động và bánh răng an toàn." Người đàn ông giải thích giámsát của họ đã quên mang dụng cụ đến. Vì thế Shockey đã gọi đến văn phòng quảnlý An toàn lao động và Sức khỏe và họ đã buộc người giám sát đến trình diện."Một nhà điều hành khác nói với tôi rằng, một ngày nọ, ông dừng lại ở một conđường đang đào bới gần nhà mình vì họ không có khung đào và cho mọi ngườimột bài giảng về tầm quan trọng của quy trình đúng. Đó là vào cuối tuần, ông lạidừng xe, có con cái ở ghế sau, để giảng cho công nhân thành phố về an toàn hàogiao thông. Chẳng tự nhiên chút nào, nhưng đó chính là vấn đề. Bây giờ, chúng tôilàm những thứ như thế mà không cần phải suy nghĩ gì."O'Neill không bao giờ hứa rằng sự tập trung của ông về an toàn lao động sẽ làmtăng lợi nhuận của Alcoa. Tuy nhiên, khi những lề thói mới của ông chuyển dịchkhắp tổ chức, chi phí giảm xuống, chất lượng tăng lên và năng suất tăng vọt. Nếukim loại nóng chảy khi văng ra làm người lao động bị thương, thì hệ thống rót sẽđược thiết kế lại để làm giảm thương tổn. Nó cũng giúp tiết kiệm tiền vì Alcoa mấtít nguyên liệu thô hơn trong khi rót. Nếu một máy liên tục hỏng, nó sẽ được thaythế, có nghĩa là sẽ có ít nguy hiểm về gãy bánh răng hơn và làm mắc tay công nhân.Nó cũng có nghĩa sản phẩm có chất lượng cao hơn vì như Alcoa biết rằng, máy móckhông hoạt động đúng là nguyên nhân chính của nhôm kém chất lượng.Các nhà nghiên cứu đã tìm thấy nhiều động lực tương tự trong hàng chục hoàncảnh khác, kể cả cuộc sống của cá nhân.Hãy lấy ví dụ, những nghiên cứu từ nhiều thập kỷ trước xem xét tác động của thểdục thể thao lên cuộc sống hàng ngày. Khi mọi người bắt đầu tập thể dục theo thóiquen, cho dù không thường xuyên như một lần một tuần, họ bắt đầu thay đổinhững mô hình khác không liên quan trong cuộc sống và thường không hay biếtgì. Điển hình như, người tập thể dục bắt đầu ăn uống tốt hơn và làm việc hiệu quảhơn. Họ hút thuốc lá ít hơn và kiên nhẫn hơn với đồng nghiệp và gia đình. Họdùng thẻ tín dụng ít hơn và nói rằng họ cảm thấy ít căng thẳng hơn. Nó không rõràng là tại sao. Nhưng với nhiều người, tập thể dục là một thói quen chủ chốt gâyra những thay đổi rộng hơn. "Tập thể dục lan khắp nơi," James Prochaska nói, mộtnhà nghiên cứu của Đại học Đảo Rhode. "Có điều gì đó về nó làm cho những thóiquen tốt khác dễ dàng hơn."Các nghiên cứu dẫn chứng rằng, con cái trong các gia đình có thói quen ăn tối cùngnhau có vẻ có nhiều kỹ năng làm việc nhà tốt hơn, học cao hơn, kiểm soát cảm xúctốt hơn và tự tin hơn. Dọn giường mỗi buổi sáng liên quan đến năng suất lao độngtốt hơn, cảm giác sung túc hơn và những kỹ năng tốt hơn liên quan đến tiền bạc.Không phải vì bữa ăn gia đình hay một cái giường ngủ sạch sẽ khiến cho việc họccao hơn hay tiêu xài ít đi, mà có lúc những sự chuyển đổi ban đầu bắt đầu chuỗiphản ứng giúp cho những thói quen tốt chiếm ưu thế.Nếu bạn tập trung vào thay đổi hay tu dưỡng những thói quen chủ chốt, bạn cóthể tạo ra sự chuyển đổi rộng rãi. Tuy nhiên, xác định những thói quen chủ chốt làrất khó khăn. Để tìm ra nó, bạn phải biết nơi nào để nhìn vào. Tìm ra những thóiquen chủ chốt nghĩa là tìm ra những đặc điểm nhất định. Những thói quen chủchốt mang đến thứ mà trong các tài liệu học thuật gọi là "những chiến thắng nhỏ."Chúng giúp cho những thói quen khác phát triển hơn nhờ tạo ra những cấu trúcmới và chúng lập nên những sự mở mang mà ở đó sự thay đổi dễ lan truyền hơn.Nhưng như O'Neill và vô số người khác biết được, vượt qua khoảng cách giữa hiểuđược những lý thuyết đó và áp dụng chúng đòi hỏi chút ít sự khéo léo.Vào một buổi sáng ngày 13/8/2008, khi đồng hồ báo thức của Micheal Phelps đổchuông lúc 6h30, anh bò ra khỏi giường ở Làng Olympic Bắc Kinh và ngay lập tứclàm theo thói quen.Anh mặc một cái quần giữ ấm và đi ăn sáng. Anh vừa giành được ba huy chươngvàng trong tuần này – dẫn đến tổng số 9 huy chương vàng trong sự nghiệp – và có2 cuộc đua hôm nay. Lúc 7 giờ sáng, anh ngồi trong quán cà phê, ăn khẩu phần ănthông thường cho những ngày đua gồm trứng, cháo yến mạch và 4 cốc sữa trứngđã khuấy có nhiều năng lượng, phần đầu tiên của hơn 6.000 ca-lo anh sẽ tiêu thụtrong 16 giờ tới.Cuộc đua đầu tiên của Phelps – bơi bướm 200 mét, môn thi đấu mạnh nhất củaanh – được xếp lịch lúc 10 giờ. Hai giờ trước khi có tiếng súng bắt đầu, anh bắtđầu chế độ tập luyện căng cơ thường ngày, bắt đầu với tay, rồi đến lưng, sau đóxuống mắt cá chân, mà do rất mềm dẻo nên có thể kéo dãn đến hơn 90 độ, hơn cảmức của một nữ diễn viên múa ba-lê. Lúc 8h30, anh nhảy vào hồ và bắt đầu bàitập khởi động đầu tiên, 800 mét bơi hỗn hợp, sau đó là 600 mét bơi uốn songbướm, 400 mét bơi giữ phao giữa chân, 200 mét luyện tập và một chuỗi bơi nướcrút 25 mét để làm tăng nhịp tim. Buổi luyện tập thể lực mất chính xác 45 phút.Lúc 9h15, anh rời khỏi hồ và bắt đầu nhét mình vào bộ LZR Racer, một bộ áo liềnquần quá chật nên phải mất 20 phút kéo mạnh anh mới mặc được. Sau đó, anhkẹp chặt tai nghe qua tai, mở một liên khúc nhạc hip-hop anh thường nghe trướcmỗi cuộc đua và chờ đợi.Phelps bắt đầu bơi lội lúc 7 tuổi để đốt cháy năng lượng đã làm cho mẹ anh và giáoviên lo lắng. Khi một huấn luyện viên bơi lội ở địa phương tên là Bob Bowmannhìn thấy thân mình dài, tay to và đôi chân tương đối ngắn (giúp làm giảm sức kéotrong nước) của Phelps, ông biết Phelps có thể trở thành một nhà quán quân.Nhưng Phelps lại dễ xúc động. Anh gặp rắc rối để giữ bình tĩnh trước các cuộc đua.Bố mẹ anh đã ly hôn và anh gặp vấn đề khi có căng thẳng. Bowman mua một cuốnsách về các bài tập thư giãn và nhờ mẹ của Phelps đọc to chúng mỗi đêm. Quyểnsách có một câu – "Nắm chặt tay phải bạn thành nắm đấm và thả ra. Hãy tưởngtượng sự căng thẳng đang tan đi" – đã làm căng thẳng và thư giãn mỗi phần cơ thểcủa Phelps trước khi anh ngủ.Bowman tin rằng với người bơi lội, chìa khóa đến chiến thắng là tạo ra đượcnhững lề thói đúng. Như Bowman biết, Phelps có một thể lực hoàn hảo cho bơi lội.Nghĩa là, tất cả ai cuối cùng tranh tài tại Olympic đều có cơ bắp hoàn hảo. Bowmancũng thấy rằng Phelps mặc dù còn trẻ nhưng có một khả năng ám ảnh quá mứclàm cho anh trở thành một vận động viên lý tưởng. Một lần nữa, những người thểhiện xuất sắc lại là những người bị ám ảnh.Tuy nhiên, điều Bowman có thể mang đến cho Phelps - điều làm anh khác vớinhững đối thủ khác – là những thói quen làm cho anh là người bơi lội có suy nghĩmạnh nhất trong hồ. Ông không cần phải kiểm soát mọi khía cạnh cuộc sống củaPhelps. Toàn bộ điều ông cần làm là nhắm đến một vài thói quen nhất định khôngliên quan gì đến bơi lội và mọi thứ liên quan để tạo ra nếp suy nghĩ đúng. Ông chỉra một chuỗi các lề thói giúp Phelps có thể dùng để trở nên bình tĩnh và tập trungtrước mỗi cuộc đua, để tìm ra những lợi thế nhỏ có thể tạo ra sự khác biệt trongthể thao, nơi mà chiến thắng có thể đến trong một phần nghìn giây.Ví dụ, khi Phelps còn là một thiếu niên, khi luyện tập xong, Bowman sẽ bảo anh vềnhà và "xem băng video. Hãy xem nó trước khi đi ngủ và sau khi thức dậy."Băng video không có thật. Nó chỉ là sự tưởng tượng về cuộc đua hoàn hảo nhất.Mỗi tối trước khi đi ngủ và mỗi sáng sau khi thức dậy, Phelps sẽ tưởng tượngmình nhảy khỏi bệ và từ từ bơi một cách hoàn hảo. Anh hình dung ra cú nhảy củamình, vách hồ bơi, nước nhỏ ra khỏi miệng mình khi miệng anh chạm bề mặt, cáigì có vẻ sẽ rơi khỏi mũ bơi vào lúc cuối. Anh sẽ nằm trên giường nhắm mắt và xemtoàn bộ trận đấu cùng những chi tiết nhỏ nhất lặp đi lặp lại nhiều lần cho đến lúcanh thuộc lòng từng giây phút.Lúc luyện tập, khi Bowman yêu cầu Phelps bơi với tốc độ thi đấu, ông sẽ la lên,"Nhét đoạn băng vào!" và Phelps sẽ tự thúc đẩy mình tốt nhất có thể. Nó gần nhưhạ xuống từ cực điểm khi anh băng qua nước. Anh đã làm thế rất nhiều lần trongđầu nên bây giờ nó giống như đã thuộc lòng. Nhưng nó có hiệu quả. Anh càng lúccàng nhanh hơn. Cuối cùng, tất cả những gì Bowman phải làm trước một cuộc đualà thì thầm, "Hãy chuẩn bị sẵn sàng đoạn băng," Phelps sẽ bình tĩnh và vượt quatrận đấu.Và khi Bowman thiết lập một vài lề thói chính trong cuộc sống của Phelps, tất cảnhững thói quen khác – cách ăn uống và lịch luyện tập, thói quen giãn cơ thể và đingủ – có vẻ như về đúng vị trí của nó. Cốt lõi lý do những thói quen đó lại hiệuquả, lý do chúng như là những thói quen chủ chốt, được biết đến trong các tài liệuhọc thuật với tên gọi "chiến thắng nhỏ".* * *Chiến thắng nhỏ là một phần của cách những thói quen chủ chốt tạo ra sự thay đổilan rộng. Một lượng lớn nghiên cứu cho thấy chiến thắng nhỏ có sức mạnh to lớn,một sự tác động không cân đối đến chiến thắng. "Chiến thắng nhỏ là ứng dụng đềuđặn của một lợi thế nhỏ," một giáo sư trường Cornell viết năm 1984. "Khi mộtchiến thắng nhỏ được hoàn thành, sức lực được chuẩn bị để giúp cho một chiếnthắng nhỏ khác." Chiến thắng nhỏ là nguồn lực cho những thay đổi bằng cách đưanhững lợi thế nhỏ vào các mô hình thuyết phục mọi người rằng thành tựu lớn hơnđang trong tầm tay.Ví dụ như, khi các tổ chức về quyền lợi của người đồng tính nam bắt đầu vận độngchống lại hội chứng sợ và kỳ thị người đồng tính vào cuối những năm 1960, nỗ lựcđầu tiên của họ chỉ mang đến một chuỗi thất bại. Họ thúc đẩy để bãi bỏ các luật lệđược sử dụng để truy tố những người đồng tính và bị đánh bại hoàn toàn ở các cơquan lập pháp của ban. Các giáo viên cố gắng tổ chức các hoạt động để khuyên bảongười đồng tính trẻ và đã bị sa thải do đề nghị sự đồng tính nên được chấp nhận.Có vẻ như những mục tiêu lớn hơn của cộng đồng những người đồng tính – chấmdứt phân biệt đối xử và sự quấy nhiễu của cảnh sát, thuyết phục Hiệp hội Tâmthần Mỹ dừng định nghĩa sự đồng tính là một căn bệnh sinh lý – nằm ngoài tầmvới.Sau đó, vào đầu những năm 1970, Nhóm đấu tranh đồng tính của Hiệp hội Thưviện Mỹ quyết định tập trung vào một mục tiêu khiêm tốn nhất: thuyết phục Thưviện Quốc gia Hoa kỳ phân loại lại những sách về phong trào đấu tranh đồng tínhtừ HQ 71-471 ("Quan hệ giới tính không bình thường, Bao gồm tội phạm tìnhdục") thành một hạng mục khác, ít mang tính miệt thị hơn.Năm 1972, sau khi nhận được một lá thư yêu cầu việc phân loại lại, Thư viện Quốcgia Hoa Kỳ đã đồng ý chuyển đổi, phân loại lại sách vào hạng mục mới tạo, HQ 76.5("Tình trạng đồng tính, Đồng tính nữ - Phong trào đấu tranh đồng tính, Phongtrào ủng hộ đồng tính"). Đó là thay đổi nhỏ trong một thói quen tập thể cũ kỹ liênquan đến cách sắp xếp sách, nhưng lại gây hứng thú. Tin tức về chính sách mới lantruyền khắp cả nước. Các tổ chức quyền lợi người đồng tính chỉ ra sự thành côngđể bắt đầu nỗ lực gây quỹ. Trong vài năm, các chính trị gia đồng tính công khaiđua tranh vào văn phòng chính trị ở California, New York, Massachusetts vàOregon, nhiều người trong số đó trích ra quyết định của Thư viện Quốc gia Hoa Kỳnhư một nguồn cảm hứng. Năm 1973, Hiệp hội Tâm thần Mỹ, sau nhiều năm thảoluận nội bộ, đã viết lại định nghĩa về đồng tính để nó không còn là một căn bệnhsinh lý nữa – chuẩn bị lối đi cho việc thông qua luật lệ của bang quy định về phânbiệt đối xử với người khác vì khuynh hướng tình dục của họ là bất hợp pháp.Và tất cả bắt đầu với một chiến thắng nhỏ."Những chiến thắng nhỏ không kết hợp trong một hình thức chặt chẽ, thẳng hànghay theo chuỗi, với mỗi bước là một bước rõ ràng gần với một mục tiêu địnhtrước," Karl Weick, một nhà tâm lý lỗi lạc của tổ chức, đã viết. "Điều phổ biến hơnlà hoàn cảnh mà những chiến thắng nhỏ tỏa ra... giống như những thí nghiệm thunhỏ kiểm chứng các lý thuyết ẩn về sự đối kháng, cơ hội, những nguồn giúp đỡ vàsự cản trở bị ẩn giấu trước khi tình huống được mở ra."Đó chính xác là điều đã xảy ra với Micheal Phelps. Khi Bob Bowman bắt đầu làmviệc với Phelps và mẹ anh về những thói quen chủ chốt của sự tưởng tượng và sựthư giãn, cả Bowman và Phelps đều không có ý tưởng gì về điều họ đang làm."Chúng tôi làm thí nghiệm, thử nhiều thứ khác nhau cho đến khi chúng tôi tìm rathứ có hiệu quả," Bowman nói với tôi. "Cuối cùng chúng tôi tìm ra cách tốt nhất đểtập trung vào những khoảnh khắc thành công nhỏ và xây dựng chúng thànhnhững tác động thể chất. Chúng tôi đưa nó thành một lề thói. Chúng tôi làm mộtchuỗi việc trước mỗi cuộc đua để mang đến cho Micheal cảm giác đang xây dựngchiến thắng."Nếu bạn hỏi Micheal điều gì đang diễn ra trong đầu anh trước cuộc đua, anh sẽtrả lời anh không thật sự suy nghĩ điều gì cả. Anh chỉ làm theo chương trình.Nhưng điều đó không đúng. Nó giống như những thói quen của anh đang tiếp tục.Khi đến cuộc đua, anh đã qua hơn nửa kế hoạch và đã thành công ở mọi bước. Mọibài căng cơ xảy ra như anh đã sắp xếp. Những bài khởi động giống như anh đãtưởng tượng. Tai nghe của anh đang phát chính xác những gì anh mong đợi. Cuộcđua thật sự chỉ là một bước khác trong một mô hình đã bắt đầu sớm hơn trongngày đó và không có gì khác ngoài chiến thắng. Chiến thắng là một sự kéo dài tựnhiên."Trở lại Bắc Kinh, đó là lúc 9h56' sáng – 4 phút trước khi cuộc đua bắt đầu – vàPhelps đứng phía sau bục bắt đầu, nhảy nhẹ nhàng bằng ngón chân. Khi người giớithiệu gọi tên anh, Phelps bước lên bục như anh thường làm trước mỗi cuộc đua vàrồi anh lại bước xuống như anh thường làm. Anh xoay cánh tay 3 lần như anhthường làm trước mỗi cuộc đua kể từ năm 12 tuổi. Anh lại bước lên bục lần nữa,vào tư thế của mình và khi tiếng súng vang lên, anh nhảy xuống.Phelps biết có điều gì đó không ổn ngay khi anh chạm nước. Có hơi nước trongkính bơi của anh. Anh không biết liệu nó có đang rỉ ra từ phía trên hay dướinhưng khi anh làm vỡ mặt nước và bắt đầu bơi, anh hy vọng chỗ rỉ không trở nênquá tệ.Tuy nhiên, tại lần quay thứ hai, mọi thứ bị mờ đi. Ngay khi anh tiếp cận chỗ quaythứ ba và vòng đua cuối, tròng kính của anh đã đầy nước. Phelps không thể nhìnthấy gì. Không phải đường vạch dọc đáy hồ, cũng không phải chữ T màu đen đánhdấu thành tường tiếp cận. Anh không thể thấy còn lại bao nhiêu sải tay nữa. Vớinhiều vận động viên bơi lội, mất tầm nhìn vào giữa một vòng đấu cuối của Olympicsẽ là nguyên nhân cho sự hoang mang.Phelps rất bình tĩnh.Mọi thứ khác trong ngày hôm đó đã đi theo kế hoạch. Cặp kính bơi bị rỉ là một sựsai lệch nhỏ nhưng anh đã có chuẩn bị. Bowman đã có lần buộc Phelps bơi tronghồ ở Michigan trong màn đêm vì tin rằng anh cần phải sẵn sàng cho mọi sự bấtngờ. Một vài băng video trong đầu Phelps có ghi lại những vấn đề như thế. Anh đãtập dượt trong trí óc cách anh sẽ phản ứng lại một cặp kính hỏng. Khi anh bắt đầuvòng đua cuối cùng, Phelps ước tính cú chạm cuối cần bao nhiêu sải tay nữa – 19hay 20, có thể 21 – và bắt đầu đếm. Anh cảm thấy hoàn toàn thư giãn khi anh bơihết sức lực. Được nửa vòng cuối, anh bắt đầu nỗ lực hơn, một cú vọt cuối cùng đãtrở thành một trong những kỹ thuật chính của anh để lấn át đối thủ. Vào sải thứ18, anh bắt đầu dự đoán vách hồ. Anh có thể nghe đám đông la hét, nhưng vì anhchẳng thấy gì, anh chẳng thể biết họ đang cổ vũ cho mình hay người khác. 19 sải,rồi 20. Có vẻ như anh cần một cú nữa. Đó là điều mà đoạn băng trong đầu anh nói.Anh sải tay lần thứ 21, một sải rộng, trượt với đôi tay căng rộng và chạm bứcvách. Anh đã tính thời gian hoàn hảo. Khi anh tháo kính xuống và nhìn vào bảngghi điểm, nó ghi "WR" – kỉ lục thế giới – cạnh tên anh. Anh đã giành một huychương vàng khác.Sau cuộc đua, một phóng viên hỏi anh cảm thấy gì khi bơi mà không nhìn được."Giống như tôi tưởng tượng nó," Phelps nói. Đó là một chiến thắng thêm vào cuộcđời đầy những chiến thắng nhỏ.* * *Sáu tháng sau khi Paul O'Neill trở thành Giám đốc điều hành của Alcoa, ông nhậnđược một cuộc điện thoại lúc nửa đêm. Một quản lý nhà máy ở Arizona đang gọiđến trong trạng thái hoảng loạn, báo một máy ép đã ngừng hoạt động và một côngnhân – một thanh niên trẻ vừa vào công ty được vài tuần, hăng hái làm việc vìcông việc này sẽ giúp anh có điều kiện chăm sóc sức khỏe cho người vợ đang mangthai – đã cố gắng sửa chữa. Anh đã nhảy qua bức tường an toàn màu vàng quanhcái máy và bước qua hầm. Có một mảnh nhôm nhét chặt trong cái bản lề của mộtnhánh rung 1,8 mét. Người thanh niên trẻ nắm chặt mảnh nhôm và lấy nó ra. Cáimáy đã được sửa. Sau lưng anh, cái nhánh bắt đầu vòng cung của nó, rung hướngvề phía đầu anh. Khi nó chạm đến, cái nhánh đã nghiền vỡ sọ. Anh chết ngay lậptức.14 giờ sau, O'Neill yêu cầu tất cả nhà điều hành các nhà máy – cũng như nhân viêncấp cao của Alcoa ở Pittsburgh – đến một cuộc họp khẩn cấp. Gần như cả ngày, họcẩn thận tạo lại vụ tai nạn theo biểu đồ bằng cách xem băng ghi hình nhiều lần. Họnhận thấy hàng chục lỗi dẫn đến cái chết, bao gồm cả hai quản lý thấy người đónhảy qua rào chắn nhưng không cản lại, một chương trình huấn luyện đã khôngnhấn mạnh đến người mà anh sẽ không bị đổ lỗi vì máy hỏng, thiếu hướng dẫn đểanh tìm một người quản lý trước khi cố gắng sửa chữa và thiếu thiết bị cảm biếnđể tự động tắt máy khi ai đó bước vào hầm."Chúng ta giết anh ấy", O'Neill nói với cả nhóm với nét mặt đầy thất vọng. "Đó làlỗi của người lãnh đạo. Tôi đã gây ra cái chết của anh ấy. Và đó là lỗi của tất cả mọingười trong bộ máy quản lý."Điều đó làm các nhà điều hành trong phòng ngạc nhiên. Chắc chắn, một tai nạn bithảm đã xảy ra nhưng những tai nạn bi thảm là một phần cuộc sống của Alcoa. Đólà một công ty lớn với nhiều công nhân làm việc với kim loại nóng đỏ và nhiều máymóc nguy hiểm. "Paul đến như một kẻ ngoại đạo và có rất nhiều nghi ngờ khi ôngnói về an toàn," Bill O'Rourke, một nhà điều hành cấp cao nói. "Chúng tôi nhậnthấy nó sẽ kéo dài khoảng vài tuần và sau đó ông sẽ bắt đầu tập trung vào thứkhác. Nhưng cuộc họp này thật sự làm mọi người sửng sốt. Ông rất nghiêm túc vớiđiều bình thường đó, đủ nghiêm túc để ông có thể thức cả đêm để lo lắng về vàicông nhân ông không bao giờ gặp mặt. Đó là lúc mọi thứ bắt đầu thay đổi."Trong vòng một tuần sau cuộc họp, tất cả các rào chắn an toàn ở các nhà máy củaAlcoa được sơn lại màu vàng tươi và nhiều chính sách mới được soạn ra. Các nhàquản lý nói với công nhân không phải lo sợ khi đề nghị chủ động bảo trì và nhữngquy định được làm rõ nên không ai còn cố gắng sửa chữa khi không đảm bảo antoàn. Sự thận trọng mới làm giảm đáng kể tỷ lệ tai nạn trong thời gian ngắn. Alcoatrải qua một chiến thắng nhỏ.O'Neill chụp lấy điều đó."Tôi muốn chúc mừng mọi người vì đã làm giảm số lượng tai nạn dù chỉ trong haituần," ông viết trong một bản thông báo nội bộ dán khắp công ty. "Chúng ta khôngnên ăn mừng vì chúng ta đã làm theo quy định hay làm giảm con số. Chúng ta nênăn mừng vì chúng ta đang cứu những cuộc đời."Các công nhân sao chép thông báo đó và dán vào tủ đồ của mình. Ai đó còn vẽ cảtranh O'Neill trên tường một máy làm chảy có khắc lời dẫn từ thông báo nội bộbên dưới. Cũng như những lề thói của Micheal Phelps không liên quan gì đến bơilội và mọi thứ liên quan đến thành công của anh, nỗ lực của O'Neill bắt đầu tăngnhanh thành những thay đổi không liên quan gì đến an toàn nhưng dù sao cũngchuyển đổi."Tôi nói với các công nhân làm theo giờ, 'Nếu quản lý của bạn không tuân theo cácvấn đề an toàn, hãy gọi đến nhà tôi, đây là số của tôi,'" O'Neill nói với tôi. "Các côngnhân bắt đầu gọi nhưng họ không muốn nói về tai nạn. Họ muốn nói về những ýtưởng tuyệt vời khác."Ví dụ như, nhà máy Alcoa sản xuất nhôm dành riêng cho nhà ở đã cố gắng nhiềunăm vì các nhà điều hành thử đoán trước những màu phổ biến và không thể tránhđược đoán sai. Họ sẽ trả cho các nhà tư vấn hàng triệu đô-la để lựa chọn màu sơnvà 6 tháng sau, nhà kho sẽ tràn ngập "màu vàng chói lóa" và nhu cầu bất ngờ ngoàidự tính màu "xanh thợ săn." Một ngày nọ, một công nhân cấp thấp đưa ra một lờiđề nghị nhanh chóng được đưa đến tổng quản lý: Nếu chúng ta nhóm những máysơn cùng nhau, chúng ta có thể chuyển màu nhanh hơn và đáp ứng kịp thời sựchuyển đổi nhu cầu của khách hàng. Trong vòng một năm, lợi nhuận trên nhômdành riêng tăng gấp đôi.Những chiến thắng nhỏ bắt đầu với sự chú trọng của O'Neill vào an toàn tạo ramột môi trường trong đó mọi loại ý tưởng mới khác nhanh chóng tăng lên."Thực ra người công nhân đó đã đề nghị ý tưởng sơn 10 năm nay rồi nhưng khôngđến được tai bất kỳ ai thuộc ban quản lý," một nhà điều hành của Alcoa nói với tôi."Rồi khi chúng tôi hỏi xin lời khuyên về sự an toàn, anh ấy nhận ra tạo sao khôngnói với họ về ý tưởng khác này. Giống như anh ấy đã cho chúng ta những con sốđể thắng xổ số vậy."Khi còn trẻ, Paul O'Neill làm việc cho chính phủ và xây dựng một khuôn khổ đểphân tích phần dành riêng cho chăm sóc sức khỏe của liên bang, một trong nhữngvấn đề đầu tiên liên quan đến công chức là tử vong ở trẻ sơ sinh. Vào lúc đó, nướcMỹ là một trong những quốc gia giàu nhất trên thế giới. Nhưng Mỹ có tỷ lệ tử vongở trẻ sơ sinh cao hơn nhiều nước châu Âu và vài phần của Nam Mỹ. Thôngthường, những khu vực nông thôn chứng kiến một con số đáng kinh ngạc về trẻem tử vong trước lần sinh nhật đầu tiên.O'Neill được giao nhiệm vụ tìm ra lý do. Ông yêu cầu các cơ quan liên bang khácbắt đầu phân tích số liệu về tử vong ở trẻ sơ sinh và mỗi lần ai đó quay lại cùngmột câu trả lời, ông lại đưa ra một câu hỏi khác, cố gắng để nắm sâu hơn và hiểuđược nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Khi ai đó đến văn phòng của O'Neill với vàikhám phá, O'Neill bắt đầu chất vấn họ bằng nhiều câu hỏi mới. Ông làm mọi ngườiphát điên vì ông không ngừng buộc họ phải tìm hiểu thêm để hiểu được điều gìthực sự đang diễn ra. ("Tôi yêu Paul O'Neill, nhưng anh không thể trả cho tôi đủlương để tôi làm việc với ông ấy một lần nữa," một viên chức nói với tôi. "Ngườiđàn ông đó không bao giờ lặp lại một câu trả lời để ông có thể biến nó thành 20giờ làm việc khác.")Ví dụ, vài nghiên cứu cho rằng nguyên nhân lớn nhất của tử vong ở trẻ sơ sinh làdo sinh non. Và lý do trẻ sơ sinh bị sinh sớm là do các bà mẹ mắc chứng thiếu dinhdưỡng khi đang mang thai. Vì thế, để giảm tỷ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh, cần cải thiệnchế độ ăn uống của các bà mẹ. Thật đơn giản phải không? Nhưng để ngăn chứngthiếu dinh dưỡng, phụ nữ phải cải thiện chế độ dinh dưỡng trước khi họ mangthai. Điều đó có nghĩa là chính phủ phải bắt đầu hướng dẫn phụ nữ về dinh dưỡngtrước khi họ bắt đầu có ham muốn tình dục. Có nghĩa là các viên chức phải xâydựng chương trình giảng dạy về dinh dưỡng trong trường trung học.Tuy nhiên, khi O'Neill bắt đầu hỏi về cách xây dựng những chương trình đó, ôngnhận thấy nhiều giáo viên trung học ở các khu vực nông thôn còn không biết đủkiến thức sinh học căn bản để dạy về dinh dưỡng. Vì thế chính phủ phải xây dựnglại cách các giáo viên được giáo dục trong trường đại học và cho họ một nền tảngkiến thức về sinh học tốt hơn để cuối cùng họ có thể dạy về dinh dưỡng cho trẻ vịthành niên nữ, nên những thanh niên đó sẽ ăn uống tốt hơn trước khi họ bắt đầuquan hệ và cuối cùng có đủ dinh dưỡng khi họ có con.Các viên chức làm việc với O'Neill cuối cùng tìm ra, việc đào tạo giáo viên kémchính là nguyên nhân sâu xa của tử vong cao ở trẻ sơ sinh. Nếu bạn hỏi bác sĩ haycác nhân viên sức khỏe cộng đồng về một kế hoạch để chống tử vong ở trẻ sơ sinh,không ai trong số họ sẽ đề nghị thay đổi cách đào tạo giáo viên. Họ sẽ không biếtmối liên hệ đó. Tuy nhiên, bằng cách dạy các sinh viên đại học về sinh học, cuốicùng bạn giúp họ có thể đưa những kiến thức đó đến thanh thiếu niên, nhữngngười bắt đầu ăn uống dinh dưỡng hơn và nhiều năm sau sinh ra những đứa trẻkhỏe mạnh hơn. Ngày nay, tỷ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh của Mỹ là 68%, thấp hơn khiO'Neil bắt đầu công việc.Kinh nghiệm làm việc của O'Neill với tử vong ở trẻ sơ sinh cho thấy cách thứ haiđể những thói quen chủ chốt khuyến khích sự thay đổi: bằng cách tạo ra các cấutrúc giúp những thói quen khác phát triển. Trong trường hợp tử vong do sinhnon, thay đổi chương trình đào tạo đại học cho giáo viên bắt đầu một chuỗi phảnứng mà cuối cùng lan truyền đến cách nữ sinh được giáo dục ở những khu vựcnông thôn và liệu nó có lan truyền thành công khi họ mang thai. Và thói quen thúcđẩy không ngừng các quan chức chính phủ khác của O'Neill để họ tiếp tục nghiêncứu cho đến khi họ tìm ra nguyên nhân sâu xa của vấn đề để kiểm tra cách suynghĩ của chính phủ về các vấn đề như tử vong ở trẻ sơ sinh.Điều tương tự có thể xảy ra trong cuộc sống mỗi người. Ví dụ như, cho đến 20 nămtrước, kiến thức phổ thông phổ biến về cách tốt nhất để mọi người giảm cân làthay đổi hoàn toàn cuộc sống của họ. Bác sĩ đưa cho các bệnh nhân béo phì chế độăn uống nghiêm ngặt và khuyên họ tham gia tập thể hình, tham dự những buổi tưvấn thường lệ - đôi lúc có thể tham dự mỗi ngày – và chuyển đổi hoạt động hàngngày, ví dụ như leo cầu thang bộ thay vì dùng thang máy. Người ta nghĩ chỉ bằngcách làm xáo trộn hoàn toàn cuộc sống của ai đó mới có thể triệt bỏ được thóiquen xấu của họ.Nhưng khi các nhà nghiên cứu xem xét hiệu quả của những phương pháp đó trongthời gian dài, họ phát hiện ra mình đã thất bại. Các bệnh nhân sẽ đi cầu thang vàituần, nhưng đến cuối tháng, có quá nhiều rắc rối. Họ bắt đầu ăn kiêng và tập thểhình, nhưng sau khi nhiệt tình lần đầu tiên giảm dần, họ trở lại thói quen cũ là ănuống và xem ti vi. Thay đổi quá nhiều cùng một lúc làm cho không sự thay đổi nàocó hiệu quả.Sau đó, năm 2009, một nhóm các nhà nghiên cứu do Viện Sức khỏe Quốc gia hỗtrợ xuất bản một nghiên cứu về một cách tiếp cận khác để giảm cân. Họ đã tập hợpmột nhóm 600 người béo phì và yêu cầu họ tập trung viết ra mọi thứ họ ăn ít nhấtmột ngày trong một tuần.Ban đầu, việc đó không hề dễ dàng. Người tham gia quên mang theo sổ ghi ănuống, ăn vặt hay quên ghi chú lại. Tuy nhiên, dần dần, mọi người bắt đầu ghi lạibữa ăn của mình mỗi lần một tuần – và đôi lúc thường xuyên hơn. Nhiều ngườibắt đầu giữ một nhật ký ăn uống hàng ngày. Cuối cùng, nó trở thành một thóiquen. Sau đó, có điều xảy ra ngoài mong đợi. Những người tham gia bắt đầu nhìnvào danh sách và tìm ra những mô hình mà họ không biết đến sự tồn tại của nó.Họ có vẻ thường ăn vặt vào khoảng 10 giờ sáng nên họ bắt đầu đặt một quả táohay chuối trên bàn để ăn vặt giữa sáng. Những người khác bắt đầu sử dụng danhsách để sắp xếp thực đơn sắp tới và khi đến bữa tối, họ ăn những món tốt cho sứckhỏe mà họ đã viết ra hơn là thức ăn nhanh trong tủ lạnh.Các nhà nghiên cứu đã không đề ra bất cứ lề thói nào trong đó. Đơn giản họ chỉyêu cầu mọi người viết ra những gì họ ăn một lần một tuần. Nhưng thói quen chủchốt đó – ghi lại danh sách món ăn – tạo ra một cấu trúc giúp những thói quenkhác phát triển. Trong sáu tháng nghiên cứu, những người lưu lại danh sách mónăn hàng ngày đã giảm cân gấp hai lần hơn những người khác."Sau một thời gian, danh sách đã nằm trong đầu tôi," một người nói với tôi. "Tôibắt đầu suy nghĩ khác đi về bữa ăn. Nó mang đến cho tôi một hệ thống để suy nghĩvề thức ăn mà không mắc trầm cảm."O'Neill cảm nhận điều tương tự cũng xảy ra ở Alcoa. Cũng như các tạp chí ẩm thựccung cấp cấu trúc cho những thói quen khác phát triển, những thói quen an toàncủa O'Neill tạo ra một môi trường trong đó nhiều lề thói khác hình thành. Từ rấtsớm, O'Neill đi theo nhiều bước không bình thường để yêu cầu các văn phòng củaAlcoa trên khắp thế giới kết nối trong cùng một mạng lưới điện tử. Đó là vào đầunhững năm 1980, khi những mạng lưới quốc tế lớn thường không kết nối với máytính để bàn của mọi người. O'Neill biện hộ cho lời đề nghị của mình bằng cáchtranh luận nó cần thiết để tạo ra một hệ thống thông tin an toàn thật nhanh để cácnhà quản lý có thể sử dụng để chia sẻ nhiều đề nghị. Kết quả là, Alcoa phát triểnmột trong những hệ thống thư điện tử liên kết thế giới đầu tiên thật sự.O'Neill đăng nhập vào mỗi buổi sáng và gửi tin nhắn để bảo đảm mọi người cũngđã đăng nhập. Ban đầu, mọi người sử dụng mạng lưới chủ yếu để thảo luận cácvấn đề an toàn. Sau đó, khi thói quen dùng thư điện tử trở nên phổ biến và tiện lợihơn, họ bắt đầu đăng thông tin về tất cả các chủ đề khác, như điều kiện thị trườngđịa phương, hạn ngạch buôn bán và các vấn đề kinh doanh. Các nhà điều hành cấpcao bắt buộc phải gửi một bản báo cáo vào thứ Sáu hàng tuần mà bất cứ ai trongcông ty cũng có thể đọc. Một nhà quản lý ở Brazil sử dụng mạng lưới để gửi số liệuvề thay đổi giá sắt đến một đồng nghiệp ở New York. Nhân viên New York lấy sốliệu đó và chuyển thành một lợi nhuận nhanh cho công ty ở phố Wall. Không lâusau, mọi người sử dụng hệ thống để trao đổi về mọi thứ. "Tôi sẽ gửi vài bản báocáo tai nạn của tôi và tôi biết mọi người đọc nó, nên tôi nhận ra tại sao không gửithông tin giá cả hay tin tức đến các công ty khác?" một nhà quản lý nói với tôi."Giống như chúng tôi đã khám phá ra một vũ khí bí mật. Các đối thủ không thể tìmra cách chúng tôi đang làm nó."Khi trang Web phát triển hơn, Alcoa được định vị hoàn hảo để tận dụng lợi thế.Thói quen chủ chốt của O'Neill – an toàn lao động – đã tạo ra một nền tảng khuyếnkhích lề thói khác – thư điện tử - nhiều năm trước các đối thủ khác.* * *Vào năm 1996, Paul O'Neill đã ở Alcoa được 10 năm. Trường Kinh doanh Harvardvà trường Kenedy của chính phủ đã nghiên cứu tài lãnh đạo của ông. Ông thườngđược nhắc đến là một viên chức kinh doanh đầy tiềm năng hay viên chức của Bộnội vụ. Nhân viên của ông và công đoàn đánh giá ông rất cao. Dưới sự lãnh đạo củaông, giá cổ phiếu của Alcoa đã tăng hơn 200%. Cuối cùng, thành công của ôngđược công nhận khắp mọi nơi.Vào tháng Năm năm đó, tại một cuộc họp cổ đông ở thủ phủ Pittsburgh, một nữ tusĩ Benedictine đứng lên trong kỳ chất vấn và buộc tội O'Neill nói dối. Nữ tu sĩ MaryMargaret đại diện một nhóm ủng hộ xã hội liên quan đến lương và điều kiện bêntrong một nhà máy Alcoa ở Ciudad Acuna, Mexico. Bà nói rằng trong khi O'Neilltán dương phương pháp an toàn của Alcoa, các công nhân ở Mexico đang mắcbệnh vì khí độc."Điều đó là không thật," O'Neill nói với cả phòng. Trên máy tính cá nhân của mình,ông dừng lại ở những báo cáo an toàn từ nhà máy Mexico. "Mọi người thấy chứ?"ông nói, chỉ ra cho cả phòng điểm số cao về an toàn, tuân theo quy định về môitrường và khảo sát mức độ thỏa mãn của công nhân. Nhà điều hành chịu tráchnhiệm vật chất, Robert Barton, là một trong những nhà quản lý thâm niên nhấtcủa Alcoa. Ông đã ở công ty hàng chục năm rồi và chịu trách nhiệm vài quan hệ đốitác lớn nhất của công ty. Nữ tu sĩ nói rằng mọi người không nên tin O'Neill. Bà ngồixuống.Sau cuộc họp, O'Neill mời bà đến văn phòng. Luật dòng tu của nữ tu sở hữu 50 cổphiếu Alcoa và nhiều tháng họ yêu cầu một phiếu bầu cử cổ đông về một quyếtđịnh để xem lại những quy định của công ty ở Mexico. O'Neill hỏi nữ tu Mary liệubà đã từng đến nhà máy chưa. Chưa, bà nói với ông. Để an toàn, O'Neill yêu cầutrưởng phòng nhân sự của công ty và nhóm luật sư cố vấn bay đến Mexico để tìmhiểu điều gì đang xảy ra.Khi các nhà điều hành đến, họ xem xét hồ sơ nhà máy Acuna và tìm thấy các báocáo về một tai nạn chưa bao giờ được gửi đến trụ sở. Vài tháng trước đó, trong tòanhà xảy ra sự tụ khói. Sự kiện đó tương đối nhỏ. Barton, người điều hành nhàmáy, đã lắp đặt hệ thống thông gió để loại bỏ khí. Những người đã từng mắc bệnhhồi phục hoàn toàn trong vòng một hay hai ngày.Nhưng Barton không bao giờ báo cáo sự việc đó.Khi các nhà điều hành trở lại Pittsburgh và trình bày phát hiện của họ, O'Neill cómột câu hỏi."Bob Barton có biết người đó mắc bệnh không?""Chúng tôi không gặp anh ấy," họ trả lời. "Nhưng, vâng, có vẻ là anh ấy biết."Hai ngày sau, Barton bị sa thải.Việc đó làm nhiều người ngoài kinh ngạc. Barton đã từng được nhắc đến trong cáctạp chí là một trong những nhà điều hành sáng giá nhất của công ty. Sự ra đi củaanh là một điều gây choáng với các liên doanh quan trọng.Tuy nhiên, trong Alcoa, không ai ngạc nhiên. Đó được xem là một sự mở rộngkhông thể tránh khỏi của môi trường mà O'Neill đã xây dựng."Barton tự sa thải chính mình," một trong những đồng nghiệp của anh nói với tôi."Không có lựa chọn nào ở đây."Đó là cách cuối cùng để những thói quen chủ chốt khuyến khích sự thay đổi lanrộng: bằng cách tạo ra nhiều môi trường nơi những giá trị mới trở nên phổ biến.Những thói quen chủ chốt khiến cho các lựa chọn khó khăn – như sa thải một giámđốc điều hành – dễ dàng hơn, vì khi người đó vi phạm, rõ ràng họ phải ra đi. Đôilúc những môi trường đó biểu thị bằng những vốn từ đặc biệt, việc sử dụng nó trởthành một thói quen định ra tổ chức. Ví dụ, ở Alcoa, có "Những chương trìnhtrọng điểm" và "Những lý thuyết an toàn," những cụm từ đóng vai trò như va-li,chứa đựng toàn bộ cuộc hội thoại về ưu tiên, mục tiêu và cách suy nghĩ."Có vẻ tại các công ty khác, để sa thải ai đó đã làm việc ở đó rất lâu là điều khókhăn," O'Neill nói với tôi. "Nhưng với tôi không khó khăn gì. Chúng tôi tuân theocác giá trị. Anh bị sa thải vì anh không thông báo vụ tai nạn và vì thế không ai cócơ hội để biết điều đó. Không chia sẻ cơ hội để học tập là lỗi cơ bản."Văn hóa nơi làm việc phát triển hơn những thói quen chủ chốt trong mọi tổ chức,dù cho các lãnh đạo có biết được hay không. Ví dụ như, khi các nhà nghiên cứuxem xét một lớp sĩ quan sắp tới ở West Point, họ tính toán điểm trung bình, khảnăng thể chất, khả năng quân sự và tính kỷ luật. Tuy nhiên, khi họ liên kết nhữngyếu tố đó với sinh viên bỏ học giữa chừng hay đã tốt nghiệp, họ nhận thấy tất cảđều bị ảnh hưởng bởi thứ mà các nhà nghiên cứu gọi là "tính gan góc," họ địnhnghĩa đó là khuynh hướng làm việc "căng thẳng hướng đến những thử thách, duytrì sự nỗ lực và sự thích thú qua nhiều năm dù cho có thất bại, gặp tai ương haytrạng thái bình ổn."Điều thú vị nhất về tính gan góc chính là cách nó hình thành. Nó hình thành từmột môi trường mà các sĩ quan tự tạo ra cho mình, và môi trường đó thường hìnhthành vì những thói quen chủ chốt họ chấp nhận ở West Point. "Ngôi trường nàycó quá nhiều thứ khắc nghiệt," một sĩ quan nói với tôi. "Họ gọi mùa hè đầu tiên là'Trại súc vật,' vì họ muốn áp bức bạn. Rất nhiều người đã từ bỏ trước khi năm họcbắt đầu."Nhưng tôi tìm thấy nhóm những chàng trai này từ những ngày đầu tiên ở đây vàchúng tôi bắt đầu điều đó ở nơi mà mỗi buổi sáng chúng tôi tụ họp lại để bảo đảmmọi người cảm thấy khỏe khoắn. Tôi tìm đến họ nếu tôi cảm thấy lo lắng hay buồnphiền và tôi biết họ sẽ làm tôi thoải mái hơn. Chỉ có 9 chúng tôi và chúng tôi tự gọimình là những người lính ngự lâm. Không có họ, tôi không nghĩ là tôi sẽ ở đó đượcmột tháng."Những sĩ quan hoàn thành tại West Point đến trường với vũ khí là những thóiquen kỷ luật cả về thể chất và tinh thần. Tuy nhiên, những tài sản đó chỉ dẫn dắtbạn đến một mức độ nhất định mà thôi. Để thành công, họ cần một thói quen chủchốt để tạo ra một môi trường – như tụ họp hàng ngày của những người bạn cùngchí hướng – để giúp tìm ra sức mạnh vượt qua trở ngại. Những thói quen chủ chốtchuyển đổi chúng ta bằng cách tạo ra nhiều môi trường giúp làm rõ những giá trịmà chúng ta có thể lãng quên vì sức ép của một quyết định khó khăn hay mộtkhoảnh khắc không chắc chắn.* * *Năm 2000, theo lời yêu cầu của tổng thống vừa đắc cử George W. Bush, O'Neill từchức ở Alcoa và trở thành Bộ trưởng Bộ tài chính. Hai năm sau, ông rời vị trí đó vàhiện nay đang dành gần như toàn bộ thời gian để hướng dẫn ở các bệnh viện cáchtập trung vào an toàn lao động và những thói quen chủ chốt có thể làm giảm tỷ lệsai sót y học cũng như phục vụ cho các ủy ban liên hiệp.Trong khi chờ đợi, các công ty và tổ chức khắp nước Mỹ đã làm theo ý tưởng sửdụng những thói quen chủ chốt để xây dựng lại nơi làm việc. Ví dụ như, tại IBM,Chủ tịch tập đoàn, Tổng Giám đốc Lou Gerstner xây dựng lại công ty bằng cách tậptrung từ đầu vào một thói quen chủ chốt: những hoạt động nghiên cứu và kinhdoanh của IBM. Tại công ty tư vấn McKinsey & Company, một thói quen chủ chốtđưa nhiều lời phê bình nội bộ trên diện rộng là yếu tố chính của mọi công việc đãtạo ra một môi trường phát triển không ngừng. Trong Goldman Sachs, cũng cómột thói quen chủ chốt về đánh giá sự rủi ro trước mỗi quyết định.Và tại Alcoa, truyền thống của O'Neill vẫn tiếp tục. Dù không có mặt ông, tỷ lệ tainạn vẫn tiếp tục giảm xuống. Năm 2010, 82% cơ sở của Alcoa không mất một ngàylàm việc của công nhân nào do tai nạn, gần với mức cao nhất chưa từng thấy. Theotrung bình, công nhân có khả năng dễ bị tai nạn tại một công ty phần mềm, sảnxuất hoạt hình cho các xưởng phim ngắn hay làm thuế như một kế toán hơn là xửlý nhôm tan chảy ở Alcoa."Khi tôi đang ở vị trí quản lý nhà máy," Jeff Shockey nói, nhà điều hành của Alcoa,"ngày đầu tiên bước vào bãi đỗ xe, tôi nhìn thấy tất cả những chỗ trống gần cửatrước và có bảng ghi chức vị của mọi người trên đó. Người đứng đầu cho điều nàyhay điều khác. Những người quan trọng có chỗ đỗ xe tốt nhất. Điều đầu tiên tôilàm là nói với một nhà quản lý cơ sở vật chất xóa bỏ những bảng chức vị đó. Tôimuốn ai đi làm sớm nhất có được chỗ đỗ xe tốt nhất. Tất cả mọi người đều hiểuđược thông điệp: tất cả đều quan trọng. Đó là một sự mở rộng của điều mà Paulđang làm xung quanh an toàn lao động. Nó ảnh hưởng đến toàn nhà máy. Khônglâu sau, mọi người sẽ đến làm việc sớm hơn mỗi ngày."4. Thói quen quyết định hay bản tình ca của Paul o'neil5. Starbucks và thói quen của sự thànhcôngKhi nào nghị lực trở thành bản năngLần đầu tiên Travis Leach nhìn thấy cha mình dùng thuốc quá liều là khi anh lên 9tuổi. Gia đình anh vừa mới chuyển đến một căn hộ nhỏ ở cuối hẻm, nơi ở mới nhấttrong một chuỗi lần chuyển nhà có vẻ không chấm dứt gần đây đã làm cho họ bỏnhà cũ đi giữa đêm khuya, ném tất cả đồ đạc của mình vào những túi rác màu đen,sau khi nhận được một thông báo thu hồi đất. Rất nhiều người đến và đi giữa đêmkhuya, chủ nhà nói. Quá ầm ĩ.Đôi khi, ở ngôi nhà cũ của mình, Travis từ trường về nhà và thấy các phòng đãsạch sẽ gọn gàng, thức ăn thừa được bọc lại kỹ càng trong tủ lạnh và những túinhỏ nước sốt nóng và nước sốt cà chua trong hộp đựng Tupperware. Anh biếtđiều đó có nghĩa là cha mẹ mình đã tạm thời từ bỏ thuốc phiện và dành cả ngày đểdọn dẹp điên cuồng. Những việc đó thường kết thúc một cách tồi tệ. Travis cảmthấy an toàn hơn khi căn nhà lộn xộn và cha mẹ anh ngồi trên ghế dài, mắt lim dimvà xem hoạt hình. Không có chút hỗn loạn nào lúc cuối cơn say thuốc.Cha của Travis là một người đàn ông hiền lành, thích nấu nướng và sống cả đờicách nhà bố mẹ chỉ vài dặm ở Lodi, California vì một lệnh hạn chế từ hải quân. Cònmẹ của Travis, lúc mọi người chuyển đến các căn hộ trong hẻm, đang ở trong tù vìtội tàng trữ thuốc phiện và bán dâm. Thực chất, cha mẹ anh là người nghiện và giađình anh chỉ là đang cố giữ một vẻ ngoài bình thường như mọi người. Họ đi cắmtrại mỗi mùa hè và vào nhiều tối thứ Sáu, họ tham gia các trận bóng chày của anhem Travis. Khi Travis được 4 tuổi, anh đến Disneyland với cha và được chụp hìnhlần đầu tiên trong cuộc đời nhờ một nhân viên của Disneyland. Máy chụp hình củagia đình đã bị bán cho một tiệm cầm đồ nhiều năm trước.Vào buổi sáng cha Travis dùng thuốc quá liều, anh và anh trai đang chơi trongphòng khách trên những tấm thảm họ dùng trải ra nền mỗi tối để ngủ. Cha củaTravis đang chuẩn bị sẵn sàng để làm bánh kếp khi ông bước vào phòng tắm. Ôngmang theo cái ống tất chứa kim tiêm, thìa, bật lửa và gạc bông. Không lâu sau, ôngbước ra, mở tủ lạnh để lấy trứng và làm vỡ chúng trên nền nhà. Khi các con ôngchạy qua góc tường, cha chúng đang co giật và mặt tái xanh.Anh chị của Travis đã một lần thấy cha dùng thuốc quá liều trước kia và biết phảilàm gì. Anh trai Travis xoay cha về phía mình. Chị gái thì mở miệng cha ra để giữcho ông không cắn phải lưỡi và nói với Travis chạy sang nhà hàng xóm, dùng nhờđiện thoại và gọi 911."Tên cháu là Travis, cha cháu đang qua đời và chúng cháu không biết chuyện gì đãxảy ra. Ông ấy không thở," Travis nói dối người cảnh sát trực tổng đài. Cho dù chỉ9 tuổi, anh cũng biết tại sao cha mình bị bất tỉnh. Anh không muốn nói điều đótrước mặt hàng xóm. 3 năm trước, một người bạn của cha đã chết trong tầng hầmnhà sau khi tiêm ma túy. Khi các nhân viên cấp cứu đến mang xác đi, hàng xómnhìn chằm chằm vào Travis và chị anh khi họ đang giữ cửa mở cho băng ca rangoài. Một người hàng xóm có một đứa cháu cùng lớp với anh và chẳng lâu saumọi người trong trường đều biết.Sau khi gác điện thoại, Travis bước về phía cuối con hẻm và đợi xe cấp cứu đến.Cha anh được điều trị tại bệnh viện sáng đó, bị bắt giam vào đồn cảnh sát vào buổichiều và về nhà lại lúc giờ ăn tối. Ông nấu món mỳ Ý. Sau đó vài tuần, Travis lênmười tuổi.* * *Khi Travis 16 tuổi, anh bỏ học. "Tôi mệt mỏi vì bị gọi là kẻ đồng dâm," anh nói,"mệt mỏi vì mọi người theo tôi về nhà và ném các thứ vào tôi. Mọi thứ thật sự quásức chịu đựng. Từ bỏ và đi đến một nơi nào khác có vẻ sẽ dễ dàng hơn." Anh đi haitiếng về phía Nam, đến Fresno và làm việc tại một hiệu rửa xe. Anh bị sa thải vìkhông chịu nghe lời. Anh nhận việc ở McDonald và Hollywood Video nhưng khikhách hàng thô lỗ - 'Tao muốn rau trộn dầu giấm, thằng khờ!' – anh sẽ mất tự chủ."Ra khỏi cửa hàng của tao ngay!" anh hét vào mặt một phụ nữ, ném ức gà vào xebà ta trước khi quản lý kéo anh vào trong.Đôi khi vì quá buồn anh sẽ bắt đầu khóc ở giữa ca làm. Anh thường đi làm trễ haynghỉ một ngày mà không có lý do. Vào buổi sáng, anh sẽ hét vào hình ảnh của mìnhtrong gương, yêu cầu bản thân phải tốt hơn để kiểm soát cảm xúc. Nhưng anhkhông thể hòa đồng với người khác và anh cũng không đủ mạnh mẽ để vượt quanhững lần phê bình nhỏ giọt và sỉ nhục. Khi hàng người đăng ký ở chỗ anh quá dài,quản lý sẽ la ó. Tay của Travis sẽ bắt đầu giật run lên và anh cảm thấy như mìnhkhông thể nín thở được. Anh tự hỏi đây có phải là điều mà cha mẹ anh cảm thấy, vìkhông thể chống lại cuộc sống, nên họ bắt đầu dùng thuốc.Một ngày nọ, một khách hàng thường xuyên ở Hollywood Video, biết một ít vềTravis, đề nghị anh suy nghĩ về việc làm tại Starbucks. "Chúng tôi đang mở mộtcửa hàng mới ở Fort Washington và tôi sắp làm trợ lý quản lý," người đàn ông nói."Cháu nên đăng ký." Một tháng sau, Travis là một nhân viên làm ca sáng.Đó là 6 năm trước. Hiện nay, ở tuổi 25, Travis là quản lý của hai cửa hàngStarbucks, giám sát 40 nhân viên và chịu trách nhiệm doanh thu hơn 2 tỷ đô-lamỗi năm. Mức lương của anh là 44.000 đô, anh có quỹ hưu 401(k) và không cókhoản nợ nào. Anh không bao giờ đi làm trễ. Anh không buồn phiền vì công việc.Khi một nhân viên của anh bắt đầu khóc sau khi một khách hàng hét vào cô,Travis đưa cô ra nơi khác để nói chuyện."Tạp dề của bạn là một tấm khiên," anh nói với cô. "Không điều gì mọi người nói cóthể làm bạn tổn thương. Bạn sẽ luôn luôn rắn rỏi như bạn muốn."Anh nhận được bài học đó trong một lớp huấn luyện của Starbucks, một chươngtrình giáo dục bắt đầu từ những ngày đầu tiên của anh và kéo dài suốt sự nghiệpnhân viên. Chương trình được xây dựng hiệu quả nên anh có thể có chứng chỉ đạihọc nhờ hoàn thành các học phần. Travis nói, chương trình huấn luyện đã thayđổi cuộc đời anh. Starbucks đã dạy anh cách sống, cách tập trung, cách để đến làmviệc đúng giờ và cách để làm chủ cảm xúc. Điều quan trọng nhất, nó dạy anh nghịlực."Starbucks là điều quan trọng nhất từng xảy ra với tôi," anh nói với tôi. "Tôi mắcnợ công ty này mọi thứ."* * *Với Travis và hàng nghìn người khác, Starbucks – cũng như rất nhiều công ty khác– đã thành công trong việc giáo dục các kỹ năng sống mà trường học, gia đình vàcộng đồng không thể mang đến. Với hiện tại hơn 137.000 nhân viên và hơn mộttriệu trường dạy, theo cách nào đó, Starbucks bây giờ là một trong những nơi giáodục lớn nhất nước. Tất cả những nhân viên đó, vào năm đầu tiên, dành ít nhất 50giờ ở các phòng học Starbucks và hơn hàng chục người ở nhà cùng sách hướngdẫn của Starbucks, trò chuyện với các cố vấn được chỉ định cho họ.Điểm cốt lõi của quá trình giáo dục đó là sự tập trung cao độ vào một thói quenquan trọng nhất: nghị lực. Hàng chục nghiên cứu chỉ ra rằng nghị lực là thói quenduy nhất và quan trọng nhất giúp cá nhân thành công. Ví dụ như, trong mộtnghiên cứu năm 2005, các nhà nghiên cứu từ Đại học Pennsylvania phân tích 164học sinh lớp 8, đo chỉ số IQ và các yếu tố khác, bao gồm những học sinh đó thểhiện nghị lực bao nhiêu, như những bài kiểm tra tính tự kỷ luật đo được.Những học sinh đạt được mức nghị lực cao có vẻ đạt được điểm cao hơn trong lớpvà có được sự thừa nhận vào nhiều trường tuyển. Chúng ít nghỉ học hơn và dànhít thời gian để xem ti vi và nhiều thời gian hơn để làm bài tập. "Những thanh niêncó tính tự giác cao thể hiện tốt hơn các bạn hay bốc đồng cùng lứa trên các lĩnhvực liên quan đến học thuật," các nhà nghiên cứu viết. "Tính tự giác dự đoán việchọc tập tốt hơn chỉ số IQ. Tính tự giác cũng dự đoán học sinh nào sẽ cải thiện điểmsố qua các khóa học trong năm, trong khi chỉ số IQ thì không... Tính tự giác có mộttác động lớn hơn trong học tập hơn là tài năng trí tuệ."Và theo các nghiên cứu, cách tốt nhất để củng cố nghị lực và mang đến cho họcsinh một lợi thế là đưa chúng thành thói quen. "Đôi lúc nó giống như những ngườitự kiểm soát tốt không làm việc chăm chỉ - nhưng đó là vì họ đã biến nó thành bảnnăng," Angela Duckworth, một nhà nghiên cứu của Đại học Pennsylvania nói vớitôi. "Nghị lực của họ xuất hiện mà không cần họ phải nghĩ về nó."Với Starbucks, nghị lực không chỉ là sự ham học hỏi trên lý thuyết. Khi công ty bắtđầu dựng ra chiến lược phát triển quy mô lớn vào cuối những năm 1990, các nhàđiều hành nhận ra rằng sự thành công đó đòi hỏi phải phát triển một môi trườngtrong đó chứng thực trả 4 đô-la được một cốc cà phê. Công ty cần huấn luyện cácnhân viên để đưa ra một ít niềm vui đi kèm với cà phê sữa và bánh nướng. Vì thếtừ rất sớm, Starbucks bắt đầu nghiên cứu cách họ có thể dạy cho các nhân viênđiều chỉnh cảm xúc và tổ chức kỷ luật để đưa ra một tinh thần hăng hái trong mọilần phục vụ. Nếu các nhân viên không được huấn luyện để bỏ qua một bên nhữngvấn đề cá nhân, cảm xúc của một vài nhân viên sẽ không thể tránh khỏi tác độngđến cách họ cư xử với khách hàng. Tuy nhiên, nếu một nhân viên biết cách tậptrung và giữ kỷ luật, cho dù cuối một ca làm việc 8 tiếng, họ cũng sẽ mang đến mộtdịch vụ thức ăn nhanh cao cấp hơn mà các khách hàng của Starbucks mong muốn.Công ty dành hàng tỷ đô-la phát triển các chương trình để huấn luyện các nhânviên về tính kỷ luật. Trong thực tế, các nhà điều hành viết sách hướng dẫn phụcvụ như những người hướng dẫn để giúp các nhân viên biết cách đưa nghị lựcthành thói quen trong cuộc sống. Một phần nào đó, những chương trình đó là lýdo tại sao Starbucks phát triển từ một công ty ở Seattle im ắng thành một công tylớn và vững mạnh với hơn 17.000 cửa hàng và lợi nhuận hơn 10 tỷ đô-la mộtnăm.Starbucks làm điều đó như thế nào? Làm thế nào công ty nhận những người nhưTravis – con trai của một người nghiện thuốc phiện và là một người bỏ học cấp bakhông thể tập trung đủ bình tĩnh để giữ một công việc ở McDonald – và dạy anhđể giám sát được hàng chục nhân viên và 10.000 đô-la lợi nhuận mỗi tháng?Chính xác Travis đã học được điều gì?Ai bước vào căn phòng nơi tiến hành thí nghiệm ở Đại học Case Western Reserveđều đồng ý một điều: Bánh quy có mùi rất thơm ngon. Chúng vừa mới được lấy rakhỏi lò và xếp chồng trong một cái tô, làm tan chảy vụn sô-cô-la. Trên bàn, cạnhbánh quy là một tô củ cải. Sau một ngày dài, các học sinh đang đói bụng bước vào,ngồi xuống trước hai món ăn và không hay biết đang trải qua một bài kiểm tranghị lực sẽ tạo nên những hiểu biết của chúng ta về sự hoạt động của tính kỷ luật.Vào thời điểm đó, có rất ít khảo sát học thuật về nghị lực. Các nhà tâm lý xem chủđề đó là những khía cạnh của "sự tự điều chỉnh," nhưng đó không phải là một lĩnhvực khơi gợi nhiều sự tò mò. Có một thí nghiệm nổi tiếng, được tiến hành vàonhững năm 1960, trong đó các nhà khoa học ở Stanford đã kiểm tra nghị lực củamột nhóm trẻ em 4 tuổi. Những đứa trẻ được đưa đến một căn phòng và đượcđưa ra nhiều sự lựa chọn cho bữa tiệc nhỏ, có cả kẹo dẻo. Chúng được đưa ra mộtthỏa thuận: Chúng có thể ăn một viên kẹo dẻo ngay bây giờ hay nếu chúng đợimột vài phút, chúng có thể có hai viên kẹo dẻo. Sau đó nhà nghiên cứu rời khỏiphòng. Một vài đứa không thể chịu được sự cám dỗ và ăn viên kẹo dẻo ngay khingười lớn rời khỏi phòng. Khoảng 30% xoay xở để bỏ qua sự thôi thúc đó và nhậnđược gấp đôi bữa tiệc khi nhà nghiên cứu quay lại sau 15 phút. Các nhà khoa họcđang xem tất cả mọi thứ từ phía sau một tấm kính 2 chiều, nhìn cẩn thận xem đứatrẻ nào có đủ sự tự kiểm soát để có được viên kẹo thứ hai.Nhiều năm sau, họ theo vết những đứa trẻ tham gia nghiên cứu đó. Hiện tại, chúngđang học trung học. Các nhà nghiên cứu hỏi về điểm số của chúng và điểm SAT,khả năng duy trì tình bạn và khả năng "đương đầu với những vấn đề quan trọng."Họ nhận ra những đứa trẻ có thể chờ đợi phần thưởng lâu nhất cuối cùng có đượcđiểm số tốt nhất và có điểm SAT cao hơn 210 điểm so với những đứa trẻ khác.Chúng nổi tiếng hơn và dùng ít thuốc hơn. Nếu bạn biết cách tránh được sự cámdỗ của kẹo dẻo như một đứa trẻ chưa đến tuổi đi học, có vẻ như bạn cũng biếtcách làm bản thân mình đến lớp đúng giờ và kết thúc bài tập khi bạn lớn hơn,cũng như cách kết bạn và chịu đựng áp lực từ đồng nghiệp. Có vẻ như những đứatrẻ đã bỏ lơ kẹo dẻo có những kỹ năng tự điều chỉnh giúp mang đến cho chúngmột lợi thế trong suốt cuộc đời.Các nhà khoa học bắt đầu tiến hành các thí nghiệm liên quan, cố gắng tìm ra cáchđể giúp những đứa trẻ tăng các kỹ năng tự điều chỉnh. Họ biết được rằng dạychúng những bí quyết đơn giản – như vẽ một bức tranh để tự làm xao lãng mình,hay tưởng tượng có một cái khung xung quanh kẹo dẻo để chúng giống một bứcảnh hơn và ít giống sự cám dỗ hơn – giúp chúng học cách tự kiểm soát. Vào nhữngnăm 1980, một lý thuyết hình thành được chấp nhận rộng rãi: Nghị lực là một kỹnăng có thể học được, một điều có thể được dạy giống như cách những đứa trẻhọc làm toán và nói "cảm ơn." Nhưng nguồn tài trợ cho những hướng dẫn đó rấthiếm. Chủ đề nghị lực không thịnh hành. Nhiều nhà khoa học của Stanford chuyểnsang các lĩnh vực nghiên cứu khác.Tuy nhiên, khi một nhóm tiến sĩ tâm lý học ở Case Western – có một người tênMark Muraven – khám phá được những nghiên cứu vào giữa thế kỷ 20, họ bắt đầuđặt ra những câu hỏi mà các nghiên cứu trước có vẻ không trả lời được. VớiMuraven, mô hình nghị lực-như-kỹ năng không phải là lời giải thích thỏa đáng.Sau cùng, kỹ năng là điều gì đó duy trì không đổi từ ngày này qua ngày khác. Nếubạn có kỹ năng làm trứng ốp la vào thứ Tư, bạn sẽ vẫn biết cách làm nó vào thứSáu.Mặc dù với kinh nghiệm của Muraven, có vẻ như ông đã quên mất cách sử dụngnghị lực mọi lúc. Vài buổi tối, ông trở về nhà sau khi làm việc và không gặp vấn đềgì khi đi bộ tập thể dục. Những ngày khác, ông không thể làm gì khác ngoài việcnằm trên ghế dài và xem ti vi. Như thể não của ông – hay, ít nhất, phần não chịutrách nhiệm làm ông tập thể dục – đã quên cách gợi ra nghị lực để đẩy ông ra khỏicửa. Có những ngày, ông ăn uống rất lành mạnh. Những ngày khác, khi mệt mỏi,ông tới chỗ máy bán hàng tự động, nhồi cho mình kẹo và khoai tây chiên.Muraven tự hỏi, nếu nghị lực là một kỹ năng, vậy tại sao nó không duy trì từ ngàynày qua ngày khác? Ông nghi ngờ có nhiều điều về nghị lực hơn những điều các thínghiệm trước đã tiết lộ. Nhưng làm sao để kiểm tra điều đó trong phòng thínghiệm?* * *Cách giải quyết của Muraven là phòng thí nghiệm có một bát bánh quy vừa nướngxong và một bát củ cải. Căn phòng thực chất là một phòng kín có một tấm gươnghai chiều, có trang bị một cái bàn, một cái ghế gỗ, một cái chuông tay và một cái lònướng bánh. 67 sinh viên chưa tốt nghiệp được tuyển và được thông báo bỏ mộtbữa ăn. Từng người một, các sinh viên ngồi trước hai cái tô."Mục đích của thí nghiệm này là kiểm tra nhận thức mùi vị," một nhà nghiên cứunói với các sinh viên, nhưng thật ra không phải thế. Mục đích là buộc các sinh viên– nhưng chỉ vài người – áp dụng nghị lực. Đến cuối, một nửa sinh viên được hướngdẫn ăn bánh quy và bỏ qua củ cải; nửa còn lại được bảo ăn củ cải và bỏ qua bánhquy. Lý thuyết của Muraven là việc bỏ qua bánh quy rất khó – nó cần nghị lực.Ngược lại, bỏ qua củ cải gần như không cần nỗ lực gì."Hãy nhớ rằng," nhà nghiên cứu nói, "chỉ ăn thức ăn được chỉ định cho bạn." Sauđó, cô rời khỏi phòng.Khi các sinh viên còn một mình, họ bắt đầu nhai nhóp nhép. Những người ăn bánhquy đang ở trên thiên đường. Những người ăn củ cải thì như ở dưới địa ngục. Họkhổ sở buộc mình bỏ qua bánh quy còn nóng hổi. Qua tấm kính hai chiều, các nhànghiên cứu nhìn một người ăn củ cải lấy một cái bánh quy, ngửi nó thật lâu và sauđó bỏ lại vào bát. Một người khác cầm một vài cái bánh quy, bỏ chúng xuống vàsau đó liếm sô-cô-la tan chảy trên các đầu ngón tay.Sau 5 phút, các nhà nghiên cứu quay lại phòng. Theo ước tính của Muraven, nghịlực của những người ăn củ cải đã được cố gắng hoàn toàn bằng cách ăn rau quảđắng và bỏ qua bữa tiệc; còn những người ăn bánh quy thì gần như không dùngmột chút tính kỷ luật nào."Chúng ta cần chờ khoảng 15 phút để trí nhớ tạm thời của bạn về món mình đã ănphai đi," nhà nghiên cứu nói với mỗi người tham gia. Thời gian trôi qua, cô yêu cầuhọ hoàn thành một câu đố. Nó có vẻ khá đơn giản: vẽ một hình thuộc hình học màkhông nhấc bút chì khỏi tờ giấy hay vẽ lại cùng một đường hai lần. Nếu bạn muốnbỏ cuộc, nhà nghiên cứu nói, hãy rung cái chuông. Cô ngụ ý câu đố sẽ không kéodài.Trên thực tế, câu đố không thể giải được.Câu đố không phải là cách để giết thời gian; nó là phần quan trọng nhất của thínghiệm. Nó cần nghị lực rất lớn để tiếp tục giải câu đố, nhất là khi mỗi cố gắng đềuthất bại. Các nhà khoa học tự hỏi, những sinh viên vừa dùng hết nghị lực của mìnhđể bỏ qua bánh quy có từ bỏ giải câu đố nhanh hơn không? Nói cách khác, nghị lựccó phải là một nguồn có hạn?Từ phía sau tấm gương hai chiều, các nhà nghiên cứu theo dõi. Những người ănbánh quy với nguồn tự kỷ luật chưa dùng đến bắt đầu giải câu đố. Nhìn chung, họcó vẻ thoải mái. Một người trong số họ thử một phương pháp dễ hiểu, bị mắcchướng ngại vật và lại bắt đầu lại. Làm lại. Và làm lại. Có người đã giải hơn nửatiếng đồng hồ trước khi nhà nghiên cứu bảo họ dừng lại. Trung bình, những ngườiăn bánh quy dành gần 19 phút một người để cố gắng giải câu đố trước khi họ rungchuông.Những người ăn củ cải, với nghị lực đã cạn kiệt, cư xử hoàn toàn khác. Họ lầm bầmkhi đang giải. Họ nản chí. Một người phàn nàn rằng toàn bộ thí nghiệm này chỉ làmmất thời gian. Một vài người thì gục đầu trên bàn và nhắm mắt lại. Một người cáukỉnh với nhà nghiên cứu khi cô quay lại phòng. Trung bình, những người ăn củ cảichỉ giải khoảng 8 phút, ít hơn 60% thời gian so với những người ăn bánh quy,trước khi từ bỏ. Khi các nhà nghiên cứu hỏi sau đó họ cảm thấy thế nào, một ngườiăn củ cải nói anh ta "phát ốm vì cái thí nghiệm ngớ ngẩn này.""Bằng cách làm cho mọi người sử dụng một chút nghị lực của mình để bỏ quabánh quy, chúng tôi đã đặt họ vào một hoàn cảnh mà họ sẵn lòng từ bỏ nhanh hơnnhiều," Muraven nói với tôi. "Kể từ đó, có hơn 200 nghiên cứu về ý tưởng đó và họcũng tìm thấy điều tương tự. Nghị lực không phải chỉ là một kỹ năng. Nó là mộtsức lực, giống như sức lực trong tay hay chân bạn và nó mệt mỏi khi nó làm việcnhiều hơn, nên chỉ còn lại ít sức lực cho những thứ khác."Các nhà nghiên cứu phát triển thêm hiểu biết đó để giải thích tất cả các loại hiệntượng. Một vài nghiên cứu đã cho thấy nó giúp làm sáng tỏ tại sao về mặt nào đónhững người thành công không chịu nổi các vấn đề về tình dục (thường xảy ranhất lúc đêm muộn, sau một ngày dài sử dụng nghị lực cho công việc) hay tại saonhiều bác sĩ giỏi lại mắc lỗi ngớ ngẩn (thường xảy ra sau khi một bác sĩ vừa kếtthúc một công việc kéo dài, phức tạp và đòi hỏi sự tập trung cao độ). "Nếu bạnmuốn làm điều gì đó đòi hỏi nghị lực – như chạy bộ sau khi làm việc – bạn phảiđảo ngược sức nghị lực của bạn trong ngày," Muraven nói với tôi. "Nếu bạn sớmsử dụng hết chúng vào những công việc chán ngắt như viết thư điện tử hay điềnvào những mẫu tài liệu đắt tiền, phức tạp và buồn chán, toàn bộ sức lực sẽ tanbiến khi bạn trở về nhà."* * *Nhưng sự suy luận này kéo dài đến đâu? Luyện tập nghị lực có làm nó mạnh hơncũng giống như dùng tạ để tăng sức cho bắp tay?Năm 2006, hai nhà nghiên cứu người Úc – Megan Oaten và Ken Cheng – cố gắngtrả lời câu hỏi đó bằng cách tạo ra một buổi luyện tập nghị lực. Họ ghi danh 24người trong độ tuổi từ 18 đến 40 trong một chương trình luyện tập thể chất vàtrong hai tháng, cho họ trải qua nhiều bài tập cử tạ, huấn luyện sức chịu đựng vàthể dục thẩm mỹ. Hết tuần này đến tuần khác, mọi người ép buộc bản thân luyệntập thường xuyên hơn, sử dụng nhiều nghị lực hơn mỗi lần họ đến phòng tập.Sau hai tháng, các nhà nghiên cứu xem xét cẩn thận phần cuộc sống còn lại củanhững người tham gia để biết liệu nghị lực tăng ở phòng tập có dẫn đến nghị lựcnhiều hơn tại nhà. Trước khi thí nghiệm bắt đầu, phần lớn người tham gia tự nhậnmình là "ỳ xác thối". Bây giờ, dĩ nhiên, họ có cơ thể cân đối hơn. Nhưng họ cũngkhỏe mạnh hơn ở các khía cạnh khác của cuộc sống. Nếu họ dành nhiều thời gianhơn ở phòng tập, họ sẽ hút ít thuốc đi, ít uống rượu, cà phê hơn và ăn ít thức ănnhanh hơn. Họ cũng dành nhiều thời gian làm bài tập hơn và xem ti vi ít đi. Họ ítbị trầm cảm hơn.Oaten và Cheng tự hỏi, có thể những kết quả đó không liên quan gì đến nghị lực.Điều gì sẽ xảy ra nếu thể dục chỉ làm mọi người khỏe mạnh hơn và ít thèm ăn thứcăn nhanh hơn?Vì thế, họ thiết kế một thí nghiệm khác. Lần này, họ ghi danh 29 người cho mộtchương trình quản lý tiền bạc kéo dài 4 tháng. Họ đặt ra các mục tiêu tiết kiệm vàyêu cầu những người tham gia chấp nhận không xa hoa, như đến nhà hàng dùngbữa hay đi xem phim. Những người tham gia được yêu cầu giữ lại danh sách cụ thểnhững thứ họ mua, điều lúc đầu có thể gây phiền toái, nhưng cuối cùng mọi ngườităng dần tính kỷ luật để ghi lại mọi thứ đã mua.Tài chính của mọi người cải thiện khi họ tiến triển trong chương trình. Điều ngạcnhiên hơn, họ cũng hút ít thuốc hơn và uống ít rượu, cà phê hơn – trung bình, haicốc cà phê, hai ly bia và với người hút thuốc, ít hơn 15 điếu mỗi ngày. Họ ăn ítthức ăn nhanh hơn và hiệu quả hơn cả trong công việc và học tập. Nó giống nhưnghiên cứu về thể dục: Khi mọi người nâng cao nghị lực của mình ở một phần củacuộc sống – trong phòng tập, hay một chương trình quản lý tiền bạc – sức mạnhđó ảnh hưởng đến món họ ăn hay họ làm việc chăm chỉ thế nào. Một khi nghị lựctrở nên mạnh mẽ hơn, nó chạm đến mọi thứ.Oaten và Cheng tiến hành thêm một thí nghiệm nữa. Họ ghi danh 45 học sinh vàomột chương trình cải thiện học tập, tập trung tạo ra thói quen học tập. Có thể dựđoán được, kỹ năng học tập của người tham gia được cải thiện. Và những học sinhcũng hút thuốc ít hơn, uống rượu ít hơn, xem ti vi ít hơn, tập thể dục nhiều hơn vàăn uống khỏe mạnh hơn, cho dù tất cả những thứ đó chưa bao giờ được đề cậpđến trong chương trình học tập. Một lần nữa, khi sức mạnh nghị lực của họ tănglên, những thói quen tốt có vẻ sẽ tác động đến các phần khác của cuộc sống họ."Khi bạn học cách ép buộc bản thân mình đến phòng tập, bắt đầu làm bài tập hayăn rau trộn thay vì bánh mỳ kẹp, một phần của những gì đang xảy ra là bạn đangthay đổi cách suy nghĩ của mình," Todd Heatherton nói, một nhà nghiên cứu tạiDartmouth đã xem xét các nghiên cứu về nghị lực. "Mọi người điều chỉnh sự thôithúc tốt hơn. Họ học cách làm xao lãng mình khỏi những cám dỗ. Và khi bạn đãquen với thói quen nghị lực đó, não của bạn được luyện tập để giúp đỡ bạn tậptrung vào một mục tiêu."Hiện nay có hàng trăm nhà nghiên cứu ở gần như mọi khoa trong trường đại họcnghiên cứu về nghị lực. Các trường công lập và trường tư ở Philadelphia, Seattle,New York và khắp nơi đã bắt đầu liên kết các bài học nâng cao nghị lực vàochương trình. Tại KIPP, hay "Chương trình Tri thức là Sức mạnh" – một tập hợpcác trường công lập dành cho những học sinh từ các gia đình thu nhập thấp khắpđất nước – giáo dục sự tự kiểm soát là một phần triết lý của các trường. (Mộttrường KIPP ở Philadelphia đưa cho học sinh áo thun tuyên bố rằng "Đừng ăn kẹodẻo.") Nhiều trường đã tăng nhanh đáng kể điểm kiểm tra của học sinh."Đó là lý do tại sao đăng ký các lớp học đàn pi-a-nô hay thể thao cho con trẻ là rấtquan trọng. Nó không liên quan gì đến việc tạo ra một nhạc sĩ giỏi hay một ngôisao bóng đá 5 tuổi," Heatherton nói. "Khi bạn học cách buộc bản thân mình luyệntập trong một giờ hay chạy 15 vòng, bạn bắt đầu xây dựng sức mạnh tự điềuchỉnh. Một đứa trẻ 5 tuổi có thể đuổi theo trái bóng trong 10 phút sẽ trở thànhmột học sinh lớp 6 có thể bắt đầu làm bài tập đúng giờ."Khi nghiên cứu về nghị lực trở thành một chủ đề hấp dẫn trong các tạp chí khoahọc và chuyên mục báo, các tập đoàn ở Mỹ bắt đầu quan tâm đến nó. Các công tynhư Starbucks – và Gap, Walmart, các nhà hàng hay các loại hình kinh doanh khácdựa vào các công nhân mới vào nghề - tất cả đều đối diện với một vần đề phổ biến:Bất kể nhân viên của họ muốn làm một công việc tuyệt vời thế nào, nhiều người sẽthất bại vì họ thiếu tính kỷ luật. Họ đi làm muộn. Họ thô lỗ hét vào mặt các kháchhàng. Họ bị xao lãng hay vướng vào các chuyện kịch tính ở nơi làm việc. Họ bỏ việckhông lý do."Với nhiều nhân viên, Starbucks là trải nghiệm chuyên nghiệp đầu tiên của họ,"Christine Deputy nói, người giúp đỡ giám sát các chương trình huấn luyện củacông ty hơn 10 năm nay. "Nếu cha mẹ bạn hay các giáo viên bảo bạn nên làm gìtrong suốt cuộc đời, rồi đột nhiên khách hàng la hét, ông chủ của bạn thì quá bậnkhông thể hướng dẫn bạn được, có thể bạn không chịu đựng nổi. Nhiều ngườikhông thể tạo ra sự chuyển đổi. Vì thế, chúng ta cố gắng tìm ra cách mang lại chongười lao động tính kỷ luật mà họ không được học ở trường."Nhưng khi các công ty như Starbucks cố gắng áp dụng các bài học về nghị lực từnhững nghiên cứu củ cải-và-bánh quy vào nơi làm việc, họ gặp khó khăn. Họ tàitrợ các lớp học giảm cân và cho các nhân viên thẻ thành viên tập thể hình miễnphí, với hy vọng những lợi ích sẽ tác động đến cách họ phục vụ cà phê. Họ thamdự không thường xuyên. Rất khó để ngồi học suốt buổi hay đến phòng tập saumột ngày làm việc dài, các nhân viên phàn nàn. "Nếu ai đó gặp rắc rối với tính kỷluật lúc làm việc, họ cũng có thể sẽ gặp rắc rối khi tham dự các chương trình đượcthiết kế để nâng cao tính kỷ luật sau công việc," Muraven nói.Nhưng Starbucks được định hướng để giải quyết vấn đề đó. Năm 2007, trong lúccao điểm của sự mở rộng, công ty mở thêm 7 cửa hàng mới mỗi ngày và thuê thêm15.000 nhân viên mỗi tuần. Huấn luyện nhân viên xuất sắc trong dịch vụ kháchhàng – đi làm đúng giờ, không nổi giận với khách hàng quen và niềm nở phục vụmọi người trong khi vẫn nhớ các yêu cầu của khách hàng và nếu có thể, tên của họ- là điều cần thiết. Ai cũng mong muốn một tách cà phê sữa đắt tiền được giao vớimột nụ cười rạng rỡ. "Chúng tôi không thuộc ngành kinh doanh cà phê để phục vụmọi người," Howard Behar, chủ tịch trước của Starbucks nói với tôi. "Chúng tôithuộc ngành kinh doanh con người để phục vụ cà phê. Toàn bộ mô hình kinhdoanh của chúng tôi dựa vào dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Nếu không có nó,chúng tôi không tồn tại."Starbucks khám phá được giải pháp chính là chuyển tính kỷ luật thành một thóiquen của tổ chức.Năm 1992, một nhà tâm lý học người Anh bước vào hai bệnh viện chỉnh hìnhđông nhất ở Scotland và tuyển 60 bệnh nhân cho một thí nghiệm mà cô hy vọng sẽgiải thích cách để đẩy mạnh nghị lực của con người trừ những người có sự chốngtrả.Trung bình, các bệnh nhân đều 68 tuổi. Phần lớn họ kiếm được ít hơn 10.000 đôla một năm và không có bằng cấp nào cao hơn trung học. Tất cả họ vừa trải quanhững cuộc phẫu thuật thay khớp háng hay đầu gối, nhưng vì họ tương đối nghèovà thiếu giáo dục, rất nhiều người đã chờ đợi nhiều năm để được phẫu thuật. Họlà những người đã về hưu, thợ máy đã lớn tuổi, và thư ký cửa hàng. Họ đang ởnhững chương cuối của cuộc đời và gần như tất cả đều không có mong muốn nàođể tìm lại một cuốn sách mới.Phục hồi sau một cuộc phẫu thuật khớp háng hay đầu gối là điều khó khăn khôngthể ngờ. Cuộc phẫu thuật liên quan đến các cơ chung bị tổn thương nghiêm trọngvà cưa qua xương. Trong lúc phục hồi, những cử động nhỏ nhất – dời chỗ trêngiường hay cong một khớp – có thể đau đớn khôn cùng. Tuy nhiên, những bệnhnhân cần thiết phải bắt đầu tập thể dục gần như ngay khi họ vừa tỉnh lại sau cuộcphẫu thuật. Họ phải bắt đầu di chuyển chân và khớp háng trước khi các cơ và dalành lại, hay sẹo vết mổ làm kẹt khớp, phá hủy tính mềm dẻo của nó. Thêm vào đó,nếu các bệnh nhân không bắt đầu luyện tập, họ có nguy cơ tăng vón cục máu.Nhưng vì đau đớn quá độ nên mọi người thường bỏ qua giai đoạn phục hồi chứcnăng. Các bệnh nhân, thường những bệnh nhân lớn tuổi, từ chối làm theo lời yêucầu của bác sĩ.Những người tham gia nghiên cứu của Scottich là những người có vẻ dễ thất bạinhất trong phục hồi chức năng. Nhà khoa học tiến hành thí nghiệm muốn thấy liệucó thể giúp họ sử dụng nghị lực của mình không. Cô đưa cho mỗi bệnh nhân mộtcuốn sách nhỏ sau cuộc phẫu thuật của họ để ghi lại cụ thể lịch tập phục hồi và ởphía cuối có thêm 13 trang – mỗi trang cho một tuần – với nhiều chỗ trống và cáchướng dẫn: "Mục tiêu của tôi tuần này là...................? Hãy viết ra chính xác điều bạndự định làm. Ví dụ, nếu bạn dự định sẽ đi bộ tuần này, hãy viết địa điểm và thờigian bạn dự định đi." Cô yêu cầu các bệnh nhân điền vào từng trang với những kếhoạch cụ thể. Sau đó cô so sánh sự phục hồi của những người viết ra các kế hoạchvới những bệnh nhân nhận được cùng một cuốn sách nhỏ đó, nhưng không viết gìcả.Có vẻ vô lý khi suy nghĩ rằng đưa cho mọi người một vài mảnh giấy trắng có thểtạo ra sự khác biệt trong việc họ phục hồi sau phẫu thuật nhanh như thế nào.Nhưng khi nhà nghiên cứu đến thăm các bệnh nhân ba tháng sau, cô nhận thấymột sự khác biệt đáng chú ý giữa hai nhóm. Những bệnh nhân viết ra kế hoạchtrong cuốn sách nhỏ của họ đã bắt đầu đi bộ gần như nhanh gấp đôi những ngườikhông viết. Họ đã bắt đầu ngồi xuống và đứng dậy khỏi ghế không có sự giúp đỡgần như nhanh hơn ba lần. Họ đang đi giày, giặt quần áo và tự nấu bữa ăn nhanhhơn các bệnh nhân không viết ra những mục tiêu trước.Nhà tâm lý học muốn hiểu nguyên do. Cô kiểm tra những cuốn sách nhỏ và khámphá được phần lớn các trang giấy trắng đã được điền đủ các kế hoạch cụ thể, chitiết về những mặt bình thường nhất của quá trình hồi phục. Ví dụ, một bệnh nhânđã viết, "Tôi sẽ đi bộ đến trạm xe buýt ngày mai để gặp vợ tôi đi làm về," và sau đóghi chú mấy giờ ông sẽ đi, con đường ông sẽ đi, ông sẽ mặc quần áo nào, áo khoácnào ông sẽ mang theo nếu trời mưa và ông sẽ uống thuốc nào nếu quá đau. Mộtbệnh nhân khác, trong một nghiên cứu tương tự, viết một chuỗi các lịch trình cụthể về các bài tập ông sẽ thực hiện mỗi lần ông vào nhà tắm. Một người thứ ba viếtmột kế hoạch hành trình theo từng phút để đi vòng quanh khu nhà.Khi nhà tâm lý học xem xét cẩn thận những cuốn sách nhỏ, cô thấy có điểm chungtrong nhiều kế hoạch: Nó tập trung vào cách các bệnh nhân sẽ xử lý vào một thờiđiểm nhất định mà họ biết trước sẽ có cơn đau. Ví dụ, người đàn ông tập thể dụctrên đường đến phòng tắm biết rằng mỗi lần ông đứng dậy khỏi chiếc ghế dài, ôngsẽ đau nhức vô cùng. Thế nên, ông viết ra một kế hoạch để giải quyết nó: Tự độnglàm bước thứ nhất, ngay lập tức, nên ông sẽ không bị cám dỗ để ngồi xuống lại.Bệnh nhân gặp vợ tại trạm xe buýt kinh sợ những buổi chiều vì dạo bộ lúc đó làlúc dài nhất và đau đớn nhất trong ngày. Nên ông ghi lại cụ thể các trở ngại ông cóthể gặp phải và đưa ra trước giải pháp.Nói cách khác, các kế hoạch của bệnh nhân được xây dựng quanh các điểm phảnchiếu khi họ biết nỗi đau của mình – và vì thế sự cám dỗ từ bỏ - sẽ mạnh mẽ hơn.Các bệnh nhân đang tự nói với chính mình cách họ dự định sẽ vượt qua khó khăn..Bằng trực giác, mỗi người sử dụng cùng những quy tắc mà Claude Hopkins đãdùng để bán Pepsodent. Họ xác định những gợi ý đơn giản và những phần thưởngrõ ràng. Ví dụ, người đàn ông gặp vợ tại trạm xe buýt xác định một gợi ý dễ dàng –Đó là lúc 3h30, cô ấy đang trên đường về nhà! – và ông cũng xác định rõ phầnthưởng – Mình à, tôi ở đây! Khi sự cám dỗ từ bỏ lúc đi bộ được nửa đường xuấthiện, bệnh nhân có thể bỏ qua nó vì ông đã đưa tính kỷ luật thành một thói quen.Không có lý do nào giải thích tại sao các bệnh nhân khác – những người không viếtra kế hoạch phục hồi – không thể cư xử giống như thế. Tất cả các bệnh nhân đềucó thể nhận được cùng những sự quở trách và cảnh cáo tại bệnh viện. Tất cả họđều biết thể dục cần thiết cho sự phục hồi của mình. Họ dành hàng tuần để phụchồi chức năng.Nhưng những bệnh nhân không viết ra kế hoạch nào đang ở trong một thế bất lợiđáng kể, vì họ không bao giờ suy nghĩ trước cách đối mặt với các điểm phản chiếuđau đớn. Họ không bao giờ thiết kế theo chủ ý những thói quen nghị lực. Cho dùhọ có ý định đi bộ vòng quanh khu nhà, sự quyết tâm bỏ rơi họ khi họ đối mặt vớinỗi đau đớn cực độ của vài bước đi đầu.* * *Khi những nỗ lực của Starbucks để cải thiện nghị lực của các nhân viên qua thẻthành viên phòng tập và các hội thảo dinh dưỡng sụp đổ, các nhà điều hành quyếtđịnh họ cần thực hiện một phương pháp mới. Họ bắt đầu bằng cách nhìn thật gầnvào những gì thực sự đang xảy ra bên trong các cửa hàng. Họ nhìn thấy rằng, giốngnhư các bệnh nhân Scottish, các nhân viên của họ đang thất bại khi họ chạy lênhướng ngược với các điểm phản chiếu. Điều họ cần là những thói quen của tổ chứclàm cho việc tập hợp tính kỷ luật dễ dàng hơn.Các nhà điều hành xác định rằng, theo vài cách nào đó, tất cả suy nghĩ của họ vềnghị lực đều sai. Trên thực tế, các nhân viên thiếu nghị lực không gặp khó khănnào khi làm việc trong phần lớn thời gian. Theo trung bình ngày, một công nhânthiếu nghị lực không khác gì với những người còn lại. Nhưng đôi lúc, thông thườngkhi đối mặt với những căng thẳng không biết trước hay điều không chắc chắn,những nhân viên đó sẽ hét lên và sự tự kiểm soát của họ sẽ biến mất. Ví dụ, mộtkhách hàng có thể bắt đầu la hét và một nhân viên thường bình tĩnh sẽ đánh mấtsự điềm tĩnh của mình. Một đám đông thiếu kiên nhẫn có thể lấn át một nhân viênvà bất thình lình, nhân viên đó đang sắp khóc.Điều các nhân viên thực sự cần là những hướng dẫn rõ ràng về cách đối mặt vớinhững điểm phản chiếu – điều tương tự với những cuốn sách nhỏ của các bệnhnhân Scottish: một hoạt động cho các nhân viên làm theo khi nguồn nghị lực củahọ yếu đi. Thế nên, công ty phát triển những tài liệu huấn luyện mới giải thích rõràng các lề thói cho nhân viên sử dụng khi họ gặp khó khăn. Các cuốn sách dạynhân viên cách phản ứng lại những gợi ý nhất định, như một khách hàng đang lahét hay một hàng chờ dài tại quầy tính tiền. Các quản lý huấn luyện nhân viên,đóng vai với họ cho đến khi những phản ứng đó trở thành tự động. Công ty xácđịnh các phần thưởng cụ thể - một khách hàng biết ơn, sự tán dương của quản lý –mà các nhân viên sẽ xem như bằng chứng của một công việc hoàn thành tốt.Starbucks dạy nhân viên cách giải quyết khó khăn bằng cách mang đến cho họvòng lặp thói quen của nghị lực.Ví dụ như, khi Travis bắt đầu làm ở Starbucks, quản lý của anh giới thiệu ngay vớianh những thói quen. "Một trong những việc khó khăn nhất của công việc này làđối mặt với một khách hàng đang giận dữ," quản lý của Travis nói với anh. "Khi aiđó bước đến và bắt đầu hét vào bạn vì họ nhận sai đồ uống, phản ứng đầu tiên củabạn là gì?""Tôi không biết," Travis nói. "Tôi đoán tôi cảm thấy sợ. Hay tức giận.""Điều đó là bình thường," quản lý của anh nói. "Nhưng công việc của chúng ta làcung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, cho dù đang có áp lực." Người quản lý mởsách hướng dẫn của công ty và chỉ cho Travis một trang trống rất nhiều. Ở đầutrang có ghi, "Khi một khách hàng không vui vẻ, kế hoạch của tôi là ...""Cuốn sách hướng dẫn này là để cho bạn tưởng tượng những tình huống không dễchịu và viết ra một kế hoạch để phản ứng lại," người quản lý nói. "Một trongnhững hệ thống chúng tôi sử dụng được gọi là phương pháp LATTE. Chúng tôiLắng nghe (Listen) khách hàng, Chấp nhận (Acknowledge) lời phàn nàn của họ,Hành động (Take action) bằng cách giải quyết vấn đề, Cảm ơn (Thank) họ, và sauđó Giải thích (Explain) tại sao vấn đề lại xảy ra."Tại sao bạn không dành một vài phút và viết ra một kế hoạch để đối diện với mộtkhách hàng đang nổi giận. Hãy sử dụng phương pháp LATTE. Sau đó chúng ta cóthể đóng vai một chút."Starbucks có hàng chục lề thói mà các nhân viên được dạy để sử dụng giữa nhữngthời điểm phản chiếu căng thẳng. Đó là hệ thống Cái gì Cái gì Tại sao để đưa ra lờiphê bình và hệ thống Liên kết, Khám phá và Phản hồi để nhận yêu cầu khi mọi thứtrở nên cuồng nhiệt. Có những thói quen được học để giúp các nhân viên chỉ rađược sự khác biệt giữa những khách hàng quen chỉ muốn cà phê của mình ("Mộtkhách hàng vội vã nói với cảm giác gấp gáp và có vẻ thiếu kiên nhẫn, hay nhìn vàođồng hồ") và những người cần một ít nâng niu ("Một khách hàng biết tên các nhânviên khác và thường yêu cầu cùng một loại nước mỗi ngày"). Trong các cuốn sáchhuấn luyện là hàng chục trang giấy trắng để các nhân viên có thể viết ra nhiều kếhoạch đoán trước cách họ vượt qua các điểm phản chiếu. Sau đó họ thực tậpnhững kế hoạch đó hết lần này đến lần khác cho đến khi chúng trở thành tự động.Đó là cách nghị lực trở thành thói quen: bằng cách chọn trước một lề thói chắcchắn và sau đó làm theo lề thói đó khi một điểm phản chiếu đến. Khi các bệnhnhân Scottish điền vào quyển sách nhỏ của mình, hay Travis học phương phápLATTE, họ quyết định trước cách phản ứng lại một gợi ý – một cơ bị đau hay mộtkhách hàng đang nổi giận. Khi gợi ý đến, hành động xảy ra.Starbucks không phải là công ty duy nhất sử dụng những phương pháp huấnluyện đó. Ví dụ như, tại Deloitte Consulting, công ty thuế và dịch vụ tài chính lớnnhất thế giới, các nhân viên được huấn luyện trong một chương trình tên là"Khoảnh khắc quan trọng," tập trung vào giải quyết các điểm phản chiếu như khimột khách hàng phàn nàn về phí, khi một đồng nghiệp bị sa thải hay khi một nhàtư vấn Deloitte mắc lỗi. Với từng khoảnh khắc như thế, có những lề thói được lậptrình sẵn – Hãy tò mò, Nói điều không ai nói, Áp dụng quy tắc 5/5/5 – hướng dẫncác nhân viên cách họ nên phản ứng. Tại Container Store, các nhân viên nhậnđược hơn 185 giờ huấn luyện chỉ trong năm đầu tiên. Họ được dạy để nhận ra cácđiểm phản chiếu như một đồng nghiệp nổi giận hay một khách hàng quá sức chịuđựng, và những thói quen, như những lề thói cho người mua sắm điềm tĩnh haylàm lắng dịu một cuộc đối đầu. Ví dụ, khi một khách hàng bước vào có vẻ quá sứcchịu đựng, một nhân viên ngay lập tức nhờ họ hình dung không gian trong nhà màhọ muốn được sắp xếp và mô tả họ sẽ cảm thấy thế nào khi mọi thứ ở đúng vị trícủa nó. "Chúng ta có khách hàng tìm đến và nói, 'Đến đây tốt hơn là đến thăm bácsĩ tâm lý của tôi,'" giám đốc điều hành của công ty nói với một nhà báo.Howard Schultz, người xây dựng Starbucks thành một người khổng lồ, không khácnhiều với Travis theo vài cách nào đó. Ông lớn lên trong một ngôi nhà tái định cưở Brooklyn, chỉ có hai phòng ngủ cho cha mẹ và ba anh em. Khi Schultz lên 7 tuối,cha ông bị vỡ mắt cá chân và mất công việc lái xe tải. Nó đã lấy đi tất cả và đẩy giađình ông vào cảnh khủng hoảng. Cha của ông, sau khi chữa lành mắt cá chân, bắtđầu đi vòng suốt một chuỗi các công việc lương thấp. "Cha tôi không bao giờ tìmđược lối đi cho mình," Schultz nói với tôi. "Tôi nhìn thấy lòng tự trọng của ônggiảm dần. Tôi cảm thấy còn rất nhiều việc ông có thể hoàn thành được."Ngôi trường Schultz học là một nơi hoang vu, đông ngẹt người, có sân chơi trảinhựa đường và những đứa trẻ đang chơi bóng đá, bóng rổ, bóng chày mi-ni, bóngđể tập đấm, bóng đập và bất cứ trò chơi nào khác mà chúng có thể nghĩ ra. Nếu độicủa bạn thua, phải mất một giờ sau mới có lượt chơi khác. Vì thế Schultz bảo đảmđội ông luôn luôn thắng, bất kể cái giá thế nào. Ông sẽ trở về nhà với những vếtxước đầy máu ở khuỷu tay và đầu gối mà mẹ ông sẽ rửa nhẹ nhàng với một mảnhvải ướt. "Con không từ bỏ," bà nói.Tinh thần cạnh tranh giúp ông có được một suất học bổng học bóng đá ở đại học(ông bị vỡ quai hàm và không bao giờ chơi thêm một trận nào nữa), một chứngchỉ giao tiếp và cuối cùng là một công việc nhân viên bán hàng Xerox ở thành phốNew York. Ông thức dậy mỗi buổi sáng, đến tòa nhà văn phòng mới ở giữa thànhphố, đi thang máy đến tầng trên cùng và đi đến từng phòng một, lịch sự hỏi thămliệu có ai hứng thú với mực in hay máy phô tô không. Sau đó ông đi thang máyxuống tầng một và bắt đầu lại từ đầu.Vào đầu những năm 1980, khi đang làm việc cho một nhà sản xuất nhựa, ông để ýthấy một nhà bán lẻ ít được biết đến ở Seattle đang yêu cầu một con số khôngbình thường các chóp nhỏ giọt cà phê. Schultz cảm thấy yêu công ty đó. Hai nămsau, khi ông nghe được rằng Starbucks, lúc đó chỉ có 6 cửa hàng, đang rao bán, ônghỏi những người ông quen biết để có đủ tiền mua nó.Đó là năm 1987. Trong vòng 3 năm, có 84 cửa hàng; trong vòng 6 năm, có hơn1.000. Ngày nay, có 17.000 cửa hàng ở hơn 50 nước.Tại sao Schultz lại trở nên quá khác biệt với tất cả những đứa trẻ còn lại trên sânchơi đó? Vài bạn học cũ của ông hiện là cảnh sát và lính cứu hỏa ở Brooklyn.Những người khác đang ở trong tù. Schultz đáng giá hơn 1 tỷ đô-la. Ông được giớithiệu là một trong những giám đốc điều hành tuyệt vời nhất của thế kỷ XX. Ôngtìm thấy sự quyết đoán – nghị lực – để leo lên từ một ngôi nhà tái định cư thànhmột máy bay tư nhân ở đâu?"Tôi thật sự không biết," ông nói với tôi. "Mẹ tôi luôn luôn nói rằng, 'Con sẽ làngười đầu tiên bước vào đại học, con sẽ là một chuyên gia, con sẽ làm chúng ta tựhào.' Bà sẽ hỏi những câu hỏi nhỏ. 'Tối nay con định học thế nào? Mai con định làmgì? Làm sao con biết mình đã sẵn sàng cho bài kiểm tra?' Chính những điều đóhuấn luyện tôi đặt ra các mục tiêu."Tôi đã thật sự may mắn," ông nói. "Và tôi thật sự, một cách chân thật tin tưởngrằng nếu bạn nói với mọi người họ có điều họ cần để thành công, họ sẽ chứngminh là bạn đúng."Sự tập trung của Schultz vào huấn luyện nhân viên và dịch vụ khách hàng đưaStarbucks trở thành một trong những công ty thành công nhất thế giới. Trongnhiều năm, cá nhân ông liên quan đến gần như mọi vấn đề hoạt động của công ty.Năm 2000, vì kiệt sức, ông chuyển giao những hoạt động hàng ngày cho các nhàđiều hành khác, tại thời điểm đó, Starbucks bắt đầu loạng choạng. Trong vòng vàinăm, khách hàng phàn nàn về chất lượng của thức uống và dịch vụ khách hàng.Các nhà điều hành tập trung vào việc mở rộng điên cuồng và thường bỏ quanhững lời phàn nàn đó. Các nhân viên không vui vẻ. Nhiều khảo sát cho thấy mọingười đang bắt đầu xếp Starbucks ngang bằng với loại cà phê nhạt nhẽo và nhữngnụ cười trống rỗng.Vì thế năm 2008, Schultz trở lại vị trí giám đốc điều hành. Một trong những ưutiên của ông là tái cấu trúc chương trình huấn luyện của công ty để làm mới lại sựtập trung vào nhiều vấn đề, bao gồm giúp đỡ nhân viên – hay "bạn hợp tác," theobiệt ngữ của Starbucks – nghị lực và sự tự tin. "Chúng tôi phải bắt đầu tìm kiếm lạilòng tin của khách hàng và bạn hợp tác," Schultz nói với tôi.Khoảng cùng lúc đó, một làn sóng nghiên cứu xuất hiện, nhìn vào khoa học củanghị lực theo cách hơi khác biệt. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng vài người,như Travis, có thể tạo ra những thói quen nghị lực tương đối dễ dàng. Tuy nhiên,những người khác thì phải nỗ lực dù cho họ nhận được bao nhiêu huấn luyện vàsự hỗ trợ đi nữa. Điều gì tạo ra sự khác biệt đó?Mark Muraven, lúc đó là giáo sư trường Đại học Albany, lập ra một thí nghiệmmới. Ông đưa các sinh viên chưa tốt nghiệp vào một phòng có một đĩa bánh quymới, còn ấm và yêu cầu họ bỏ qua bữa tiệc đó. Một nửa những người tham giađược đối xử tốt. "Chúng tôi yêu cầu bạn làm ơn đừng ăn bánh quy, được chứ?"một nhà nghiên cứu nói. Sau đó, cô trình bày mục đích của thí nghiệm, giải thíchrằng nó nhằm để đo khả năng cưỡng lại những cám dỗ. Cô cảm ơn họ vì đã góp ítthời gian. "Nếu bạn có lời đề nghị nào hay suy nghĩ về cách chúng ta có thể cảithiện thí nghiệm này, hãy cho tôi biết. Chúng tôi muốn bạn giúp đỡ để làm cho thínghiệm này tốt nhất có thể."Một nửa người tham gia còn lại không được nâng niu giống như vậy. Họ chỉ đơngiản được đưa ra các yêu cầu."Bạn không được ăn bánh quy," nhà nghiên cứu nói với họ. Cô cũng không giảithích mục tiêu của thí nghiệm, khen ngợi họ hay thể hiện chút hứng thú nào trongphản hồi của họ. Cô chỉ nói họ làm theo hướng dẫn. "Chúng ta sẽ bắt đầu ngay bâygiờ," cô nói.Sinh viên ở cả hai nhóm phải bỏ qua bánh quy còn ấm khoảng năm phút sau khinhà nghiên cứu rời khỏi phòng. Không ai được chịu thua sự cám dỗ.Sau đó nhà nghiên cứu trở lại. Cô yêu cầu mỗi sinh viên nhìn vào một màn hìnhmáy tính. Nó được lập trình để lóe lên các con số trên màn hình, từng số một, 0,5giây một lần. Những người tham gia được yêu cầu nhấn phím cách mỗi lần họ thấymột số "6" và số "4" theo sau. Nó trở thành cách chuẩn mực để đo lường nghị lực –chú ý đến một chuỗi các con số nhàm chán lóe lên đòi hỏi sự tập trung gần giốngnhư giải một câu đố không thể trả lời.Những sinh viên được đối xử lịch thiệp hoàn thành tốt bài kiểm tra trên máy tính.Khi nào một số "6" nháy lên và một số "4" theo sau, họ nhấn phím cách. Họ có thểduy trì sự tập trung trong suốt 12 phút. Mặc dù bỏ qua bánh quy, họ vẫn có nghịlực để nhìn chăm chú.Ngược lại, những sinh viên bị đối xử thô lỗ làm rất tệ. Họ luôn quên nhấn phímcách. Họ nói họ đang mệt mỏi và không thể tập trung. Các nhà nghiên cứu xácđịnh, nghị lực của họ đã mệt mỏi do những hướng dẫn không lịch thiệp.Khi Muraven bắt đầu khám phá tại sao những sinh viên được đối xử lịch thiệp cónhiều nghị lực hơn, ông nhận ra sự khác biệt là ý thức về kiểm soát mà họ đã trảiqua. "Chúng tôi tìm thấy nó lặp đi lặp lại," Muraven nói với tôi. "Khi mọi ngườiđược yêu cầu làm điều gì đó cần sự tự kiểm soát, nếu họ nghĩ rằng họ đang làm nóvì lý do cá nhân – nếu họ cảm thấy như đó là một sự lựa chọn hay điều gì đó họyêu thích vì nó giúp đỡ ai đó – nó sẽ ít gánh nặng hơn. Nếu họ cảm thấy mìnhkhông có quyền tự chủ nào, nếu họ chỉ làm theo các yêu cầu, nghị lực của họ suyyếu nhanh hơn. Trong cả hai trường hợp, mọi người đều phải phớt lờ bánh quy.Nhưng khi những sinh viên được đối xử như một cái máy hơn là như con người,họ cần nhiều nghị lực hơn."Với nhiều công ty và tổ chức, sự hiểu biết đó có hàm ý rất lớn. Chỉ đơn giản chocác nhân viên cảm giác có tác dụng – cảm giác họ có quyền kiểm soát, rằng họ cóthẩm quyền ra quyết định thật sự – có thể làm tăng hoàn toàn mức năng lượng vàsự tập trung họ mang vào công việc. Ví dụ, một nghiên cứu năm 2010 tại một nhàmáy sản xuất ở Ohio, nghiên cứu kỹ các công nhân trong dây chuyền sản xuấtđược trao quyền để ra các quyết định nhỏ về lịch làm việc và môi trường làm việc.Họ tự thiết kế đồng phục của mình và có quyền quyết định đối với các ca làm.Không thay đổi bất cứ điều gì. Tất cả các quy trình sản xuất và mức lương vẫn giữnguyên. Trong vòng 2 tháng, năng suất của nhà máy tăng 20%. Các công nhânnghỉ giải lao ngắn hơn. Họ mắc lỗi ít hơn. Trao cho công nhân cảm giác kiểm soátgiúp cải thiện mức tự kỷ luật họ mang vào công việc.Những bài học tương tự cũng đúng ở Starbucks. Hiện nay, công ty đang tập trungvào việc mang đến cho nhân viên cảm giác có thẩm quyền lớn hơn. Họ đã yêu cầucác nhân viên thiết kế lại cách bố trí máy pha cà phê đậm đặc và máy thu tiền, đểhọ tự quyết định cách chào đón khách hàng và hàng hóa nên được trình bày ởđâu. Việc một quản lý cửa hàng dành nhiều giờ để bàn bạc với các nhân viên nơiđặt máy xay là chuyện hết sức phổ biến."Chúng tôi đã bắt đầu nhờ đồng nghiệp sử dụng trí tuệ và sức sáng tạo của họ,hơn là nói với họ 'lấy cà phê ra khỏi hộp, đặt tách ở đây, làm theo quy tắc này,'"Kris Engskov, phó chủ tịch của Starbucks, nói. "Mọi người muốn được tự kiểmsoát cuộc sống của mình."Tốc độ thay thế nhân viên giảm xuống. Sự thỏa mãn của khách hàng tăng lên. Kểtừ khi Schultz trở lại, Starbucks đã tăng doanh thu hơn 1,2 tỷ đô-la mỗi năm.Khi Travis 16 tuổi, trước khi anh bỏ học và bắt đầu làm việc tại Starbucks, mẹ anhkể cho anh nghe một câu chuyện. Họ đang lái xe cùng nhau và Travis hỏi tại saoanh không có thêm nhiều anh em nữa. Mẹ của anh luôn cố gắng thành thực hếtsức với các con và vì thế bà nói với anh rằng mình đã mang thai hai năm trước khisinh Travis nhưng đã nạo thai. Bà giải thích, lúc đó họ đã có hai đứa con và họ bịmắc nghiện. Họ không nghĩ họ có thể nuôi thêm một đứa trẻ nào nữa. Một nămsau đó, bà mang thai Travis. Bà đã nghĩ đến việc nạo thai một lần nữa nhưng điềuđó là quá sức chịu đựng. Để mọi thứ theo tự nhiên sẽ dễ dàng hơn nhiều. Travisđược sinh ra."Bà nói với tôi rằng bà đã phạm rất nhiều lỗi lầm nhưng sinh ra tôi là một trongnhững việc tốt nhất xảy đến với bà," Travis nói. "Khi cha mẹ bạn là những ngườinghiện, bạn dần biết rằng bạn không thể lúc nào cũng tin tưởng họ được. Nhưngtôi thật sự may mắn khi tìm được những ông chủ cho tôi những gì tôi đang thiếu.Nếu mẹ tôi đã từng được may mắn như tôi, tôi nghĩ mọi thứ xảy đến với bà sẽkhác."Vài năm sau cuộc nói chuyện đó, cha của Travis gọi đến nói rằng máu của mẹ ôngđã bị nhiễm trùng qua một điểm trên cánh tay mà bà dùng để tiêm thuốc. Ngay lậptức, Travis lái xe đến bệnh viện ở Lodi nhưng bà đã bất tỉnh ngay lúc bà đượcchuyển đến. Nửa tiếng sau bà qua đời khi họ gỡ các thiết bị hỗ trợ sự sống ra.Một tuần sau, cha của Travis nằm viện vì bệnh viêm phổi. Phổi của ông đã suykiệt. Travis lại lái xe đến Lodi, nhưng lúc đó là 8h2 tối khi anh bước vào phòng cấpcứu. Một y tá thô lỗ bảo anh nên quay trở lại vào ngày mai, giờ thăm nom đã quarồi.Travis đã suy nghĩ rất nhiều về khoảnh khắc đó kể từ lúc ấy. Anh vẫn chưa bắt đầulàm việc lại ở Starbucks. Anh vẫn chưa học được cách kiểm soát cảm xúc của mình.Anh vẫn chưa có những thói quen mà kể từ đó anh dành nhiều năm để luyện tập.Khi nghĩ về cuộc sống hiện tại của mình, về việc anh đã cách xa thế giới bao nhiêukhi xảy ra việc dùng thuốc quá liều, xe bị đánh cắp trên đường vào nhà và một y tácó vẻ như một chướng ngại vật không thể vượt qua, anh tự hỏi làm sao để vượtqua được khoảng cách dài trong một khoảng thời gian ngắn như thế."Nếu cha tôi mất một năm sau đó, mọi thứ đã khác đi rồi," Travis nói với tôi. Đếnlúc đó, anh đã biết cách nài xin cô y tá một cách bình tĩnh. Anh cũng sẽ biết thẩmquyền của cô và hỏi một cách lịch sự cho một ngoại lệ nhỏ. Anh có thể vào đượcbên trong bệnh viện rồi. Thay vì thế, anh bỏ cuộc và bước đi. "Tôi nói, 'Tất cảnhững gì tôi muốn làm là nói chuyện với ông một lần thôi,' còn cô ta thì nói, 'Ôngấy còn chưa tỉnh lại và đã hết giờ thăm nom rồi, hãy quay lại vào ngày mai.' Tôikhông biết phải nói gì. Tôi cảm thấy mình thật nhỏ bé."Đêm đó cha của Travis mất.Hàng năm, vào ngày giỗ của ông, Travis thức dậy thật sớm, tắm rất lâu, sắp xếp cảngày làm việc cẩn thận đến từng chi tiết và sau đó lái xe đi làm. Anh luôn luôn đilàm đúng giờ.6. Sức mạnh của sự khủng hoảngCách thức các lãnh đạo tạo ra thói quen dù vô tình hay hữu ýBệnh nhân đã bất tỉnh khi ông được đẩy vào phòng phẫu thuật ở Bệnh viện ĐảoRhode. Ông bị vỡ quai hàm, mắt ông nhắm nghiền và miệng ống luồn khí quảnđược dính trên môi ông. Khi một y tá đỡ ông dậy gần một cái máy để đưa khôngkhí vào phổi trong suốt cuộc phẫu thuật, một cánh tay của ông tuột khỏi băng ca,trên da lấm chấm những vết màu nâu.Người đàn ông đã 86 tuổi và ba ngày trước, ông bị ngã ở nhà. Sau đó, ông gặp rắcrối lúc thức dậy và trả lời các câu hỏi, vì thế, cuối cùng vợ ông đã gọi xe cứuthương. Trong phòng cấp cứu, một bác sĩ hỏi ông chuyện gì đã xảy ra nhưng ôngchỉ liên tục ngủ quên khi đang nói. Một ảnh chụp cắt lớp đầu của ông cho thấy lýdo tại sao: Cú ngã đã làm não ông đập vào hộp sọ, gây ra hiện tượng tụ máu dướimàng cứng. Máu đang tụ lại trong phần bên trái của hộp sọ, gây áp lực lên các nếpgấp dễ vỡ của mô bên trong hộp sọ. Chất lưu đã tích tụ liên tục gần 72 giờ đồng hồvà những phần của não kiểm soát việc thở và tim của ông bắt đầu yếu đi. Nếukhông hút máu ra, người đàn ông đó sẽ chết.Vào lúc đó, bệnh viện Đảo Rhode là một trong những viện y học hàng đầu đấtnước, bệnh viện giáo dục chính cho Đại học Brown và là trung tâm tổn thươngCấp độ I duy nhất ở miền Nam nước Anh. Bên trong tòa nhà bằng kính cao và dày,các bác sĩ đã khám phá ra những phương pháp y học hàng đầu, bao gồm sử dụngsóng siêu âm để phá hủy các khối u bên trong cơ thể bệnh nhân. Năm 2002, Liênhiệp Quốc gia về Chăm sóc sức khỏe đánh giá khu chăm sóc đặc biệt của bệnh việnlà một trong những khu tốt nhất quốc gia.Nhưng vào lúc bệnh nhân lớn tuổi đó đến, bệnh viện Đảo Rhode còn có một danhtiếng khác: một nơi bị tan rã vì những căng thẳng nội bộ. Giữa các y tá và bác sĩ cósự thù hằn sâu sắc. Năm 2000, công đoàn của y tá đã biểu quyết để đình công saukhi phàn nàn rằng họ bị buộc làm việc nguy hiểm trong nhiều giờ liền. Hơn 300người đã đứng bên ngoài bệnh viện với các bảng hiệu ghi "Dừng Nô lệ" và "Họkhông thể lấy đi niềm tự hào của chúng ta.""Đây là một nơi khủng khiếp," một y tá nhớ lại và nói với một nhà báo. "Các bác sĩcó thể làm cho bạn cảm thấy như bạn là kẻ vô dụng, bạn là thứ bỏ đi. Như bạn nêncảm ơn họ vì đã thu nhận bạn."Người quản lý cuối cùng đồng ý hạn chế làm việc ngoài giờ bắt buộc của y tánhưng sự căng thẳng vẫn tiếp tục gia tăng. Vài năm sau, một bác sĩ phẫu thuậtđang chuẩn bị cho một cuộc phẫu thuật ở bụng thông thường khi một y tá yêu cầu"thời gian nghỉ." Những khoảng dừng ngắn như thế là thủ tục tiêu chuẩn ở nhiềubệnh viện, một cách để các bác sĩ và nhân viên bảo đảm tránh được các lỗi sai. Cácnhân viên y tá tại bệnh viện Đảo Rhode khăng khăng đòi thời gian nghỉ, đặc biệt từkhi một cuộc phẫu thuật mắt cho một bệnh nhân nữ theo kế hoạch lại chuyểnthành cuộc phẫu thuật cắt a-mi-đan. Thời gian nghỉ được cho là giúp ngăn chặnnhững lỗi đó trước khi chúng xảy ra.Trong cuộc phẫu thuật a-mi-đan, khi các y tá phòng phẫu thuật yêu cầu đội tụ họpxung quanh bệnh nhân trong thời gian nghỉ và bàn luận kế hoạch, bác sĩ hướng vềphía cửa."Tại sao cô không xử lý vụ này?" bác sĩ phẫu thuật nói với y tá. "Tôi đang định rangoài để gọi một cuộc điện thoại. Hãy gõ cửa khi nào cô sẵn sàng.""Ông có nhiệm vụ phải ở đây, bác sĩ," cô đáp lời."Cô có thể xử lý được," bác sĩ nói khi ông bước về phía cửa."Bác sĩ, tôi không thấy điều đó phù hợp."Bác sĩ dừng lại và nhìn cô. "Nếu tôi muốn cái ý kiến chết tiệt của cô, tôi sẽ yêu cầu,"ông nói. "Đừng bao giờ đòi hỏi thẩm quyền của tôi một lần nữa. Nếu cô không thểlàm công việc của mình, hãy biến nhanh khỏi phòng phẫu thuật của tôi."Người y tá xử lý thời gian nghỉ, vài phút sau gọi lại cho bác sĩ và thủ tục diễn rakhông có chút phức tạp nào. Cô không bao giờ cãi lại bác sĩ lần nào nữa và cũngkhông bao giờ nói bất cứ điều gì khi các quy tắc an toàn khác bị bỏ qua."Vài bác sĩ thì ổn nhưng có vài người là quái vật," một y tá làm việc tại bệnh việnĐảo Rhode vào giữa những năm 2000 nói với tôi. "Chúng tôi gọi nó là nhà máythủy tinh, vì có vẻ như mọi thứ có thể đổ sập bất cứ lúc nào."Để giải quyết căng thẳng, các nhân viên đã phát triển những quy tắc bình thường– những thói quen duy nhất cho viện – giúp đẩy lui những mâu thuẫn rõ ràngnhất. Ví dụ, các y tá, thường kiểm tra tỉ mỉ các yêu cầu của những bác sĩ có thể mắclỗi và bảo đảm một cách kín đáo những liều thuốc đúng được kê đơn; họ dànhthêm thời gian để viết rõ ràng trên các biểu đồ của bệnh nhân, vì sợ rằng một cuộcphẫu thuật vội vàng sẽ cắt sai vị trí. Một y tá nói với tôi họ phát triển một hệ thốngcác mã màu để cảnh báo người khác. "Chúng tôi để tên các bác sĩ ở các màu khácnhau trên bảng trắng," cô nói. "Màu xanh nghĩa là 'tốt,' đỏ nghĩa là 'ngớ ngẩn,' vàđen nghĩa là, 'dù cho người đó có làm gì, đừng đối đầu với họ, nếu không họ sẽ lấyđầu bạn.'"Bệnh viện Đảo Rhode là môi trường có tính ăn mòn. Không giống như Alcoa, nơinhững thói quen chủ chốt được thiết kế kỹ lưỡng xoay quanh vấn đề an toàn laođộng đã tạo ra những thành công ngày càng lớn hơn, bên trong bệnh viện ĐảoRhode, những thói quen hình thành rất nhanh và không suy nghĩ khi các y tá đangtìm kiếm để bù đắp lại sự ngớ ngẩn của bác sĩ. Những hoạt động của bệnh việnkhông được suy nghĩ kỹ càng. Thay vào đó, nó xuất hiện ngẫu nhiên và lan truyềnqua những lời cảnh cáo thì thầm, cho đến khi những mô hình không tốt hìnhthành. Điều đó có thể xảy ra trong bất kỳ tổ chức nào - nơi những thói quen khôngđược sắp đặt theo chủ ý. Chỉ riêng việc lựa chọn những thói quen quyết định đúngcó thể tạo ra sự thay đổi tuyệt vời, những thói quen sai có thể gây ra thảm họa.Và khi những thói quen trong bệnh viện Đảo Rhode nổ tung, chúng gây ra nhữngsai lầm đáng sợ.* * *Khi nhân viên phòng cấp cứu nhìn thấy hình chụp cắt lớp não của người đàn ông86 tuổi với hiện tượng tụ máu dưới màng cứng, ngay lập tức họ liên lạc với bác sĩthần kinh đang trực. Ông đang trong một ca mổ xương sống thông thường, nhưngkhi nhận được cuộc gọi, ông bước khỏi bàn phẫu thuật ngay và nhìn vào nhữnghình ảnh chụp đầu của người đàn ông già trên màn hình máy tính. Bác sĩ phẫuthuật nói với trợ lý của mình – một y tá thực tập – đến phòng cấp cứu và bảo vợông ký vào giấy đồng ý phẫu thuật. Ông hoàn thành cuộc phẫu thuật xương sống.Nửa giờ sau, người đàn ông già được đẩy vào phòng mổ tương tự.Các y tá đang vội vã xung quanh. Người đàn ông già bất tỉnh được đặt trên bàn.Một y tá cầm lấy giấy đồng ý của ông và biểu đồ y học."Bác sĩ," y tá nói, đang nhìn vào biểu đồ của bệnh nhân. "Giấy đồng ý không ghi gìvề vị trí chỗ tụ máu." Y tá lật qua lật lại tờ giấy. Không có dấu hiệu rõ ràng nào chỉrõ họ có nhiệm vụ phải mổ bên đầu nào của bệnh nhân.Bệnh viện nào cũng phải dựa vào giấy tờ để hướng dẫn phẫu thuật. Trước khi cắtbất cứ thứ gì, một bệnh nhân hay thành viên trong gia đình phải được cho ký vàocác giấy tờ đồng ý mỗi thủ tục và làm rõ các chi tiết. Trong một môi trường lộnxộn, nơi mà các bác sĩ cũng như y tá có thể chịu trách nhiệm một bệnh nhân đangở giữa tình trạng cấp cứu và phục hồi, giấy đồng ý là toàn bộ hướng dẫn ghi rõnhững gì được cho là sắp xảy ra. Không ai được đưa vào phòng phẫu thuật màkhông có giấy đồng ý đã ký và đầy đủ chi tiết."Tôi đã nhìn hình chụp cắt lớp trước rồi," bác sĩ phẫu thuật nói. "Nó ở phía bênphải đầu. Nếu chúng ta không làm thật nhanh, ông ta sẽ chết.""Có lẽ chúng ta nên xem lại hình chụp một lần nữa," y tá nói, di chuyển về phíamáy tính. Vì lý do an toàn, các máy tính của bệnh viện đều khóa sau 15 phút nếukhông dùng đến. Sẽ mất ít nhất là một phút để y tá đăng nhập vào và tải hình chụpcắt lớp não của bệnh nhân lên màn hình."Chúng ta không có thời gian," bác sĩ phẫu thuật nói. "Họ nói với tôi ông ấy đangyếu dần. Chúng ta phải giảm áp lực ngay.""Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta tìm thấy gia đình ông ta?" y tá hỏi."Nếu đó là điều cô muốn thì hãy gọi đến ER chết tiệt và tìm gia đình ông ta! Trongkhi chờ đợi, tôi sẽ cứu sống ông ấy." Bác sĩ phẫu thuật nắm chặt tờ giấy, viếtnghệch ngoạc "phải" trên giấy đồng ý và ký vào nó."Đây," ông nói. "Chúng ta phải phẫu thuật ngay lập tức."Y tá đó đã làm việc tại bệnh viện Đảo Rhode được một năm. Anh hiểu rõ môitrường bệnh viện này. Người y tá biết, tên của bác sĩ phẫu thuật đó thường đượcviết cẩu thả bằng mực đen trên bảng trắng lớn ở hành lang, báo hiệu cho các y tánên thận trọng. Những quy tắc không viết ra trong hoàn cảnh này là rất rõ ràng:Bác sĩ phẫu thuật luôn luôn thắng.Người y tá đặt biểu đồ xuống và đứng bên cạnh khi bác sĩ định vị đầu của ngườiđàn ông già trong một cái khung gạt để dễ tiếp cận phía bên phải hộp sọ của ông,cạo tóc và khử trùng vị trí đó. Kế hoạch là mở hộp sọ ra và hút máu qua lỗ trênđỉnh đầu. Bác sĩ cắt từng miếng da đầu mỏng, để lộ hộp sọ và đặt một mũi khoantrên lớp xương trắng. Ông bắt đầu ấn vào cho đến khi một mảnh vỡ ra. Ông làmthêm 2 lỗ vỡ nhỏ nữa và sử dụng một cái cưa để cắt thành một mảnh hình tamgiác trên hộp sọ. Ở bên dưới là màng cứng, lớp vỏ trắng mờ bao quanh não."Lạy Chúa," ai đó nói.Không có tụ máu nào. Họ đang phẫu thuật sai vị trí."Chúng ta cần đổi bên!" bác sĩ phẫu thuật hét lên.Mảnh tam giác xương được thay thế, dán lại bằng một miếng kim loại nhỏ và cácđinh vít, da đầu bệnh nhân được may lại. Đầu bệnh nhân được chuyển sang phíacòn lại và sau đó, lại một lần nữa, cạo, khử trùng, cắt và khoan cho đến khi có thểlấy ra được một mảnh hộp sọ hình tam giác. Lần này, ngay lập tức nhìn thấy đượcchỗ tụ máu, một chỗ phình màu đen tràn ra như si-rô đặc khi màng cứng bị chọcthủng. Bác sĩ hút máu ra và áp lực bên trong hộp sọ người đàn ông già giảm xuốngngay lập tức. Cuộc phẫu thuật, lẽ ra chỉ kéo dài khoảng một tiếng, đã mất gần gấpđôi thời gian.Sau đó, bệnh nhân được đưa đến khu chăm sóc đặc biệt nhưng ông không bao giờtỉnh lại hoàn toàn. Hai tuần sau, ông ấy chết.Một cuộc điều tra sau phẫu thuật cho rằng có thể xác định chính xác nguyên nhâncái chết nhưng gia đình bệnh nhân tranh cãi rằng vết thương do lỗi y học đã lấn átcơ thể vốn yếu ớt của ông, rằng sức ép từ việc lấy ra hai mảnh hộp sọ, thời giankéo dài thêm trong phẫu thuật và sự chậm trễ hút tụ máu ra đã đẩy ông gần bờvực hơn. Họ khẳng định, nếu không phải vì lỗi đó, ông ấy có thể sống sót. Bệnhviện trả tiền bồi thường và vị bác sĩ phẫu thuật bị cấm làm việc tại bệnh viện ĐảoRhode kể từ đó.Sau này vài y tá khẳng định, một tai nạn như thế là không thể tránh khỏi. Nhữngthói quen tổ chức của bệnh viện Đảo Rhode rất không bình thường, đó chỉ là vấnđề thời gian cho đến khi một lỗi lầm tai hại xảy ra. Dĩ nhiên không phải chỉ bệnhviện mới phát sinh ra những mô hình nguy hiểm. Những thói quen nguy hiểm củatổ chức có thể được tìm thấy trong hàng trăm ngành công nghiệp và tại hàngnghìn công ty. Và gần như luôn luôn, các nhà lãnh đạo tránh né nhắc đến môitrường tạo ra nhiều sản phẩm không suy nghĩ và vì thế để nó phát triển mà khôngcó sự hướng dẫn nào. Không có tổ chức nào mà không kèm theo những thói quen.Chỉ có những nơi mà chúng được thiết kế theo chủ ý và những nơi mà chúng đượctạo ra mà không có tính toán trước, vì thế chúng thường hình thành từ sự ganhđua hay nỗi sợ hãi.Nhưng đôi lúc, các nhà lãnh đạo biết cách nắm giữ những cơ hội đúng cũng có thểchuyển đổi những thói quen không tốt. Đôi lúc, giữa lúc khủng hoảng nhất, thóiquen đúng có thể xuất hiện.Khi Thuyết tiến hóa về thay đổi kinh tế được xuất bản lần đầu tiên vào năm 1982,rất ít người ngoài giới học thuật để ý đến. Bìa sách nhạt nhẽo và lời nói đầu thì dễlàm nản lòng – "Trong cuốn sách này chúng tôi phát triển một lý thuyết tiến hóavề những khả năng và lề thói của các công ty kinh doanh đang hoạt động trong thịtrường, hướng dẫn và phân tích một số mô hình phù hợp với lý thuyết đó" – gầnnhư có vẻ ngụ ý né tránh độc giả. Các giáo sư Richard Nelson và Sidney Winter ởYale, đồng tác giả cuốn sách, được biết đến nhiều nhất từ một chuỗi các bài báophân tích chuyên sâu khám phá lý thuyết Schumpeterian mà nhiều học viên tiếnsĩ không có ý định hiểu nó.Tuy nhiên, trong thế giới của chiến lược kinh doanh và nguyên tắc tổ chức, cuốnsách xuất hiện như một quả bom. Nó nhanh chóng được tung hô là một trongnhững cuốn sách quan trọng nhất thế kỷ. Các giáo sư kinh tế học bắt đầu nói về nóvới các đồng nghiệp ở các trường kinh doanh, nói với các giám đốc điều hành ởcác cuộc hội thảo và ngay lập tức các nhà điều hành trích dẫn Nelson và Wintertrong các tập đoàn khác nhau như General Electric, Pfizer và khách sạn Starwood.Nelson và Winter đã dành hơn 10 năm nghiên cứu cách các công ty hoạt động,từng bước khảo sát rất nhiều tài liệu trước khi đến được kết luận chính yếu củamình: "Phần lớn lề thói của công ty," họ viết, "tốt nhất nên hiểu là sự phản chiếunhững thói quen chung và sự định hướng chiến lược từ quá khứ của công ty," hơnlà "kết quả của một khảo sát chi tiết từ nhánh xa nhất của biểu đồ cây về việc raquyết định."Hay, đặt trong ngôn ngữ mà mọi người sử dụng bên ngoài kinh tế học lý thuyết,giống như nhiều tổ chức có được sự lựa chọn hợp lý dựa trên việc ra quyết địnhtheo chủ ý, nhưng đó không thật sự là cách công ty hoạt động. Thay vào đó, cáccông ty được dẫn dắt bởi các thói quen tổ chức lâu đời, những mô hình thườnghình thành từ hàng nghìn quyết định độc lập của công nhân. Và những thói quenđó có tác động sâu sắc hơn bất kỳ ai có thể hiểu được trước đó.Ví dụ như, giám đốc điều hành của một công ty thời trang may mặc ra quyết địnhtừ năm ngoái để nhấn mạnh một cái áo len đan màu đỏ trên bìa danh mục thờitrang bằng cách xem kỹ lại doanh số và dữ liệu quảng cáo. Nhưng, trên thực tế,điều thực sự xảy ra là phó chủ tịch của ông này liên tục cập nhật các trang webtheo xu hướng thời trang Nhật Bản (nơi mà màu đỏ là mốt năm ngoái), và các nhàquảng cáo của công ty thường hỏi các bạn mình màu sắc nào sắp lên, và nhà điềuhành công ty, trở về từ chuyến đi thường niên đến các buổi trình diễn ở Paris, báocáo rằng các nhà thiết kế ở các công ty đối thủ đang sử dụng chất nhuộm mới màuđỏ tươi. Tất cả những thông tin đầu vào nhỏ nhặt đó, kết quả của những mô hìnhthiếu hợp tác giữa các nhà điều hành tám chuyện về đối thủ và nói chuyện với bạnbè, trộn lẫn vào nghiên cứu chính thức của công ty và những hoạt động phát triểncho đến khi có một sự thống nhất: Màu đỏ sẽ phổ biến năm nay. Không ai ra quyếtđịnh đơn lẻ, theo ý mình. Thay vào đó, hàng chục thói quen, quy trình và lề thóichuyển đổi cho đến khi có vẻ như màu đỏ là lựa chọn không thể tránh khỏi.Những thói quen tổ chức đó – hay "lề thói," như Nelson và Winter gọi – cực kỳquan trọng, vì nếu không có chúng, nhiều công ty sẽ không bao giờ hoàn thànhxong việc gì. Những lề thói mang đến hàng trăm quy tắc không chính thức mà côngty cần để hoạt động. Chúng cho phép các công nhân thí nghiệm những ý tưởngmới mà không cần phải hỏi xin phép ở mỗi bước. Chúng mang đến một loại "trínhớ tổ chức," vì thế các nhà quản lý không cần phải làm mới lại quy trình kinhdoanh 6 tháng một lần hay hoảng loạn mỗi lần một phó chủ tịch từ bỏ. Những lềthói làm giảm sự không chắc chắn – ví dụ, một nghiên cứu về nỗ lực hồi phục sauđộng đất ở Mexico và Los Angeles cho thấy những thói quen của các nhân viênviện trợ (họ mang theo từ tai họa này đến tai họa khác và gồm những thứ như xâydựng mạng lưới giao tiếp bằng cách thuê trẻ con đưa tin nhắn giữa những ngườihàng xóm) là cực kỳ quan trọng, "vì nếu không có chúng, sự tạo lập và thi hànhchính sách sẽ lạc giữa một rừng chi tiết."Nhưng lợi ích quan trọng nhất của các lề thói là chúng tạo ra sự tạm dừng giữa cácnhóm và cá nhân đang có mâu thuẫn tiềm tàng trong cùng một tổ chức.Đa số các nhà kinh tế đã quen với việc xem công ty như những nơi bình dị mà mọingười ở nơi đó luôn hết lòng vì một mục tiêu chung: làm ra càng nhiều tiền càngtốt. Nelson và Winter chỉ ra rằng, trong thế giới thực, đó không phải là cách mọithứ hoạt động. Nhiều công ty không phải là những gia đình lớn, hạnh phúc, nơimọi người vui đùa cùng nhau một cách tốt đẹp. Thay vào đó, nhiều nơi làm việcđược tạo thành từ những vùng ảnh hưởng mà các nhà điều hành có được do cạnhtranh quyền lực và sự tín nhiệm, thường trong những cuộc chạm trán nhỏ làm chosự thể hiện của họ vượt trội hơn và của các đối thủ thì tệ đi. Các đơn vị cạnh tranhnguồn tài nguyên và phá hoại người khác để làm giảm danh tiếng của họ. Nhữngông chủ thì làm cấp dưới đấu đá lẫn nhau nên không ai có thể làm được chuyện gìphi thường.Các công ty không phải là gia đình. Đó là chiến trường trong một cuộc nội chiến.Mặc dù có khả năng xảy ra nội chiến, nhiều công ty vẫn hoạt động tương đối bìnhyên, năm này qua năm khác, vì họ có những lề thói – thói quen – tạo ra sự tạmdừng cho phép mọi người bỏ qua các đối thủ đủ lâu để hoàn thành một ngày làmviệc.Những thói quen của tổ chức mang đến một lời hứa cơ bản: Nếu bạn làm theonhững mô hình dựng sẵn và tuân theo thời gian tạm ngừng, các đối thủ sẽ khôngphá hủy công ty, lợi nhuận sẽ tăng lên và cuối cùng mọi người đều giàu có. Ví dụ,một người bán hàng biết cô ấy có thể tăng điểm thưởng bằng cách mang đến chocác khách hàng yêu thích mức giảm giá cao để đổi lấy nhiều đơn đặt hàng với sốlượng lớn. Nhưng cô ấy cũng biết rằng nếu mọi người bán hàng đều đưa ra mứcgiảm giá cao, công ty sẽ phá sản và không có điểm thưởng nào nữa, Vì thế, một lềthói hình thành: Tất cả nhân viên bán hàng cùng họp mặt vào tháng Giêng hàngnăm và đồng ý giới hạn số lượng giảm giá họ đưa ra nhằm bảo vệ lợi nhuận củacông ty, và cuối cùng đến cuối năm mọi người đều được tăng lương.Hay một nhà điều hành trẻ đang săn đuổi chức phó chủ tịch mà chỉ một cuộc điệnthoại lặng lẽ của anh ta đến một khách hàng lớn có thể hủy một cuộc giao dịch vàdấy lên sự bất hòa ở đồng nghiệp khác, đẩy anh ta ra khỏi cuộc đua thăng chức.Vấn đề với sự phá hoại là cho dù nó tốt cho bạn, nó thường vẫn tệ đối với công ty.Vì thế, ở nhiều công ty, một thỏa thuận ngầm hình thành: tốt thôi nếu bạn có thamvọng, nhưng nếu bạn chơi quá thô lỗ, đồng nghiệp của bạn sẽ liên kết chống lạibạn. Nói cách khác, nếu bạn chỉ tập trung vào phát triển phòng của mình, hơn làphá hoại đối thủ, bạn có thể được chăm sóc tốt qua thời gian.Nelson và Winter viết, những lề thói và sự tạm dừng mang đến một kiểu côngbằng khó chịu cho tổ chức và bởi vì nó, mâu thuẫn trong công ty thường "đi theonhững con đường lớn, dự đoán được và ở bên trong những phạm vi có thể biếttrước, phù hợp với lề thói hiện có... Khối lượng công việc hoàn thành bình thường,những lời khiển trách và phê bình được đưa ra với tần số bình thường... Không aicố gắng lái con tàu của tổ chức vào một vòng cua gấp với hy vọng ném một đối thủqua mạn tàu."Phần lớn thời gian, những lề thói và sự tạm dừng hoạt động một cách hoàn hảo.Các đối thủ dĩ nhiên vẫn tồn tại, nhưng vì thói quen của tổ chức, họ nằm trong giớihạn và hoạt động kinh doanh thì phát đạt.Tuy nhiên, đôi lúc sự tạm dừng cũng không hiệu quả. Đôi lúc, như bệnh viện ĐảoRhode khám phá được, sự hòa bình không ổn định cũng có thể phá hủy mọi thứnhư bất kỳ cuộc nội chiến nào.* * *Đâu đó trong văn phòng của bạn, cất kỹ trong một ngăn kéo bàn, có thể là cuốn sổtay bạn nhận được vào ngày đầu tiên đi làm. Nó chứa những kiểu mẫu và quy tắcđắt giá về kỳ nghỉ, các tùy chọn bảo hiểm và cơ cấu tổ chức của công ty. Nó cónhững biểu đồ sáng màu mô tả các kế hoạch chăm sóc sức khỏe khác nhau, mộtdanh sách các số điện thoại liên quan và những hướng dẫn về cách truy cập thưđiện tử và đăng ký quỹ hưu 401(k).Bây giờ, hãy tưởng tượng điều bạn sẽ nói với một đồng nghiệp mới khi người đóxin bạn lời khuyên về cách để thành công ở công ty bạn. Lời khuyên của bạn cóthể không bao gồm những gì có thể tìm thấy trong sách hướng dẫn của công ty.Thay vào đó, những lời khuyên của bạn – về người đáng tin cậy; những trợ lý nàocó ảnh hưởng nhiều hơn ông chủ của họ; cách để lôi kéo các quan chức để làm choxong công việc nào đó – là những thói quen bạn dựa vào mỗi ngày để sinh tồn.Nếu, bằng cách nào đó, bạn có được biểu đồ các thói quen làm việc của mình – vàcơ cấu quyền lực không chính thức, các mối quan hệ, những liên minh và các mâuthuẫn nó đại diện – và sau đó xếp chồng biểu đồ của bạn với các biểu đồ mà đồngnghiệp chuẩn bị, nó sẽ tạo ra một bản đồ về hệ thống cấp bậc bí mật của công ty,một hướng dẫn cho mọi người biết cách làm cho mọi thứ diễn ra và ai là ngườikhông bao giờ có vẻ đang dẫn bóng trước.Những lề thói của Nelson và Winter – và sự tạm dừng mà họ có thể tạo ra – quantrọng với mọi loại hình kinh doanh. Ví dụ, Đại học Utrecht ở Hà Lan tiến hànhnghiên cứu xem xét những lề thói trong thế giới thời trang cao cấp. Để tồn tại, mỗinhà thiết kế thời trang phải sở hữu vài kỹ năng cơ bản: sức sáng tạo và năng khiếulàm thời trang cao cấp như một khởi điểm. Nhưng điều đó chưa đủ để thành công.Điều tạo ra sự khác biệt giữa thành công và thất bại là những lề thói của một nhàthiết kế - liệu họ có một hệ thống để có được vải pôpơlin của Ý trước khi kho hàngcủa các nhà bán sỉ hết sạch, một quá trình để tìm ra dây khóa kéo và thợ maykhuy áo tốt nhất, một lề thói để chuyển một bộ váy đến cửa hàng trong vòng 10ngày thay vì 3 tuần. Thời trang là một ngành kinh doanh phức tạp mà nếu khôngcó quy trình đúng, một công ty mới sẽ bị đình trệ ở khâu hậu cần và một khi điềuđó xảy ra, sức sáng tạo không còn ảnh hưởng nữa.Và nhà thiết kế mới nào có vẻ có được thói quen đúng nhất? Chính là người đãhình thành được sự tạm dừng đúng đắn và tìm được liên minh đúng. Sự tạm dừngquan trọng đến mức các nhãn hiệu thời trang mới thường thành công chỉ khichúng được những người nói về các công ty thời trang khác với những lời lẽ tốtđẹp dẫn dắt.Vài người có thể nghĩ Nelson và Winter đang viết một cuốn sách về lý thuyết kinhtế khô khan. Nhưng thứ họ thật sự tạo ra là bản hướng dẫn để sống sót trong cáctập đoàn Mỹ.Hơn thế, những lý thuyết của Nelson và Winter cũng giải thích tại sao mọi thứ lạisai hướng ở bệnh viện Đảo Rhode. Bệnh viện có những lề thói tạo ra một môitrường hòa bình không dễ dàng giữa các y tá và bác sĩ – ví dụ, bảng trắng vànhững lời cảnh báo mà các y tá lan truyền đến tai nhau là những thói quen tạo lậpsự dừng lại chuẩn. Những thỏa ước dễ phá vỡ cho phép tổ chức hoạt động trongphần lớn thời gian. Nhưng những sự dừng lại chỉ bền vững khi chúng tạo ra sựcông bằng thật sự. Nếu sự tạm dừng không cân bằng – nếu môi trường hòa bìnhkhông tồn tại thật sự – thì các lề thói thường thất bại khi người ta cần đến chúngnhất.Vấn đề quan trọng ở bệnh viện Đảo Rhode là các y tá là những người duy nhất từbỏ quyền lực để hướng đến sự tạm dừng. Họ kiểm tra kỹ càng việc kê đơn chobệnh nhân và nỗ lực nhiều hơn để viết rõ ràng trên các biểu đồ; các y tá chịu đựngsự ngược đãi từ các bác sĩ bị căng thẳng, các y tá giúp tách riêng các bác sĩ trị liệutốt bụng ra khỏi những kẻ chuyên quyền, nên các nhân viên còn lại biết được aichịu đựng những đề nghị trong phòng phẫu thuật mà không phản đối và ai sẽbùng nổ nếu bạn mở miệng. Các bác sĩ thường không bận tâm đến việc nhớ tên ytá. "Các bác sĩ điều khiển ca trực còn chúng tôi chỉ là người phụ giúp," một y tá nóivới tôi. "Chúng tôi bịt tai vào và tồn tại."Sự tạm dừng ở bệnh viện Đảo Rhode là phiến diện. Vì thế, vào những thời điểmquan trọng – ví dụ, khi một bác sĩ phẫu thuật đang định rạch vết mổ một cách vộivã và một y tá cố gắng can thiệp – thì những lề thói có thể ngăn tai nạn xảy ra vàphía đầu bị mở ra sai vị trí của người đàn ông 86 tuổi.Vài người có thể đề nghị giải pháp là những tạm dừng đều đặn hơn. Đó là nếu lãnhđạo bệnh viện chỉ định thẩm quyền tốt hơn, có thể hình thành sự cân bằng quyềnlực tốt hơn, các y tá và bác sĩ sẽ bắt buộc phải tôn trọng lẫn nhau.Đó là một khởi đầu tốt. Không may thay, điều đó vẫn chưa đủ. Tạo ra các tổ chứcthành công không chỉ là vấn đề cân bằng quyền lực. Để một tổ chức hoạt động, cáclãnh đạo phải nuôi dưỡng những thói quen không chỉ tạo ra một môi trường hòabình cân bằng thật sự mà còn phải hoàn toàn làm rõ ai đang chịu trách nhiệmchính.Một buổi tối tháng Mười một năm 1987, Philip Brickell, một nhân viên 43 tuổi làmviệc ở Hệ thống tàu điện ngầm London, đang thu vé ở bên trong lối hầm đi chínhcủa trạm tàu điện ngầm King's Cross thì một khách đi tàu dừng ông lại nói rằng cómột mảnh vải mỏng đang cháy ở cuối thang cuốn gần đây.King's Cross là một trong những trạm dừng tàu điện ngầm lớn nhất, quan trọngnhất và tắc nghẽn giao thông nghiêm trọng nhất ở London, một mê cung của cácthang cuốn sâu, hành lang và đường hầm, một vài cái trong số đó đã được 100tuổi rồi. Thang cuốn của trạm nổi tiếng với kích thước và tuổi thọ của nó. Có cáitrải rộng bằng 5 cửa hàng trong lòng đất và được xây bằng các thanh gỗ mỏng vàtay vịn bằng cao su, cùng chất liệu được sử dụng để xây dựng chúng cả chục nămtrước. Hơn 25.000 lượt hành khách qua King's Cross mỗi ngày trên 6 đường tàukhác nhau. Trong suốt giờ cao điểm mỗi tối, phòng vé của trạm là một biển ngườivội vã bên dưới cái trần được sơn lại rất nhiều lần nên không ai có thể nhớ đượcmàu nguyên bản của nó.Người hành khách nói, mảnh vải cháy đang ở phía dưới của một trong nhữngthang cuốn dài nhất trạm, phục vụ cho đường tàu Piccadilly. Brickell ngay lập tứcrời vị trí của mình, đi thang cuốn xuống sân ga, tìm mảnh vải đang cháy và với mộttờ báo cuộn tròn, dập tắt lửa. Sau đó ông trở về vị trí của mình.Brickell không điều tra sâu hơn. Ông không cố gắng tìm hiểu tại sao mảnh vải lạicháy hay nó có thể bay ra từ một đám cháy lớn hơn ở chỗ nào khác trong trạm.Ông cũng không đề cập tai nạn đó với nhân viên nào khác hay gọi phòng chữacháy. Một phòng ban riêng biệt giải quyết việc an toàn cháy nổ và Brickell, khôngthua kém gì các phòng quản lý chặt chẽ của Hệ thống Tàu điện ngầm, biết rằng tốthơn là đừng xâm phạm đến chức trách của ai. Bên cạnh đó, cho dù ông có điều trakhả năng hỏa hoạn, ông cũng sẽ không biết phải làm gì với bất kỳ thông tin nàoông biết được. Hệ thống cấp bậc quy định chặt chẽ ở Hệ thống tàu điện ngầm cấmông liên lạc với các phòng ban khác nếu không có thẩm quyền trực tiếp từ cấptrên. Và những lề thói của Hệ thống tàu điện ngầm – truyền từ nhân viên này đếnnhân viên khác – bảo với ông rằng ông không bao giờ, trong bất kỳ hoàn cảnh nào,nên nói to đến bất cứ thứ gì bên trong một nhà ga là "lửa," vì sợ rằng khách đi tàusẽ hoảng loạn. Đó không phải là cách giải quyết mọi việc.Hệ thống tàu điện ngầm được điều hành theo dạng sách quy tắc có tính lý thuyếtmà không ai từng nhìn thấy hay đọc được – và trên thực tế, nó không tồn tại ngoạitrừ trong những quy tắc không chính thức điều chỉnh cuộc sống các nhân viên.Hàng chục năm qua, Hệ thống tàu điện ngầm được dẫn dắt bởi "4 ông trùm" –người lãnh đạo của khu dân sự, tín hiệu, điện và kỹ thuật cơ khí – và trong mỗiphòng ban đó, các ông chủ và cấp dưới đều bảo vệ thẩm quyền của mình với vẻ đốkỵ. Các chuyến tàu chạy đúng giờ vì tất cả 19.000 nhân viên của Hệ thống tàu điệnngầm phối hợp trong một hệ thống chặt chẽ được chuyển giao cho các hành kháchvà chuyến tàu qua hàng chục – đôi khi hàng trăm – bàn tay trong một ngày.Nhưng sự phối hợp đó phụ thuộc vào sự cân bằng quyền lực giữa bốn phòng banvà tất cả cấp dưới dựa vào hàng nghìn thói quen mà các nhân viên bám chặt vào.Những thói quen đó tạo ra một sự tạm dừng giữa bốn Ông trùm và các cấp phó. Vàtừ sự tạm dừng đó, các chính sách được hình thành cho Brickell biết rằng: Tìm rahỏa hoạn không phải là công việc của ông. Đừng đi quá giới hạn của mình."Cho dù ở cấp bậc cao nhất, một giám đốc cũng không có vẻ sẽ xâm phạm đến lãnhthổ của người khác," một điều tra viên ghi chú sau này. "Vì thế, giám đốc kỹ thuậtkhông dính líu đến việc nhân viên có được huấn luyện về an toàn hỏa hoạn và cácthủ tục di tản đúng hay không vì ông chỉ xem xét các vấn đề thuộc trách nhiệm củaban giám đốc."Vì thế, Brickell không nói gì về mảnh vải cháy. Trong các hoàn cảnh khác, nó có thểlà chi tiết không quan trọng. Trong trường hợp này, mảnh vải đó là một cảnh báoriêng lẻ – một ít chất đốt đã thoát ra từ một đám cháy lớn hơn và chưa được pháthiện – sẽ chỉ ra cách các sự kiện nguy hiểm có thể cân bằng một cách hoàn hảonhững sự tạm dừng nếu sự tạm dừng đó không được tạo lập đúng cách.15 phút sau khi Brickell trở lại vị trí của mình, một hành khách khác để ý thấy mộtlàn khói nhỏ khi ông đi thang cuốn Piccadilly lên; ông nhắc điều này với một nhânviên Hệ thống tàu điện ngầm. Giám sát an toàn của King's Cross, ChristopherHayes, cuối cùng cũng bắt đầu điều tra. Một hành khách thứ ba, khi nhìn thấy khóivà sức nóng từ bên dưới các bậc thang cuốn, đã nhấn một nút dừng khẩn cấp vàbắt đầu la lên với các hành khách khác để rời khỏi thang cuốn. Một cảnh sát nhìnthấy một ít khói bên trong hầm thang cuốn dài và từ nửa đường xuống dưới, ngọnlửa bắt đầu tỏa lên phía trên các bậc thang.Nhưng giám sát an toàn, Hayes, không gọi đến đội cứu hỏa London. Anh khôngnhìn thấy chút khói nào và một quy tắc bất thành văn của Hệ thống tàu điện ngầmlà không bao giờ nên liên lạc với phòng ban hỏa hoạn trừ khi thật sự cần thiết. Tuynhiên, người cảnh sát nhìn thấy khói nhận thấy cần phải liên lạc với cơ quanchính. Đài phát thanh của ông không hoạt động dưới lòng đất nên ông leo lên mộtcầu thang dài dẫn đến cửa ra và gọi cho cấp trên của mình, người cuối cùngchuyển lời đến phòng hỏa hoạn. Vào lúc 7h36' tối – 22 phút sau khi Brickell đượccảnh báo về mảnh vải cháy – đội cứu hỏa nhận được một cuộc gọi: Có hỏa hoạnnhỏ ở King's Cross. Những người đi làm bằng tàu điện đổ xô băng qua viên cảnhsát khi anh đang đứng bên ngoài và thông báo qua đài phát thanh. Họ đang đổ xôvào nhà ga, xuống các đường hầm, cốt sao về nhà để chuẩn bị bữa tối.Trong vòng vài phút, nhiều người trong số đó sẽ chết.Lúc 7h36' tối, một công nhân Hệ thống tàu điện ngầm chăng dây thừng để ngăn lốivào thang cuốn Piccadilly và một người khác bắt đầu đưa mọi người đến một cầuthang khác. Những chuyến tàu mới sẽ đến trong vài phút nữa. Sân ga nơi các hànhkhách ra khỏi tàu điện ngầm đang đông nghịt. Một chỗ hẹp dễ tắc nghẽn bắt đầuhình thành ở phần cuối của cầu thang mở.Hayes, giám sát an toàn, bước vào một lối đi dẫn đến phòng máy của thang cuốnPiccadilly. Trong bóng tối, có một bộ cần điều khiển cho một hệ thống phun chốngcháy được thiết kế riêng để chống hỏa hoạn trên thang cuốn. Nó đã được lắp đặt ởđó nhiều năm trước, sau một trận hỏa hoạn ở nhà ga khác dẫn đến một chuỗi cácbáo cáo đáng sợ về nguy cơ của một đám cháy bất ngờ. Hơn 24 nghiên cứu và lờikhiển trách đã cho rằng Hệ thống tàu điện ngầm là nơi không được chuẩn bị chohỏa hoạn và nhân viên ở đó cần được huấn luyện về cách sử dụng bình chữa cháyvà máy dập lửa được đặt ở mọi sân ga. Hai năm trước, phó trợ lý của Đội Chữacháy London đã gửi thư đến giám đốc kinh doanh của ngành đường sắt, phàn nànvề các thói quen an toàn của công nhân đường ngầm."Tôi là một người hay lo lắng quá mức," bức thư có viết. "Tôi không thể nhấnmạnh quá nhiều rằng... những hướng dẫn rõ ràng được đưa ra, nếu có bất kỳ nghingờ hỏa hoạn nào, đội hỏa hoạn sẽ phải được gọi đến không chậm trễ. Điều đó sẽgiúp cứu mạng sống con người."Tuy nhiên, Hayes, giám sát an toàn, không bao giờ xem lá thư đó vì nó được gửiđến một đơn vị riêng biệt với nơi mà anh làm việc và theo các chính sách của Hệthống tàu điện ngầm, nó không bao giờ được viết lại để phản ánh lời cảnh báo.Không ai bên trong King's Cross hiểu được cách sử dụng hệ thống phun chốngcháy thang cuốn hay được ủy quyền để sử dụng các máy chữa cháy, vì một phòngban khác cai quản chúng. Hayes đã hoàn toàn quên mất sự tồn tại của hệ thốngphun chống cháy. Những sự tạm dừng của Hệ thống tàu điện ngầm bảo đảm mọingười đều biết vị trí của mình, nhưng người ta không thể biết được vị trí khác.Hayes chạy qua cần điều khiển của hệ thống phun chống cháy mà không hề liếcmắt đến.Bằng lòng nhiệt tình, anh đến được phòng máy. Nhưng trận hỏa hoạn đã quá lớnđể có thể dập tắt. Anh chạy trở lại phòng chính. Có một dòng người đang đứng chỗmáy bán vé và hàng trăm người đi lang thang trong phòng, đi đến các sân ga hayrời khỏi nhà ga. Hayes tìm thấy một cảnh sát."Chúng ta phải dừng các chuyến tàu lại và đưa mọi người ra khỏi đây," anh nói vớingười cảnh sát. "Trận hỏa hoạn đã ngoài tầm kiểm soát. Nó đang lan khắp mọinơi."Lúc 7h42' tối – gần nửa giờ sau khi có mảnh vải cháy – lính cứu hỏa đầu tiên đếnKing's Cross. Khi anh tiến vào phòng vé, anh nhìn thấy khói đen dày đặc đang bắtđầu lan khắp trần. Tay nắm cao su của thang cuốn đã bắt đầu cháy. Khi mùi gắtcủa cao su cháy lan đi, người đi tàu trong phòng vé bắt đầu nhận ra có điều gì đókhông ổn. Họ di chuyển về hướng lối thoát khi lính cứu hỏa băng qua đám đông,chống lại dòng người.Bên dưới, lửa đang lan. Toàn bộ thang cuốn giờ đã bốc cháy, sinh ra một luồng khícháy lớn dâng lên đến đỉnh của đường hầm thang máy, nơi nó bị giữ lại cách biệtkhỏi trần nhà được phủ khoảng 20 lớp các bức họa cũ kỹ. Một vài năm trước, giámđốc hoạt động của Hệ thống tàu điện ngầm đã cho rằng tất cả các bức họa có thểmang đến nguy cơ hỏa hoạn. Ông nói, có thể những lớp vẽ cũ nên được tháo bỏtrước khi vẽ một bức mới?Tuy nhiên, trách nhiệm về tranh vẽ không thuộc quyền của ông. Nó thuộc vềphòng bảo trì mà vị trưởng phòng đã lịch sự cảm ơn đồng nghiệp về lời khuyên vàsau đó lưu ý rằng nếu ông muốn can thiệp vào các phòng khác, thiện ý đó sẽ đượchoàn trả ngay lập tức.Giám đốc kinh doanh rút lại lời khuyên của mình.Khi khí cháy cao lan khắp trần của đường hầm thang cuốn, toàn bộ các lớp vẽ cũbắt đầu hấp thu sức nóng. Và mỗi chuyến tàu đến, nó đẩy một luồng ô-xy mới vàonhà ga như một cái ống thổi, làm cho trận lửa lớn hơn.Lúc 7h43' tối, một chuyến tàu đến và một người bán hàng tên là Mark Silver bướcra. Ngay lập tức anh biết rằng có điều gì đó không ổn. Không khí mờ mịt, sân ga thìđầy người. Khói tỏa xung quanh chỗ anh đứng, lan xung quanh các toa tàu khi tàuđang đậu trên đường ray. Anh quay trở lại để vào lại tàu nhưng cửa tàu đã đóng.Anh đập lên của sổ nhưng có một quy định không chính thức để tránh sự chậmtrễ: Một khi cửa đóng kín, chúng không mở ra nữa. Trên sân ga, Silver và nhiềuhành khách khác la hét với người lái tàu để mở cửa ra. Đèn tín hiệu chuyển sangmàu xanh và đoàn tàu lăn bánh. Một phụ nữ chạy theo chuyến tàu khi nó đi vàođường hầm. "Cho tôi lên!" cô hét lớn.Silver bước xuống sân ga, đến nơi một cảnh sát đang hướng dẫn mọi người cáchxa thang cuốn Piccadilly và đến cầu thang khác. Nhiều đám đông đang hoảng loạnchờ để leo lên cầu thang. Tất cả đều ngửi thấy mùi khói và mọi người tụ lại vớinhau. Silver cảm thấy nóng, nhưng không chắc là do trận lửa hay đám đông. Cuốicùng anh cũng đến được cuối thang cuốn. Khi anh leo lên hướng về phòng vé, anhcó thể cảm thấy chân mình đang cháy do sức nóng xuyên qua một bức tường dàynửa mét cách biệt anh với đường hầm Piccadilly. "Tôi nhìn lên và thấy các bứctường và trần nhà đang kêu xèo xèo," anh nói sau đó.Lúc 7h45' tối, một chuyến tàu đến đưa một luồng không khí lớn vào nhà ga. Vì khíô-xy làm cho ngọn lửa lớn hơn, ngọn lửa trong thang cuốn Piccadilly bùng phát dữdội. Khí cháy cao lan khắp trần đường hầm, được đốt bằng lửa bên dưới và cácbức vẽ kêu xèo xèo bên trên, đạt đến một nhiệt độ dễ cháy, được biết đến là "điểmbốc cháy." Vào thời điểm đó, mọi thứ bên trong đường hầm – tranh vẽ, các bậcthang bằng gỗ và bất kỳ nhiên liệu có sẵn nào – đều bắt lửa. Sức tác động của sựthiêu đốt bất ngờ đó như vụ nổ thuốc súng bên trong nòng súng. Nó bắt đầu đẩyngọn lửa lên trên qua đường hầm dài, hấp thu nhiều nhiệt hơn và vận tốc lớn hơnkhi ngọn lửa lan rộng cho đến lúc nó tràn ra khỏi đường hầm và tràn vào phòng véhóa thành một bức tường lửa làm cho kim loại, ngói và thịt đều bốc cháy. Nhiệt độtrong phòng tăng đến 150 độ chỉ trong nửa giây. Một cảnh sát đi một bên thangcuốn sau đó có nói với các điều tra viên rằng anh ta nhìn thấy "một vòi lửa bốc lênvà sau đó tụ lại thành một thứ như quả bóng." Lúc đó còn gần 50 người trongphòng.Trên mặt đất, trên đường phố, một khách qua đường cảm thấy sức nóng bùng nổtừ một lối ra tàu điện ngầm, nhìn thấy một hành khách loạng choạng bước ra vàchạy đi tìm sự giúp đỡ. "Tôi đã giữ tay phải của anh ta bằng tay phải của tôi nhưngkhi tay chúng tôi chạm vào nhau, tôi có thể cảm thấy tay anh ấy nóng đỏ và vàimảnh da bong ra trong tay tôi," người cứu nguy nói. Trên giường bệnh viện, mộtcảnh sát đã vào phòng vé khi vụ nổ xảy ra nói với các nhà báo rằng, "một quả cầulửa đụng vào giữa mặt tôi và làm tôi ngã xuống. Tay tôi bắt lửa. Nó như đang chảyra."Anh ta là một trong những người cuối cùng thoát khỏi phòng vé và còn sống sót.Không lâu sau vụ nổ, hàng chục xe cứu hỏa đến. Nhưng quy định của phòng hỏahoạn lại chỉ dẫn họ kết nối ống vòi của họ với vòi nước máy ở đường phố thay vìcác vòi được Hệ thống tàu điện ngầm lắp đặt bên trong nhà ga, và vì không cónhân viên tàu điện ngầm nào có bản thiết kế tòa nhà chỉ ra sơ đồ nhà ga – tất cảbản đồ đều ở trong một văn phòng đã khóa, và không một nhân viên soát vé hayquản lý nhà ga nào có chìa khóa – mất hàng giờ liền để dập tắt ngọn lửa.Ngọn lửa cuối cùng được dập tắt lúc 1h46' sáng – 6 tiếng sau khi mảnh vải cháyđược phát hiện ra – thiệt hại gây ra là 31 người chết và hàng chục người bịthương."Tại sao họ lại cứu tôi khỏi trận hỏa hoạn?" một giáo viên âm nhạc 20 tuổi hỏi vàongày hôm sau ở bệnh viện. "Tôi có thể thấy họ đang bốc cháy. Tôi có thể nghe họđang la hét. Sao không ai chịu trách nhiệm gì?"* * *Để trả lời những câu hỏi đó, hãy xem xét vài sự tạm dừng mà Hệ thống tàu điệnngầm London dựa vào để hoạt động:Các nhân viên bán vé được cảnh báo rằng thẩm quyền của họ chỉ giới hạn ở việcbán vé, nên nếu họ thấy một mảnh vải cháy, họ không cảnh báo ai vì sợ vượt quágiới hạn của mình.Các nhân viên nhà ga không được huấn luyện cách sử dụng hệ thống phun chữacháy hay máy dập lửa, vì thiết bị đó được một đơn vị khác giám sát.Giám sát an toàn của nhà ga không bao giờ nhìn thấy một lá thư nào từ Đội Chữacháy London cảnh báo về nguy cơ hỏa hoạn vì nó được gửi đến giám đốc kinhdoanh và thông tin như thế không được chia sẻ qua các đơn vị.Giải pháp cuối cùng là các nhân viên được hướng dẫn liên lạc với đội cứu hỏa,tránh gây hoảng loạn không cần thiết cho người đi tàu.Đội cứu hỏa khăng khăng sử dụng vòi nước ở đường phố của họ, bỏ qua cácđường ống trong phòng vé có thể dùng để đưa nước, vì họ đã được yêu cầu khôngsử dụng thiết bị lắp đặt bởi các đơn vị khác.Theo cách nào đó, mỗi quy tắc không chính thức đó tự tạo ra một mức cảm nhậnnhất định. Ví dụ, những thói quen giữ cho những người bán vé chỉ tập trung vàoviệc bán vé thay vì làm việc gì khác – bao gồm việc để ý đến các dấu hiệu cảnh báohỏa hoạn – tồn tại vì, nhiều năm trước, Hệ thống tàu điện ngầm gặp vấn đề thiếucác phòng vé có nhân viên. Các nhân viên thường để trống vị trí của mình để nhặtrác hay chỉ đường cho khách du lịch về chuyến tàu của họ, và kết quả là, nhữnghàng chờ dài sẽ hình thành. Vì thế các nhân viên được yêu cầu ở yên trong quầycủa mình, bán vé và không lo lắng về việc gì khác nữa. Điều đó có hiệu quả. Nhữnghàng dài đã biến mất. Nếu các nhân viên thấy điều gì đó không đúng bên ngoàiquầy của mình – ngoài phạm vi trách nhiệm của họ - họ cũng chỉ quan tâm đếncông việc của mình.Và còn thói quen của đội chữa cháy khăng khăng dùng thiết bị của mình? Đó là kếtquả của một tai nạn, 10 năm trước, khi một trận hỏa hoạn bùng lên ở một nhà gakhác, một lính cứu hỏa lãng phí những phút giây quý giá để cố gắng nối vòi của họvới các ống nước khác. Sau đó, mọi người đều quyết định tốt nhất là chỉ làm phậnsự của mình.Nói cách khác, không một lề thói nào là tùy tiện. Mỗi cái được thiết kế vì một lý do.Hệ thống tàu điện ngầm quá rộng và phức tạp nên nó chỉ có thể hoạt động mộtcách suôn sẻ khi mọi sự tạm dừng vượt qua ổn thỏa các trở ngại đáng kể. Khônggiống như ở bệnh viện Đảo Rhode, mỗi sự tạm dừng tạo ra một sự cân bằng quyềnlực thật sự. Không phòng ban nào có quyền lực cao hơn.Nên 31 người chết.Những lề thói của Hệ thống tàu điện ngầm London và sự tạm dừng đều có vẻ hợplý cho đến khi một trận hỏa hoạn nổ ra. Tại thời điểm đó, một sự thật tồi tệ xảy ra:Không ai, phòng ban hay ông trùm nào có trách nhiệm tối thượng về an toàn củahành khách.Đôi lúc, một sự ưu tiên – một phòng ban, một người nào đó hay một mục tiêu –cần có để làm lu mờ mọi thứ khác, mặc dù nó có thể không phổ biến hay đe dọađến sự cân bằng quyền lực giữ cho các chuyến tàu chạy đúng giờ. Đôi lúc, một sựtạm dừng có thể tạo ra nguy hiểm làm ảnh hưởng đến bất cứ sự bình yên nào.Dĩ nhiên, có một sự nghịch lý trong quan sát đó. Làm thế nào một tổ chức có thể ápdụng những thói quen làm cân bằng thẩm quyền và cùng lúc lựa chọn một ngườihay một mục tiêu cao hơn những người khác? Làm thế nào các y tá và bác sĩ chiasẻ thẩm quyền trong khi vẫn rõ ràng ai đang chịu trách nhiệm? Làm thế nào mộthệ thống tàu điện ngầm tránh khỏi bị sa lầy trong các trận chiến trên lớp đất cỏtrong khi bảo đảm rằng an toàn vẫn là ưu tiên, cho dù điều đó có nghĩa là các giớihạn thẩm quyền phải được vẽ lại?Câu trả lời nằm trong sự nắm giữ lợi thế tương tự mà Tony Dungy trải qua khi tiếpquản đội tuyển Bucs đáng lo ngại và điều Paul O'Neill khám phá được khi ông trởthành Giám đốc điều hành của công ty Alcoa đang thất bại. Đó cũng là cơ hội tươngtự mà Howard Schultz tìm thấy khi ông trở lại công ty Starbucks đang đi xuốngnăm 2007. Tất cả những người lãnh đạo đó nắm giữ các cơ hội do một cơn khủnghoảng tạo ra. Trong suốt lúc lộn xộn đó, những thói quen của tổ chức trở nên dễtác động đủ để giao nhiệm vụ và cả tạo ra một sự cân bằng quyền lực vô tư. Trênthực tế, khủng hoảng rất quý giá nên đôi lúc nó đáng để gây ra một cảm giác thảmhọa không rõ ràng hơn là để nó tan biến dần.Bốn tháng sau khi người đàn ông già với cuộc phẫu thuật hộp sọ bị tử vong tạibệnh viện Đảo Rhode, một bác sĩ phẫu thuật khác của bệnh viện cũng mắc lỗitương tự, phẫu thuật ở sai phía của đầu một bệnh nhân. Phòng sức khỏe của banđã khiển trách và phạt bệnh viện 50.000 đô-la. 18 tháng sau, một bác sĩ phẫuthuật cũng mổ sai phần trên miệng một đứa trẻ trong cuộc phẫu thuật hở vòmmiệng. Năm tháng sau sự kiện đó, một bác sĩ phẫu thuật mổ sai ngón tay của mộtbệnh nhân. 10 tháng sau đó, một mảnh khoan bị bỏ quên trong đầu một ngườiđàn ông. Vì những vi phạm đó, bệnh viện bị phạt thêm 450.000 đô-la nữa.Dĩ nhiên, bệnh viện Đảo Rhode không phải là cơ quan y học duy nhất có những tainạn như thế xảy ra, nhưng nó đủ đen đủi để trở thành hình mẫu hoàn hảo chonhững lỗi như thế. Các tờ báo địa phương cho in câu chuyện chi tiết về mỗi tainạn. Các đài truyền hình cắm trại bên ngoài bệnh viện. Giới truyền thông quốc giacũng tham gia vào. "Vấn đề không mất đi," một phó chủ tịch của tổ chức kiểm địnhchất lượng bệnh viện quốc gia nói với một nhà báo của Hiệp hội báo chí. Cơ quanchức năng y tế của ban đã tuyên bố với báo chí, bệnh viện Đảo Rhode đang trongthời kỳ hỗn loạn."Giống như đang làm việc trong vùng chiến sự," một y tá nói với tôi. "Có phóngviên truyền hình chờ sẵn các bác sĩ khi họ đi đến xe ô tô của mình. Một cậu bé hỏitôi để bảo đảm bác sĩ không vô tình cắt mất tay nó trong khi phẫu thuật. Như thểmọi thứ đã vượt ngoài tầm kiểm soát."Khi giới phê bình và truyền thông làm căng lên, cảm giác khủng hoảng nổi lêntrong bệnh viện. Vài nhà quản lý bắt đầu lo lắng rằng bệnh viện sẽ không đượccấp phép nữa. Những người khác bắt đầu tự bảo vệ mình, tấn công các đài truyềnhình một cách đơn lẻ. "Tôi tìm thấy một cái khuy áo có dòng chữ "Người bị oan'mà tôi định mặc đến làm việc," một bác sĩ nói với tôi. "Vợ tôi nói đó là một ý kiếntồi."Sau đó, một quản lý, bác sĩ Mary Reich Cooper, người vừa trở thành trưởng phòngchất lượng vài tuần trước cái chết của người đàn ông 86 tuổi, phát biểu. Trong cáccuộc họp với ban quản lý và nhân viên của bệnh viện, Cooper nói rằng họ đangnhìn vào tình huống sai.Tất cả những lời phê bình đó không phải là điều xấu, cô nói. Trên thực tế, bệnhviên đã nhận được một cơ hội mà rất ít tổ chức khác từng nhận được."Tôi nhận thấy đó là một khởi đầu," bác sĩ Cooper nói với tôi. "Có một lịch sử dàivề việc các bệnh viện cố gắng công kích những vấn đề đó và thất bại. Đôi lúc mọingười cần một sự lay tỉnh mạnh và tất cả sự công bố tồi tệ đó là một cú lắc mạnhnghiêm túc. Nó mang đến cho chúng tôi cơ hội để kiểm tra lại mọi thứ."Bệnh viện Đảo Rhode đóng cửa tất cả các đơn vị giải phẫu không cấp thiết nguyênmột ngày – một chi phí khổng lồ – và đưa toàn bộ nhân viên vào một chương trìnhhuấn luyện chuyên sâu nhấn mạnh làm việc nhóm và tầm quan trọng của việc traoquyền cho các y tá và nhân viên y tế. Trưởng khoa phẫu thuật thần kinh từ chứcvà một lãnh đạo mới được chọn ra. Bệnh viện mời đến Trung tâm chuyển giaochăm sóc sức khỏe – một liên hiệp các cơ quan y tế hàng đầu – để giúp thiết kế lạibộ phận an toàn phẫu thuật. Các nhà quản lý lắp đặt máy quay giám sát trong cácphòng phẫu thuật để bảo đảm có thời gian nghỉ và danh sách các mục cần kiểm trađược thực hiện cho mỗi cuộc phẫu thuật. Một hệ thống tổ chức bằng máy tính chophép bất cứ nhân viên bệnh viện nào báo cáo giấu tên các vấn đề đe dọa đến sứckhỏe bệnh nhân.Vài sáng kiến trong số đó đã được đề nghị ở bệnh viện Đảo Rhode nhiều nămtrước, nhưng chúng đều luôn luôn bị bác bỏ. Các bác sĩ và y tá không muốn mọingười thu băng lại cuộc phẫu thuật của họ hay các bệnh viện khác chỉ bảo họ cáchlàm công việc của mình.Nhưng khi một cảm giác khủng hoảng bám chặt bệnh viện Đảo Rhode, mọi ngườibắt đầu cởi mở hơn để thay đổi.Các bệnh viện khác cũng có sự chuyển đổi tương tự sau khi mắc lỗi và đã làm giảmtỷ lệ mắc lỗi mà chỉ vài năm trước có vẻ không thể cải thiện. Giống như bệnh việnĐảo Rhode, những cơ quan này đã nhận ra rằng chỉ có thể cải cách khi cảm giáckhủng hoảng chiếm giữ. Ví dụ, một bệnh viện chuyên về giảng dạy của Đại họcHarvard, Trung tâm Y tế Beth Israel Deaconess, mắc một số lượng lớn lỗi sai vàđấu tranh nội bộ vào cuối những năm 1990 đã lan đến các chuyên mục báo chí vànhững mâu thuẫn ngu ngốc giữa y tá và quản lý tại các buổi họp chung. Vài viênchức của bang đã có cuộc nói chuyện về cưỡng chế bệnh viện đóng cửa các khoacho đến khi họ có thể chứng minh lỗi sai sẽ dừng lại. Bệnh viện vì sự công kích đóđã kết hợp lại quanh các giải pháp để thay đổi môi trường của nó. Một phần củacâu trả lời là "phạm vi an toàn," trong đó, 3 tháng một lần, một bác sĩ trị liệu trẻtuổi bàn luận một cuộc phẫu thuật chung hay chẩn đoán và mô tả, theo chi tiếtchính xác nhất, một lỗi sai tránh nhằm giúp hàng trăm đồng nghiệp tránh được."Thật khổ sở để thừa nhận công khai một sai lầm," bác sĩ Donald Moorman nói,cho đến gần đây khi có phó trưởng khoa phẫu thuật Beth Israel Deaconess. "Haimươi năm qua, các bác sĩ sẽ không làm điều đó. Nhưng một cảm giác hoảng sợ thậtsự hiện đã lan khắp bệnh viện và cho dù bác sĩ phẫu thuật giỏi nhất cũng sẵn lòngnói về việc họ đã đến gần một lỗi sai lớn thế nào. Môi trường y học đang thay đổi."* * *Nhà lãnh đạo tốt nắm bắt sự khủng hoảng để tạo lại những thói quen của tổ chức.Ví dụ, quản lý của NASA cố gắng nhiều năm để cải thiện những thói quen an toàncủa cơ quan, nhưng những nỗ lực đó không thành công cho đến khi tàu con thoiChallenger phát nổ vào năm 1986. Sau thảm họa đó, tổ chức đã có thể kiểm tra lạicách nó tuân theo các tiêu chuẩn an toàn thế nào. Các phi công cũng dành nhiềunăm cố gắng để thuyết phục các nhà sản xuất máy bay và ban kiểm soát giao thôngkhông gian thiết kế lại cách bố trí buồng lái và ban điều khiển giao thông liên lạc.Sau đó, một lỗi đường băng ở đảo Tenerife thuộc Tây Ban Nha năm 1977 đã làmchết 583 người và trong vòng 5 năm, những lề thói thiết kế buồng lái, thủ tụcđường băng và liên lạc của ban điều khiển giao thông không gian được kiểm tra lạitoàn bộ.Trên thực tế, khủng hoảng là cơ hội quý giá để một lãnh đạo sáng suốt kéo dài cảmgiác khẩn cấp có mục đích. Đó chính xác là những gì xảy ra sau vụ hỏa hoạn ở nhàga King's Cross. Năm ngày sau trận hỏa hoạn, ban thư ký quốc gia Anh bổ nhiệmmột điều tra viên đặc biệt, Desmond Fennell, để xem xét vụ tai nạn. Fennell bắtđầu bằng cách phỏng vấn lãnh đạo của Hệ thống tàu điện ngầm và nhanh chóngkhám phá được rằng mọi người đã biết – nhiều năm rồi – rằng sự an toàn hỏahoạn là một vấn đề quan trọng nhưng không có gì thay đổi. Vài nhà quản lý đã đềra nhiều hệ thống cấp bậc mới sẽ làm rõ trách nhiệm ngăn ngừa hỏa hoạn. Nhữngngười khác đề nghị giao cho quản lý nhà ga nhiều quyền hạn hơn để họ có thểkhắc phục sự chia rẽ theo phòng ban. Không một sự cải cách nào được thực thi.Khi Fennelll bắt đầu đề xuất những thay đổi của mình, ông nhìn thấy nhữngchướng ngại vật tương tự - các trưởng phòng từ chối chịu trách nhiệm hay giảmbớt các mối đe dọa tiềm tàng bằng cách chuyển xuống cấp dưới của họ - bắt đầuhình thành.Nên anh quyết định chuyển yêu cầu của mình thành một thông tin báo chí sai sựthật.Anh yêu cầu báo cáo công khai kéo dài 91 ngày và tiết lộ một tổ chức đã bỏ quanhiều lần cảnh báo nguy hiểm. Anh gợi ý gián tiếp cho các phóng viên báo chí rằngngười đi tàu luôn ở trong tình cảnh nguy hiểm trầm trọng mỗi khi họ đi tàu điệnngầm. Anh đối chất hàng chục nhân chứng đã mô tả một tổ chức nơi các trận đánhtrên nền cỏ có ảnh hưởng nhiều hơn sự an toàn của người đi tàu. Báo cáo cuốicùng của anh, đưa ra gần một năm sau trận hỏa hoạn, là một lời chỉ trích gay gắt,250 trang lên án Hệ thống tàu điện ngầm như một tổ chức bị lụn bại vì sự vô lýmang tính quan liêu. "Đã chỉ ra như một Điều tra viên xem xét các sự kiện trongmột đêm," Fennelll viết, "phạm vi của bản báo cáo cần được mở rộng ra thành sựkiểm tra một hệ thống." Anh đưa ra một kết luận rất dài có những lời phê bình gâynhức nhối và lời khuyên rằng, cần thiết, đề nghị nhiều tổ chức thiếu khả năng giảithể.Phản ứng liền xảy ra tức thì và tràn ngập. Những người đi tàu đứng canh ngoàivăn phòng của Hệ thống tàu điện ngầm không cho ai vào làm việc. Ban lãnh đạocủa tổ chức bị sa thải. Một số lượng lớn các luật mới được thông qua và môitrường làm việc của Hệ thống tàu điện ngầm được kiểm tra lại toàn bộ. Hiện nay,mọi nhà ga đều có một quản lý có trách nhiệm chính là đảm bảo an toàn của hànhkhách và mọi công nhân đều có nghĩa vụ liên lạc khi có dấu hiệu nhỏ nhất của sựnguy hiểm. Tất cả các chuyến tàu vẫn chạy đúng giờ. Nhưng những thói quen vàsự tạm dừng của Hệ thống tàu điện ngầm được điều chỉnh đủ để làm rõ ai có tráchnhiệm cao nhất trong việc ngăn ngừa hỏa hoạn và mọi người được giao quyền đểhành động, bất kể họ có xâm phạm đến trách nhiệm của ai khác.Những kiểu chuyển đổi tương tự có thể áp dụng ở bất cứ công ty nào – nơi nhữngthói quen của tổ chức – qua sự thiếu suy nghĩ và bỏ mặc – đã tạo ra những sự tạmdừng có hại. Một công ty với những thói quen không bình thường không thể thayđổi hoàn toàn chỉ đơn giản vì một lãnh đạo yêu cầu điều đó. Hơn thế, những nhàlãnh đạo sáng suốt tìm kiếm những khoảnh khắc khủng hoảng – hay tạo ra nhậnthức khủng hoảng – và nuôi dưỡng cảm giác rằng điều gì đó phải thay đổi, cho đếnkhi cuối cùng, mọi người sẵn sàng kiểm tra kỹ càng những mô hình họ sống cùngmỗi ngày."Bạn không bao giờ muốn lãng phí một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng," RahmEmanuel nói trong hội nghị các nhà điều hành đứng đầu sau khủng hoảng tàichính toàn cầu năm 2008, ngay sau khi ông được bổ nhiệm là Chánh văn phòngcủa Tổng thống Obama. "Sự khủng hoảng đó mang đến cho chúng ta cơ hội làmnhững việc mà chúng ta không thể làm trước kia." Không lâu sau đó, chính quyềncủa ông Obama thuyết phục một Quốc hội còn do dự để thông qua gói kích thíchkinh tế của chính phủ có giá trị 787 tỷ đô-la. Quốc hội cũng thông qua luật cải cáchchăm sóc sức khỏe của ông Obama, luật bảo vệ người tiêu dùng sửa đổi và đồngthuận hàng chục đạo luật khác, từ mở rộng bảo hiểm sức khỏe của trẻ em đếnmang cho phụ nữ những cơ hội mới để khởi kiện sự phân biệt đối xử về tiềnlương. Đó là một trong những chính sách lớn nhất được kiểm tra lại kể từ chínhsách Xã hội lớn và Chính sách mới, và nó xảy ra bởi vì, sau một thảm họa tài chính,những người lập pháp nhận ra cơ hội.Điều tương tự xảy ra ở bệnh viện Đảo Rhode sau cái chết của người đàn ông 86tuổi và các lỗi sai y học khác. Kể từ lúc các thủ tục an toàn mới của bệnh viện đượcthi hành hoàn toàn năm 2009, không lỗi sai phía nào xảy ra. Bệnh viện vừa nhậnđược một giải thưởng Beacon, sự công nhận có uy tín nhất về chăm sóc bệnh nhânvà bằng danh dự của Hiệp hội bác sĩ phẫu thuật Mỹ về chất lượng chăm sóc bệnhnhân ung thư.Quan trọng hơn, các y tá và bác sĩ làm việc ở đó nói rằng, cảm giác bệnh viện ĐảoRhode như một nơi hoàn toàn khác.Năm 2010, một y tá trẻ tên là Allison Ward bước vào một phòng phẫu thuật đểgiúp đỡ cho một cuộc phẫu thuật thông thường. Cô đã bắt đầu làm việc ở phòngphẫu thuật một năm trước. Cô là người trẻ nhất và ít kinh nghiệm nhất trong cănphòng. Trước khi cuộc phẫu thuật bắt đầu, toàn bộ đội phẫu thuật tập trungquanh bệnh nhân đang bất tỉnh để tạm ngừng. Bác sĩ phẫu thuật đọc danh sáchcác thứ cần kiểm tra, đính lên tường, ghi rõ tất cả các bước phẫu thuật."Được rồi, bước cuối cùng," ông nói trước khi cầm dao mổ lên. "Có ai còn bận tâmgì trước khi chúng ta bắt đầu không?"Bác sĩ đó đã thực hiện hàng trăm cuộc phẫu thuật như thế. Ông có một văn phòngđầy bằng cấp và giải thưởng."Bác sĩ," cô Ward 27 tuổi nói, "Tôi muốn nhắc nhở lại mọi người rằng chúng taphải tạm dừng trước thủ tục thứ nhất và thứ hai. Ông không đề cập đến điều đó,và tôi chỉ muốn chắc rằng chúng ta nhớ được."Đó là một kiểu bình luận mà, vài năm trước, có thể làm cô bị quở trách. Hay chấmdứt sự nghiệp của mình."Cảm ơn vì đã nhắc nhở điều đó," bác sĩ phẫu thuật nói. "Tôi sẽ ghi nhớ để đề cậpnó vào lần tới."Được rồi," ông nói, "bắt đầu nào.""Tôi biết bệnh viện này đã trải qua những thời kỳ khó khăn," Ward nói với tôi sauđó. "Nhưng thật sự giờ đây mọi người rất hợp tác. Sự rèn luyện của chúng tôi, tấtcả những vai mẫu – toàn bộ môi trường của bệnh viện đều tập trung vào tinh thầnlàm việc nhóm. Tôi cảm giác tôi có thể nói bất cứ điều gì. Đó là nơi làm việc tuyệtvời."7. Xác định mục tiêu bạn muốn thế nàotrước khi bạn làm việcKhi nào công ty dự đoán (và điều chỉnh) thói quenAndrew Pole chỉ vừa bắt đầu làm ở vị trí chuyên gia dữ liệu cho công ty Target khimột vài đồng nghiệp ở phòng tiếp thị dừng trước bàn làm việc của anh vào mộtngày nọ và hỏi loại câu hỏi mà Pole đã quen trả lời từ lâu rồi:"Máy tính của anh có thể tìm ra khách hàng nào đang mang thai, cho dù họ khôngmuốn chúng ta biết được không?"Pole là một nhà thống kê. Cả cuộc đời anh tập trung vào việc sử dụng số liệu đểhiểu con người. Anh lớn lên trong một thị trấn nhỏ phía Bắc Dakota và trong khibạn anh đang học lớp 4-H hay xây dựng mô hình tên lửa, Role chơi với máy tính.Sau đại học, anh có một tấm bằng về xác suất thống kê và sau đó là một bằng khácvề kinh tế, và trong khi phần lớn bạn cùng lớp trong chương trình toán kinh tếcủa trường Đại học Missouri hướng đến các công ty bảo hiểm hay cơ quan chínhphủ, Pole đang ở trên một con đường khác. Anh bị ám ảnh bởi cách các nhà kinhtế đang sử dụng mô hình phân tích để giải thích lề thói con người. Trên thực tế,Pole đã thử tự làm một vài thí nghiệm không chính thức. Anh đã từng tổ chức mộtbữa tiệc, thăm dò ý kiến mọi người về câu chuyện đùa yêu thích nhất của họ vàsau đó cố gắng tạo ra một mô hình tính toán cho lời nói đùa hoàn hảo nhất. Anh đãtìm kiếm cách tính toán lượng bia chính xác anh cần uống để làm tăng tự tin khitrò chuyện với phụ nữ ở các bữa tiệc, nhưng không quá nhiều để anh tự biến mìnhthành một kẻ ngốc. (Nghiên cứu thông thường này có vẻ không bao giờ được côngbố.)Nhưng anh biết những thí nghiệm đó là trò chơi của trẻ con so với việc các tậpđoàn Mỹ đang sử dụng số liệu để nghiên cứu cuộc sống con người. Pole muốntham gia vào. Thế nên, khi anh tốt nghiệp và nghe được rằng Hallmark, một côngty chuyên về thiệp mừng, đang tìm kiếm để thuê các nhà thống kê ở thành phốKansas, anh nộp đơn và nhanh chóng dành nhiều ngày lùng sục số liệu kinh doanhđể xác định liệu hình ảnh của gấu trúc hay voi bán được nhiều thiệp sinh nhậthơn, và liệu "What happens at Grandma's Stays at grandma's" hài hước hơn trênmực đỏ hay xanh. Đó là thiên đường.Sáu năm sau, năm 2002, khi Pole biết được rằng Target đang tìm kiếm chuyênviên kiểm kê, anh tạo ra một bước nhảy. Anh biết rằng Target sẽ thành công tộtđỉnh khi công ty thu thập được số liệu. Mỗi năm, hàng triệu người mua sắm bướcvào 1.147 cửa hàng của Target và nhận được hàng nghìn tỷ byte thông tin về bảnthân mình. Rất nhiều người không hiểu được bản thân mình đang làm điều đó. Họdùng thẻ khách hàng thường xuyên, phiếu mua hàng tích lũy họ nhận được trongthư điện tử, hay sử dụng thẻ tín dụng mà không biết rằng Target có thể kết nốiviệc mua hàng của họ với tiểu sử cá nhân.Với một nhà thống kê, số liệu đó là cánh cửa màu nhiệm để nhìn sâu vào sở thíchcủa khách hàng. Target bán mọi thứ từ hàng tạp hóa đến quần áo, hàng điện tử vàdụng cụ làm vườn, và bằng cách theo sát thói quen mua sắm của mọi người, cácchuyên gia phân tích của công ty có thể dự đoán điều gì đang diễn ra trong nhà họ.Ai đó mua khăn tắm mới, khăn trải giường, đồ bằng bạc, chảo và đồ ăn đóng hộp?Họ có thể vừa mới mua nhà mới – hoặc ly hôn. Một chiếc xe chất đầy thuốc xịt côntrùng, quần áo lót của trẻ em, đèn pin và rất nhiều pin, tạp chí Real Simple, và mộtchai Chardonnay? Trại hè đang sắp đến và bà mẹ không thể chờ đợi thêm đượcnữa.Làm việc tại Target mang đến cho Pole cơ hội để tìm hiểu sinh vật phức tạp nhất –người mua sắm Mỹ - trong môi trường tự nhiên của họ. Công việc của anh là xâydựng các mô hình tính toán có thể lướt qua các số liệu và xác định hộ gia đình nàocó trẻ con và hộ nào là các anh chàng độc thân nhạy cảm; người mua sắm nào yêuthích hoạt động ngoài trời, ai thích kem và tiểu thuyết lãng mạn hơn. Pole được ủythác trở thành người đọc được suy nghĩ theo tính toán, giải đoán những thói quencủa người mua sắm để thuyết phục họ chi tiêu nhiều hơn.Sau đó, vào một buổi chiều nọ, một vài đồng nghiệp của Pole từ phòng tiếp thịdừng trước bàn làm việc của anh. Những người đó nói, họ đang cố gắng tìm hiểukhách hàng nào của Target đang mang thai dựa vào các mô hình mua sắm. Nói chocùng, phụ nữ mang thai và những người sắp làm cha mẹ là người kỹ càng đến từngchi tiết. Gần như không có thêm nhóm khách hàng lợi ích, thích sản phẩm vàkhông lo ngại giá cả nào tồn tại. Nó không phải chỉ là tã giấy và khăn tay. Nhữngngười có con nhỏ quá mệt mỏi nên họ sẽ mua mọi thứ họ cần – nước ép và giấy vệsinh, tất và tạp chí – ở bất cứ nơi nào họ mua bình sữa và sữa bột. Hơn thế nữa,nếu một cặp cha mẹ mới bắt đầu mua sắm ở Target, họ sẽ luôn quay lại trongnhiều năm.Nói cách khác, tìm ra ai đó đang mang thai, có thể mang đến cho Target hàng triệuđô-la.Pole ngạc nhiên. Điều thách thức một nhà dự báo thống kê không phải là chỉ bướcvào suy nghĩ của người mua sắm mà là phòng ngủ của họ?Ngay lúc dự án kết thúc, Pole học được vài bài học quan trọng về tầm nguy hiểmcủa việc săn đuổi những thói quen bản năng nhất của con người. Ví dụ, anh sẽ họcđược rằng che giấu điều bạn biết đôi lúc cũng quan trọng như bạn biết nó, và rằngkhông phải tất cả phụ nữ đều hứng thú với một chương trình máy tính giám sát kếhoạch sinh nở của họ.Thực chất là, không phải ai cũng nghĩ đọc được đúng tâm trí người khác là mộtđiều hay."Tôi đoán người ngoài có thể nói nó phần nào giống như chương trình truyền hìnhthực tế Big Brother," Pole nói với tôi. "Điều đó làm nhiều người cảm thấy bất tiện."* * *Ngày xửa ngày xưa, một công ty như Target sẽ không bao giờ thuê một người nhưAndrew Pole. Gần 20 năm trước, những người bán lẻ không làm những việc nhưphân tích kỹ càng các số liệu có tính định hướng. Thay vào đó, Target cũng nhưnhiều cửa hàng tạp hóa, trung tâm mua sắm, người bán thiệp mừng, người bán lẻquần áo và các công ty khác, cố gắng săm soi đầu óc các khách hàng theo cách cũ:thuê các nhà tâm lý học đưa ra những thủ thuật khoa học không rõ ràng mà họkhẳng định có thể làm cho khách hàng chi tiêu nhiều hơn.Một vài phương pháp trong số đó vẫn còn được sử dụng hiện nay. Nếu bạn bướcvào một cửa hàng như Walmart, Home Deport hay trung tâm mua sắm địaphương và nhìn chăm chú, bạn sẽ thấy những mẹo bán lẻ đã được dùng hàng chụcnăm nay, mỗi cái được tạo ra để khai thác tiềm thức mua sắm của bạn.Ví dụ, hãy xem cách bạn mua thức ăn.Cơ hội là, những thứ đầu tiên bạn nhìn thấy khi bước vào cửa hàng tạp hóa là tráicây và rau quả được sắp xếp rất hấp dẫn và phong phú. Nếu bạn nghĩ rằng đặt sảnphẩm ở phía trước cửa hàng không làm ảnh hưởng nhiều, vì trái cây và rau quả dễbị thâm tím hơn khi ở dưới đáy của một chiếc xe bán dạo; một cách lô-gíc, chúngnên được đặt theo danh sách để có thể lấy ra dễ dàng cuối chuyến đi. Nhưng nhưcác nhà tiếp thị và tâm lý học tìm ra từ rất lâu rồi, nếu chúng ta bắt đầu chuyếnmua sắm thật nhiều bằng cách chồng chất những thứ tốt cho sức khỏe, chúng ta cóvẻ mua nhiều hơn bánh Doritos, Oreos và bánh pizza làm sẵn khi chúng ta tình cờthấy sau đó. Sự bùng nổ cảm giác tự cho mình là đúng trong tiềm thức xảy ra từlần đầu tiên mua bí ngô làm cho bạn dễ dàng đặt một bình kem trong giỏ mua sắmsau đó hơn.Hay hãy xem cách chúng ta đa phần sẽ rẽ phải sau khi bước vào một cửa hàng.(Bạn có biết mình rẽ phải không? Gần như chắc chắn là bạn rẽ phải. Có hàng ngàngiờ trong các băng video cho thấy những người mua sắm rẽ phải ngay khi họ mởcửa chính.) Kết quả của khuynh hướng đó là, những người bán lẻ lấp đầy phía bênphải của cửa hàng những sản phẩm có lợi nhuận cao nhất mà họ hy vọng bạn sẽmua nó ngay lập tức. Hay xem ngũ cốc và súp: Khi chúng được xếp lên giá khôngtheo thứ tự bảng chữ cái và có vẻ như là ngẫu nhiên, bản năng của chúng ta làchần chừ lâu hơn một chút và có lựa chọn rộng hơn. Thế nên, bạn sẽ hiếm khi tìmthấy Raisin Bran bên cạnh Rice Chex. Thay vào đó, bạn sẽ phải tìm kiếm khắp kệcho loại ngũ cốc bạn cần và có thể vì nổi giận đã cầm một hộp của nhãn hiệu khác.Tuy nhiên, vấn đề với những thủ thuật đó là nó xem mỗi người mua sắm là nhưnhau. Họ là những giải pháp phù hợp cho mọi hoàn cảnh để tạo ra thói quen muasắm.Tuy nhiên, trong 20 năm qua, khi những nơi mua sắm trở nên cạnh tranh hơn,những dây chuyền như Target bắt đầu hiểu được họ không thể dựa vào cùng mộtthủ thuật cũ. Cách duy nhất để làm tăng lợi nhuận là tìm ra thói quen của mỗingười mua sắm và mua bán với từng người một, với những lời chào hàng mangtính cá nhân được tạo ra để thu hút sở thích mua sắm riêng biệt của khách hàng.Phần nào đó, điều này xuất phát từ một nhận thức tăng tiến về cách những thóiquen tác động mạnh đến gần như mọi quyết định mua sắm. Một chuỗi các thínghiệm thuyết phục những người tiếp thị rằng nếu họ xoay xở để hiểu đượcnhững thói quen của một khách hàng nhất định, họ có thể làm cho người đó muagần như bất cứ thứ gì. Một nghiên cứu các khách hàng qua băng ghi âm khi họbước vào cửa hàng tạp hóa. Các nhà nghiên cứu muốn biết cách mọi người raquyết định mua sắm. Thông thường, họ tìm kiếm những người mua sắm mangtheo danh sách các thứ cần mua – người mà theo lý thuyết đã quyết định trướcmình cần mua gì.Họ khám phá ra rằng mặc dù có những danh sách đó, hơn 50% các quyết địnhmua sắm xảy ra vào lúc một khách hàng nhìn thấy sản phẩm trên kệ, bởi vì, dùcho người mua sắm có ý định chắc chắn nhất, thói quen của họ vẫn mạnh hơnnhững ý định đã viết ra. "Hãy nhìn xem," một người mua sắm nói thầm với chínhmình khi anh bước vào một cửa hàng. "Chỗ này là khoai tây chiên. Tôi sẽ bỏ quanó. Chờ đã. Ồ! Khoai tây chiên Lay có hàng kìa!" Anh bỏ một túi vào giỏ mua sắmcủa mình. Một vài người mua sắm mua cùng một nhãn hiệu, tháng này qua thángkhác, cho dù họ thừa nhận họ không thích sản phẩm đó lắm ("Tôi không đến mứcphát điên vì cà phê Folgers, nhưng đó là thứ tôi mua, anh biết đấy? Còn gì ở đâynữa nào?" một người phụ nữ nói khi cô đang đứng trước một kệ có hàng chụcnhãn hiệu cà phê khác). Những người mua sắm gần như mua cùng một lượng thứcăn mỗi lần họ đến quán, cho dù họ đã tự hứa nên giảm bớt."Khách hàng đôi lúc hành xử như loài sinh vật làm theo thói quen, lặp lại một cáchtự động các lề thói cũ mà rất ít quan tâm đến những mục tiêu hiện tại," hai nhàtâm lý học tại Đại học Nam California viết vào năm 2009.Tuy nhiên, khía cạnh đáng ngạc nhiên của những nghiên cứu này là cho dù mọingười dựa vào các thói quen để dẫn dắt việc mua sắm, thói quen của mỗi người lạikhác nhau. Người thích khoai tây chiên mua mỗi lần một túi, nhưng người phụ nữmua cà phê Folgers không bao giờ đặt chân đến lối đi giữa các kệ có khoai tâychiên. Có những người luôn mua sữa mỗi lần họ mua sắm – cho dù họ có rất nhiềuở nhà – và có nhiều người luôn luôn mua món ngọt trong khi họ nói họ đang cốgiảm cân. Nhưng những người mua sữa và những người nghiện đồ ngọt thườngkhông trùng lặp nhau.Những thói quen là riêng biệt với mỗi người.Target muốn tận dụng lợi thế của những thói quen cá nhân đó. Nhưng khi hàngtriệu người bước qua cửa mỗi ngày, làm thế nào bạn theo dõi được sở thích và môhình mua sắm của họ?Bạn thu thập dữ liệu. Một lượng dữ liệu khổng lồ, gần như lớn không tưởng được.Từ 10 năm trước, Target bắt đầu xây dựng một cơ sở dữ liệu khổng lồ gán cho mỗingười mua sắm một mã cá nhân – phổ biến trong nội bộ là "Mã khách hàng" – đểkiểm tra mỗi người mua sắm như thế nào. Khi một khách hàng sử dụng thẻ tíndụng của Target cung cấp, chuyển qua thẻ của một khách mua thường xuyên tạibàn đăng ký, tích lũy một phiếu mua hàng sẽ được chuyển thư điện tử đến nhà họ,điền vào một phiếu khảo sát, đáp thư trong lúc trả lại tiền, gọi điện đến đường dâygiúp đỡ khách hàng, mở một tài khoản thư điện tử từ Target, vào trangTarget.com hay mua trực tuyến bất cứ thứ gì, các máy tính của công ty đều ghi chúlại. Một bản lưu trữ của mỗi lần mua sắm được kết nối đến mã khách hàng củangười đó cùng với thông tin về mọi thứ khác mà người đó đã mua.Thông tin nhân khẩu của người đó cũng được kết nối với mã khách hàng, Targetthu thập hay mua thông tin đó từ các công ty khác, bao gồm tuổi tác, họ kết hôn vàcó con chưa, họ sống ở nơi nào trong thành phố, họ mất bao nhiêu lâu để lái xeđến cửa hàng, một con số ước tính số tiền họ kiếm được, họ có phải vừa chuyểnđến hay không, họ vào trang web nào, họ mang theo thẻ tín dụng nào trong ví, sốđiện thoại nhà và di động của họ. Target có thể mua dữ liệu chỉ ra dân tộc của mộtngười mua sắm, lịch sử công việc, họ đọc tạp chí nào, họ đã từng tuyên bố phá sảnchưa, năm nào họ mua (hay mất) nhà, nơi họ học đại học hay tốt nghiệp trung họcvà liệu họ có yêu thích nhãn hiệu cà phê, giấy vệ sinh, ngũ cốc, hay nước sốt táonhất định nào không.Có những nơi buôn dạo dữ liệu như InfiniGraph "nghe" những cuộc hội thoại trựctuyến của người mua hàng trên bảng tin nhắn hay các diễn đàn mạng và theo dõisản phẩm nào mọi người đề cập nhiều hơn. Một công ty tên là Rapleaf bán thôngtin về kiến thức chính trị, thói quen đọc sách, hoạt động từ thiện của người muahàng, số lượng xe hơi họ sở hữu và liệu họ thích tin tức tôn giáo hay khuyến mãithuốc lá hơn. Các công ty khác phân tích những tấm ảnh mà khách hàng đưa lênmạng, phân loại họ béo phì hay mảnh dẻ, cao hay thấp, nhiều tóc hay bị hói và loạisản phẩm nào họ có thể muốn mua vì những điều đó. (Target tuyên bố, họ từ chốichỉ ra công ty nhân khẩu nào họ làm việc cùng và họ nghiên cứu loại thông tinnào.)"Đó từng là những công ty chỉ biết những điều mà khách hàng muốn họ biết," TomDavenport, một trong những nhà nghiên cứu hàng đầu về cách các doanh nghiệpsử dụng dữ liệu và phân tích, nói. "Thế giới đó ở sau chúng ta rất xa. Bạn sẽ bị sốcvề lượng thông tin ở đó – và mọi công ty mua nó, vì đó là cách duy nhất để sốngsót."Nếu bạn dùng thẻ tín dụng Target của mình để mua một hộp Popsicles một lầnmột tuần, thường khoảng 6h30 chiều vào một ngày trong tuần và thu thập vỏ ráctháng Bảy và tháng Mười, các nhà thống kê của Target và chương trình máy tínhsẽ xác định rằng bạn có con nhỏ ở nhà, có khuynh hướng mua sắm hàng tạp hóatrên đường đi làm về và có một đám cỏ cần cắt vào mùa hè và cây rụng lá vào mùathu. Nó sẽ nhìn vào các mô hình mua sắm khác của bạn và để ý rằng đôi lúc bạnmua ngũ cốc, nhưng không bao giờ mua sữa – có nghĩa là bạn phải đang mua nó ởmột nơi nào khác. Nên Target sẽ gửi thư cho bạn hai phiếu mua hàng giảm 2% chosữa, cũng như cho sô-cô-la vụn, dụng cụ học tập, dụng cụ làm vườn, cái cào, và – vìcó vẻ bạn sẽ muốn thư giãn sau một ngày dài làm việc – bia. Công ty sẽ đoán bạnmua gì theo thói quen và sau đó cố gắng thuyết phục bạn mua nó ở Target. Côngty có khả năng để cá nhân hóa các quảng cáo và phiếu mua hàng nó gửi đến mỗikhách hàng, cho dù bạn sẽ có thể không bao giờ nhận ra bạn vừa nhận được mộttờ quảng cáo trong hộp thư khác với cái hàng xóm nhận được."Với mã khách hàng, chúng tôi có tên của bạn, địa chỉ và lời đề nghị mua hàng,chúng tôi biết bạn vừa có thị thực của Target, một thẻ nợ và chúng tôi có thể kếthợp điều đó với việc mua sắm của bạn," Pole nói với các nhà thống kê bán lẻ tạimột cuộc hội thảo năm 2010. Công ty có thể kết nối khoảng một nửa trong toàn bộdoanh thu tại cửa hàng đến một người nhất định, gần như mọi doanh thu trựctuyến và khoảng ¼ các tìm kiếm trực tuyến.Tại buổi hội thảo, Pole trình chiếu một hình cho thấy mẫu của thu thập dữ liệu ởTarget, một biểu đồ làm cho mọi khán giả thì thầm kinh ngạc khi nó xuất hiện trênmàn hình:Tuy nhiên, vấn đề với toàn bộ dữ liệu đó là nó sẽ trở nên vô nghĩa nếu các nhàthống kê không làm nó có nghĩa. Với một người không chuyên, hai người mua sắmđều mua nước cam ép là như nhau. Nó đòi hỏi một loại tính toán đặc biệt để tìm rarằng một trong hai người là một phụ nữ 34 tuổi mua nước ép cho con mình (và vìthế có thể coi trọng một phiếu mua hàng cho đĩa DVD Thomas the Tank Engine) vàngười còn lại là một người độc thân 28 tuổi uống nước ép sau khi chạy bộ (và vìthế có thể phản ứng lại phiếu giảm giá ở giày đế mềm). Pole và 50 thành viên kháccủa phòng Dữ liệu khách hàng và Dịch vụ phân tích của Target là những người tìmra những thói quen ẩn giấu bên trong thực tế."Chúng tôi gọi nó là 'chân dung khách hàng,'" Pole nói với tôi. "Tôi biết về ai đónhiều bao nhiêu, tôi có thể đoán mô hình mua sắm của họ tốt bấy nhiêu. Tôi khôngđịnh lúc nào cũng đoán mọi thứ về bạn, nhưng tôi thường xuyên đúng hơn là sai."Vào lúc Pole gia nhập Target năm 2002, phòng phân tích vừa xây dựng các chươngtrình máy tính để xác định các hộ gia đình có con nhỏ và, cứ vào tháng Mười một,họ gửi cho các bậc cha mẹ danh sách xe đạp và xe hai bánh cho trẻ con trông thậthoàn hảo dưới cây thông Giáng sinh, cũng như phiếu mua hàng dụng cụ học tậpvào tháng Chín và quảng cáo đồ chơi trong hồ bơi vào tháng Sáu. Các máy tính tìmkiếm những người mua sắm mua đồ bơi vào tháng Tư và gửi cho họ phiếu muahàng kem chống nắng vào tháng Bảy và sách giảm cân vào tháng Mười hai. Nếumuốn, Target có thể gửi đến mỗi khách hàng một cuốn mua hàng đầy phiếu giảmgiá cho những sản phẩm mà họ gần như chắc chắn những người mua sắm đangđịnh mua, vì họ đã vừa mua chính xác những mục đó trước kia.Không chỉ riêng Target mong muốn dự đoán thói quen của khách hàng. Gần nhưmọi nhà bán lẻ chính, gồm Amazon.com, Best Buy, siêu thị Kroger, 1-800-Flowers,Olive Garden, Anheuser-Busch, Dịch vụ thư tín của Mỹ, Đầu tư Fidelity, HewlettPackard, Ngân hàng Hoa Kỳ, Capital One, và hàng trăm công ty khác, có các phòng"phân tích dự đoán" để tận tâm tìm ra sở thích của khách hàng. Theo Eric Seigel,người điều hành một cuộc hội thảo có tên gọi Thế giới Phân tích Dự đoán, "NhưngTarget vẫn luôn là một trong những công ty thông minh nhất trong số đó. Dữ liệukhông đơn thuần chỉ là chính nó. Target làm tốt việc tìm ra những câu hỏi thật sựthông minh."Không cần phải có một thiên tài để biết rằng người mua ngũ cốc có thể cũng cầnsữa. Nhưng có những câu hỏi khác, khó hơn – và lợi ích hơn – cần trả lời.Đó là lý do tại sao, vài tuần sau khi Pole được nhận vào làm, đồng nghiệp của anhhỏi liệu có thể xác định ai đang mang thai, cho dù người phụ nữ đó không muốn aibiết hay không.* * *Năm 1984, một giáo sư thỉnh giảng tại Đại học Los Angeles tên là Alan Andreasenxuất bản một bài báo trả lời cho một câu hỏi đơn giản: Tại sao vài người bất ngờthay đổi lề thói mua sắm của mình?Đội của Andreasen đã dành một năm để tiến hành khảo sát qua điện thoại với cáckhách hàng quanh Los Angeles, đặt câu hỏi về chuyến mua sắm gần đây của họ.Khi ai đó trả lời điện thoại, các nhà khoa học sẽ liên tục tấn công họ bằng nhữngcâu hỏi về nhãn hiệu kem đánh răng và xà phòng nào họ đã mua và sở thích củahọ có thay đổi hay không. Họ phỏng vấn gần 300 người. Cũng giống như các nhànghiên cứu khác, họ tìm ra rằng hầu hết mọi người mua cùng một nhãn hiệu ngũcốc và chất khử mùi hết tuần này đến tuần khác. Thói quen ngự trị cao nhất.Ngoại trừ khi chúng không như vậy.Ví dụ, 10,5% những người Andreasen khảo sát đã chuyển nhãn hiệu kem đánhrăng trong vòng 6 tháng trước. Hơn 15% đã bắt đầu mua một loại bột giặt quần áomới.Andreasen muốn biết được tại sao những người đó xa rời mô hình thông thườngcủa mình. Điều ông khám phá được đã trở thành trụ cột của lý thuyết tiếp thị hiệnđại: Những thói quen mua sắm của mọi người có vẻ thay đổi nhiều hơn khi họ trảiqua một sự kiện quan trọng trong cuộc đời. Ví dụ, khi ai đó kết hôn, có vẻ họ sẽmua một loại cà phê mới. Khi họ chuyển đến một ngôi nhà mới, nhiều khả năng họsẽ mua loại ngũ cốc khác. Khi họ ly hôn, có khả năng cao họ sẽ bắt đầu mua nhiềunhãn hiệu bia khác nhau. Những khách hàng trải qua những sự kiện quan trọngtrong đời thường không để ý đến, hay quan tâm rằng, mô hình mua sắm của họ đãchuyển đổi. Tuy nhiên, các nhà bán lẻ để ý đến và quan tâm nhiều hơn đến vấn đềnày."Thay đổi chỗ ở, kết hôn hay ly hôn, mất việc hay thay đổi công việc, có thêmthành viên hay bớt đi thành viên trong nhà," Andreasen viết, là những thay đổitrong cuộc sống làm cho khách hàng dễ "tổn thương hơn với những sự can thiệpcủa nhà tiếp thị."Và sự kiện lớn nhất trong cuộc đời đối với nhiều người là gì? Điều gì gây ra sự đổvỡ lớn nhất và "tổn thương nhiều nhất với sự can thiệp của tiếp thị"? Đó là có con.Với đa số khách hàng, gần như không có sự biến động nào lớn hơn sự ra đời củamột đứa bé. Kết quả là, thói quen của những người vừa làm cha làm mẹ tại thờiđiểm đó linh hoạt hơn bất kỳ thời kỳ nào khác trong cuộc đời một người trưởngthành.Thế nên, với các công ty, phụ nữ mang thai là mỏ vàng.Những người vừa làm cha mẹ mua rất nhiều thứ - tã giấy và khăn tay, nôi trẻ emvà jumpsuit, chăn mền và bình sữa – là những thứ mà các cửa hàng như Targetbán ra với mức lợi nhuận cao. Một khảo sát tiến hành năm 2010 ước tính rằngtrung bình cha mẹ chi 6.800 đô-la để mua vật dụng trẻ em trước ngày sinh nhậtđầu tiên của đứa trẻ.Nhưng đó chỉ là mẹo nhỏ của tảng băng mua sắm lớn. Những chi phí ban đầu đóchỉ là hạt đậu so sánh với lợi nhuận một cửa hàng có thể kiếm được nhờ tận dụnglợi thế của việc thay đổi thói quen mua sắm của người vừa làm cha mẹ. Nếu nhữngngười mẹ kiệt sức và những người cha thiếu ngủ bắt đầu mua sữa bột trẻ em và tãgiấy ở Target, họ sẽ bắt đầu mua hàng tạp hóa, dụng cụ vệ sinh, khăn tắm, quần áolót và – không giới hạn – cũng ở Target. Vì nó tiện. Đối với họ, sự tiện lợi ảnhhưởng đến rất nhiều thứ."Ngay khi chúng tôi làm cho họ mua tã giấy của chúng tôi, họ cũng định bắt đầumua mọi thứ khác," Pole nói với tôi. "Nếu bạn đang đổ xô khắp cửa hàng, tìm kiếmbình sữa, và bạn đi qua gian hàng bán nước cam ép, bạn sẽ lấy một hộp. Ô, ở kia cóđĩa DVD mới tôi muốn mua. Không lâu sau, bạn sẽ mua ngũ cốc và giấy cuộn từchúng tôi, và liên tục trở lại."Những người mới trở thành cha mẹ rất quý giá nên nhiều nhà bán lẻ chính sẽ làmgần như bất cứ việc gì để tìm ra họ, bao gồm cả việc đi vào bên trong các khu sảnkhoa, cho dù sản phẩm của họ không liên quan gì đến trẻ con. Ví dụ, một bệnhviện New York cung cấp cho mỗi người mẹ mới một túi quà có chứa mẫu keo xịttóc, sữa rửa mặt, kem cạo râu, lương khô, dầu gội và áo thun chất liệu cotton. Bêntrong còn có các phiếu mua hàng cho dịch vụ chụp ảnh trực tuyến, xà phòng rửatay và phòng tập thể hình địa phương. Còn có các mẫu tã giấy và sữa tắm trẻ em,nhưng nó bị chôn vùi giữa rất nhiều hàng hóa không dành cho trẻ em khác. Ở 580bệnh viện khắp nước Mỹ, những người mẹ mới nhận quà từ công ty Walt Disney,mà từ năm 2010 đã bắt đầu xây dựng một phòng ban chuyên trách về tiếp thị đếncác bậc cha mẹ của trẻ sơ sinh. Procter & Gamble, Fisher-Price và nhiều công tykhác cũng có những chương trình quà tặng tương tự. Disney ước tính thị trườngtrẻ sơ sinh mới ở Bắc Mỹ đáng giá 36,3 tỷ đô-la một năm.Nhưng đối với những công ty như Target, tiếp cận những người sắp làm mẹ trongkhu sản khoa theo khía cạnh nào đó là quá muộn. Kể từ lúc đó, họ đã ở trên mànhình thăm dò của nhiều công ty khác rồi. Target không muốn cạnh tranh vớiDisney và Procter & Gamble; nó muốn đánh bại. Mục tiêu của Target là bắt đầutiếp thị đến các bậc cha mẹ trước khi có trẻ sơ sinh – là lý do tại sao các đồngnghiệp của Andrew Pole tìm anh ngày hôm đó để hỏi về xây dựng một thuật toándự đoán mang thai. Nếu họ có thể xác định những người mẹ sắp có thai sớm trướckhoảng quý thứ hai của thai kỳ, họ có thể giành được khách hàng đó trước bất kỳai.Vấn đề duy nhất là tìm ra khách hàng nào đang mang thai khó khăn hơn người tatưởng. Target có một sổ đăng ký sữa tắm trẻ em và nó giúp xác định vài phụ nữmang thai – và nhiều hơn thế, những người sắp trở thành mẹ sẵn lòng cung cấpnhững thông tin quý giá, như ngày sinh, cho phép công ty biết thời điểm để gửi họphiếu mua hàng dinh dưỡng sau khi sinh hay tã giấy. Nhưng chỉ một phần kháchhàng mang thai của Target sử dụng sổ đăng ký.Rồi còn có những khách hàng khác mà các nhà điều hành nghi ngờ đang mang thaivì họ mua quần áo bầu, dụng cụ chăm sóc và nhiều hộp tã giấy. Tuy nhiên, nghingờ và biết chắc là hai điều hoàn toàn khác nhau. Làm thế nào bạn biết được ai đómua tã giấy là đang mang thai hay mua một món quà cho người bạn đang mangthai? Hơn nữa, thời gian mới là vấn đề. Một phiếu mua hàng có ích một thángtrước khi sinh thường ở trong thùng rác vài tuần sau khi đứa trẻ ra đời.Pole bắt đầu nghiên cứu vấn đề bằng cách lùng sục thông tin trong sổ đăng ký sữatắm trẻ em của Target, cho phép anh quan sát thói quen mua sắm của phụ nữ thayđổi thế nào khi ngày sinh sắp đến. Sổ đăng ký giống như một phòng thí nghiệmanh có thể kiểm chứng linh cảm. Mỗi người mẹ mang thai cung cấp tên của cô, têncủa chồng và cả ngày dự sinh. Kho dữ liệu của Target có thể liên kết thông tin đóvới mã khách hàng của cả gia đình. Kết quả là, khi nào một người phụ nữ trong sốđó mua thứ gì trong cửa hàng hay trực tuyến, Pole, sử dụng ngày dự sinh màngười đó cung cấp có thể tính được việc mua sắm xảy ra trong quý thứ ba nào.Ngay lập tức, anh xây dựng các mô hình.Anh khám phá được rằng, những người mẹ đang mang thai mua sắm theo nhiềucách có thể dự đoán gần đúng. Rất nhiều người mua mỹ phẩm dưỡng da, nhưngmột nhà phân tích dữ liệu Target lưu ý rằng những phụ nữ trong sổ đăng ký trẻem đang mua một số lượng lớn bất thường mỹ phẩm dưỡng da không mùi khoảngbắt đầu quý thứ hai thai kỳ của họ. Một nhà phân tích khác để ý rằng đôi lúc trong20 tuần đầu, nhiều phụ nữ có thai bổ sung nhiều loại vitamin, như can xi, ma giêvà kẽm. Rất nhiều người mua xà phòng và bông cotton hàng tháng, nhưng khi aiđó bất ngờ bắt đầu mua nhiều xà phòng không mùi và bông cotton, cùng với dungdịch vệ sinh tay và một số lượng đáng kinh ngạc khăn mặt, tất cả cùng một lúc, vàitháng sau khi mua mỹ phẩm dưỡng da, ma giê và kẽm, điều đó báo hiệu họ đangđến gần ngày sinh.Khi chương trình máy tính của Pole lùng sục cơ sở dữ liệu, anh có thể xác địnhkhoảng 25 sản phẩm khác nhau mà khi phân tích cùng nhau, cho phép anh nhìnvào bên trong tâm tư một phụ nữ theo nghĩa nào đó. Quan trọng hơn, anh có thểđoán được cô ấy đang ở trong quý nào của thai kỳ – và ước tính ngày sinh nở -nên Target có thể gửi đến những phiếu mua hàng khi cô đang sắp sửa đi mua sắmmột lần mới. Vào lúc Pole hoàn thành, chương trình có thể gán cho gần như bất kỳngười mua sắm bình thường nào một điểm số "dự đoán mang thai".Jenny Ward, 23 tuổi, ở Atlanta, mua mỹ phẩm dưỡng da có dưỡng chất ca cao, sốtiền đó đủ lớn để mua gấp đôi lượng túi tã giấy, kẽm, ma giê và một tấm chăn màuxanh sáng? 87% khả năng là cô đang mang thai và ngày sinh nở là khoảng gần cuốitháng 8. Liz Alter ở Brooklyn, 35 tuổi, mua 5 túi khăn rửa mặt, một chai nước giặtquần áo dành cho "da nhạy cảm", quần jean rộng, vitamin có chứa DHA và một sốlượng lớn kem làm ẩm da? 96% khả năng là cô đang mang thai và cô có thể sinhvào đầu tháng Năm. Caitlin Pike, 39 tuổi, ở San Francisco, mua một cái ghế đẩy chotrẻ em giá 250 đô-la nhưng không mua gì khác nữa? Có thể cô mua mừng em bécủa bạn mình. Bên cạnh đó, dữ liệu cá nhân của cô cho thấy cô đã ly hôn hai nămtrước.Pole áp dụng chương trình của mình cho tất cả các khách hàng mua sắm trong dữliệu của Target. Khi hoàn thành, anh có một danh sách hàng trăm nghìn phụ nữ cóvẻ sắp mang thai mà Target có thể làm tràn ngập hộp thư với những quảng cáo tãgiấy, mỹ phẩm dưỡng da, cũi trẻ em, khăn tay và quần áo bầu tại thời điểm mànhững thói quen mua sắm của họ đang tương đối linh động. Nếu một phần nhữngphụ nữ đó hay chồng của họ bắt đầu mua sắm ở Target, nó sẽ tăng thêm cho côngty hàng triệu đô-la.Sau đó, khi loạt quảng cáo dồn dập đó chuẩn bị bắt đầu, ai đó trong phòng tiếp thịđặt ra một câu hỏi: Những phụ nữ đó sẽ phản ứng thế nào khi họ biết được Targetbiết về họ nhiều bao nhiêu?"Nếu chúng tôi gửi cho ai đó một cuốn catalog hàng hóa và nói rằng, 'Chúc mừngbạn có con đầu lòng!' và họ không bao giờ nói với chúng tôi họ đang có thai, điềuđó sẽ làm cho vài người cảm thấy không thoải mái," Pole nói với tôi. "Chúng tôi rấtthận trọng trong việc tuân theo đúng tất cả luật lệ về quyền riêng tư. Nhưng chodù nếu bạn tuân theo pháp luật, bạn có thể làm những việc khiến mọi người khóchịu."Có lý do chính đáng cho những lo lắng đó. Khoảng một năm sau khi Pole tạo ra môhình dự đoán mang thai của mình, một người đàn ông bước vào một cửa hàngTarget ở Minnesota và yêu cầu được gặp quản lý. Ông ta đang nắm chặt một tờquảng cáo. Ông ta vô cùng giận dữ."Con gái chúng tôi nhận được thứ này trong hộp thư!" ông ta nói. "Nó vẫn còn họctrung học và các người lại gửi cho nó phiếu mua hàng quần áo và nôi trẻ em? Cóphải các người cổ động nó mang thai không hả?"Người quản lý không hiểu gì về điều người đàn ông đó đang nói. Anh nhìn vào tờquảng cáo có kèm thư. Chắc chắn, nó được gửi đến con gái của người đàn ông đóvà có những quảng cáo về quần áo bầu, dụng cụ chăm sóc và những bức ảnh trẻcon cười khi đang nhìn vào mắt mẹ chúng.Người quản lý xin lỗi rối rít và sau đó vài ngày, gọi điện thoại đến nhà ông để xinlỗi lần nữa.Người cha có đôi chút bối rối."Tôi đã nói chuyện với con gái mình," ông nói. "Thực ra có vài chuyện ở nhà mà tôihoàn toàn không biết gì." Ông thở dài. "Nó sẽ sinh vào tháng Tám. Tôi nợ anh mộtlời xin lỗi."Target không phải là công ty duy nhất làm cho khách hàng lo lắng. Những công tykhác đã từng bị đả kích vì sử dụng dữ liệu theo nhiều cách ít xâm phạm hơn. Ví dụ,năm 2011, một công dân New York kiện McDonald, CBS, Mazda và Microsoft, buộctội bộ phận quảng cáo của những công ty này giám sát việc sử dụng mạng của mọingười để lập thông tin về thói quen mua sắm của họ. Còn có những vụ kiện nhiềunguyên đơn đang diễn ra ở California chống lại Target, Wallmart, Victoria's Secretvà các chuỗi bán lẻ khác vì yêu cầu khách hàng cung cấp mã bưu điện khi họ sửdụng thẻ tín dụng và sau đó dùng thông tin đó để tìm ra địa chỉ thư điện tử của họ.Pole và đồng nghiệp của anh biết, sử dụng dữ liệu để dự đoán việc mang thai củamột phụ nữ là một thảm họa tiềm tàng về quan hệ cộng đồng. Vì thế, làm thế nàohọ có thể đưa quảng cáo đến tay những bà mẹ tương lai mà không làm lộ ra họđang theo dõi những khách hàng đó? Làm thế nào bạn tận dụng lợi thế thói quencủa ai đó mà không để cho người đó biết được bạn đang nghiên cứu mọi chi tiếtcuộc sống của họ?Mùa hè năm 2003, một nhà điều hành quảng cáo tại Arista Records tên là SteveBartels bắt đầu gọi đến các DJ đài phát thanh để nói với họ về một bài hát mới màông chắc chắn họ sẽ thích. Nó có tên là "Hey Ya!" của nhóm nhạc hip-hop OutKast."Hey Ya!" là một bản nhạc vui kết hợp nhạc funk, rock và hip-hop với một ít nhạcjazz êm dịu của Big Bang, một trong những ban nhạc nổi tiếng nhất trên thế giới.Nghe không giống thứ gì trên đài phát thanh. "Lần đầu tiên nghe, lông tay tôi dựngđứng lên," Bartels nói với tôi. "Nó nghe giống một bài hát đang nổi, giống loại nhạccủa bài hát bạn đang nghe ở các buổi lễ trưởng thành và vũ hội nhiều năm nay."Khắp văn phòng Arista, những người quản lý hát đoạn điệp khúc – "hãy lắc nónhư tấm ảnh Polaroid" – với một người khác trong hành lang. Bài hát này, họ đềuđồng ý, sẽ cực kỳ nổi tiếng.Sự khẳng định chắc chắn đó không chỉ dựa vào trực giác. Vào thời điểm đó, ngànhkinh doanh ghi âm đang trải qua một sự chuyển đổi giống như những sự chuyểnđổi theo dữ liệu xảy ra ở Target và bất kỳ nơi nào khác. Khi những người bán lẻđang sử dụng thuật toán máy tính để dự đoán những thói quen của người muasắm, các nhà quản lý âm nhạc và đài phát thanh đang sử dụng chương trình máytính để dự đoán thói quen của người nghe nhạc. Một công ty tên là PolyphonicHMI – một nhóm các chuyên gia trí tuệ nhân tạo và nhà thống kê cơ sở ở Tây BanNha – đã tạo ra một chương trình gọi là Khoa học Bài hát nổi tiếng nhằm phân tíchnhững đặc điểm toán học của một giai điệu và dự đoán tính phổ biến của nó. Bằngcách so sánh nhịp, cao độ, giai điệu, loạt hợp âm và những yếu tố khác của một bàihát bình thường với hàng nghìn bài hát nổi tiếng khác được lưu giữ trong hệthống dữ liệu của Polyphonic HMI, Khoa học bài hát nổi tiếng có thể đưa ra mộtđiểm số dự đoán liệu một giai điệu có thành công hay không.Ví dụ, chương trình đã dự đoán rằng đĩa nhạc Come Away with Me của NorahJones sẽ trở nên nổi tiếng sau khi gần như toàn bộ ngành công nghiệp không thừanhận nó. (Nó bán được 10.000 bản và thắng 8 giải Grammy.) Chương trình đã dựđoán rằng bài "Why Don't You and I" của Santana sẽ phổ biến, dù cho các DJ cónghi ngờ. (Nó đạt đến vị trí thứ ba trên bảng xếp hạng 40 bài hát hàng đầucủa BillBoard.)Khi các nhà quản lý ở phòng thu âm mở "Hey Ya!" qua Khoa học Bài hát nổi tiếng,kết quả tốt. Trên thực tế, nó còn tốt hơn thế: Đạt được điểm số cao nhất chưa từngthấy."Hey Ya!," theo thuật toán, sẽ là một bản nhạc cực nổi.Vào ngày 4/9/2003, lúc 7h15' tối, đài Top 40 WIOQ ở Philadelphia bắt đầu mở"Hey Ya!" qua đài phát thanh. Nó mở bài hát đó thêm 7 lần nữa chỉ trong tuần đóvà tổng số 37 lần trong tháng.Tại thời điểm đó, một công ty tên là Arbitron đang thử nghiệm một công nghệ mớicho phép tìm ra có bao nhiêu người đang nghe một đài phát thanh nào tại mộtthời điểm và bao nhiêu lần chuyển kênh giữa một bài hát nhất định. WIOQ là mộttrong những đài nằm trong thử nghiệm. Quản lý của đài đang chắc chắn "Hey Ya!"sẽ làm cho người nghe nhạc dính chặt vào cái đài.Rồi có kết quả thống kê dữ liệu.Người nghe không chỉ không thích "Hey Ya!" Dữ liệu cho thấy, họ ghét nó. Họ ghétnó nhiều đến nỗi một phần ba số đó chuyển đài chỉ trong 30 giây đầu của bài hát.Điều đó không chỉ có ở WIOQ. Khắp đất nước, tại những đài phát thanh ở Chicago,Los Angeles, Phoenix và Seattle, bất cứ lúc nào "Hey Ya!" phát lên, một số lượnglớn người nghe sẽ chuyển đài."Lần đầu tiên nghe tôi đã nghĩ đó là một bài hát hay," John Garabedian, người dẫnchương trình phát thanh Top 40 nghe được từ hơn 2 triệu người mỗi tuần, nói."Nhưng nghe nó không giống các bài hát khác và vài người phát cáu khi nó đượcphát sóng. Một người đàn ông nói với tôi đó là bài tệ nhất mà anh ta từng nghe."Mọi người nghe Top 40 vì họ muốn nghe những bài hát yêu thích của mình haynhững bài có giai điệu giống bài họ thích. Khi bài nào khác phát sóng, họ khó chịu.Họ không muốn bất cứ thứ gì không quen thuộc."Arista đã dành nhiều tiền để quảng bá "Hey Ya!" Ngành công nghiệp âm nhạc vàđài phát thanh cần nó thành công. Những bài hát nổi tiếng xứng đáng là một gia tài– không chỉ vì mọi người tự mua bài hát đó, mà còn vì một bài nổi tiếng có thểthuyết phục người nghe từ bỏ trò chơi vi-đê-ô và mạng Internet để nghe đài. Mộtbài hát nổi tiếng có thể giúp bán xe hơi thể thao trên truyền hình và quần áo trongcác cửa hàng hợp thời trang. Những bài hát nổi tiếng là nguồn gốc của hàng chụcthói quen chi tiêu mà các nhà quảng cáo, đài truyền hình, quầy rượu, câu lạc bộkhiêu vũ – thậm chí những công ty công nghệ như Apple – dựa vào.Hiện nay, một trong những bài hát được mong đợi nhiều nhất – một giai điệu màcác thuật toán đã dự đoán sẽ trở thành bài hát của năm – đang thất bại. Nhữngnhà quản lý đài phát thanh đang rất cần tìm ra điều gì đó sẽ đưa "Hey Ya!" trởthành bài hát nổi tiếng.* * *Câu hỏi đó – làm thế nào bạn đưa một bài hát trở nên nổi tiếng? – đã làm chongành công nghiệp âm nhạc bối rối kể từ khi nó bắt đầu, nhưng chỉ trong vài chụcnăm qua, mọi người đã cố gắng để đạt đến những câu trả lời khoa học. Một trongnhững người tiên phong là một quản lý đài trước kia tên là Rich Meyer, người vàonăm 1985, cùng với vợ mình, Nancy, thành lập một công ty có tên Mediabasetrong căn hầm của nhà họ ở Chicago. Họ sẽ thức dậy mỗi buổi sáng, cầm lên mộttúi băng ghi âm của đài đã được thu lại ngày trước đó ở nhiều thành phố khácnhau, đếm và phân tích mọi bài hát đã được phát. Meyer sau đó sẽ phát hành mộtbản tin hàng tuần theo dấu những giai điệu nào đang tăng hay giảm về độ phổbiến.Trong những năm đầu tiên, bản tin chỉ có khoảng 100 người góp ý, Meyer và vợanh cố gắng giữ cho công ty hoạt động. Tuy nhiên, khi càng nhiều đài bắt đầu sửdụng nhận xét của Meyer để tăng lượng khán giả – và, cụ thể, nghiên cứu nhữngcông thức mà anh đã đặt ra để giải thích xu hướng nghe nhạc – bản tin của anh, dữliệu mà Mediabase bán, và sau đó những dịch vụ tương tự cung cấp bởi một ngànhcông nghiệp tư vấn theo dữ liệu đang phát triển, xem xét cách các đài phát thanhđược hoạt động.Một trong những câu đố Meyer thích nhất là tìm ra tại sao người nghe không baogiờ chuyển đài giữa một vài bài hát. Theo các DJ, những bài hát này được biết đếnlà "ăn sâu vào tâm trí." Meyer đã theo dấu hàng trăm bài hát ăn sâu vào tâm tríqua nhiều năm, cố gắng suy đoán những nguyên tắc làm chúng nổi tiếng. Vănphòng của anh đầy các biểu đồ và đồ thị ghi lại những đặc điểm của nhiều bài hátăn sâu vào tâm trí. Meyer luôn tìm kiếm những cách mới để đo sự ăn sâu và lúc"Hey Ya!" được phát hành, anh bắt đầu thí nghiệm với dữ liệu từ thử nghiệm màArbitron đang tiến hành để xem thử nó có mang đến nhìn nhận nào mới không.Vài bài trong số những bài hát ăn sâu nhất mà lúc đó nổi tiếng một cách đáng ngờnghe rất quen thuộc – giống như những thứ khác trên đài – nhưng có một ít tinhtế, gần gũi hơn với ý nghĩa vàng của một bài hát hoàn hảo. Vào lúc đó, một vài bàihát ăn sâu nhất có tác động lớn vì một số lý do cụ thể - ví dụ như, ca khúc"Crazy in Love" của Beyonce và "Senorita" của Justin Timberlake vừa được pháthành và được ưa chuộng rộng rãi, nhưng đó đều là những bài hát tuyệt vời củanhững ngôi sao đã nổi tiếng, vì thế sự ăn sâu là có lý. Mặc dù vậy, những bài hátkhác thì có tác động vì lý do không ai có thể thật sự hiểu được chúng. Chẳng hạnnhư, khi đài phát sóng ca khúc "Breath" của Blu Cantrell trong suốt mùa hè năm2003, gần như không có ai chuyển kênh. Bài hát có giai điệu theo tiết tấu và rất dễquên mà các DJ cảm thấy nhạt nhẽo nên phần lớn họ thường mở nó một cáchmiễn cưỡng. Nhưng vì một vài lý do, mỗi khi bài hát đó được phát sóng, mọi ngườiđều lắng nghe, cho dù sau này theo những người đi thăm dò ý kiến biết được, cũngnhững người đó nói rằng họ không thích bài hát lắm. Hay như ca khúc "Herewithout you" của 3 Doors Down và gần như bất cứ bài hát nào của nhóm Maroon5. Sự thiếu đặc biệt của những nhóm nhạc này khiến cho các nhà phê bình vàngười nghe nghĩ ra một thể loại âm nhạc mới – "nhạc rock phổ thông" – để mô tảnhững âm thanh nhạt nhẽo, bình thường. Vì thế bất cứ khi nào chúng được pháttrên đài, gần như chẳng ai chuyển kênh.Rồi có những bài hát mà người nghe bảo rằng họ rất không thích, nhưng lại ăn sâu.Hãy xem nhạc của Christina Aguilera hay Celine Dion làm ví dụ. Trong các lầnkhảo sát, người nghe là nam giới nói rằng họ ghét Celine Dion và không thể chịunổi những bài hát của cô. Nhưng bất cứ khi nào giai điệu của Celine Dion đượcphát trên đài, họ lại chẳng chuyển kênh. Trong thị trường âm nhạc Los Angeles,những đài thường xuyên phát nhạc Dion cuối mỗi giờ - thời điểm có thể xác địnhđược số lượng người nghe – có thể chắc chắn nâng số lượng khán giả lên 3%, mộtcon số lớn đối với đài phát thanh. Người nghe là nam giới có thể nghĩ rằng họkhông thích Dion, nhưng khi những bài hát của cô được lên sóng, họ lại để yên.Một đêm nọ, Meyer ngồi xuống và bắt đầu nghe một vài bài hát ăn sâu vào tâm trí,hết bài này đến bài khác, hết lần này đến lần khác. Khi làm thế, anh bắt đầu nhậnra sự tương đồng trong những ca khúc đó. Không phải vì những bài hát nghe giốngnhau. Một số bài là nhạc trữ tình trầm ấm, số khác lại là nhạc hiện đại. Tuy nhiên,chúng đều có vẻ giống nhau vì mỗi bài đều được nghe chính xác như những gìMeyer mong muốn nghe thấy từ giai điệu đặc trưng đó. Chúng nghe giống nhau –như mọi thứ trên đài – nhưng bóng bẩy hơn, gần gũi hơn với ý nghĩa đặc biệt củamột bài hát hoàn hảo."Đôi lúc các nhà đài sẽ nghiên cứu bằng cách gọi cho nhiều người nghe, phát mộtđoạn nhạc và người nghe sẽ nói, 'Tôi đã nghe nó một triệu lần rồi. Tôi thật sự chánlắm rồi,'" Meyer nói với tôi. "Nhưng khi nó được phát trên đài, phần tiềm thức củabạn nói rằng 'Tôi biết bài hát này! Tôi đã nghe nó một triệu lần rồi! Tôi có thể hátđược!' Những bài hát ăn sâu vào tiềm thức là điều mà bạn hy vọng được nghe trênđài. Não của bạn muốn một cách bí mật bài hát đó, vì nó quá quen thuộc với mọithứ bạn đã nghe và yêu thích. Nghe nó rất phù hợp."Có bằng chứng rằng thích cái gì đó nghe "quen thuộc" là sản phẩm của hệ thầnkinh chúng ta. Các nhà khoa học đã xem xét não bộ con người khi họ nghe nhạc vàtheo vùng thần kinh liên quan đến việc hiểu các kích thích thính giác. Việc nghenhạc kích hoạt nhiều khu vực của não bộ, bao gồm vỏ não thính giác, đồi não và vỏnão trên đỉnh. Những khu vực tương tự đó cũng kết hợp với mô hình nhận biết vàgiúp não bộ quyết định chú ý đến và bỏ qua dữ liệu vào nào. Nói cách khác, nhữngkhu vực xử lý âm nhạc được thiết kế để tìm kiếm những mô hình và sự quenthuộc. Điều đó có nghĩa. Nói cho cùng, âm nhạc rất phức tạp. Những giai điệu, caođộ, giai điệu trùng nhau và những âm thanh đối nghịch bên trong gần như bất kỳbài hát nào – hay bất kỳ ai nói chuyện trên một con đường đông đúc vì vấn đề đó –quá mạnh nên nếu não bộ không có khả năng tập trung vào vài âm thanh và bỏqua những cái khác, mọi thứ sẽ giống như bản nhạc của những tiếng ồn không hòahợp nhau.Não bộ của chúng ta thèm khát sự quen thuộc trong âm nhạc vì sự quen thuộc làcách chúng ta xoay xở để lắng nghe mà không bị xao lãng với mọi âm thanh. Chỉkhi các nhà khoa học ở MIT khám phá ra rằng những thói quen mang tính hành vingăn cản chúng ta khỏi sự choáng ngợp vì chúng ta liên tục đưa ra quyết định mỗingày, nếu không có nó, không thể quyết định được liệu chúng ta có nên tập trungvào tiếng của con cái, tiếng huýt sáo của huấn luyện viên hay tiếng ồn từ một conđường đông đúc giữa một trận bóng đá ngày thứ Bảy hay không. Những thói quennghe cho phép chúng ta chia tách một cách vô thức âm thanh quan trọng khỏinhững thứ có thể bỏ qua.Đó là lý do tại sao những bài hát nghe "quen thuộc" – cho dù bạn chưa bao giờnghe chúng trước đây – ăn sâu vào tâm trí. Não bộ của chúng ta được thiết kế đểthích những mô hình thính giác có vẻ thân quen với những gì chúng ta vừa nghehơn. Khi Celine Dion phát hành một bài hát mới – và nó nghe giống mọi bài hátkhác cô đã hát, cũng như phần lớn các bài hát trên đài – não của chúng ta thèmkhát trong vô thức sự thừa nhận nó và bài hát trở nên ăn sâu vào tâm trí. Bạn cóthể không bao giờ đến một buổi hòa nhạc của Celine Dion, nhưng bạn sẽ nghe cácbài hát của cô ấy trên đài, vì chúng là những gì bạn mong đợi được nghe khi bạnlái xe đi làm. Những bài hát đó phù hợp một cách hoàn hảo với thói quen của bạn.Sự nhìn nhận đó giúp giải thích tại sao "Hey Ya!" lại thất bại trên đài phát thanh,dù rằng chương trình Khoa học Bài hát nổi tiếng và các nhà quản lý âm nhạc chắcchắn nó sẽ nổi tiếng. Vấn đề không phải là "Hey ya!" không hay. Vấn đề là "HeyYa!" không quen thuộc. Những người nghe đài không muốn có ý thức khi ra quyếtđịnh mỗi lần họ được giới thiệu một bài hát mới. Thay vào dó, não của họ muốn đitheo một thói quen. Phần lớn thời gian, chúng ta không thật sự lựa chọn liệuchúng ta thích hay không một bài hát. Chúng ta sẽ mất rất nhiều nỗ lực tinh thần.Thay vào đó, chúng ta phản ứng lại những gợi ý ("Nó nghe giống tất cả những bàihát khác tôi đã từng thích") và những phần thưởng ("Nó rất vui để ngâm ngatheo!") và không hề suy nghĩ, chúng ta bắt đầu hát theo hay chuyển đài khác.Theo một nghĩa nào đó, Arista và DJ của đài đối mặt với rất nhiều vấn đề màAndrew Pole đang đương đầu ở Target. Người nghe vui vẻ ngồi nghe suốt một bàihát mà họ có thể nói họ không thích, miễn là nó có vẻ giống điều gì đó họ đã nghetrước đó. Phụ nữ mang thai vui vẻ sử dụng phiếu mua hàng họ nhận được trongthư, nếu những phiếu đó không làm lộ rõ ràng rằng Target đang theo dõi tâm tưcủa họ, một điều lạ lẫm và khiến người ta rùng mình. Nhận được một phiếu muahàng làm lộ ra Target biết bạn đang mang thai là trái ngược với điều khách hàngmong đợi. Nó giống như nói với một giám đốc ngân hàng đầu tư 42 tuổi rằng anhta đang hát theo Celine Dion. Việc đó thật sai lầm.Thế nên làm thế nào các DJ thuyết phục người nghe gắn bó với những bài hát như"Hey Ya!" đủ lâu để trở nên quen thuộc? Làm thế nào Target thuyết phục đượcnhững phụ nữ mang thai sử dụng phiếu mua hàng tã giấy mà không làm họ khóchịu?Bằng cách dùng "bình mới rượu cũ" và làm những thứ không quen thuộc có vẻquen thuộc.III.Đầu những năm 1940, chính phủ Mỹ bắt đầu vận chuyển phần lớn nguồn cungcấp thịt nội địa của quốc gia bằng đường biển đến châu Âu và chiến trường TháiBình Dương để hỗ trợ đội quân chiến đấu trong Chiến tranh Thế giới thứ II. Trongnước, nguồn thịt bò và thịt lợn có sẵn bắt đầu thu nhỏ lại. Vào thời điểm nước Mỹgia nhập cuộc chiến tranh cuối năm 1941, các nhà hàng ở New York đang sử dụngthịt ngựa cho bánh mì kẹp và thị trường chợ đen cho gia cầm bắt đầu hình thành.Các quan chức chính phủ bắt đầu lo lắng rằng nỗ lực chiến tranh kéo dài sẽ làmcho đất nước rơi vào tình trạng thiếu đạm. "Vấn đề này sẽ lớn dần lên ở nước Mỹkhi chiến tranh tiếp diễn," tổng thống tiền nhiệm Herbert Hoover viết cho ngườiMỹ trong một cuốn sách mỏng của chính phủ năm 1943. "Những cánh đồng củachúng ta thiếu lao động để chăm sóc vật nuôi và trên tất cả chúng ta phải trang bịnguồn cung cấp thực phẩm cho người Anh và Nga. Thịt và mỡ cũng quan trọngnhư xe tăng, máy bay trong chiến tranh."Vì lo lắng, Bộ Quốc phòng đặt vấn đề với hàng chục nhà xã hội học, tâm lý học vàthần kinh học hàng đầu cả nước – có Margaret Mead và Kurrt Lewin, người sắptrở thành nhân vật nổi danh trong lĩnh vực học thuật – và mang cho họ một nhiệmvụ: tìm ra cách để thuyết phục người Mỹ ăn bộ lòng. Làm cho các bà nội trợ phụcvụ chồng và con mình với gan, tim, thận, não, bao tử và ruột giàu prô-tê-in đượcbỏ lại sau khi sườn bò và bò quay được đưa ra ngoài nước.Vào lúc đó, bộ lòng không phổ biến ở Mỹ. Một người phụ nữ trung lưu năm 1940sẽ đói ăn nhanh hơn nếu không có món lưỡi động vật hay bộ lòng trên bàn ăn. Vìthế, khi các nhà khoa học được tuyển vào Hội đồng Thói quen ăn uống gặp mặt lầnđầu tiên năm 1941, họ tự đặt ra một mục tiêu xác định một cách hệ thống nhữngrào cản văn hóa cản trở người Mỹ không ăn bộ lòng. Tất cả, hơn 200 nghiên cứucuối cùng được phát hành và trọng tâm của toàn bộ các nghiên cứu đó là một hiểubiết giống nhau: Để thay đổi việc ăn uống của mọi người, vật lạ phải được làmthành quen thuộc. Và để làm điều đó, bạn phải ngụy trang nó trong ăn uống hàngngày.Các nhà khoa học kết luận, để thuyết phục người Mỹ ăn gan và thận, những ngườinội trợ phải biết được cách làm cho những món ăn đó nhìn, có vị và mùi giống hếtmức có thể những gì gia đình họ mong muốn được nhìn thấy trên bàn ăn tối. Ví dụnhư, khi Phòng Phụ cấp sinh hoạt của Quartermaster Corps – những người chịutrách nhiệm việc ăn uống của binh lính – bắt đầu phục vụ bắp cải tươi cho quânđội năm 1943, nó bị phản đối. Vì thế, những bếp ăn tập thể xắt nhỏ và đun sôi bắpcải cho đến khi nó nhìn giống mọi thứ rau khác trong khay thức ăn của binh lính –và quân đội ăn nó mà không phàn nàn gì. Theo một nhà nghiên cứu đánh giánhững nghiên cứu đó: "Các binh lính có vẻ ăn nhiều thức ăn hơn, dù cho quenthuộc hay không, khi nó được chuẩn bị giống với trải nghiệm trước đó của họ vàđược bày ra theo kiểu quen thuộc."Hội đồng Thói quen ăn uống kết luận, bí mật để thay đổi chế độ ăn uống của ngườiMỹ là sự quen thuộc. Không lâu sau, các bà nội trợ nhận được thư từ chính phủbảo họ "người chồng nào cũng sẽ mừng rỡ vì bánh làm từ thịt bò và thận heo."Những người bán thịt bắt đầu đưa ra các công thức giải thích cách chế biến ganthành từng lát thịt.Vài năm sau khi kết thúc Chiến tranh Thế giới thứ II, Hội đồng Thói quen ăn uốngbị giải thể. Tuy nhiên, kể từ đó, bộ lòng đã được kết hợp hoàn toàn vào bữa ăn củangười Mỹ. Một nghiên cứu chỉ ra rằng việc tiêu thụ những phần thừa đó tăng 33%trong chiến tranh. Năm 1955, nó tăng đến 50%. Thận đã trở thành một món chủyếu trong bữa ăn tối. Gan được dùng cho nhiều dịp đặc biệt. Những mô hình bữatối của người Mỹ đã được chuyển đổi đến một mức độ mà bộ lòng đã trở thànhbiểu tượng của sự thoải mái.Kể từ đó, chính phủ Mỹ nỗ lực rất nhiều để cải thiện chế độ ăn uống của ngườidân. Ví dụ, có một chiến dịch "5 một ngày", với ý định khuyến khích mọi người ăn5 loại trái cây và rau quả, kim tự tháp thức ăn của Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ và thúcđẩy dùng phô mai ít béo cùng sữa. Không ai thực hiện triệt để phát hiện của hộiđồng. Không ai cố gắng ngụy trang lời khuyên của họ vào những thói quen đã tồntại và kết quả là toàn bộ chiến dịch thất bại. Đến hôm nay, chương trình duy nhấtcủa chính phủ từng tạo ra sự thay đổi bền vững trong chế độ ăn uống của ngườiMỹ là sự thúc đẩy ăn bộ lòng những năm 1940.Tuy nhiên, các đài phát thanh và công ty quy mô lớn – lại dễ hiểu hơn.* * *Để làm "Hey Ya!" nổi tiếng, các DJ nhanh chóng nhận ra, họ cần làm cho bài hát cóvẻ quen thuộc. Và để làm điều đó, cần có điều gì đó đặc biệt.Vấn đề là những chương trình máy tính như Khoa học Bài hát nổi tiếng rất tốt khidự đoán thói quen của mọi người. Nhưng đôi lúc, những thuật toán đó tìm ra thóiquen chưa thực sự hình thành, và khi các công ty giới thiệu những thói quen màchúng ta không thừa nhận hay tệ hơn, không sẵn lòng chấp nhận – như sự yêumến bí mật của chúng ta dành cho những bản ballad đầy sức sống – các công ty cónguy cơ bị đẩy ra khỏi ngành công nghiệp. Nếu một cửa hàng tạp hóa khoe khoangrằng "Chúng tôi đưa ra sự lựa chọn rất rộng cho ngũ cốc có đường và kem!" ngườimua sắm sẽ tránh xa. Nếu một người bán thịt nói "Đây là một miếng lòng cho bữatối của bạn," một bà nội trợ những năm 1940 sẽ nấu món cá hồi hầm thay vào đó.Khi một đài phát thanh khoe khoang "Nửa tiếng Celine Dion!", sẽ không ai bật đàilên. Vì thế, thay vào đó, những người chủ siêu thị chào hàng táo và cà chua (trongkhi bảo đảm bạn bước qua khu kẹo M&M và kem Haagen-Dazs trên đường đếnquầy tính tiền), những người bán thịt những năm 1940 gọi gan là "thịt bò mới," vàcác DJ một cách lặng lẽ chuyển Titanic làm bài hát dạo đầu."Hey Ya!" cần trở thành một phần của một thói quen nghe nhạc đã tạo lập để nổitiếng. Và để trở thành một phần của một thói quen, đầu tiên nó cần được ngụytrang thật nhẹ nhàng, cũng giống như cách các bà nội trợ ngụy trang thận bằngcách xắt nó thành miếng mỏng. Thế nên, tại WIOQ ở Philadelphia – cũng như ở cácđài khác khắp nước – các DJ bắt đầu bảo đảm rằng bất cứ khi nào "Hey Ya!" đượcphát, nó được kèm giữa những bài hát đã nổi tiếng. "Đó là lý thuyết về danh sáchnhạc theo sách giáo khoa hiện nay," Tom Webster, một nhà tư vấn đài, nói. "Hãyphát một bài hát mới giữa hai bài hát mọi người đều công nhận là nổi tiếng."Tuy nhiên, các DJ không phát "Hey Ya!" kế tiếp bất kỳ bài hát nổi tiếng nào. Họphát nó kèm giữa những thể loại nhạc mà Rich Meyer đã khám phá sẽ ăn sâu vàotiềm thức theo một cách riêng, từ những nghệ sĩ như Blu Cantrell, 3 Doors Down,Maroon 5 và Christina Aguilera. (Trên thực tế, vài đài quá nhiệt tình nên họ dùngmột bài hát đến hai lần.)Ví dụ, hãy xem danh sách nhạc của WIOQ cho ngày 19/9/2003:11:43 "Here Without You" của 3 Doors Down11:54 "Breathe" của Blu Cantrell11:58 "Hey Ya!" của OutKast12:01 "Breathe" của Blu CantrellHay danh sách nhạc cho ngày 16/10:9:41 "Harder to Breathe" của Maroon 59:45 "Hey Ya!" của OutKast9:49 "Can't Hold Us Down" của Christina Aguilera10:00 "Frontin" của PharrellNgày 12/11:9:58 "Here Without You" của 3 Doors Down10:01 "Hey Ya!" của OutKast10:05 "Like I Love You" của Justin Timberlake10:09 "Baby Boy" của Beyoncé"Quản lý một danh sách nhạc là tất cả những gì cần làm để giảm bớt rủi ro,"Webster nói. "Các đài phát thanh phải mạo hiểm theo những bài hát mới, nếukhông mọi người sẽ dừng nghe. Nhưng điều mà người nghe muốn là những bài háthọ đã yêu thích. Thế nên bạn phải sáng tác những bài hát mới có vẻ quen thuộcnhanh nhất có thể."Khi WIOQ lần đầu tiên phát "Hey Ya!" vào đầu tháng Chín – trước khi việc phátkèm theo bắt đầu – 26,6% người nghe chuyển đài bất cứ lúc nào nó được phát.Đến tháng Mười, sau khi phát nó kèm theo những bài hát nổi tiếng ăn sâu vào tâmtrí, "yếu tố dừng nghe" đó giảm xuống 13,7%. Tháng Mười hai, nó là 5,7%. Nhữngđài phát thanh khác khắp đất nước sử dụng cùng kỹ thuật phát kèm đó và tỉ lệdừng nghe cũng tuân theo mô hình đó.Và khi người nghe nghe "Hey Ya!" hết lần này đến lần khác, nó trở nên quenthuộc. Khi bài hát trở nên phổ biến, WIOQ phát "Hey Ya!" khoảng 15 lần một ngày.Những thói quen nghe của mọi người đã chuyển sang hy vọng – thèm khát – "HeyYa!" Một thói quen "Hey Ya!" hình thành. Bài hát tiến đến giành được một giảiGrammy, bán được hơn 5,5 triệu bản và mang đến cho các đài phát thanh hàngtriệu đô-la. "Đĩa đó gắn chặt OutKast với nhóm các siêu sao âm nhạc," Bartels, nhàđiều hành quảng bá, nói với tôi. "Việc đó đã giới thiệu nó với các khán giả khôngnghe nhạc hip-hop. Hiện nay nó đem đến nhiều sự thỏa mãn nên khi một nhạc sĩmới thu âm bài hát đơn của mình sẽ nói, "Đây sẽ là bài 'Hey Ya!' tiếp theo."* * *Sau khi Andrew Pole xây dựng máy dự đoán mang thai của mình, sau khi anh xácđịnh hàng trăm nghìn người mua sắm nữ có thể mang thai, sau khi ai đó chỉ rarằng vài – trên thực tế, phần lớn – những phụ nữ đó có thể buồn phiền một chútnếu họ nhận được một quảng cáo làm lộ rõ Target biết được tình trạng sinh sảncủa mình, mọi người quyết định lùi lại một bước và xem xét các lựa chọn.Phòng tiếp thị nghĩ rằng có thể khôn ngoan nếu tiến hành một vài thí nghiệm nhỏtrước khi giới thiệu một chiến dịch trên toàn quốc. Họ có thể gửi những bức thưđược thiết kế đặc biệt đến những nhóm khách hàng nhỏ, vì thế họ lựa chọn bất kỳngười phụ nữ nào từ danh sách mang thai của Pole và bắt đầu kiểm chứng nhiềusự kết hợp của các quảng cáo để xem cách những người mua sắm phản ứng lại."Chúng ta có thể gửi đến mọi khách hàng một cuốn sách quảng cáo nhỏ, được thiếtkế đặc biệt cho họ, nói rằng, 'Đây là những thứ bạn đã mua tuần trước và mộtphiếu mua hàng cho nó,'" một nhà điều hành Target có hiểu biết trực tiếp về máydự đoán mang thai của Pole nói với tôi. "Lúc nào chúng tôi cũng làm thế với cácsản phẩm tạp hóa."Tuy nhiên, với những sản phẩm mang thai, chúng tôi học được rằng vài phụ nữcó phản ứng không tốt. Sau đó chúng tôi bắt đầu trộn lẫn những quảng cáo đó vớinhững thứ mà chúng tôi biết phụ nữ mang thai sẽ không bao giờ mua, nên nhữngquảng cáo sản phẩm trẻ em được nhìn thấy một cách ngẫu nhiên. Chúng tôi đặtquảng cáo tã giấy cạnh quảng cáo máy cắt cỏ. Chúng tôi đặt một phiếu mua hàng lyuống rượu vang cạnh quần áo trẻ em. Bằng cách đó, trông giống như toàn bộ sảnphẩm được lựa chọn ngẫu nhiên."Và chúng tôi tìm ra rằng miễn là phụ nữ mang thai nghĩ cô ta không bị theo dõi,cô ta sẽ dùng phiếu mua hàng. Cô ta chỉ giả định rằng mọi người trong tòa nhà đềunhận được thư giống nhau cho tã giấy và giường trẻ em. Miễn là chúng tôi khônglàm cô ta hoảng sợ, nó sẽ có hiệu quả."Câu trả lời cho Target và câu hỏi của Pole – làm thế nào để bạn quảng cáo đến mộtphụ nữ mang thai mà không tiết lộ ra rằng bạn biết cô ta có thai? – cũng cần thiếtnhư điều mà các DJ dùng để gây nghiện cho người nghe bằng "Hey Ya!" Target bắtđầu quảng cáo phiếu mua hàng tã giấy kèm với những sản phẩm không dành chothai phụ làm cho các quảng cáo có vẻ quen thuộc và thoải mái. Họ ngụy trang điềuhọ đã biết.Không lâu sau, doanh thu "Mẹ và Bé" của Target bùng nổ. Công ty không áp dụngcác con số doanh thu cho bất kỳ phòng ban xác định nào, nhưng giữa năm 2002 –khi Pole được tuyển dụng – và năm 2009, lợi nhuận của Target tăng từ 44 tỷ đô-lalên 65 tỷ đô-la. Năm 2005, chủ tịch của công ty, Gregg Steinhafel, khoe khoang vớicả phòng đầy các nhà đầu tư về "sự tập trung cao độ của công ty vào những mặthàng và chủng loại lôi cuốn các nhóm khách hàng nhất định như bà mẹ và em bé."Khi những công cụ cơ sở dữ liệu phát triển càng phức tạp, Target Mail tự thân trởthành một công cụ hữu ích để đẩy mạnh giá trị và sự tiện lợi cho những nhómkhách hàng nhất định như những người mới làm mẹ hay những cô bé cậu bé tuổiteen," anh nói. "Ví dụ, Target Baby có thể dõi theo các giai đoạn cuộc đời từ chămsóc trước khi sinh đến lúc ngồi ghế nhỏ trên xe hơi và tập đi. Năm 2004, chươngtrình Thư điện tử trực tiếp Target Baby tăng khá nhanh về số lần thăm và doanhthu."Dù kinh doanh một bài hát mới, một món ăn mới hay một cái giường mới, bài họccũng giống nhau: Nếu bạn gọi một thứ gì đó mới trong những thói quen cũ, cộngđồng sẽ dễ chấp nhận nó hơn.Sự hữu ích của bài học này không chỉ giới hạn ở những tập đoàn lớn, các cơ quanchính phủ hay các công ty phát thanh với hy vọng điều chỉnh sở thích của chúngta. Những hiểu biết tương tự đó có thể được dùng để thay đổi cách chúng ta sống.Ví dụ như, năm 2000, hai nhà thống kê được YMCA tuyển dụng – một trongnhững tổ chức phi lợi nhuận lớn nhất nước – sử dụng sức mạnh của việc dự đoándựa trên số liệu để đưa thế giới trở thành một nơi lành mạnh hơn. YMCA có hơn2600 chi nhánh ở Mỹ, phần lớn là phòng tập thể hình và trung tâm cộng đồng.Khoảng 10 năm trước, các lãnh đạo của tổ chức bắt đầu lo lắng về việc duy trìcạnh tranh. Họ hỏi xin sự giúp đỡ của một nhà khoa học xã hội và một nhà toánhọc – Bill Lazarus và Dean Abbott.Hai người đàn ông đó thu thập dữ liệu từ hơn 150.000 khảo sát của YMCA về sựthỏa mãn của thành viên đã được thu thập qua nhiều năm và bắt đầu tìm kiếm cácmô hình. Tại thời điểm đó, các nhà điều hành YMCA chấp nhận lời đồn thổi rằngmọi người muốn thiết bị tập thể dục khác lạ và tiện nghi tinh xảo, hiện đại. YMCAđã dành hàng triệu đô-la để xây dựng phòng tập cử tạ và yoga. Tuy nhiên, khiphân tích những khảo sát đó, có một thực tế là trong khi sự lôi cuốn của một tiệnnghi và sự sẵn sàng của máy tập luyện có thể làm cho mọi người tham gia ngay từđầu, thứ giữ họ ở lại hoàn toàn khác.Dữ liệu cho rằng, sự duy trì được dẫn dắt bởi các yếu tố về cảm xúc, như liệu cácnhân viên biết tên thành viên hay nói xin chào khi họ bước vào. Thực tế là, mọingười thường đến phòng tập thể hình để tìm kiếm một sự kết nối cộng đồng,không phải là một công việc hàng ngày buồn tẻ. Nếu một thành viên kết bạn tạiYMCA, có vẻ họ sẽ xuất hiện nhiều hơn để tập thể dục. Nói cách khác, những ngườitham gia YMCA có những thói quen xã hội nhất định. Nếu YMCA thỏa mãn đượcchúng, các thành viên rất vui. Thế nên nếu YMCA muốn khuyến khích mọi ngườitập thể dục, nó cần tận dụng lợi thế của những mô hình đã tồn tại trước đó và dạycác nhân viên nhớ tên thành viên. Có một sự biến đổi giữa bài học mà Target vàcác DJ đài phát thanh học được: để bán một thói quen mới – trong trường hợp nàylà tập thể dục – hãy gói nó trong cái gì đó mà mọi người đã biết đến và yêu thích,như bản năng tìm đến những nơi họ có thể kết bạn dễ dàng."Chúng ta đang phá giải mật mã về cách giữ chân mọi người ở phòng tập thể hình,"Lazarus nói với tôi. "Mọi người muốn đến thăm những nơi thỏa mãn nhu cầu xãhội của họ. Làm cho mọi người tập thể dục theo nhóm khiến cho việc họ gắn bóvới một bài tập có khả năng xảy ra cao hơn. Bạn có thể thay đổi sức khỏe quốc giatheo cách này."Các chuyên gia phân tích dự đoán nói, vào ngày nào đó không xa, các công ty cóthể biết sở thích của chúng ta và dự đoán những thói quen của chúng ta tốt hơnchúng ta hiểu được chính mình. Tuy nhiên, biết được rằng ai đó có thể yêu thíchmột nhãn hiệu bơ đậu phộng này hơn không đủ để làm cho họ hành động theo sởthích đó. Để kinh doanh một thói quen mới – là hàng tạp hóa hay thể dục thẩm mĩ- bạn phải hiểu được cách làm cho điều mới lạ có vẻ quen thuộc.Lần cuối cùng tôi trò chuyện với Andrew Pole, tôi đề cập đến vợ tôi đang mangthai tháng thứ 7 đứa con thứ hai. Pole cũng đã có con nên chúng tôi nói chuyệnmột lúc về những đứa trẻ. Tôi nói, vợ tôi và tôi thỉnh thoảng mua sắm ở Target, vàkhoảng một năm trước chúng tôi đã cung cấp cho công ty địa chỉ của mình, nênchúng tôi có thể bắt đầu nhận phiếu mua hàng trong hộp thư. Gần đây, trong quátrình vợ tôi mang thai, tôi để ý thấy có sự tăng nhỏ về số lượng quảng cáo tã giấy,sữa dưỡng da và quần áo trẻ em đến nhà chúng tôi.Tôi nói với anh ấy, tôi đang lên kế hoạch sử dụng vài phiếu mua hàng trong số đómỗi tuần. Tôi cũng đang suy nghĩ mua một cái cũi trẻ em, vài tấm màn che để giữvệ sinh và có thể vài món đồ chơi hiệu Bob và Builder cho đứa trẻ mới biết đi.Target thật sự hữu ích khi gửi cho tôi chính xác phiếu mua hàng những thứ tôicần."Chỉ cần chờ đến lúc đứa trẻ được sinh ra," Pole nói. "Chúng tôi sẽ gửi cho anhnhiều phiếu mua hàng những thứ anh muốn cả trước khi anh biết được mình cầnthứ đó."7. Xác định mục tiêu bạn muốn thế nào trước khi bạn làm việcPhần IIINhững thói quen của cộng đồng8. Đại giáo đoàn và phong trào tẩy chay xebuýt ở MontgomeryPhong trào diễn ra thế nàoChuyến xe buýt 6 giờ tối Cleveland thắng gấp, một phụ nữ nhỏ nhắn 42 tuổi ngườiMỹ La tinh đeo cặp kính không gọng và mặc áo vét nâu bước lên xe, mở túi xáchtay và thả 10 xu tiền vé vào khay tiền.Hôm đó là thứ Năm, ngày 1/12/1955, ở Montgomery, Alabama và bà vừa kết thúcmột ngày dài ở chợ Montgomery, làm thợ may cho một cửa hàng bách hóa ở đó.Chuyến xe buýt đông nghịt người, và theo luật, bốn hàng ghế đầu được dành riêngcho hành khách da trắng. Khu vực ở phía sau mà người da đen được phép ngồi đãkín chỗ và vì thế người phụ nữ - Rosa Parks – ngồi hàng ghế ở giữa xe, ngay phíasau khu vực cho người da trắng, nơi người có màu da nào cũng có thể giành chỗngồi.Chuyến xe tiếp tục hành trình và thêm nhiều người bước lên. Không lâu sau, tất cảhàng ghế đều kín và có vài người – cả một hành khách người da trắng – đang đứngdọc lối đi, nắm chặt thanh ngang phía trên đầu. Tài xế chuyến xe, James F. Blake,khi nhìn thấy người đàn ông da trắng đang đứng, đã hét với các hành khách dađen ở khu vực bà Parks ngồi để nhường chỗ cho người đàn ông, nhưng không ainhúc nhích. Xe quá ồn. Họ có thể không nghe thấy. Blake thắng xe lại ở một trạmdừng phía trước nhà hát Empire trên đường Montgomery và bước về phía sau xe."Tốt hơn hết, các người nên xem lại mình và đứng dậy khỏi những chỗ này," anhta nói. Ba hành khách da đen đứng dậy và di chuyển ra sau, nhưng bà Parks vẫnngồi yên. Bà nói với tài xế, bà không ngồi ở khu vực dành cho người da trắng vàhơn nữa chỉ có duy nhất một người da trắng đang đứng."Nếu bà không đứng lên," Blake nói, "tôi sẽ gọi cảnh sát và bắt giữ bà.""Anh có thể làm điều đó," bà Parks nói.Người tài xế bỏ đi và tìm hai cảnh sát đến."Tại sao bà không đứng lên?" một người hỏi bà Parks sau khi họ lên xe."Tại sao phải đẩy chúng tôi ra?" bà nói."Tôi không biết," nhân viên đó trả lời. "Nhưng luật là luật và bà bị bắt."Vào thời điểm đó, không ai trên chuyến xe buýt biết rằng phong trào quyền dânchủ vẫn xoay quanh điều đó. Sự từ chối nhỏ nhặt đó là hành động đầu tiên trongmột chuỗi các hành động làm chuyển đổi cuộc đấu tranh về quan hệ chủng tộc, từmột cuộc đấu tranh giữa các nhà hoạt động xã hội ở tòa án và các cơ quan lậppháp thành một cuộc đấu có được sức mạnh từ toàn bộ cộng đồng và sự phản đốirộng rãi. Qua năm tiếp theo, dân da đen ở Montgomery sẽ tăng nhanh, tẩy chaycác chuyến xe buýt của thành phố và chỉ chấm dứt hành động đó khi luật về phânbiệt chủng tộc trên phương tiện giao thông công cộng được đưa ra khỏi các cuốnsách. Việc tẩy chay sẽ làm tê liệt các tuyến xe buýt về mặt tài chính, lôi cuốn 10nghìn người phản đối tập hợp lại, giới thiệu với cả nước một người lãnh đạo trẻ cóuy tín tên là Martin Luther King, Jr., và khuấy động phong trào lan đến Little Rock,Greensborom Raleigh, Birmingham và cuối cùng đến Quốc hội. Bà Parks sẽ trởthành một anh hùng, một người nhận Huy chương Chính phủ về Tự do và là mộtđiển hình rực rỡ về cách một lề thói kháng cự đơn lẻ có thể thay đổi thế giới.Nhưng đó không phải là toàn bộ câu chuyện. Rosa Parks và việc tẩy chay xe buýt ởMontgomery trở thành cái nôi của cuộc vận động quyền dân chủ không chỉ vìhành động phản kháng của một cá nhân mà còn vì những mô hình xã hội. Kinhnghiệm của bà Parks mang đến một bài học về sức mạnh của các thói quen xã hội– các hành vi xảy ra không suy nghĩ, lan đến hàng chục hay hàng trăm người,thường rất khó nhìn thấy khi nó xảy ra, nhưng chứa đựng một sức mạnh có thểthay đổi thế giới. Những thói quen xã hội khiến cho các con đường đầy ắp nhữngngười phản đối, có thể không ai biết ai, có thể đang bước đi vì nhiều mục đíchkhác, nhưng tất cả đều di chuyển theo cùng một hướng. Những thói quen xã hội lànguyên do tại sao vài sáng kiến trở thành phong trào thay đổi thế giới, trong khinhững cái khác không thể có tác động gì. Và lý do những thói quen xã hội có ảnhhưởng như thế là vì nguồn gốc của nhiều phong trào – là những cuộc cách mạngquy mô lớn hay sự biến chuyển đơn giản trong các nhà thờ mà mọi người tham dự– là một quá trình có ba giai đoạn mà theo các nhà sử học và xã hội học, nó xuấthiện lặp đi lặp lại:Một phong trào bắt đầu vì có những thói quen xã hội về tình bạn và mối ràng buộcchặt chẽ giữa những người quen biết thân thiết.Nó phát triển vì những thói quen của cộng đồng giúp cho mối ràng buộc lỏng lẻogiữa những người hàng xóm và những lề thói trong một đại gia đình xích lại gầnnhau.Và nó kéo dài vì các lãnh đạo của một phong trào mang đến cho người tham gianhững thói quen mới để tạo ra nhận thức mới mẻ về nhân dạng và một cảm giácsở hữu.Thông thường, chỉ khi toàn bộ ba giai đoạn của quá trình đó được hoàn thành,một phong trào mới có thể trở nên tự hành và vươn tới số đông nhất định. Cónhững công thức khác để sự thay đổi xã hội thành công. Nhưng hiểu được cáchnhững thói quen xã hội hoạt động giúp giải thích tại sao Montgomery và bà RosaParks trở thành chất xúc tác cho một cuộc vận động lớn vì quyền dân chủ.Có thể tránh khỏi một điều rằng hành vi kháng cự của bà Parks vào ngày mùađông đó sẽ dẫn đến điều gì khác ngoài việc bà bị bắt giữ. Rồi những thói quen canthiệp vào và điều gì đó phi thường xảy ra.* * *Rosa Parks không phải là hành khách da đen đầu tiên vào tù vì vi phạm pháp luậtphân biệt chủng tộc của xe buýt Montgomery. Bà cũng không phải người đầu tiêntrong năm đó. Năm 1946, Geneva Johnson đã bị bắt giữ vì cãi lại một tài xế xe buýtMontgomery khi bị buộc tội chiếm chỗ. Năm 1949, Viola White, Katie Wingfield vàhai trẻ em da đen bị bắt vì ngồi vào khu vực dành cho người da trắng và khôngchịu chuyển chỗ. Cũng năm đó, hai thiếu niên da đen đến từ New Jersey – nơi luậtvề hành khách xe buýt đã bình đẳng – bị bắt và bỏ tù sau khi vi phạm pháp luật,ngồi cạnh một người đàn ông da trắng và một đứa con trai. Năm 1952, một cảnhsát Montgomery nổ súng và giết chết một người đàn ông da đen khi ông ta tranhluận với một tài xế xe buýt. Năm 1955, chỉ vài tháng trước khi bà Parks bị đưa vàotù, Claudette Colvin và Mary Louise Smith bị bắt giữ ở hai vụ việc riêng vì từ chốinhường ghế ngồi cho hành khách da trắng.Tuy nhiên, không lần bắt giữ nào trong số đó dẫn đến việc tẩy chay hay chống đối."Không có nhiều nhà hoạt động xã hội thật sự ở Montgomery vào lúc đó," TaylorBranch, sử gia chiến thắng quyền dân chủ và đạt giải Pulitzer, nói với tôi. "Mọingười không chống đối hay diễu hành. Chủ nghĩa tích cực là điều chỉ xảy ra ở cácphiên tòa. Đó không phải là điều người thường có thể làm."Ví dụ như, khi người thanh niên trẻ Martin Luther King, Jr., đến Montgomery năm1954, một năm trước vụ bắt giữ bà Parks, anh thấy phần lớn người da đen củathành phố chấp nhận sự phân biệt chủng tộc "mà không có bất kỳ sự chống đốinào. Họ không chỉ có vẻ cam chịu sự phân biệt mà còn chấp nhận sự ngược đãi vàsỉ nhục đi kèm với nó."Vậy, khi bà Parks bị bắt giữ, tại sao mọi thứ lại thay đổi?Một lời giải thích là môi trường chính trị đang thay đổi. Năm 2011, Tòa án Tối caoHoa Kỳ đã tuyên án vụ Brown v. Board of Education, quy định xóa bỏ phân biệtmàu da trong các trường công lập; 6 tháng trước vụ bắt giữ bà Parks, Tòa án cũngra một quy định sau này được gọi là Brown II – một quyết định yêu cầu trườnghọc phải tiến hành việc hòa nhập với "tốc độ hoàn toàn công bằng." Bao trùmkhắp đất nước bầu không khí đang thay đổi khắp nơi.Nhưng điều đó không đủ để giải thích tại sao Montgomery trở thành nền tảng đầutiên cho đấu tranh quyền dân chủ. Claudette Colvin và Mary Louise Smith đã bịbắt giữ sau vụ Brown v. Board và họ vẫn chưa khuấy động được sự chống đốinào. Brown, với nhiều người dân Montgomery, là một sự trừu tượng hóa từ mộttrụ sở tòa án xa xôi và nó không rõ ràng làm thế nào – hay nếu – tác động của nóchỉ được cảm thấy ở mức địa phương. Montgomery không phải là Atlanta, Austinhay những thành phố khác nơi mà sự tiến bộ có thể xảy ra. "Montgomery là nơicực kỳ khó chịu," Branch nói. "Chủ nghĩa phân biệt chủng tộc đã thành thói quen ởđó rồi."Tuy nhiên, khi bà Parks bị bắt, nó khuấy động điều gì đó không bình thường trongthành phố. Rosa Parks, không giống những người khác đã từng ở tù vì tội vi phạmluật phân biệt màu da trên xe buýt, được kính trọng sâu sắc và gắn bó với cộngđồng của mình. Bởi vậy khi bà bị bắt, sự chống đối đầu tiên được nhen nhóm lên.Quyền thành viên của bà Parks trong hàng chục mạng lưới xã hội khắp thành phốMontgomery cho phép bạn bè của bà tập hợp sự phản ứng trước khi sự lãnh đạmthông thường của cộng đồng có thể chiếm lĩnh.Vào lúc đó, cuộc sống thường ngày ở Montgomery bị thống lĩnh bởi hàng trămnhóm nhỏ tạo ra kết cấu xã hội của thành phố. Cuốn Danh bạ Các tổ chức xã hội vàdân quyền của thành phố cũng mỏng như cuốn danh bạ điện thoại vậy. Toàn bộngười lớn, có vẻ như – thường là người lớn da đen – nằm trong vài loại câu lạc bộ,nhà thờ, nhóm xã hội, trung tâm cộng đồng hay tổ chức hàng xóm và thường làhơn một loại. Trong những mạng lưới xã hội đó, Rosa Parks được biết đến rấtnhiều và cũng được yêu mến. "Rosa Parks là một trong những người hiếm hoi màmọi người đồng ý rằng bà cho đi nhiều hơn nhận về," Branch viết trong cuốn sáchlịch sử phong trào quyền dân chủ của mình, Parting the Waters. "Nhân cách củabà đại diện cho một trong những điểm sáng cao quý lẻ loi trên bản đồ của nhânloại, bù đắp cho hàng chục hay nhiều hơn thế những người mắc bệnh tâm thần."Tình bạn và các mối quan hệ của bà băng qua mọi ranh giới chủng tộc và kinh tếcủa thành phố. Bà là thư ký chi hội địa phương của Hiệp Hội Quốc gia vì sự thăngtiến của người da màu, tham gia nhà thờ Methodist và giúp đỡ việc giám sát mộttổ chức thanh niên ở nhà thờ Lutheran gần nhà. Bà dành vài ngày cuối tuần làmtình nguyện ở một trung tâm cho người vô gia cư, những ngày khác ở một câu lạcbộ thực vật học và vào tối thứ Tư thường tham gia cùng một nhóm phụ nữ đanchăn cho một bệnh viện địa phương. Bà tình nguyện làm dịch vụ may quần áo nữcho nhiều gia đình nghèo và cung cấp sửa đổi áo khoác dài lúc cấp bách cho nhữngcô gái trẻ da trắng giàu có. Thực tế, bà gắn bó quá nhiều với cộng đồng nên chồngbà thường phàn nàn rằng bà ăn bên ngoài nhiều hơn ăn ở nhà.Theo các nhà xã hội học, nói chung, phần lớn chúng ta có bạn bè giống mình.Chúng ta có thể có vài mối quan hệ thân thiết với người giàu có, một số thì nghèohơn và một số thì thuộc chủng tộc khác – nhưng, trên hết, mối quan hệ sâu sắcnhất của chúng ta có khuynh hướng là với những người giống bản thân mình, cócùng mức thu nhập với mình và tương đồng về tầng lớp xã hội.Ngược lại, bạn bè của bà Parks mở rộng ra mọi cấp bậc xã hội và kinh tế ở thànhphố Montgomery. Bà có cái mà các nhà xã hội học gọi là "mối quan hệ chặt chẽ" –mối quan hệ trực tiếp – với hàng chục nhóm người khắp Montgomery mà thườngkhông có liên lạc gì với nhau. "Điều đó tuyệt đối quan trọng," Branch nói. "RosaParks vượt quá sự phân tầng xã hội của cộng đồng người da đen nói riêng và củaMontgomery nói chung. Bà là người bạn của các công nhân nông trường và giáo sưđại học."Và sức mạnh của những tình bạn đó trở nên rõ ràng hơn ngay khi bà Parks vào tù.Rosa Parks gọi đến nhà cha mẹ mình từ đồn cảnh sát. Bà hoảng loạn và mẹ của bà– không biết phải làm gì – bắt đầu xem qua cuốn sổ tay về các bạn của Parks, cốgắng suy nghĩ xem ai có thể giúp đỡ được. Bà gọi cho vợ của E. D. Nixon, thủtrưởng tiền nhiệm của Hiệp Hội Quốc gia vì sự thăng tiến của người da màuMontgomery, người sẽ tiếp tục gọi cho chồng mình và nói với ông rằng bà Parkscần được đưa ra khỏi nhà tù. Ngay ngay lập tức ông đồng ý giúp đỡ và gọi cho mộtluật sư danh tiếng người da trắng tên là Clifford Durr, người cũng biết Parks vì bàđã viền quần áo cho ba đứa con gái của ông.Nixon và Durr đến nhà tù, bảo lãnh cho Parks và đưa bà về nhà. Họ đang tìm kiếmtrường hợp hoàn hảo để thách thức lại luật phân biệt chủng tộc của xe buýtMontgomery và khi cảm nhận thấy một cơ hội, họ hỏi liệu bà Parks có sẵn lòngcho phép họ chống lại việc bắt giữ bà ở tòa án. Chồng của bà Parks phản đối ý kiếnđó. "Những người da trắng sẽ giết em, Rosa ạ," ông nói với bà.Nhưng Parks đã dành nhiều năm làm việc với Nixon tại Hiệp Hội Quốc gia vì sựthăng tiến của người da màu. Bà đã từng ở nhà Durr và giúp đỡ con gái ông chuẩnbị cho điệu nhảy côticông. Bạn bè bà hiện đang hỏi xin sự giúp đỡ."Nếu anh nghĩ rằng nó sẽ có nghĩa với Montgomery và tạo ra điều gì đó tốt đẹp,"bà nói với họ, "tôi rất vui khi được đồng hành cùng."Đêm đó – chỉ vài tiếng sau vụ bắt giữ – tin tức về việc bà Parks vào tù bắt đầu lọtra khắp cộng đồng người da đen. Jo Ann Robinson, chủ tịch một nhóm các giáoviên có uy quyền lớn trong lĩnh vực chính trị và một người bạn của Parks từ nhiềutổ chức, nghe được tin đó. Và nhiều giáo viên trong nhóm của Robinson và phụhuynh học sinh cũng nghe được. Gần nửa đêm, Robinson triệu tập một cuộc họpkhẩn và đề nghị mọi người tẩy chay các chuyến xe buýt vào thứ Hai, trong bốnngày, đến khi Parks xuất hiện ở tòa.Sau đó, Robinson lẻn vào phòng sao chép bản đánh máy ở nơi làm việc và sao mộttờ bướm thông tin."Một phụ nữ Negro khác đã bị bắt giữ và đưa vào tù vì bà từ chối đứng dậy khỏighế ngồi của mình trên xe buýt để nhường cho một người da trắng ngồi xuống," tờquảng cáo viết. "Trường hợp của người phụ nữ đó được nêu lên vào hôm thứ Hai.Vì thế, chúng ta hãy yêu cầu tất cả người Negro không đi xe buýt vào thứ Hai đểchống đối lại việc bắt giữ và xét xử."Sáng sớm hôm sau, Robinson đưa một số lượng lớn các tờ bướm cho nhiều giáoviên và nhờ họ phân phát cho các bậc phụ huynh và đồng nghiệp. Trong vòng 24giờ sau vụ bắt giữ bà Parks, tin tức về việc vào tù của bà và sự tẩy chay đã lan đếnmột số cộng đồng có ảnh hưởng lớn nhất của thành phố - Hiệp Hội Quốc gia vì sựthăng tiến của người da màu ở địa phương, một nhóm chính trị lớn, một số giáoviên người da đen, và phụ huynh học sinh của họ. Nhiều người trong số nhữngngười nhận được tờ bướm đã biết cá nhân Rosa Parks – họ đã ngồi cạnh bà trongnhà thờ hay tại một buổi gặp mặt từ thiện và xem bà như một người bạn. Có mộtbản năng tự nhiên gắn với tình bạn, một sự đồng cảm làm cho chúng ta sẵn sàngđấu tranh vì ai đó chúng ta yêu mến khi họ bị đối xử không công bằng. Các nghiêncứu cho thấy mọi người không gặp vấn đề gì khi bỏ qua tai nạn của người lạ,nhưng khi một người bạn bị xúc phạm, cảm giác bị tổn thương của chúng ta cũngđủ mạnh để vượt qua tính trì trệ ngăn cản những sự chống đối khó tổ chức hơn.Khi bạn bè của bà Parks biết được việc bắt giữ và sự tẩy chay, những thói quen xãhội về tình bạn – xu hướng tự nhiên để giúp đỡ người chúng ta tôn trọng – đónggóp vào.Phong trào quần chúng đầu tiên của kỷ nguyên quyền dân chủ hiện đại có thểđược phát động bằng bất kỳ lần bắt giữ nào trước đó. Nhưng nó bắt đầu với RosaParks vì bà có mối quan hệ bạn bè rộng rãi, đa dạng và gắn kết – những ngườiphản ứng lại khi bà bị bắt như phản ứng tự nhiên của bạn bè, bằng cách làm theonhững thói quen xã hội về tình bạn và đồng ý thể hiện sự ủng hộ của mình.Vẫn có nhiều người hy vọng sự chống đối sẽ chỉ là một sự kiện trong một ngàykhông hơn không kém. Những sự chống đối nhỏ lẻ xảy ra bất ngờ mỗi ngày trêntoàn thế giới và gần như tất cả đều nhanh chóng thất bại. Không ai có đủ bạn bè đểthay đổi thế giới.Đó là lý do tại sao khía cạnh thứ hai của những thói quen xã hội về phong trào làrất quan trọng. Sự tẩy chay xe buýt ở Montgomery trở thành một lề thói xã hộirộng rãi vì cảm giác nghĩa vụ giữ cộng đồng người da đen lại cùng nhau được khởiđộng ngay sau khi những người bạn của bà Parks bắt đầu lan truyền tin tức.Những người hầu như không biết Rosa quyết định tham gia vì một áp lực tìnhthân cộng đồng – một sự ảnh hưởng được biết đến là "sức mạnh của những mốiquan hệ lỏng lẻo" – khiến họ gặp khó khăn khi muốn né tránh không tham gia.Thử tưởng tượng, một lúc nào đó, bạn đang gây dựng vị trí quản trị cấp trung tạimột công ty thịnh vượng. Bạn thành công và giành được nhiều sự yêu mến. Bạn đãdành nhiều năm xây dựng danh tiếng trong công ty và nuôi dưỡng một mạng lướibạn bè mà bạn có thể đặt quan hệ làm khách hàng, xin lời khuyên và tám chuyệncông việc. Bạn tham gia một nhà thờ, một phòng tập thể hình và một câu lạc bộđồng quê cũng như chi hội địa phương của hội nam sinh trường đại học của mình.Bạn được tôn trọng và thường được mời tham gia nhiều hội đồng khác nhau. Khimọi người trong cộng đồng của bạn nghe được một cơ hội kinh doanh, họ thườngchuyển nó cho bạn.Bây giờ hãy tưởng tượng bạn nhận được một cuộc điện thoại. Đó là từ nhà điềuhành cấp trung của một công ty khác đang tìm một công việc mới. Anh ta hỏi, bạnsẽ giúp anh ta bằng cách chuyển lời tốt đẹp đến ông chủ của bạn chứ?Nếu người trên điện thoại là một người lạ hoàn toàn, bạn dễ dàng đưa ra quyếtđịnh, Tại sao phải mạo hiểm vị trí của mình trong công ty để giúp ai đó mà bạnkhông quen biết?Ngược lại, nếu người trên điện thoại là một người bạn thân, bạn cũng dễ dàng raquyết định. Dĩ nhiên bạn sẽ giúp. Đó là điều những người bạn tốt hay làm.Tuy nhiên, chuyện gì sẽ xảy ra nếu người trên điện thoại không phải là một ngườibạn tốt hay một người lạ nhưng là người ở khoảng giữa hai mối quan hệ đó?Chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn có bạn bè thông thường nhưng không biết rõ ai cả?Bạn có bảo đảm cho người gọi điện khi ông chủ của bạn hỏi ý kiến xem người đócó đáng để phỏng vấn không? Nói cách khác, bạn sẵn lòng dành bao nhiêu danhtiếng và năng lượng để giúp đỡ bạn của bạn mình nhận được công việc?Vào cuối những năm 1960, một nghiên cứu sinh học bằng tiến sĩ của Đại họcHarvard tên là Mark Granovetter bắt đầu tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi đó bằngviệc nghiên cứu cách 282 người đàn ông tìm được công việc hiện tại của mình.Anh theo dõi cách họ học hỏi về những vị trí mở, người họ gọi đến để xin chỉ dẫn,những phương pháp họ dùng để qua được cuộc phỏng vấn và quan trọng nhất, aiđã giúp đỡ họ. Như mong đợi, anh tìm ra rằng khi những người tìm kiếm công việctiếp cận người lạ để tìm sự giúp đỡ, họ bị chối từ. Khi họ lôi kéo bạn bè, họ đượcgiúp đỡ.Tuy nhiên, ngạc nhiên hơn nữa là, những người tìm kiếm việc làm cũng thườngxuyên nhận được sự giúp đỡ từ những người quen biết bình thường – bạn củabạn – những người không phải là người lạ cũng không phải bạn thân. Granovettegọi những sự liên kết đó là "những mối quan hệ lỏng lẻo," vì chúng đại diện chonhững liên kết gắn bó những người quen biết thông thường lại, người chia sẻ vị tríhội viên trong các mạng lưới xã hội nhưng không kết nối trực tiếp bằng những mốiquan hệ bạn bè chặt chẽ.Trên thực tế, Granovetter khám phá ra rằng, để giành được một công việc, nhữngquan hệ lỏng lẻo thường quan trọng hơn bạn bè thân thiết vì chúng giúp chúng tatiếp cận với những mạng lưới xã hội mà chúng ta không thuộc về. Nhiều ngườiGranovetter nghiên cứu đã biết được nhiều cơ hội việc làm mới qua những mốiquan hệ lỏng lẻo, hơn là từ bạn bè thân thiết, điều đó có nghĩa vì chúng ta luôn nóivề bạn bè thân thiết nhất của mình mọi lúc mọi nơi, làm việc cạnh họ hay đọcnhững trang blog giống nhau. Lúc họ nghe được một cơ hội mới, chúng ta cũng cóthể biết về nó. Nói cách khác, những mối quan hệ lỏng lẻo của chúng ta – ngườichúng ta tình cờ gặp 6 tháng một lần – là những người nói với chúng ta về côngviệc mà chúng ta chưa từng nghe đến bao giờ.Khi các nhà xã hội học nghiên cứu cách thức những ý kiến lan khắp cộng đồng,cách tin đồn lan truyền hay cách phong trào chính trị bắt đầu, họ khám phá ramột mô hình chung: Các mối quan hệ lỏng lẻo của chúng ta thường có ảnh hưởngbằng – nếu không muốn nói là hơn – những người bạn thân thiết. NhưGranovetter viết, "Cá nhân có vài mối quan hệ lỏng lẻo sẽ bị lấy đi thông tin từnhững phần cách xa của hệ thống xã hội và sẽ bị hạn chế trong những tin tức tỉnhlẻ và sự nhìn nhận của bạn bè thân thiết. Sự lấy đi đó sẽ không chỉ tách biệt họ vớinhững ý tưởng và xu hướng mới nhất mà còn đặt họ vào một tình thế bất lợi trongthị trường lao động, nơi mà sự thăng tiến có thể phụ thuộc vào hiểu biết về côngviệc thích hợp được mở ra đúng lúc."Hơn thế, những cá nhân đó có thể gặp khó khăn khi tổ chức hay hòa nhập vàophong trào chính trị các kiểu... Trong khi thành viên tham gia vào một hay hainhóm có thể được tuyển dụng hiệu quả, vấn đề là nếu không có những mối quanhệ lỏng lẻo, bất kỳ sức đẩy nào hình thành theo cách đó cũng không thể lan truyềnra ngoài nhóm được. Kết quả là, phần lớn người dân sẽ không được đề cập đến."Sức mạnh của những mối quan hệ lỏng lẻo giúp giải thích cách một sự chống đối cóthể mở rộng từ một nhóm bạn thành một phong trào xã hội rộng lớn. Thuyết phụchàng nghìn người cùng theo đuổi một mục tiêu – đặc biệt khi sự theo đuổi đó đòihỏi gian khổ thật sự, như đi bộ đến nơi làm việc thay vì đi xe buýt, vào tù hay bỏqua một tách cà phê sáng vì công ty bán nó không ủng hộ phương pháp nuôi trồnghữu cơ – là rất khó. Nhiều người không quan tâm đến sự xúc phạm gần đây nhấtđể từ bỏ việc đi xe buýt hay cà phê nếu như đó không phải là một người bạn thânbị xúc phạm hay bỏ tù. Thế nên, các nhà hoạt động xã hội dựa vào một công cụtrong thời gian dài để bắt buộc sự chống đối, cho dù một nhóm người không nhấtthiết muốn tham gia. Hình thức thuyết phục này có hiệu quả đáng kể trong hàngtrăm năm qua. Đó là nhận thức về nghĩa vụ mà những người hàng xóm hay cộngđồng dựa vào.Nói cách khác, đó là sức ép của tình thân.Rất khó mô tả sức ép của tình thân – và những thói quen xã hội khuyến khích mọingười làm theo hy vọng của nhóm, vì nó thường khác biệt về hình thức và cáchdiễn tả từ người này đến người khác. Những thói quen xã hội đó không phải là môhình nhất quán như hàng chục thói quen cá nhân khác đủ để làm cho mọi người dichuyển theo cùng một hướng.Tuy nhiên, những thói quen của áp lực tình thân vẫn có điểm chung. Tất cảthường lan truyền qua các mối quan hệ lỏng lẻo. Và chúng có được uy quyền quanhững niềm mong đợi chung. Nếu bạn bỏ qua nghĩa vụ xã hội của hàng xóm mình,nếu bạn xem nhẹ những mô hình mong đợi của cộng đồng, bạn đang mạo hiểmđánh mất địa vị xã hội của bản thân. Bạn gây nguy hiểm cho mình khi tiếp cậnnhiều lợi ích xã hội đến từ việc tham gia câu lạc bộ đồng quê, hội nam sinh hay nhàthờ.Nói cách khác, nếu bạn không đưa tay giúp đỡ người gọi điện thoại đang tìm kiếmviệc làm, người đó có thể phàn nàn với bạn chơi quần vợt, có thể càu nhàu vớingười khác trong phòng thay đồ mà bạn đang hy vọng mời làm khách hàng, ngườigiờ có vẻ ít trả lời điện thoại của bạn vì bạn có danh tiếng không phải là một đồngđội tốt. Trên bất kỳ sân chơi nào, sức ép tình thân rất nguy hiểm. Trong cuộc sốngcủa người trưởng thành, đó là cách hoàn thành công việc và tự tổ chức cộng đồng.Áp lực tình thân đó, tự bản thân nó, không đủ để duy trì một phong trào. Nhưngkhi những mối quan hệ chặt chẽ của tình bạn và những mối quan hệ lỏng lẻo củaáp lực tình thân hình thành, nó tạo ra một sức đẩy không thể ngờ. Đó là khi sựthay đổi xã hội rộng rãi có thể bắt đầu.* * *Để xem xét cách sự kết hợp giữa những mối quan hệ chặt chẽ và lỏng lẻo có thểthúc đẩy một phong trào như thế nào, hãy tiến thật nhanh đến thời điểm 9 nămsau vụ bắt giữ Rosa Parks, khi hàng trăm người trẻ tuổi tự nguyện đưa mình vàonhững nguy hiểm chết người vì cuộc vận động quyền dân chủ.Năm 1964, sinh viên khắp đất nước – nhiều sinh viên là người da trắng đến từ cáctrường đại học Harvard, Yale và ở miền bắc khác – nộp đơn cho một chương trìnhgọi là "Dự án mùa hè Mississippi". Chương trình đó kéo dài 10 tuần nhằm mụcđích ghi nhận những cử tri người da đen ở miền Nam. Dự án sau đó được biết đếnlà Mùa hè tự do và nhiều người nộp đơn đều nhận thức được sẽ không an toàn.Nhiều tháng trước khi chương trình bắt đầu, báo chí tràn ngập những mẩu tin dựđoán bạo lực (minh chứng chính xác một cách bi kịch khi nào, chỉ một tuần sau khinó bắt đầu, các đội viên dân phòng người da trắng giết chết 3 tình nguyện viênbên ngoài Longdale, Mississippi). Mối đe dọa về thiệt hại khiến nhiều sinh viên nétránh tham gia Dự án mùa hè Mississippi, dù họ đã nộp đơn. Hơn 1.000 ứng viênđược nhận vào Mùa hè tự do, nhưng khi thời điểm đến vào tháng Sáu để hướng vềphía bắc, hơn 300 người được mời tham gia quyết định ở nhà.Trong những năm 1980, một nhà xã hội học thuộc Đại học Arizona tên là DougMcAdam bắt đầu tự hỏi liệu có thể tìm ra lý do tại sao có người tham gia Mùa hè tựdo và có người lại rút lui. Ông bắt đầu bằng việc đọc đơn nộp của 720 sinh viênđăng ký nhiều năm trước. Mỗi tờ đơn dài 5 trang giấy. Các ứng viên được hỏi vềlai lịch, tại sao họ muốn đến Mississippi và kinh nghiệm của họ về đăng ký cử tri.Họ được yêu cầu đưa ra một danh sách những người tổ chức nên liên lạc nếu họ bịbắt giữ. Còn có bài luận, bài tham khảo và vài bài phỏng vấn. Nộp đơn không phảilà công việc không có sự chuẩn bị trước.Lý thuyết ban đầu của McAdam là những sinh viên đến Mississippi có thể có độnglực khác với những người ở nhà, điều đó giải thích sự khác nhau trong việc thamgia. Để kiểm chứng ý kiến đó, ông chia các ứng viên thành hai nhóm. Nhóm đầutiên là những người nói họ muốn đến Mississippi vì động lực "có tính tư lợi", nhưđể "kiểm tra bản thân," để "đến nơi có hành động," hay để "học hỏi lối sống miềnbắc." Nhóm thứ hai là những người có động lực "theo định hướng khác", như để"mở mang cho người da đen," để "giúp đỡ nhận thức nền dân chủ toàn diện," hayđể "chứng tỏ sức mạnh của phi bạo lực như một phương tiện để thay đổi xã hội."McAdam cho rằng, những người tự cho mình là trung tâm có vẻ sẽ ở nhà nhiềuhơn khi họ nhận ra sự nguy hiểm của Mùa hè tự do. Những người có định hướngkhác sẽ có vẻ bước lên xe buýt nhiều hơn.Lý thuyết đó là sai.Theo số liệu, số người ích kỷ và người không ích kỷ đến phía Bắc ngang bằng nhau.Sự khác biệt về động lực không giải thích được "bất kỳ sự khác biệt đáng kể nàogiữa người tham gia và người rút lui," McAdam viết.Tiếp theo, McAdam so sánh chi phí cơ hội của các ứng viên. Có thể những người ởnhà có chồng hay bạn gái giữ chân họ để không đến Mississippi? Có thể họ có côngviệc và không thể xoay xở cho một lần nghỉ suốt hai tháng không lương?Lại sai nữa."Kết hôn hay có công việc toàn thời gian thực chất nâng cao cơ hội của các ứngviên để đi về hướng Nam," McAdam kết luận.Ông còn một lý thuyết nữa. Mỗi ứng viên được yêu cầu lập danh sách quyền thànhviên của mình trong các tổ chức chính trị và sinh viên và ít nhất 10 người họ muốnthông báo về hoạt động hè của mình, McAdam lấy những danh sách đó và sử dụngchúng để lập biểu đồ mạng lưới xã hội của mỗi ứng viên. Bằng cách so sánh quyềnthành viên trong các câu lạc bộ, ông có thể xác định ứng viên nào cũng có bạn bènộp đơn cho Mùa hè tự do.Khi hoàn thành, cuối cùng ông cũng có câu trả lời liên quan đến việc tại sao cácsinh viên đến Mississippi và những sinh viên khác ở nhà: vì những thói quen xãhội – hay chính xác hơn, vì sức mạnh của các mối quan hệ chặt chẽ và lỏng lẻo cótác động lần lượt. Những sinh viên tham gia Mùa hè tự do bị vướng mắc vào cácloại cộng đồng nơi cả bạn thân và những người quen biết thông thường đều hyvọng họ bước lên xe. Những người rút lui cũng bị vướng mắc vào những cộngđồng, nhưng của một loại khác – nơi các áp lực xã hội và thói quen không bắt buộchọ đến Mississippi."Hãy tưởng tượng bạn là một trong những sinh viên nộp đơn," McAdam nói vớitôi. "Vào ngày bạn đăng ký Mùa hè tự do, bạn điền vào đơn tên 5 người bạn thânthiết nhất và bạn đang cảm thấy thật sự được thúc đẩy."Bây giờ là 6 tháng sau và ngày khởi hành đã gần đến. Báo chí dự đoán bạo lực sắpxảy ra ở Mississippi. Bạn gọi cho cha mẹ mình và họ bảo bạn ở nhà. Vào thời điểmđó, điều này thật kỳ lạ, nếu không phải bạn đang có suy nghĩ khác."Sau đó, bạn đang băng qua khuôn viên trường khi nhìn thấy một nhóm người từnhóm nhà thờ của mình và họ nói, 'Chúng tôi đang sắp xếp để đi chung – khi nàochúng tôi nên đến đón bạn?' Những người đó không phải là bạn bè thân nhất củabạn, nhưng bạn gặp họ ở các cuộc gặp mặt trong câu lạc bộ và trong ký túc xá, vàhọ cũng quan trọng trong cộng đồng xã hội của bạn. Tất cả đều biết bạn đã chấpnhận đến Mùa hè tự do và bạn cũng đã nói mình muốn đến. Lời chúc may mắnbiến mất ngay lúc đó. Địa vị xã hội của bạn bị mất đi rất nhiều. Cho dù bạn có suynghĩ khác, đó sẽ là kết quả thật sự nếu bạn rút lui. Bạn sẽ mất đi sự tôn trọng củanhững người mà ý kiến của họ có ảnh hưởng đến bạn."Ví dụ, khi McAdam nhìn vào các ứng viên có định hướng tôn giáo – những sinhviên trích dẫn câu "nhiệm vụ của Chúa là giúp đỡ người cần" như một động lực đểnộp đơn, ông tìm thấy các cấp bậc pha trộn lẫn nhau trong sự tham gia. Tuy nhiên,giữa các ứng viên đề cập đến một định hướng tôn giáo và thuộc về một tổ chức tôngiáo, McAdam nhận ra rằng mỗi cá nhân đơn lẻ đều có chuyến đi đến Mississippi.Khi cộng đồng của họ biết họ đã được chấp nhận vào Mùa hè tự do, họ không thểrút lui.Ngược lại, hãy xem xét mạng lưới xã hội của những ứng viên được chấp nhận vàochương trình nhưng không đi Mississippi. Họ cũng có liên quan đến các tổ chứctrong trường học. Họ cũng thuộc về các câu lạc bộ và quan tâm đến địa vị củamình trong những cộng đồng đó. Nhưng các tổ chức mà họ thuộc về - tạp chí và ủyban sinh viên, các nhóm học thuật và hội nam sinh đại học – có mong đợi khác.Trong những cộng đồng đó, mọi người có thể rút lui khỏi Mùa hè tự do và chịu rấtít hay thậm chí không sự giảm sút nào trong hệ thống cấp bậc xã hội hiện tại.Khi đối diện với viễn cảnh bị bắt giữ (hay tệ hơn) ở Mississippi, nhiều sinh viên cóthể có suy nghĩ khác. Tuy nhiên, vài sinh viên gắn bó với những cộng đồng nơi cácthói quen xã hội – sự mong đợi của bạn bè và áp lực tình thân của người quen –bắt buộc tham gia, nên mặc dù họ do dự, họ cũng mua một vé xe buýt. Nhữngngười khác – người quan tâm đến quyền dân chủ – thuộc về các cộng đồng nơinhững thói quen xã hội chỉ ra một hướng đi hơi khác biệt, nên họ nghĩ đến bảnthân, Có thể tôi sẽ ở nhà.* * *Vào buổi sáng sau khi bảo lãnh Rosa Parks ra khỏi tù, E. D. Nixon gọi một cuộcđiện thoại đến mục sư mới của nhà thờ Dexter Avenue Baptist, Martin LutherKing, Jr. Lúc đó khoảng sau 5 giờ sáng một chút nhưng Nixon không chào hỏi gìhay hỏi thăm liệu ông có đánh thức đứa con gái 2 tuần tuổi của King không khimục sư trả lời điện thoại – ông chỉ đi thẳng vào việc bà Parks bị bắt, bà đã bị đưavào tù như thế nào vì từ chối nhường ghế ngồi của mình và kế hoạch của họ đểchống lại vụ kiện trước tòa, việc tẩy chay các chuyến xe buýt của thành phố vàongày thứ Hai. Vào lúc đó, King 26 tuổi. Anh ở Montgomery vừa được một năm vàvẫn đang cố gắng tìm ra vai trò của mình trong cộng đồng. Nixon đang xin hỏi sựtán thành của anh cũng như sự cho phép sử dụng nhà thờ cho cuộc gặp mặt tẩychay tối hôm đó. King cảnh giác việc dính líu quá sâu vào việc này. "Anh Nixon,"anh nói, "hãy để tôi suy nghĩ về việc này và anh hãy gọi lại cho tôi sau."Nhưng Nixon không dừng lại ở đó. Ông tìm đến một trong những người bạn thânnhất của King – một trong những mối quan hệ chặt chẽ nhất của King – tên làRalph D. Abernathy và nhờ anh ta giúp đỡ thuyết phục vị mục sự trẻ tham gia. Vàigiờ sau, Nixon lại goi cho King."Tôi sẽ tham gia sự kiện này," King nói với ông."Tôi rất vui khi nghe anh nói thế," Nixon nói, "vì tôi vừa nói chuyện với 18 ngườikhác và bảo họ gặp mặt ở nhà thờ của anh tối nay. Sẽ rất tệ khi tụ tập ở đó màkhông có anh." Không lâu sau, King tham gia với vai trò là chủ tịch của tổ chứcđược thành lập để sắp xếp việc tẩy chay.Vào Chủ nhật, 3 ngày sau vụ bắt giữ Parks, các mục sư người da đen của thànhphố – sau khi nói chuyện với King và các thành viên khác của tổ chức mới – giảithích với giáo đoàn của mình rằng mọi nhà thờ cho người da đen trong thành phốđã đồng ý chống đối một ngày. Thông điệp rất rõ ràng: Giáo dân nào ngồi chờ xebuýt là rất xấu hổ. Cũng cùng ngày đó, tờ báo của thành phố, tờ Advertiser, có mộtmẩu tin về "một cuộc họp 'bí mật hàng đầu' của người da đen Montgomery lên kếhoạch cho một cuộc tẩy chay các chuyến xe buýt vào thứ Hai." Phóng viên đã cóđược bản sao tờ bướm mà nhiều phụ nữ da trắng lấy được từ bảo mẫu của mình.Bài báo giải thích, khu vực của người da đen trong thành phố "tràn ngập hàngnghìn bản sao" các tờ rơi và có dự đoán rằng mọi công dân da đen sẽ tham gia. Khibài báo được xuất bản, chỉ có các bạn của Parks, các mục sư và các tổ chức tẩychay công khai thừa nhận tham gia cuộc chống đối – nhưng khi cư dân người dađen của thành phố đọc tờ báo, họ thừa nhận, như những độc giả người da trắng,rằng mọi người đều đã leo lên xe.Nhiều người ngồi ở ghế chờ và đọc báo đã biết Rosa Parks và sẵn lòng tẩy chay vìtình bạn của họ với bà. Những người khác không biết Parks, nhưng họ có thể cảmnhận cả cộng đồng đang tập hợp lại sau vụ kiện của bà và nếu như họ bị bắt gặp đixe buýt vào thứ Hai, điều đó sẽ không tốt. "Nếu bạn đi làm," một tờ bướm phát ởnhà thờ ghi, "hãy đi xe taxi, đi chung với ai đó hay đi bộ." Rồi mọi người nghe đượcrằng những người đứng đầu cuộc tẩy chay đã thuyết phục – hay dùng vũ lực – vớitất cả tài xế xe taxi người da đen để đồng ý chở các hành khách người da đen vàothứ Hai với giá 10 xu một lần đi, bằng giá một vé xe buýt. Những mối quan hệ lỏnglẻo của cộng đồng đang kéo mọi người lại với nhau. Vào thời điểm đó, bạn có thểđang tham gia cuộc tẩy chay hay chống lại nó.Vào sáng thứ Hai của cuộc tẩy chay, King thức dậy trước lúc bình minh và lấy càphê cho mình. Vợ anh, Corette, ngồi ở chỗ cửa sổ trước và chờ đợi chuyến xe buýtđầu tiên đi qua. Cô la lên khi nhìn thấy đèn pha của tuyến South Jackson, thườngkín chỗ vì các bảo mẫu bắt xe đi làm, chạy qua mà không có hành khách nào.Chuyến xe buýt tiếp theo cũng trống trơn. Và chiếc xe đến sau cũng thế. King vàoxe của mình và bắt đầu lái vòng quanh, kiểm tra các tuyến đường khác. Trongvòng một giờ, anh đếm được 9 hành khách người da đen. Một tuần trước đó, anhđã có thể thấy hàng trăm."Tôi vui mừng lắm," sau này anh viết. "Một phép màu đã diễn ra.... Nhiều ngườiđàn ông bị bắt gặp cưỡi la đi làm và có hơn một chiếc xe ngựa kéo chạy trên đườngphố của Montgomery.... Nhiều khán giả tụ tập ở trạm dừng xe buýt để xem chuyệngì đang xảy ra. Đầu tiên, họ đứng đó im lặng, nhưng khi ngày dần qua, họ bắt đầucổ động các chuyến xe buýt trống không, cười nhạo và làm trò vui. Nhiều thanhniên ồn ào hát lớn, "Không ai đi ngày hôm nay.'"Chiều hôm đó, tại một phòng xử án trên đường Church, Rosa Parks bị buộc tội viphạm pháp luật phân biệt chủng tộc của nhà nước. Hơn 500 người da đen đứngchật tiền sảnh và đứng trước tòa nhà, chờ đợi bản án. Người tẩy chay và ngườibào chữa tập hợp ở phòng xử án là những nhà hoạt động chính trị người da đenquan trọng nhất trong lịch sử Montgomery và tất cả họ đã tụ họp lại trong vòngnăm ngày. Bắt đầu từ những người bạn thân của Parks, nhưng sau đó nó có đượcsức mạnh riêng, King và nhiều người tham gia khác sau đó có nói, vì một cảm giácnghĩa vụ giữa cộng đồng – các thói quen xã hội của những mối quan hệ lỏng lẻo.Cộng đồng có sức ép để đứng cùng nhau vì họ sợ rằng người không tham gia sẽ làngười bạn không muốn kết bạn ngay từ đầu.Có rất nhiều người tham gia cuộc tẩy chay mà không hề có sự cổ vũ đó. King,những người lái taxi và giáo đoàn có thể có cùng sự lựa chọn mà không ảnh hưởnggì đến những mối quan hệ chặt chẽ và lỏng lẻo. Nhưng 10.000 người từ khắpthành phố sẽ quyết định đi xe buýt nếu không có sự cổ vũ của những thói quen xãhội. "Cộng đồng người da đen từng im lặng và thụ động giờ đã hoàn toàn thứctỉnh," King viết sau này.Tuy nhiên, những thói quen xã hội đó không đủ mạnh mẽ để kéo dài cuộc tẩy chaymột ngày thành một phong trào trong cả năm. Trong vòng vài tuần, King lo lắng rõrệt rằng quyết tâm của mọi người đang yếu dần, rằng "khả năng của cộng đồngngười da đen để tiếp tục cuộc đấu tranh" là rất đáng lo.Rồi những lo lắng đó sẽ tan biến. King, cũng như hàng nghìn lãnh đạo của cácphong trào khác, sẽ chuyển dời sự chỉ đạo đấu tranh từ tay mình sang vai củanhững người kế bước trong nhiệm vụ lớn bằng cách mang đến cho họ những thóiquen mới. Anh sẽ kích hoạt bước thứ ba của công thức phong trào và cuộc tẩychay sẽ trở thành một sức mạnh tự duy trì.Mùa hè năm 1979, một sinh viên cao đẳng trẻ tuổi người da trắng, đã học đượcmột năm kể từ vụ bắt giữ Rosa Parks và hiện đang tập trung phần lớn thời gian đểủng hộ gia đình đang phát triển của mình, dán một tấm bản đồ lên tường trongnhà ở Texas và bắt đầu vẽ vòng tròn quanh các thành phố chính của Mỹ, từ Seattleđến Miami.Rick Warren là một mục sư làm lễ rửa tội, có vợ đang mang thai và ít hơn 2.000đô-la trong ngân hàng. Anh muốn lập ra một giáo đoàn mới giữa những ngườikhông tham dự nhà thờ, nhưng anh không có ý tưởng gì về nơi đặt nó. "Tôi nghĩtôi sẽ đến nơi nào đó mà tất cả các bạn cao đẳng của tôi không muốn đến," anh nóivới tôi. Anh dành cả mùa hè trong thư viện nghiên cứu các tài liệu điều tra dân số,danh bạ điện thoại, bài báo và bản đồ. Vợ anh đang mang thai tháng thứ 9, vì thếcứ vài giờ một lần, Warren sẽ chạy bộ đến một máy điện thoại trả tiền, gọi về nhàđể chắc chắn vợ mình vẫn chưa bắt đầu đau bụng và sau đó trở lại các giá sách.Một buổi chiều nọ, Warren tình cờ thấy bản vẽ của một nơi gọi là thung lũngSaddleback thuộc quận Cam, California. Cuốn sách Warren đang đọc ghi rằng đó làvùng phát triển nhanh nhất ở quận phát triển nhanh nhất thuộc một trong nhữngbang phát triển nhanh nhất ở Hoa Kỳ. Có một số nhà thờ ở khu vực đó nhưngkhông có cái nào đủ lớn để thích hợp với dân số đang tăng nhanh chóng. Vì tò mò,Warren liên lạc với những người đứng đầu tôn giáo ở miền Nam California, họ nóivới anh rằng nhiều người địa phương tự cho mình là theo đạo Thiên chúa nhưngkhông hề tham gia lễ. "Trong căn hầm bẩn thỉu, mờ mờ sáng của thư viện đại họcđó, tôi nghe Chúa nói với tôi: 'Đây là nơi ta muốn con xây dựng một nhà thờ!'" Saunày Warren viết. "Kể từ thời khắc đó, vấn đề điểm đến của chúng ta đã giải quyếtxong."Sự tập trung của Warren vào việc xây dựng một giáo đoàn giữa những ngườikhông tham dự nhà thờ đã bắt đầu 5 năm trước, khi, như một người truyền giáo ởNhật Bản, anh tìm thấy bản sao cũ của một tạp chí đạo Thiên chúa trong đó có mộtbài báo với tiêu đề "Tại sao người đàn ông này lại nguy hiểm?" Bài báo viết vềDonald McGavran, một tác giả thích tranh luận tập trung vào việc xây dựng cácnhà thờ ở những nước mà nhiều người không chấp nhận Chúa. Trọng tâm lýthuyết của McGavran là lời răn bảo rằng các nhà truyền giáo nên học theo nhữngthủ thuật của các phong trào đã thành công khác – bao gồm cả chiến dịch quyềndân chủ – bằng cách kêu gọi những thói quen xã hội của mọi người. "Mục tiêuvững chắc phải là đưa mọi người, từ cá nhân cho đến một bộ phận đủ lớn theo đạoThiên chúa mà không thủ tiêu cuộc sống xã hội của cá nhân họ," McGavran đã viếtnhư vậy trong một cuốn sách của mình. Chỉ người truyền giáo giúp đỡ mọi người"để trở thành người tiếp nối Chúa trong mối quan hệ xã hội bình thường của họ,mới có cơ hội giải phóng cho đám đông."Bài báo đó – và, sau đó, các sách của McGavran – là sự soi rạng đối với RickWarren. Rốt cùng, đây là người áp dụng một lập luận hợp lý cho một chủ đề màthường được che đậy trong ngôn ngữ của phép màu. Đó là người hiểu được rằngtôn giáo phải được mua bán.McGavran đưa ra một chiến lược hướng dẫn những người xây dựng nhà thờ nóivới mọi người theo "ngôn ngữ của chính mình," để tạo ra những nơi thờ phụng mànhững người trong giáo đoàn thấy được bạn bè, nghe được loại âm nhạc họ vừanghe và trải nghiệm được những bài học trong Kinh thánh theo phép ẩn dụ dễhiểu. Điều quan trọng nhất, McGavran nói, các mục sư cần thay đổi những nhómngười, hơn là các cá nhân, để những thói quen xã hội của một cộng đồng sẽkhuyến khích việc tham gia tôn giáo, hơn là đẩy mọi người cách xa.Vào tháng Mười hai, sau khi tốt nghiệp trường cao đẳng và có con, Warren chuyểnnhà và đồ dùng cá nhân vào một chiếc U-Haul, lái đến quận Cam và thuê một cănhộ chung cư nhỏ. Nhóm cầu nguyện đầu tiên của anh thu hút tất cả bảy người vàdiễn ra trong phòng khách nhà anh.Hôm nay, 30 năm sau, nhà thờ Saddleback là một trong những giáo đoàn lớn nhấtthế giới, với hơn 20.000 giáo dân đến thăm khuôn viên rộng 48 héc-ta – và 8khuôn viên vệ tinh – mỗi tuần. Một trong những cuốn sách của Warren, Sống theođúng mục đích, bán được 30 triệu bản, trở thành một trong những cuốn sách bánchạy nhất trong lịch sử. Có hàng nghìn nhà thờ khác làm theo phương pháp củaanh. Warren được lựa chọn để đọc kinh cầu nguyện trong buổi lễ nhậm chức củaTổng thống Obama và được xem là một trong những người đứng đầu tôn giáo cóảnh hưởng nhất trên thế giới.Cốt lõi trong sự phát triển nhà thờ và thành công của anh chính là niềm tin vàosức mạnh của những thói quen xã hội."Chúng tôi đã suy nghĩ rất lâu và rất khó khăn về việc đưa niềm tin thành thóiquen, chia nhỏ nó thành nhiều phần," Warren nói với tôi. "Nếu bạn cố gắng khiếnmọi người sợ hãi đi theo tấm gương của Chúa, điều đó sẽ không có hiệu quả lâudài. Cách duy nhất khiến cho mọi người chịu trách nhiệm về sự trưởng thànhtrong tâm linh của họ là dạy cho họ những thói quen của niềm tin."Một khi điều đó xảy ra, họ trở thành người tự tìm niềm tin cho mình. Mọi ngườitheo Chúa không phải vì bạn dẫn dắt họ đến đó, mà vì đó chính là bản thân họ."* * *Khi Warren lần đầu tiên đến thung lũng Saddleback, anh dành 12 tuần đến từngnhà, giới thiệu bản thân mình và hỏi những người lạ tại sao họ không đến nhà thờ.Nhiều câu trả lời rất thiết thực – mọi người nói: việc đó buồn chán, âm nhạc thì tệ,bài thuyết giáo không có vẻ áp dụng được vào cuộc sống của họ, họ cần chăm sóctrẻ con, họ ghét ăn mặc bảnh bao, chỗ ngồi thì không thoải mái.Nhà thờ của Warren giải quyết từng lời phàn nàn đó. Anh bảo mọi người mặcquần soóc và áo thun của Hawai, nếu họ cảm thấy thích. Một cây ghi ta điện đượcmang vào. Bài thuyết giáo của Warren, từ lúc bắt đầu, đã tập trung vào những chủđề thực tế, với tựa đề như "Làm thế nào để giải quyết sự bất đồng," "Làm thế nàođể cảm thấy hài lòng với chính mình," "Làm thế nào để xây dựng một gia đình lànhmạnh," và "Làm thế nào để vượt qua áp lực." Những bài học của anh rất dễ hiểu,tập trung vào những vấn đề thực tế hàng ngày và có thể áp dụng ngay khi giáo dânrời khỏi nhà thờ.Nó bắt đầu có hiệu quả. Warren thuê các giảng đường trường học cho buổi lễ vàtòa nhà văn phòng cho việc gặp mặt cầu nguyện. Giáo đoàn của anh có được 50thành viên, rồi 100, rồi đến 200 trong dưới một năm. Warren làm việc 18 giờ mộtngày, 7 ngày một tuần, trả lời điện thoại của giáo dân, hướng dẫn các lớp học, đếnnhà họ để đề nghị tư vấn hôn nhân và trong thời gian rảnh rỗi, luôn luôn tìm kiếmnhững địa điểm mới để đáp ứng quy mô tăng không ngừng của nhà thờ.Vào một ngày chủ nhật giữa tháng Mười hai, Warren đứng lên để thuyết giáotrong buổi lễ lúc 11 giờ. Anh cảm thấy choáng váng và mê sảng. Anh nắm chặt bụcvà bắt đầu nói, nhưng những câu chữ trên trang giấy đều nhòe đi. Anh bắt đầu téxuống, tự giữ mình và ra hiệu với mục sư trợ lý – nhân viên duy nhất của anh –tiếp quản bục giảng kinh."Tôi rất xin lỗi mọi người," Warren nói với khán giả. "Có lẽ tôi phải ngồi xuống."Nhiều năm rồi, anh mắc chứng bệnh lo lắng và bệnh u uất không thường xuyênmà các bạn nói với anh có vẻ như chứng trầm cảm nhẹ. Nhưng nó chưa bao giờđến mức tệ như thế này. Hôm sau, Warren cùng gia đình bắt đầu lái xe đếnArizona, gia đình vợ anh có một căn nhà ở đó. Anh dần dần hồi phục. Vài ngày, anhsẽ ngủ khoảng 12 tiếng và sau đó đi bộ qua sa mạc, cầu nguyện, cố gắng hiểu đượctại sao những hoảng loạn đó đang đe dọa xóa bỏ mọi thứ anh đã làm việc chăm chỉđể gây dựng. Đã gần một tháng trôi qua kể từ lúc anh rời khỏi nhà thờ. Bệnh u uấtcủa anh trở thành một bệnh trầm cảm hoàn toàn, tối tăm hơn bất cứ thứ gì anh đãtừng trải qua trước đây. Anh không chắc chắn liệu mình có khỏe mạnh lại để cóthể trở về hay không.Warren, thích hợp là một mục sư, là một người thiên về Lễ hiển linh. Nó đã xảy rakhi anh tìm thấy bài báo về McGavran và trong thư viện ở Texas. Khi đang đi quasa mạc, một lần khác bất ngờ xảy đến."Con tập trung vào xây dựng con người," vị Chúa nói với anh. "Và ta sẽ xây nhàthờ."Tuy nhiên, không giống như vài khám phá trước của anh, lần này bất ngờ khôngcó đường đi rõ ràng. Warren sẽ tiếp tục đấu tranh với chứng trầm cảm trongnhiều tháng – và sau đó suốt cuộc đời mình. Tuy nhiên, vào ngày đó, anh đã đưara hai quyết định: Anh sẽ trở lại Saddleback và tìm ra cách hoạt động nhà thờ vớiít công việc hơn.* * *Khi Warren trở lại Saddleback, anh quyết định mở rộng một thí nghiệm nhỏ anhđã bắt đầu một vài tháng trước đó mà anh hy vọng, sẽ làm cho việc quản lý nhàthờ dễ dàng hơn. Anh chưa bao giờ chắc chắn sẽ có đủ phòng học để đáp ứng chomọi người đến nên anh đã hỏi một vài thành viên nhà thờ để tổ chức các lớp họctrong nhà họ. Anh lo rằng mọi người có thể phàn nàn về việc đến nhà ai đó, hơn làmột lớp học nhà thờ đúng nghĩa. Nhưng các giáo dân thích điều đó. Các nhóm nhỏmang đến cho họ cơ hội để gặp gỡ hàng xóm. Vì thế, sau khi trở về từ nơi anh đãrời đi, Warren giao mọi thành viên Saddleback cho một nhóm nhỏ gặp mặt mỗituần. Đó là một trong những quyết định quan trọng nhất anh từng làm, vì nóchuyển đổi việc tham gia nhà thờ từ một quyết định thành một thói quen, dẫn đếnnhững thúc đẩy và mô hình xã hội đã tồn tại."Hiện nay, khi mọi người đến Saddleback và nhìn thấy những đám đông khổng lồvào cuối tuần, họ nghĩ rằng đó là thành công của chúng tôi," Warren nói với tôi."Nhưng đó chỉ là đỉnh tảng băng lớn. 95% việc của nhà thờ là những gì xảy ra bêntrong các nhóm nhỏ đó trong suốt tuần."Giáo đoàn và các nhóm nhỏ giống như hai sự kiện liên tiếp. Bạn có đám đông ấyđể nhắc nhở mình tại sao bạn làm điều đó ở nơi đầu tiên và một nhóm nhỏ nhữngngười bạn thân để giúp đỡ bạn tập trung vào cách tin vào đạo. Cùng nhau, chúnggiống như keo dán. Chúng tôi hiện có hơn 5.000 nhóm nhỏ. Đó là điều duy nhấtlàm cho một nhà thờ quy mô lớn thế này có thể quản lý được. Mặt khác, tôi sẽ làmviệc cho đến chết và 95% người trong giáo đoàn sẽ không bao giờ nhận được sựchú ý mà họ đến để tìm kiếm."Nếu không nhận ra điều đó, Warren, theo cách nào đó, đã tái tạo cấu trúc thúc đẩycuộc tẩy chay xe buýt Montgomery – mặc dù anh đã hoàn thành theo cách ngượclại. Cuộc tẩy chay đó bắt đầu giữa những người biết Rosa Parks và trở thành mộtcuộc chống đối rộng lớn khi những mối quan hệ lỏng lẻo của cộng đồng bắt buộctham gia. Tại nhà thờ Saddleback, nó có hiệu quả theo hướng ngược lại. Mọi ngườibị lôi kéo bởi cảm giác cộng đồng và những mối quan hệ lỏng lẻo mà một giáo đoànmang lại. Rồi họ được đưa vào một nhóm nhỏ có hàng xóm – một hộp lồng, nếubạn sẵn lòng, để phát triển những mối quan hệ thân thiết – nơi mà niềm tin của họtrở thành một khía cạnh của kinh nghiệm xã hội và cuộc sống hàng ngày.Tuy nhiên, tạo ra những nhóm nhỏ là chưa đủ. Khi Warren hỏi mọi người điều họthảo luận ở phòng khách của người khác, anh khám phá ra rằng họ nói về Kinhthánh và cầu nguyện cùng nhau trong 10 phút, sau đó họ dành thời gian còn lại đểnói chuyện con cái hay chuyện tầm phào. Tuy nhiên, mục tiêu của Warren khôngphải chỉ là giúp đỡ mọi người kết bạn mới. Mục tiêu của anh là xây dựng một cộngđồng của niềm tin, khuyến khích mọi người chấp nhận những bài học của Chúa vàtạo niềm tin trong cuộc sống của họ. Các nhóm nhỏ của anh đã tạo ra nhiều mốiquan hệ vững chắc, nhưng nếu không có sự lãnh đạo, họ không là gì ngoài mộtvòng tròn cà phê. Họ không được thỏa mãn những mong đợi tôn giáo của mình.Warren nghĩ về McGavran. Học thuyết của McGavran nói rằng nếu bạn dạy mọingười sống với những thói quen của Chúa, họ sẽ hành động như người theo đạoThiên chúa mà không đòi hỏi sự hướng dẫn liên tục và điều chỉnh. Warren khôngthể lãnh đạo từng nhóm nhỏ riêng lẻ; anh không thể ở đó để bảo đảm mọi cuộc tròchuyện đều tập trung vào Chúa thay vì chương trình truyền hình mới nhất.Nhưng nếu anh mang đến cho mọi người những thói quen mới, anh nhận ra, anhsẽ không cần làm việc đó nữa. Khi mọi người tụ họp, bản năng của họ sẽ là để thảoluận Kinh thánh, để cầu nguyện cùng nhau và để thể hiện niềm tin.Thế nên Warren tạo ra một chuỗi các hoạt động, sử dụng ở các lớp học nhà thờ vànhững cuộc thảo luận của nhóm nhỏ, được thiết kế rõ ràng để dạy cho các giáodân những thói quen mới."Nếu bạn muốn có nhân cách giống Chúa, bạn chỉ cần phát triển những thói quenmà Chúa có," một trong những sách hướng dẫn giáo trình của Saddleback ghi. "Tấtcả chỉ đơn giản là một nhóm những thói quen.... Mục tiêu của chúng tôi là giúp đỡbạn thay thế vài thói quen xấu bằng vài thói quen tốt mà sẽ giúp bạn phát triểntheo cách giống Chúa." Mọi thành viên Saddleback được yêu cầu ký vào một "thẻthỏa thuận trưởng thành", hứa gắn bó với ba thói quen: dành thời gian im lặnghàng ngày để suy ngẫm và cầu nguyện, nộp thuế 10% thu nhập và là thành viêntrong một nhóm nhỏ. Mang đến cho mọi người những thói quen mới đã trở thànhtiêu điểm của nhà thờ."Một khi chúng tôi làm điều đó, trách nhiệm cho sự phát triển tâm linh không cònlà của tôi, nó là của bạn. Chúng tôi đã đưa cho bạn một công thức," Warren nói vớitôi. "Chúng tôi không phải hướng dẫn bạn, vì bạn tự hướng dẫn chính mình.Những thói quen đó trở thành sự tự ý thức mới về bản thân, và, tại thời điểm đó,chúng tôi chỉ cần hỗ trợ bạn và thoát khỏi con đường của bạn."Warren nhận thức rằng anh có thể mở rộng nhà thờ cũng giống như cách MartinLuther King phát triển cuộc tẩy chay: bằng cách dựa vào sự kết hợp những mốiquan hệ chặt chẽ và lỏng lẻo. Tuy nhiên, việc chuyển đổi nhà thờ của anh thànhmột phong trào – cân bằng nó khắp 20.000 giáo dân và hàng nghìn mục sư khác –đòi hỏi điều gì đó nhiều hơn, điều làm cho nó tự tồn tại. Warren cần dạy mọi ngườinhững thói quen làm cho họ sống một cách có niềm tin, không phải vì những quanhệ của họ, mà vì đó là bản thân họ.Đó là khía cạnh thứ ba của cách những thói quen xã hội dẫn dắt phong trào: Đểmột ý tưởng phát triển ngoài một cộng đồng, nó phải tự vận hành. Và cách chắcchắn nhất để đạt được là mang đến cho mọi người những thói quen mới giúp họtìm ra nơi chốn để tự bản thân tìm đến.* * *Khi cuộc tẩy chay xe buýt kéo dài từ một vài ngày thành một tuần, và sau đó đếnmột tháng, rồi hai tháng, sự cam kết của cộng đồng người da đen ở Montgomerybắt đầu suy yếu.Nhân viên cảnh sát được ủy quyền, dẫn ra một sắc lệnh yêu cầu xe taxi thu mứcphí tối thiểu, đe dọa bắt giữ các tài xế chở người da đen đi làm với phí đã giảm. Cáclãnh đạo của cuộc tẩy chay phản ứng bằng cách chấp nhận 200 tình nguyện viênđể tham gia việc lái xe thay phiên. Cảnh sát bắt đầu phát hành vé và quấy rầy mọingười ở nơi gặp mặt lái xe thay phiên. Các lái xe bắt đầu từ bỏ. "Càng lúc càng khókhăn hơn để gọi được một chiếc xe," King viết sau này. "Bắt đầu có sự phàn nàn.Từ lúc sáng sớm đến đêm muộn, điện thoại của tôi reo liên tục và chuông cửa thìhiếm khi im lặng. Tôi bắt đầu nghi ngờ về khả năng của cộng đồng người da đen đểtiếp tục cuộc đấu tranh."Một đêm nọ, trong khi King đang thuyết giáo ở nhà thờ, một người chạy vào vớitin nhắn khẩn cấp. Một quả bom đã phát nổ ở nhà King trong khi vợ anh và cô congái nhỏ vẫn ở bên trong. King vội vã chạy về nhà và được chào đón bởi một đámđông hàng trăm người da đen cũng như ngài thị trưởng và cảnh sát trưởng. Giađình anh không bị thương, nhưng cánh cửa sổ trước thì vỡ vụn và có một cái hố ởhiên nhà. Nếu ai đó ở trong phòng trước khi quả bom phát nổ, họ có thể chết rồi.Khi King xem xét tổn thương, càng nhiều người da đen kéo đến. Cảnh sát bắt đầuyêu cầu đám đông giải tán. Ai đó xô đẩy thô bạo một cảnh sát. Một cái chai bay lêntrong không trung. Một cảnh sát vung dùi cui lên. Cảnh sát trưởng, người nhiềutháng trước vừa tuyên bố công khai ủng hộ chủ nghĩa phân biệt chủng tộc của Hộiđồng Công dân da trắng, đẩy King sang một bên và yêu cầu anh làm gì đó – bất cứđiều gì – để ngăn cản cuộc nổi loạn nổ ra.King bước vào hiên nhà của mình."Xin đừng làm bất cứ điều gì hoảng sợ," anh hét lớn với đám đông. "Xin đừng lấyvũ khí của các bạn. Ông ta là người sống vì tranh chấp và cũng có thể chết vì tranhchấp."Đám đông dần im lặng."Chúng ta phải yêu thương anh em da trắng, bất kể họ làm điều gì với chúng ta,"King nói. "Chúng ta phải làm cho họ biết rằng chúng ta yêu mến họ. Chúa Jesus vẫnnói lớn những câu lặp lại qua nhiều thế kỷ rằng: 'Hãy yêu mến kẻ thù của bạn;chúc phúc cho người nguyền rủa bạn; cầu nguyện cho những người lợi dụng bạnmột cách ác ý.'"Đó là thông điệp phi bạo lực mà King đã thuyết giáo nhiều dần lên trong nhiềutuần nay. Chủ đề đó, dựa vào các bản ghi bài thuyết giáo của Gandhi và Jesus, làviệc một người nghe cuộc tranh luận theo nhiều cách đã không nghe nội dungtrước đó, một lời khẩn cầu cho chủ nghĩa không bạo lực, tràn ngập tình yêu và sựtha thứ với những kẻ tấn công, và một lời hứa rằng điều đó sẽ mang đến thắng lợi.Nhiều năm rồi, phong trào quyền dân chủ đã tồn tại bằng cách che đậy chính nótrong ngôn từ của chiến trường và đấu tranh. Có nhiều cuộc chống đối và thoáitrào, chiến thắng và thất bại đều đòi hỏi con người tham gia lại vào cuộc chiến.King mang đến cho mọi người một góc nhìn mới. Đó không phải là một cuộc chiếntranh, anh nói. Đó là một cái ôm.Cũng quan trọng tương đương, King soi sáng cuộc tẩy chay với một ánh sáng mớivà khác biệt. Đó không phải chỉ về sự công bằng trên xe buýt, King nói; đó là mộtphần trong kế hoạch của Chúa, cũng cùng số phận đã chấm dứt chủ nghĩa thựcdân Anh ở Ấn Độ và chế độ chiếm hữu nô lệ ở Mỹ, và đã làm cho Chúa chết trênthánh giá nên ngài có thể mang đi tội lỗi của chúng ta. Đó là giai đoạn mới nhất củaphong trào đã bắt đầu từ nhiều thế kỷ trước. Và khi đến mức độ đó, nó đòi hỏinhững phản ứng mới, các chiến lược và lề thói khác. Nó cần những người tham giađưa ra bên má khác. Mọi người có thể thể hiện lòng trung thành bằng cách chấpnhận những thói quen mới mà King đang truyền bá."Chúng ta phải nhìn nhận lòng căm thù bằng tình yêu," King nói với đám đông vàobuổi tối có vụ nổ bom. "Nếu tôi dừng lại, công việc của chúng ta sẽ không dừng lại.Vì những điều chúng ta đang làm là đúng. Điều chúng ta đang làm là đúng đắn. VàChúa đang ở bên chúng ta."Khi King nói xong, đám đông yên lặng trở về nhà."Nếu không có người thuyết giáo da đen đó," một cảnh sát người da trắng nói saunày, "tất cả chúng tôi đều chết rồi."Tuần sau đó, 24 tài xế mới đăng ký vào nhóm lái xe luân phiên. Điện thoại đến nhàKing giảm dần. Mọi người bắt đầu tự tổ chức, đảm nhận vị trí lãnh đạo cuộc tẩychay, thúc đẩy phong trào. Khi có nhiều bom nổ hơn trong vườn của những ngườitổ chức tẩy chay khác, mô hình tương tự diễn ra. Dân da đen ở Montgomery xuấthiện đồng loạt, quấy rầy nhân chứng bằng bạo lực hay mâu thuẫn, và sau đó trởvề nhà.Đó không phải là phản ứng lại bạo lực mà vì sự thống nhất tự định hướng trở nênrõ ràng hơn. Các nhà thờ bắt đầu tổ chức nhiều cuộc họp mặt quy mô lớn mỗituần – đôi khi mỗi đêm. "Điều đó giống như bài diễn thuyết của Dr. King sau vụ nổbom – họ lấy các bài dạy của Chúa và làm cho chúng có tính chính trị," TaylorBranch nói với tôi. "Một phong trào là một chuỗi sự kiện. Để nó hoạt động, mọingười phải thay đổi sự đồng nhất. Mọi người ở Montgomery phải học một cáchkhác để hành động."Giống nhiều với Alcoholics Anonymous – thu hút sức mạnh từ những cuộc gặpmặt theo nhóm nơi những người nghiện học được các thói quen mới và bắt đầutin tưởng bằng cách nhìn những người khác biểu hiện niềm tin của mình – cáccông dân Montgomery học được trong những cuộc gặp mặt quy mô lớn nhiều lềthói mới giúp mở rộng phong trào. "Mọi người đến để nhìn cách người khác giảiquyết vấn đề," Branch nói. "Bạn bắt đầu nhìn bản thân mình như một phần củamột hoạt động xã hội rộng lớn, và sau một thời gian, bạn thật sự tin tưởng mìnhlàm được."* * *Khi cảnh sát Motgomery đành phải dùng đến biện pháp bắt giữ số đông để ngừngcuộc tẩy chay ba tháng sau khi nó bắt đầu, cộng đồng nắm lấy sự áp bức đó. Khimột bồi thẩm đoàn trang nghiêm buộc tội 90 người, gần như tất cả họ đổ xô đếnphòng xử án để trình diện bản thân cho việc bắt giữ. Vài người đến văn phòngcảnh sát trưởng để xem liệu tên họ có trong danh sách và "thất vọng khi khôngthấy tên mình," King viết sau này. "Một người từng bị nỗi sợ hãi dẫn dắt giờ đãthay đổi."Những năm sau này, khi phong trào lan rộng và có nhiều làn sóng tấn công và giếtchóc, bắt giữ và chống đối, những người phản đối – hơn là đấu tranh chống trả,rút lui, hoặc dùng những sách lược mà nhiều năm trước khi Montgomery là trungtâm của hoạt động – chỉ đơn giản dựa trên nền tảng đó và nói với những người datrắng buộc tội rằng họ đã sẵn sàng tha thứ khi lòng căm thù của họ biến mất."Thay vì dừng phong trào lại, sách lược của phe đối lập chỉ là giúp đỡ để mang đếnsự thúc đẩy lớn hơn, và để đưa chúng ta lại gần nhau hơn," King viết. "Họ nghĩ họđang đối phó với một nhóm người có thể mắc lừa hay bị ép buộc làm bất cứ điều gìngười da trắng muốn. Họ không nhận thức được rằng họ đang đối đầu với nhữngngười da đen đã được giải phóng khỏi nỗi sợ hãi."Dĩ nhiên, có rất nhiều lý do phức tạp giải thích tại sao cuộc tẩy chay xe buýtMontgomery lại thành công và tại sao nó trở thành điểm khởi đầu cho một phongtrào sẽ lan truyền khắp miền Nam. Nhưng một yếu tố quan trọng là khía cạnh thứba của những thói quen xã hội đó. Gắn kèm với lý thuyết của King là một chuỗi cáclề thói mới chuyển đổi những người tham gia từ người nối bước thành người lãnhđạo tự định hướng. Đó không phải là những thói quen như chúng ta vẫn thườngnghĩ đến. Tuy nhiên, khi King chuyển đổi cuộc đấu tranh ở Montgomery bằng cáchđưa đến cho những người chống đối cảm nhận mới về ý thức cá nhân, cuộc chốngđối trở thành một phong trào được thắp sáng bởi những người cũng đang hànhđộng vì họ đã có được quyền sở hữu đối với một sự kiện lịch sử. Và mô hình xã hộiđó, qua thời gian, trở nên tự động và mở rộng đến nhiều nơi khác, các nhóm sinhviên và người chống đối mà King chưa bao giờ gặp, nhưng họ có thể đảm nhận vịtrí lãnh đạo của phong trào chỉ đơn giản bằng cách xem xét cách sự tham gia đóhoạt động theo thói quen như thế nào.Vào ngày 5 tháng Sáu năm 1956, một nhóm các hội thẩm liên bang quy định rằngluật phân biệt chủng tộc trên xe buýt của Montgomery là vi phạm Hiến pháp.Thành phố đã kháng cáo đến Tòa án Tối cao Hoa Kỳ và vào ngày 12/12, hơn mộtnăm sau vụ bắt giữ bà Parks, tòa án tối cao bác bỏ sự kháng cáo cuối cùng. Ba ngàysau đó, các viên chức thành phố nhận được yêu cầu: các chuyến xe buýt phải đượchợp nhất.Sáng hôm sau, lúc 5h55' sáng, King, E. D. Nixon, Ralph Abernathy và những ngườikhác bước lên một chuyến xe buýt thành phố lần đầu tiên sau hơn 12 tháng vàngồi phía trước."Anh là Reverend King, có phải không?" người tài xế da trắng hỏi."Vâng, đúng là tôi.""Chúng tôi rất vui khi anh lên xe sáng nay," người tài xế nói.Sau đó, người được ủy nhiệm của Hiệp hội quốc gia vì sự thăng tiến của người damàu và thẩm phán tương lai của Tòa án tối cao Thurgood Marshall khẳng địnhrằng cuộc tẩy chay không tác động gì nhiều đến việc chấm dứt phân biệt chủng tộctrên xe buýt ở Montgomery. Đó là Tòa án tối cao, không phải sự đầu hàng từ mộtphía, làm thay đổi pháp luật."Tất cả điều đó chẳng vì gì cả," Marshall nói. "Họ có thể cũng chỉ chờ đợi trong khivụ án xe buýt phát triển khắp các phiên tòa mà không làm gì hay lo lắng gì về cuộctẩy chay."Tuy nhiên, Marshall đã sai trong một khía cạnh quan trọng. Cuộc tẩy chay xe buýtMontgomery giúp hình thành một chuỗi mới các thói quen xã hội nhanh chóng lantruyền đến Greensboro, Bắc California; Selma, Alabama; và Little Rock, Arkansas.Phong trào quyền dân chủ trở thành một làn sóng biểu tình ngồi xe buýt và cuộcbiểu tình vì hòa bình, dù những người tham gia bị đàn áp một cách bạo lực. Đầunhững năm 1960, nó lan đến Florida, California, Washington, D.C., và văn phòngQuốc hội. Khi Tổng thống Lyndon Johnson ký Luật Dân quyền năm 1964 – cấmmọi hình thức phân biệt chủng tộc cũng như phân biệt đối xử chống lại dân tộcthiểu số và phụ nữ – ông coi các nhà hoạt động xã hội cũng như các nhà sáng lậpđất nước, một sự so sánh mà, 10 năm trước, sẽ là hành động tự sát về chính trị."188 năm trước tuần này, một nhóm nhỏ nhiều người đàn ông dũng cảm bắt đầumột cuộc đấu tranh kéo dài vì tự do," anh nói trước các máy quay truyền hình."Bây giờ thế hệ người Mỹ chúng ta đã được kêu gọi để tiếp tục cuộc tìm kiếmkhông ngừng cho sự công bằng ngay bên trong lãnh thổ của mình."Các phong trào không nổi lên vì mọi người bất ngờ quyết định cùng lúc nhìn vềcùng một hướng. Họ dựa vào những mô hình xã hội đã bắt đầu khi những thóiquen của tình bạn, phát triển thông qua những thói quen của cộng đồng và đượcduy trì bằng những thói quen mới, làm thay đổi cảm nhận về bản thân của ngườitham gia.King nhìn thấy sức mạnh của những thói quen đó cũng sớm như Montgomery."Tôi không thể đóng cửa mà không đưa ra chỉ một lời cảnh báo," anh nói với cảmột nhà thờ chật kín vào buổi tối anh hoãn lại cuộc tẩy chay. Vẫn còn gần 10 nămchống đối nữa sau này, nhưng kết thúc đã ở trước mắt rồi. "Khi chúng tôi trở lạinhững chuyến xe buýt có thể cho chúng tôi yêu thương đủ để biến một kẻ thùthành một người bạn. Giờ chúng ta phải chuyển từ chống đối sang giảng hòa... Vớisự cống hiến đó, chúng ta có thể vượt qua từ đêm tối hoang vắng và lạnh lẽo củasự vô nhân đạo của loài người đến với bình minh sáng chói và lộng lẫy của tự dovà công bằng."9. Thần kinh học về sự tự nguyệnCó phải chúng ta chịu trách nhiệm về thói quen của mình?1.Buổi sáng rắc rối bắt đầu – nhiều năm trước khi cô nhận ra còn có cả rắc rối ngaylúc đầu – Angie Bachmann đang ngồi ở nhà, nhìn chằm chằm vào tivi, vì quá buồnchán nên cô suy nghĩ nghiêm túc về việc sắp xếp lại ngăn chứa dao nĩa.Con gái nhỏ nhất của cô đã bắt đầu học mẫu giáo vài tuần trước và hai cô con gáilớn hơn thì đang học trung học cơ sở, cuộc sống của chúng tràn ngập bạn bè, hoạtđộng và những chuyện phiếm mà mẹ chúng không thể hiểu được. Chồng cô, mộtchuyên viên bản đồ địa chính, thường đi làm lúc 8 giờ và không bao giờ về nhàtrước 6 giờ tối. Căn nhà trống trơn ngoại trừ Bachmann. Đó là lần đầu tiên tronggần 20 năm nay – kể từ lúc cô kết hôn năm 19 tuổi, có thai năm 20 tuổi và cuộcsống của cô trở nên bận rộn với việc chuẩn bị bữa ăn trưa đến trường, chơi tròcông chúa và làm dịch vụ gia đình như một con thoi – cô cảm thấy thật sự cô độc.Ở trường trung học, bạn bè cô nói với cô rằng cô nên trở thành một người mẫu –cô có vẻ đẹp đó – nhưng khi cô bỏ học và rồi kết hôn với một anh chàng chơi ghi tacuối cùng cũng có một công việc thật sự, cô ổn định cuộc sống với vai trò là mộtngười mẹ. Giờ là 10h30' sáng, ba cô con gái đều đi rồi và Bachmann đành phải –một lần nữa – phủ một mảnh giấy lên mặt cái đồng hồ bếp để ngăn mình nhìn vàonó cứ 30 phút một lần.Cô chẳng biết mình nên làm gì tiếp theo.Hôm đó, cô tự đưa ra một thỏa thuận với chính mình: Nếu cô có thể làm việc đóđến trưa mà không phát điên hay ăn bánh trong tủ lạnh, cô sẽ rời khỏi nhà và làmđiều gì đó vui vẻ. Cô dành 90 phút tiếp theo cố gắng để tìm ra chính xác điều đó làgì. Khi đồng hồ điểm 12 giờ, cô trang điểm nhẹ, mặc một chiếc đầm đẹp và lái xeđến một sòng bạc trên một con thuyền sông cách nhà cô khoảng 20 phút. Dù làgiữa trưa ngày thứ Năm, sòng bạc cũng đầy ắp người đang làm nhiều việc khácngoài việc xem vở kịch nhiều kỳ và gấp quần áo. Có một ban nhạc đang chơi gầncổng chính. Một phụ nữ đang phát cốc-tai miễn phí. Bachmann ăn tôm ở bữa tiệcđứng. Toàn bộ trải nghiệm là cảm giác sang trọng, giống như đang trốn học đichơi. Cô chuyển hướng đến một bàn chơi blackjack, người chia bài đang kiên nhẫngiải thích luật chơi. Khi 40 đô-la đặt cược của cô ra đi, cô liếc nhìn đồng hồ và thấy2 tiếng đã trôi qua, cô cần về nhà nhanh chóng để đón đứa con gái út. Hôm đó lúcăn tối, lần đầu tiên trong một tháng, cô có điều gì đó để trò chuyện ngoài việc đoánđối thủ trên Hãy chọn giá đúng.Cha của Angie Bachmann là một tài xế xe tải đã làm lại mình vào giữa cuộc đời,thành một nhạc sĩ có chút tiếng tăm. Anh của cô cũng trở thành một nhạc sĩ và đãgiành được hai giải thưởng. Ngược lại, Bachmann thường được cha mẹ mình giớithiệu là "người chỉ có thể làm mẹ.""Tôi luôn cảm thấy mình là kẻ bất tài," cô nói với tôi. "Tôi nghĩ tôi thông minh vàtôi biết tôi là một người mẹ tốt. Nhưng tôi không có nhiều thứ để chỉ vào và nói, đólà lý do tại sao tôi đặc biệt."Sau chuyến đi đến sòng bạc lần đầu, Bachmann bắt đầu đến đó tuần một lần, vàochiều thứ Sáu. Đó là một phần thưởng để cô vượt qua những ngày trống trải, giữcho nhà cửa sạch sẽ, đầu óc lành mạnh. Cô biết cờ bạc có thể dẫn đến rắc rối, nêncô đặt ra nhiều quy tắc nghiêm khắc cho chính mình. Không quá một tiếng đồnghồ ở bàn blackjack mỗi tuần và cô chỉ được đặt cược phần có trong ví. "Tôi xem nógiống như một công việc," cô nói với tôi. "Tôi không bao giờ rời khỏi nhà trướcbữa trưa và tôi luôn luôn ở nhà đúng giờ để đón con gái. Tôi rất có kỷ luật."Và cô làm tốt. Lúc đầu, cô khó có thể chơi chỉ trong một giờ. Tuy nhiên, trong 6tháng, cô đã góp nhặt đủ bí quyết mà cô điều chỉnh những quy tắc của mình để cóthể chơi 2 hay 3 giờ mà vẫn còn tiền trong túi khi cô dừng chơi. Một chiều nọ, côngồi xuống bàn blackjack với 80 đô-la trong ví cầm tay và thu được 530 đô-la – đủđể mua hàng tạp hóa, trả hóa đơn điện thoại và bỏ một ít vào quỹ phòng ngừa bấttrắc. Kể từ đó, công ty sở hữu sòng bạc – Giải trí Harrah – gửi đến cho cô nhữngphiếu thưởng cho bữa tiệc đứng miễn phí. Cô sẽ đãi gia đình ăn tối vào tối thứ Bảy.Bang mà Bachmann đang chơi bạc, Iowa, đã hợp pháp hóa trò cờ bạc chỉ vài nămtrước. Trước năm 1989, những người làm luật của bang lo lắng rằng sự cám dỗcủa các lá bài và viên xúc xắc có thể làm cho nhiều công dân khó cưỡng lại được.Đó là một mối bận tâm cũng lâu đời như chính quốc gia vậy. Cờ bạc "là đứa concủa lòng tham lam, anh em của tội lỗi và cha đẻ của những điều ác," Tổng thốngGeorge Washington viết năm 1873. "Đó là một thói xấu có thể tạo ra mọi taiương... Nói ngắn gọn, rất ít người thắng nhờ việc làm ghê tởm đó, trong khi hàngnghìn người bị tổn thương." Bảo vệ mọi người khỏi những thói quen xấu của họ –thực tế, định nghĩa thói quen nào nên được xem là "xấu" trong lần đầu tiên – làđiều một nhà làm luật có quyền đã nỗ lực nắm giữ. Mại dâm, cờ bạc, kinh doanhrượu trong Ngày Thánh, khiêu dâm, cho vay nặng lãi, quan hệ tình dục ngoài hônnhân (hay, nếu vị giác của bạn không bình thường, trong hôn nhân), là toàn bộnhững thói quen mà nhiều cơ quan lập pháp đã quy định, cấm, hay cố gắng ngănchặn bằng luật pháp nghiêm khắc (và thường không hiệu quả).Khi Iowa hợp pháp hóa sòng bài, các nhà làm luật quan tâm thích đáng rằng họgiới hạn hoạt động đó với các thuyền sông và quy định rằng không ai có thể đặtcược nhiều hơn 5 đô-la một lần đặt, với mức thua tối đa là 200 đô-la một ngườimột lần chơi. Tuy nhiên, trong vài năm, sau khi nhiều sòng bài của bang chuyểnđến Mississippi – nơi cho phép đánh bạc không giới hạn, cơ quan lập pháp Iowagỡ bỏ những hạn chế đó. Năm 2010, kho bạc của bang tăng lên hơn 269 triệu đôla từ thuế trên cờ bạc.* * *Năm 2000, cha mẹ của Angie Bachmann, đều là người hút thuốc thời gian dài, bắtđầu cho thấy dấu hiệu bệnh phổi. Cô bắt đầu bay đến Tennessee để thăm họ mỗituần, mua hàng tạp hóa và giúp nấu bữa tối. Khi cô trở về nhà bên chồng mình vàcác con, chừng như nỗi cô đơn trong cô kéo dài hơn bao giờ hết. Đôi khi, căn nhàtrống trải cả ngày; như thể, lúc cô vắng nhà, bạn bè đã quên mời gọi cô và gia đìnhcô đã tìm ra cách để vượt qua bằng sức mình.Bachmann lo lắng về cha mẹ mình, buồn phiền rằng chồng của cô có vẻ hứng thúvới công việc nhiều hơn là nỗi lo lắng của cô và bực bội các con mình không nhậnra cô cần chúng ngay lúc này, sau tất cả những hy sinh cô đã làm khi chúng đanglớn lên. Nhưng mỗi khi cô đến sòng bạc, những căng thẳng đó sẽ bay mất. Cô bắtđầu đi vài lần trong một tuần khi cô không đến thăm cha mẹ mình và rồi đều đặncứ thứ Hai, thứ Tư và thứ Sáu hàng tuần. Cô vẫn có quy tắc – nhưng cô đã chơi cờbạc được nhiều năm rồi, và biết được sự thật hiển nhiên rằng những người chơinghiêm túc đều sống. Cô không bao giờ đặt xuống ít hơn 25 đô-la một tay và luônluôn chơi hai tay cùng lúc. "Anh có tỷ lệ cao hơn tại một bàn chơi giới hạn cao hơnlà tại một bàn giới hạn thấp," cô nói với tôi. "Anh phải được chơi qua những lúckhó khăn cho đến khi may mắn xuất hiện. Tôi đã thấy có người bước vào với 150đô-la và thắng 10.000 đô-la. Tôi biết tôi có thể làm điều đó nếu tôi tuân theonguyên tắc của mình. Tôi đang trong tầm kiểm soát." Kể từ đó, cô không phải suynghĩ về việc lấy một lá bài khác hay gấp đôi tiền cược – cô hành động tự nhiên, chỉnhư Eugene Pauly, mắc chứng quên, cuối cùng đã học được cách luôn luôn lựachọn tấm thẻ hình vuông bên phải.Một ngày năm 2000, Bachmann trở về nhà từ sòng bạc với 6.000 đô-la – đủ để trảtiền thuê hai tháng và thổi bay các hóa đơn thẻ tín dụng đang chất đống ở cửatrước. Một lần khác, cô bước ra với 2.000 đô-la. Đôi lúc cô thua, nhưng đó là mộtphần của trò chơi. Những người đánh bạc thông minh biết mình phải bước lùi đểtiến lên. Cuối cùng, sòng bạc Harrah đưa cho cô một giới hạn tín dụng nên cô sẽkhông phải mang theo quá nhiều tiền mặt. Những người chơi khác tìm kiếm cô vàngồi ở bàn của cô vì cô biết mình đang làm gì. Tại bữa tiệc đứng, chủ tổ chức sẽ đểcô đi đến phía đối diện hàng. "Tôi biết cách chơi," cô nói với tôi. "Tôi biết điều nàynghe giống như ai đó gặp vấn đề nhưng không nhận ra vấn đề của mình, nhưng lỗilầm duy nhất tôi mắc phải là không từ bỏ. Không có điều gì sai với cách tôi chơicả."Những quy tắc của Bachmann dần trở nên linh hoạt hơn như kích cỡ của lượngtiền thắng và thua của cô đang lớn lên. Một ngày nọ, cô thua 800 đô-la trong mộtgiờ và sau đó kiếm được 1.200 đô-la trong 40 phút. Rồi may mắn của cô lại xuấthiện và cô dừng lại với 4.000 đô-la. Một lần khác, cô thua 3.500 đô-la trong buổisáng, kiếm được 5.000 đô-la lúc 1 giờ trưa và thua 3.000 đô-la khác vào buổichiều. Sòng bạc đã ghi lại việc cô có bao nhiêu và kiếm được bao nhiêu; cô đãngừng theo dõi chính mình. Sau đó, một tháng, cô không có đủ tiền trong tài khoảnngân hàng cho hóa đơn điện. Cô hỏi vay cha mẹ mình một khoản nhỏ và rồi mộtkhoản khác. Cô mượn 2.000 đô-la một tháng, 2.500 đô-la tháng tiếp theo. Đókhông phải là một món tiền lớn, họ có tiền.Bachmann không bao giờ gặp vấn đề với rượu chè, thuốc phiện hay ăn quá mức.Cô là một người mẹ bình thường, cũng thất thường như mọi người khác. Thế nênsự ép buộc tâm lý mà cô cảm thấy với cờ bạc – sức hút không thể cưỡng lại làm côcảm thấy xao lãng hay cáu kỉnh vào những ngày cô không đến sòng bài, cách côbiết bản thân mình suy nghĩ về nó mọi lúc, sự gấp gáp cô cảm thấy trong một cuộcđua tốt – làm cô hoàn toàn mất tự vệ. Đó là một cảm nhận mới, quá bất ngờ nên côgần như không biết đó là vấn đề cho đến khi nó chiếm lĩnh toàn bộ cuộc sống củacô. Từ lâu, có vẻ như không có ranh giới ngăn cách nào. Ngày hôm nay nó là trò vuinhưng ngày tiếp theo nó không thể kiểm soát.Năm 2001, cô dự tính đến sòng bạc mỗi ngày. Cô đến đó mỗi khi cô tranh cãi vớichồng hay cảm thấy không nhận được sự đánh giá cao từ các con mình. Tại nhiềubàn chơi, cô chết lặng và phấn khích cùng một lúc và mối lo lắng của cô phát triểnquá mờ nhạt nên cô không thể nghe được chúng nữa. Tầm cao của sự chiến thắngđã rất gần trước mắt. Nỗi đau của việc thua cuộc trôi qua quá nhanh."Con muốn trở thành một nhân vật quan trọng," mẹ cô nói với cô khi Bachmanngọi đến để mượn tiền. "Con cứ tiếp tục chơi bài vì con muốn có sự chú ý."Nhưng không phải vậy. "Tôi chỉ muốn cảm thấy giỏi trong việc gì đó," cô nói vớitôi. "Đó là điều duy nhất tôi đã từng làm mà có vẻ như tôi có kỹ năng."Mùa hè năm 2001, món nợ của Bachmann với sòng bạc Harrah đã lên đến mức20.000 đô-la. Cô đã giữ kín việc thua cuộc với chồng mình, nhưng cuối cùng, khimẹ cô cắt đứt nguồn viện trợ, cô suy sụp và thừa nhận chuyện này. Họ thuê mộtngười được ủy quyền phá sản, cắt thẻ tín dụng của cô và ngồi tại bàn bếp để viếtra một kế hoạch cho một cuộc sống giản dị và có trách nhiệm hơn. Cô mang áo váycủa mình đến một cửa hàng quần áo cũ và chịu đựng sự bẽ bàng của việc ăn mặclỗi thời 19 năm bởi vì, cô nói rằng, chúng đã lỗi mốt rồi.Cuối cùng, cô bắt đầu có cảm giác như điều tồi tệ nhất đã qua đi. Cô cũng nghĩ, sựép buộc tâm lý đã qua đi.Nhưng, dĩ nhiên, nó còn chưa đến gần được điểm cuối. Nhiều năm sau, sau khi côđã mất đi mọi thứ và hủy hoại cuộc sống của mình và cả chồng, sau khi cô đã vứtbỏ hàng trăm nghìn đô-la và luật sư của cô đã tranh cãi trước tòa án tối cao củabang rằng Angie Bachmann chơi bạc không phải vì lựa chọn thế, mà chỉ vì thóiquen, và vì thế không nên chịu tội vì mức thua của mình, sau khi cô đã trở thànhmột đối tượng để khinh miệt trên mạng, nơi mọi người so sánh cô với JeffreyDahmer và các bậc phụ huynh ngược đãi con mình, cô tự hỏi: Tôi thực sự phảichịu bao nhiêu phần trách nhiệm?"Tôi thật sự tin rằng bất kỳ ai ở vị trí của tôi cũng sẽ làm điều tương tự như thế,"Bachmann nói với tôi.Vào một buổi sáng tháng Bảy năm 2008, một người đàn ông tuyệt vọng đang đi bộdọc bờ biển phía tây của Wales cầm điện thoại lên và gọi cho người trực tổng đàikhẩn."Tôi nghĩ tôi đã giết vợ mình," ông ta nói. "Ôi Chúa ơi. Tôi nghĩ ai đó đã đột nhậpvào. Tôi đang đánh nhau với những kẻ đó nhưng đó lại là Christine. Chắc tôi phảiđang nằm mơ hay gì đó. Tôi đã làm gì? Tôi đã làm gì?"Mười phút sau, các nhân viên cảnh sát đến và tìm thấy Brian Thomas đang khóccạnh chiếc xe hơi dã ngoại của mình. Đêm trước đó, ông giải thích, ông và vợ mìnhđang ngủ trong xe khi vài thanh niên trẻ đua xe vòng quanh khu đỗ xe làm họ thứcgiấc. Họ di chuyển chiếc xe của mình đến bìa ngoài khu đỗ xe và trở lại ngủ. Rồi,vài giờ sau đó, Thomas thức giấc, thấy một người đàn ông mặc quần jean và có máitóc xù – một trong những kẻ đua xe, ông nghĩ – đang nằm phía trên vợ ông. Ônghét vào kẻ đó, nắm ngay cổ họng hắn và cố gắng đẩy hắn ra. Như thể ông đangphản ứng theo tự nhiên, ông nói với người cảnh sát. Kẻ đó càng cố gắng chống lạithì ông càng siết chặt hơn. Hắn cào cấu vào cánh tay Thomas và cố gắng chống trả,nhưng Thomas bóp cổ, càng lúc càng chặt hơn, và cuối cùng người đàn ông đóngừng chuyển động. Sau đó, Thomas nhận ra trong tay ông không phải là ngườiđàn ông nào cả, mà là vợ ông. Ông thả cơ thể vợ mình xuống và bắt đầu đẩy nhẹvai bà, cố gắng đánh thức bà, hỏi thăm liệu bà có ổn không. Nhưng đã quá muộn."Tôi nghĩ ai đó đã đột nhập vào và tôi siết cổ bà ấy," Thomas nói với viên cảnh sát,khóc nức nở. "Bà ấy là thế giới của tôi."Trong 10 tháng tiếp theo, khi Thomas ngồi trong tù chờ xử án, bức chân dung củakẻ sát nhân được hình thành. Khi là một đứa trẻ, Thomas đã bắt đầu có chứngmộng du, đôi khi nhiều lần trong một đêm. Ông sẽ ra khỏi giường, đi vòng quanhnhà và chơi đồ chơi hay tự sắp xếp gì đó để ăn và, sáng hôm sau, không nhớ gì vềviệc mình đã làm. Điều đó trở thành một trò cười trong gia đình. Một lần một tuần,có vẻ thế, ông sẽ đi lang thang trong sân hay vào phòng ai đó, trong khi tất cả đangngủ. Đó là một thói quen, mẹ ông sẽ giải thích khi hàng xóm hỏi tại sao con trai bàbước băng qua bãi cỏ của họ, chân trần và mặc bộ đồ ngủ. Khi ông lớn hơn, ông sẽthức dậy với những vết cắt ở chân và không có ký ức gì về nơi ông đã đến. Ông đãtừng một lần bơi trong một con kênh mà không thức dậy. Sau khi ông kết hôn, vợông quan tâm nhiều hơn đến khả năng rằng ông có thể loạng choạng bước ra khỏinhà và gặp tai nạn nên bà khóa cửa và đặt chìa khóa ở dưới gối của mình. Mỗi tối,cặp đôi sẽ lăn lê trên giường và "có một nụ hôn và âu yếm," Thomas nói sau đó, vàrồi ông sẽ lên phòng mình và ngủ trên giường của mình. Nếu không việc ông lănqua lăn lại và trở mình liên tục, la hét, càu nhàu và thỉnh thoảng đi lang thang sẽlàm cho Christine thức cả đêm."Chứng mộng du là một cách nhắc nhở rằng thức và ngủ không phải là hai trạngthái loại trừ nhau," Mark Mahowald, một giáo sư thần kinh học tại Đại họcMinnesota, người tiên phong trong tìm hiểu các lề thói lúc ngủ, nói với tôi. "Phầncủa não bộ điều chỉnh lề thói của bạn đã ngủ, nhưng những phần có khả năng vềcác lề thói phức tạp vẫn còn thức. Vấn đề là không có gì dẫn dắt não bộ ngoại trừnhững mô hình đơn giản, các thói quen căn bản nhất của bạn. Bạn làm theo nhữnggì tồn tại trong đầu, vì bạn không có khả năng đưa ra một sự lựa chọn."Theo pháp luật, cảnh sát phải khởi tố Thomas vì tội giết người. Nhưng tất cả cácbằng chứng đều có vẻ chỉ ra rằng ông và vợ mình có một cuộc hôn nhân hạnhphúc trước đêm ác mộng đó. Không có tiền sử nào về lạm dụng. Họ có hai cô congái đã lớn và vừa đặt chỗ trên một chuyến tàu du lịch Mediteranean để mừng lễ kỷniệm 40 năm ngày cưới của bố mẹ. Các công tố viên hỏi một chuyên gia về giấc ngủ– bác sĩ Chris Idzikowski làm ở trung tâm giấc ngủ Edinburgh – để kiểm chứngThomas và đánh giá một giả thuyết: rằng ông đang trong trạng thái vô thức khigiết vợ mình. Trong hai cuộc họp riêng biệt, một lần trong phòng thí nghiệm củaIdzikowski và lần còn lại trong nhà tù, các nhà nghiên cứu gắn thiết bị cảm biếnkhắp người Thomas và đo sóng não của ông, chuyển động mắt, co cằm và chân,luồng khí qua mũi, nỗ lực hô hấp và mức ô-xy trong khi ông ngủ.Thomas không phải là người đầu tiên tranh cãi rằng ông đã phạm tội khi đang ngủvà vì thế, mở rộng ra, không buộc phải chịu trách nhiệm về hành vi của mình. Cómột tiền sử dài về những người vi phạm cho rằng họ không có tội vì họ "hànhđộng vô thức," như chứng mộng du và những hành vi vô thức khác được biết đến.Và trong nhiều năm trước, khi hiểu biết của chúng ta về thần kinh học của thóiquen và sự tự nguyện trở nên phức tạp hơn, những lời biện hộ đó trở nên ép buộchơn. Xã hội, được thể hiện bằng tòa án và bồi thẩm đoàn, đồng ý rằng vài thóiquen có tác động quá lớn nên chúng lấn át khả năng ra lựa chọn của chúng ta, vàvì thế chúng ta không phải chịu trách nhiệm vì điều đã làm.* * *Chứng mộng du là một kết quả tự nhiên kỳ lạ từ một khía cạnh bình thường củacách não bộ hoạt động trong lúc chúng ta ngủ. Phần lớn thời gian, khi cơ thểchúng ta di chuyển vào và ra các giai đoạn khác nhau của giấc ngủ, cấu trúc thầnkinh cổ xưa nhất của chúng ta – cuống não – làm tê liệt các chi và hệ thần kinh, chophép não bộ trải qua những giấc mơ mà không cần cơ thể di chuyển. Thôngthường, mọi người có thể có sự chuyển đổi vào và ra khỏi chứng liệt nhiều lần mỗiđêm mà không gặp vấn đề gì. Trong thần kinh học, nó được biết đến là "sự thayđổi đột ngột."Tuy vậy, não bộ của vài người trải qua lỗi sai khi thay đổi. Họ bước vào trạng tháiliệt không hoàn toàn khi ngủ, và cơ thể của họ hoạt động khi họ mơ hay chuyểnđổi giữa các giai đoạn giấc ngủ. Đó là nguồn gốc gây ra chứng mộng du và đối vớisố đông những người mắc bệnh, đó là một vấn đề phiền toái nhưng vô hại. Ví dụ, aiđó có thể mơ về việc ăn một cái bánh và sáng hôm sau tìm thấy một hộp bánhnướng đã bị phá ra trong nhà bếp. Ai đó sẽ mơ về việc vào phòng tắm và sau đókhám phá ra một vệt ướt trong phòng lớn. Chứng mộng du có thể hoạt động theonhiều cách phức tạp – ví dụ, họ có thể mở mắt, nhìn, di chuyển quanh và lái xe haynấu một bữa ăn – tất cả trong khi hoàn toàn vô thức, vì những phần của não bộ kếthợp với việc nhìn, đi, lái xe và nấu ăn có thể hoạt động trong khi họ đang ngủ màkhông cần dữ liệu vào từ những phần tiến bộ hơn của não bộ, như vỏ não trước.Những người mộng du được biết đến với việc nấu nước sôi và pha trà. Một ngườiđiều khiển một chiếc xuồng máy. Một người khác thì khởi động một cái cưa điệnvà bắt đầu cắt từng mảnh gỗ trước khi quay lại ngủ. Nhưng nhìn chung, nhữngngười mộng du sẽ không làm những việc nguy hiểm cho họ hay người khác. Chodù ngủ, vẫn có một bản năng để tránh nguy hiểm.Tuy nhiên, khi các nhà khoa học kiểm tra não bộ của những người mộng du, họtìm thấy một sự khác biệt giữa mộng du – trong đó mọi người có thể rời khỏigiường và bắt đầu hành động ngoài giấc mơ hay những sự thôi thúc nhẹ nhàngkhác – và điều gì đó gọi là chứng ác mộng. Khi một chứng ác mộng xảy ra, hoạtđộng bên trong não bộ con người khác biệt rõ ràng với khi họ đang thức, nửa tỉnhtáo hay thậm chí mộng du. Những người đang ở giữa cơn ác mộng có vẻ đang ởtrong sự kìm kẹp của nhiều nỗi lo lắng khủng khiếp, nhưng đang không nằm mơtheo nhận thức thông thường của thế giới. Não bộ của họ dừng làm việc ngoại trừnhững vùng thần kinh cổ xưa nhất, bao gồm cái được biết đến là "những mô hìnhkhởi xướng trung tâm." Những khu vực đó của não bộ là những cái tương tự đượcbác sĩ Larry Squire và các nhà khoa học của MIT nghiên cứu, những người tìm racơ cấu thần kinh của vòng lặp thói quen. Trên thực tế, với một nhà thần kinh học,một bộ não trải qua một cơn ác mộng rất giống một bộ não làm theo thói quen.Những lề thói của mọi người giữa cơn ác mộng là những thói quen, mặc dù theokiểu căn bản nhất. "Các mô hình khởi xướng trung tâm" tác động trong cơn ácmộng là nơi những mô hình lề thói như đi, thở, nao núng trước một âm thanh lớnhay chống lại một kẻ tấn công tìm đến. Chúng ta thường không nghĩ các lề thói đónhư là những thói quen, nhưng đó là vậy: những lề thói tự động ăn quá sâu vào hệthần kinh, các nghiên cứu cho thấy, đến nỗi chúng có thể xảy ra mà gần như khôngcần dữ liệu vào nào từ những phần cao hơn của não bộ.Tuy nhiên, những thói quen đó, khi chúng xảy ra trong cơn ác mộng, khác biệttrong một khía cạnh quan trọng: bởi vì giấc ngủ làm vỏ não trước và những khuvực nhận thức cao hơn khác không hoạt động, khi một thói quen ác mộng đượckhởi động, không có khả năng nào cho sự can thiệp có ý thức. Nếu những thóiquen phản ứng trong trường hợp nguy hiểm được gợi ý bằng một cơn ác mộng,không có cơ hội nào cho ai đó có thể vượt qua nó nhờ lập luận hay lý do nào khác."Những người có chứng ác mộng không nằm mơ theo nhận thức thông thường,"Mahowald, nhà thần kinh học nói. "Không có câu chuyện nào phức tạp như bạn vàcái tôi nhớ từ một cơn ác mộng. Nếu tôi nhớ bất cứ điều gì sau đó, đó chỉ là mộthình ảnh hay cảm xúc – tai họa sắp xảy ra, nỗi sợ hãi kinh hoàng, nhu cầu tự bảovệ mình hay ai đó."Tuy vậy, những cảm giác đó có tác động thật sự lớn. Đó là một vài trong số nhữnggợi ý đơn giản nhất cho mọi loại lề thói mà chúng ta học được trong suốt cuộc đời.Phản ứng lại một mối đe dọa bằng cách trốn chạy hay tự vệ là việc mà mọi ngườiđã luyện tập kể từ khi họ còn là trẻ sơ sinh. Và khi những cảm xúc đó xảy đến,không có cơ hội nào cho não bộ cao hơn đưa mọi thứ vào bối cảnh, chúng ta phảnứng theo cách mà những thói quen sâu sắc nhất bảo chúng ta làm. Chúng ta bỏchạy, chống lại hay làm theo bất cứ mô hình lề thói nào là cách dễ nhất cho não bộhiểu được."Khi ai đó vào giữa cơn ác mộng bắt đầu cảm thấy bị đe dọa hay kích thích tình dục– hai trong số những trải nghiệm ác mộng phổ thông nhất – họ phản ứng bằngcách làm theo những thói quen kết hợp với những kích thích đó. Mọi người trảiqua cơn ác mộng nhảy xuống từ mái nhà cao vì họ tin rằng mình đang chạy trốnkhỏi kẻ thù. Họ đã giết chết chính con mình vì họ tin rằng, mình đang chống lạinhững động vật hoang dã. Họ đã cưỡng đoạt bạn đời của mình, cho dù nạn nhâncó cầu xin họ dừng lại, vì một khi những kích thích của người đang ngủ đã bắt đầu,họ làm theo thói quen đã ăn sâu để thoả mãn ham muốn. Chứng mộng du có vẻcho phép vài sự lựa chọn hơn, một vài sự tham gia từ phần não bộ cao hơn bảo vớichúng ta rằng hãy tránh xa rìa mái nhà. Tuy nhiên, có người lúc đang giữa một cơnác mộng chỉ đơn giản làm theo vòng lặp thói quen bất kể nó dẫn đến đâu.Một số nhà khoa học nghi ngờ những người gặp ác mộng có thể do di truyền;những người khác cho rằng những bệnh như Parkinson có nhiều khả năng gây rahơn. Các nguyên nhân chưa được hiểu rõ, nhưng đối với một số người, chứng ácmộng liên quan đến thúc đẩy bạo lực. "Bạo lực liên quan đến chứng ác mộng xuấthiện như sự phản ứng lại một hình ảnh rõ ràng, đáng sợ mà cá nhân có thể mô tảlại," một nhóm các nhà nghiên cứu người Thụy Sĩ viết năm 2009. Trong số nhữngngười mắc một trong các chứng rối loạn giấc ngủ, "nỗ lực hành hung của ngườiđang ngủ được báo cáo là xảy ra trong 64% các trường hợp, với tổn thương là3%."Ở cả Mỹ và Anh, có lịch sử về những kẻ giết người tranh cãi rằng chứng ác mộnglàm cho họ phạm tội mà họ không bao giờ thực hiện được khi có ý thức. Ví dụ, bốnnăm trước khi Thomas bị bắt, một người đàn ông tên là Jules Lowe bị bắt quả tangphạm tội giết chết người cha 83 tuổi của mình sau khi khẳng định rằng vụ tấncông xảy ra trong một cơn ác mộng. Các công tố viên thì cho rằng điều đó nằmtrong "giới hạn khó tin" để tin rằng Lowe đang ngủ trong khi anh ta đấm, đá, vàđâm cha mình trong hơn 20 phút, bỏ mặc ông với hơn 90 vết thương lớn nhỏ. Bồithẩm đoàn không đồng ý và trả tự do cho anh ta. Vào tháng 9 năm 2008, DonnaSheppard-Saunders 33 tuổi gần như làm mẹ mình ngạt thở vì giữ một cái gối trênmặt bà trong hơn 30 giây. Sau đó cô được trắng án khỏi tội cố ý giết người bằng lờitranh cãi rằng mình thực hiện trong lúc đang ngủ. Năm 2009, một binh lính ngườiAnh thừa nhận hãm hiếp một thiếu nữ, nhưng nói rằng anh ta đang ngủ và khôngnhận thức trong khi anh ta tự cởi quần áo, kéo quần cô gái xuống và bắt đầu giaocấu. Khi anh ta tỉnh dậy, nửa hãm hiếp, anh xin lỗi và gọi cảnh sát. "Tôi đã phầnnào phạm tội," anh ta nói với người trực tổng đài khẩn. "Tôi thật sự không biếtđiều gì đã xảy ra. Tôi tỉnh dậy ở phía trên cô ấy." Anh ta đã có một tiền sử về mắcchứng ác mộng và tuyên bố không phạm tội. Hơn 150 kẻ giết người và cưỡng dâmđã thoát khỏi hình phạt trong một thế kỷ qua đều sử dụng lời biện hộ hành độngvô thức đó. Thẩm phán và bồi thẩm đoàn, hành động trên đại diện cho xã hội, chorằng vì kẻ phạm tội không lựa chọn phạm tội – vì họ không tham gia vào bạo lực cóý thức – họ không phải chịu trách nhiệm.Đối với Brian Thomas, đó cũng giống như một tình huống của chứng rối loạn giấcngủ, hơn là một thúc đẩy giết người, là một tội lỗi. "Tôi sẽ không bao giờ tha thứcho chính mình, không bao giờ," anh nói với một công tố viên. "Tại sao tôi lại làmviệc đó?"* * *Sau khi bác sĩ Idzikowski, chuyên gia giấc ngủ, quan sát Thomas trong phòng thínghiệm của mình, ông đưa ra khám phá: Thomas đang ngủ trong khi anh giết vợ.Anh đã không phạm tội có ý thức.Khi phiên xử bắt đầu, các công tố viên đưa ra bằng chứng cho bồi thẩm đoàn.Thomas đã phạm tội giết chết vợ mình, họ nói với bồi thẩm. Anh biết anh có tiềnsử về chứng mộng du. Anh đã thất bại trong việc phòng ngừa, họ nói, và buộc anhphải chịu trách nhiệm vì tội đó.Nhưng khi cuộc tranh luận tiếp diễn, rõ ràng các công tố viên đang chống lại trongmột trận chiến khó khăn. Luật sư của Thomas tranh cãi rằng thân chủ của mìnhkhông có ý định giết chết vợ – trên thực tế, anh còn không kiểm soát được lề thóicủa chính bản thân vào tối đó. Thay vào đó, anh đang phản ứng tự động trước mộtmối đe dọa biết trước. Anh đang làm theo một thói quen gần như xưa cũ nhưchính giống loài mình: bản năng chống lại một kẻ tấn công và bảo vệ một ngườiyêu quý. Khi những phần cổ xưa nhất của não bộ nhận ra một gợi ý – ai đó đangsiết cổ vợ mình – thói quen của anh chiếm lĩnh và anh đánh trả lại, mà không có cơhội nào cho nhận thức cao hơn của anh can thiệp vào. Thomas không phạm tội gìmà chỉ là một con người, luật sư tranh cãi, và phản ứng lại theo cách mà hệ thầnkinh của anh – và những thói quen xưa cũ nhất – buộc anh phải hành động.Thậm chí những bằng chứng của chính bên khởi tố có vẻ cũng bênh vực cho việcphản bác. Mặc dù Thomas đã biết anh có khả năng mắc chứng mộng du, các nhàtâm lý học của bên khởi tố nói, không có gì để chỉ ra với anh ta rằng chính vì thếmà anh ta có thể giết người. Trước đó anh chưa bao giờ tấn công bất kỳ ai tronggiấc ngủ. Anh chưa từng làm hại vợ mình.Khi nhà tâm lý học chính của bên khởi tố đứng lên, luật sư của Thomas bắt đầuchất vấn.Có công bằng không khi Thomas bị xử tội vì một lề thói anh không thể biết nó sắpsửa xảy ra?Theo ý kiến của mình, bác sĩ Caroline Jacob nói, Thomas có thể không nhận biếttrước một cách hợp lý tội của mình. Và nếu anh bị buộc tội và xử đưa đến bệnhviện Broadmoor, nơi dành cho những tội phạm nguy hiểm nhất và có bệnh tâmthần của nước Anh, vâng, "anh không thuộc về nơi đó."Sáng hôm sau, tổng công tố viên trình bày trước bồi thẩm đoàn."Vào thời điểm của vụ giết người, bị cáo đang ngủ và tâm trí anh ta không kiểmsoát được những việc cơ thể anh ta đang làm," ông nói. "Chúng ta đi tới kết luậnrằng lợi ích cộng đồng không còn được phụng sự bằng cách tiếp tục tìm kiếm mộtbản án đặc biệt nữa. Vì thế chúng ta đề nghị không tìm thêm bằng chứng nào nữavà mời các bạn trở lại con đường cho một bản án không có tội." Bồi thẩm đoàn đãlàm thế.Trước khi Thomas được trả tự do, thẩm phán nói với anh, "Anh là một người đànông tử tế và một người chồng tận tụy. Tôi hết sức nghi ngờ rằng anh có thể có cảmnhận về việc phạm tội. Luật pháp nhìn nhận anh không phải chịu trách nhiệm gì.Anh đã được thả."Có vẻ như đó là một kết quả công bằng. Sau tất cả, Thomas rõ ràng bị hủy hoại vìtội của mình. Anh không biết được mình đang làm gì khi anh hành động – anh chỉđơn giản làm theo một thói quen và khả năng của anh để ra quyết định, trên thựctế, nó là sự bất khả. Thomas là kẻ giết người đồng cảm nhất có thể nhận thứcđược, người quá gần gũi với nạn nhân nên khi phiên xử kết thúc, thẩm phán cốgắng an ủi anh.Thế nên nhiều lời bào chữa tương tự như thế có thể đưa đến cho Angie Bachmann,người chơi bạc. Cô cũng bị hủy hoại vì chính lề thói của mình. Sau này cô sẽ nóirằng cô mang theo cảm giác tội lỗi sâu sắc. Và như thực tế, cô cũng làm theo nhữngthói quen ăn sâu bám rễ khiến cho việc ra quyết định khó can thiệp vào hơn.Nhưng trong cái nhìn của luật pháp, Bachmann phải chịu trách nhiệm về nhữngthói quen đó còn Thomas thì không. Có đúng là Bachmann, một người chơi bạc,phạm tội nhiều hơn Thomas, một kẻ giết người? Điều đó cho chúng ta biết gì vềđạo đức của thói quen và sự lựa chọn?Ba năm sau khi Angie Bachmann tuyên bố phá sản, cha cô qua đời. Cô đã mất 5năm trước đó để đi về giữa nhà mình và nhà cha mẹ, chăm sóc họ khi họ bắt đầubệnh nặng hơn. Cái chết của ông là một cú xúc động mạnh. Rồi, hai tháng sau, mẹcô cũng qua đời."Toàn bộ thế giới của tôi tan nát," cô nói. "Tôi sẽ thức dậy mỗi sáng, trong giây látquên đi rằng họ đã qua đời, rồi chuyện họ đã ra đi lại ập đến và tôi cảm thấy nhưai đó đang chẹn trong ngực mình. Tôi không thể suy nghĩ về bất kỳ điều gì nữa. Tôikhông biết phải làm gì khi ra khỏi giường."Khi di chúc của họ được đọc lên, Bachmann biết rằng cô được thừa kế gần mộttriệu đô-la.Cô dùng 275.000 đô-la để mua một ngôi nhà mới ở Tennessee cho gia đình mình,gần nơi cha mẹ cô đã sống, và dành thêm một ít để chuyển hai cô con gái đã lớnđến gần đó để mọi người được gần nhau. Chơi bạc ở sòng bài không bất hợp phápở Tennessee, và "Tôi không muốn sa ngã vào những mô hình xấu một lần nữa," cônói với tôi. "Tôi muốn sống cách xa khỏi mọi thứ nhắc tôi về cảm giác sống ngoàitầm kiểm soát." Cô đổi số điện thoại và không nói với những sòng bài địa chỉ mớicủa mình. Cô cảm thấy an toàn hơn theo cách đó.Rồi một buổi tối nọ, khi đang lái xe qua thành phố cũ với chồng, mang theo đồ đạccòn lại từ ngôi nhà cũ, cô bắt đầu suy nghĩ về cha mẹ mình. Làm thế nào cô xoay xởđược mà không có họ? Tại sao cô không làm một cô con gái tốt hơn? Cô bắt đầuthở gấp. Nó giống như lúc bắt đầu một cơn hoảng sợ. Đã nhiều năm qua rồi kể từkhi cô chơi bạc, nhưng trong khoảnh khắc đó, cô cảm thấy như cô cần tìm ra điềugì đó để đưa đầu óc mình tránh khỏi nỗi đau. Cô nhìn vào chồng mình. Cô tuyệtvọng. Nó là thứ đã từng xảy ra trước đó."Hãy đến sòng bài," cô nói.Khi họ bước vào, một trong các quản lý nhận ra cô từ khi cô là khách hàng thườngxuyên và mời họ vào phòng dành cho người chơi. Anh ta hỏi cô đã sống thế nào vàmọi thứ xảy đến rối bời: cha mẹ cô qua đời và điều đó ảnh hưởng đến cô khó khănbao nhiêu, cô đã kiệt sức như thế nào, cô cảm thấy thế nào khi cô sắp sụp đổ.Người quản lý là một người lắng nghe tốt. Cô thấy tốt hơn khi cuối cùng nói rađược mọi thứ cô đã luôn suy nghĩ về và được bảo rằng cảm nhận như thế là bìnhthường.Sau đó cô ngồi xuống một bàn chơi blackjack và chơi trong 3 giờ. Lần đầu tiêntrong 3 tháng, nỗi lo lắng mờ nhạt đi trong khung cảnh ồn ào đó. Cô biết cách làmthế nào. Cô trắng tay. Cô thua mất vài nghìn đô-la.Giải trí Harrah – công ty sở hữu sòng bạc – được biết đến trong ngành côngnghiệp trò chơi với sự phức tạp của hệ thống theo dấu khách hàng. Trọng tâm củahệ thống đó là những chương trình giống như những cái mà Andrew Pole tạo ra ởTarget, các thuật toán dự đoán để nghiên cứu những thói quen của người chơi bàivà cố gắng tìm ra cách thuyết phục họ chi tiền nhiều hơn. Công ty ủy nhiệm chongười chơi một "giá trị dự đoán suốt đời," và phần mềm xây dựng lịch để dự đoánhọ sẽ đến thường xuyên thế nào và họ sẽ chi bao nhiêu tiền. Công ty theo dấukhách hàng thông qua những thẻ thành viên và gửi phiếu khuyến mãi cho bữa ănmiễn phí hay phiếu tiền mặt; những người bán hàng qua điện thoại gọi đến nhàmọi người để hỏi nơi họ đã đến. Các nhân viên sòng bạc được huấn luyện đểkhuyến khích khách thảo luận về cuộc sống của họ, với hy vọng họ có thể tiết lộthông tin có thể sử dụng để dự đoán họ phải đặt cược bao nhiêu. Một nhà điềuhành của Harrah gọi phương pháp đó là "tiếp thị Pavlovian." Công ty tiến hànhhàng nghìn bài kiểm tra để hoàn thiện các phương pháp. Khách hàng bị theo dấuđã làm tăng lợi nhuận của công ty hàng tỷ đô-la và nó tốt đến mức họ có thể theodấu mức chi tiền của người chơi đến từng xu và phút.Dĩ nhiên, Harrah cũng biết rằng Bachmann đã tuyên bố phá sản vài năm trước vàđã bỏ đi với 20.000 đô-la trong khoản nợ cờ bạc. Nhưng không lâu sau cuộc tròchuyện với quản lý sòng bạc, cô bắt đầu nhận được nhiều cuộc điện thoại với lờiđề nghị đi xe li-mô-sin miễn phí đưa cô đến các sòng bạc ở Mississippi. Họ đề nghịvé máy bay cho cô cùng chồng đến hồ Tahoe, ở trong một căn hộ và tham dự buổihòa nhạc Eagles. "Tôi nói con gái tôi phải đến và nó muốn mang bạn theo,"Bachmann nói. Không vấn đề gì, công ty trả lời. Tiền vé máy bay và phòng cho mọingười đều miễn phí. Tại buổi hòa nhạc, cô ngồi ở hàng ghế đầu. Harrah đưa10.000 đô-la cho cô chơi, gửi lời chúc mừng tới gia đình.Những lời đề nghị tiếp tục đến. Mỗi tuần sòng bạc khác gọi đến, hỏi ý kiến liệu côcó muốn đi một chuyến bằng xe li-mô-sin, có cả vé máy bay, để tham gia các buổidiễn không. Bachmann lúc đầu từ chối những thứ đó, nhưng cuối cùng cô bắt đầutrả lời đồng ý mỗi khi có lời mời. Khi một người bạn thân nói rằng cô muốn kếthôn ở Las Vegas, Bachmann gọi một cuộc điện thoại và tuần sau họ đã ở khách sạnPalazzo. "Thậm chí không nhiều người biết được sự tồn tại của nó," cô nói với tôi."Tôi đã gọi đến, hỏi về việc đó và người điều hành nói đưa thông tin qua điện thoạilà không đủ riêng tư. Căn phòng còn hơn cả trong phim ảnh. Có sáu phòng ngủ,một boong tàu và một bồn tắm nóng riêng cho mỗi phòng. Tôi có một người hầu."Khi cô đến sòng bạc, những thói quen cờ bạc của cô chiếm lĩnh gần như ngay lúccô bước vào. Cô thường sẽ chơi trong nhiều tiếng đồng hồ không nghỉ. Cô bắt đầuchơi rất ít, chỉ sử dụng tiền của sòng bạc. Rồi các con số lớn dần lên và cô sẽ làmđầy lại tiền của mình bằng tiền rút từ máy rút tiền tự động. Với cô, không có vẻ làđã có vấn đề xảy ra. Cuối cùng cô chơi từ 200 đô-la đến 300 đô-la trong mỗi tay,hai tay cùng một lúc, đôi lúc chơi liên tục hàng chục giờ liền. Một buổi tối nọ, côthắng 60.000 đô-la. Hai lần cô bước ra với 40.000 đô-la. Một lần cô đến Vegas với100.000 đô-la trong túi xách và trở về không còn gì cả. Điều đó thật sự không thayđổi cách sống của cô. Tài khoản ngân hàng của cô vẫn còn quá lớn nên cô khôngbao giờ phải suy nghĩ về tiền bạc. Đó là lý do tại sao cha mẹ cô để lại tài sản thừakế cho cô: để cô có thể tận hưởng.Cô sẽ cố gắng giảm chơi lại, nhưng sức lôi cuốn của sòng bài trở nên khó cưỡnghơn. "Một ông chủ nói với tôi rằng anh ta sẽ bị sa thải nếu tôi không đến vào cuốituần đó," cô nói. "Họ sẽ nói, 'Chúng tôi mời bạn đến buổi hòa nhạc đó, chúng tôiđưa cho bạn căn phòng đẹp đẽ này và bạn không phải chơi bạc đến lúc muộn nhưthế nữa.' Vâng, họ làm những thứ tốt đẹp đó cho tôi."Năm 2005, bà ngoại chồng cô qua đời và cả gia đình trở lại thị trấn cũ đã sống đểdự tang lễ. Cô đến sòng bạc buổi tối trước ngày lễ để giũ sạch đầu óc và chuẩn bịtinh thần cho mọi công việc vào ngày hôm sau. Qua quãng thời gian dài 12 tiếng,cô thua 250.000 đô-la. Vào lúc đó, gần như mức độ thua không đăng ký được nữa.Khi cô nghĩ về việc này sau đó – một phần tư của một tỷ đô-la đã biến mất – nó cóvẻ không thật lắm. Cô đã nói dối chính mình rất nhiều trước đó: rằng cuộc hônnhân của cô rất hạnh phúc khi cô và chồng mình thỉnh thoảng đi nhiều ngày liềnmà không nói chuyện với nhau thật sự; rằng bạn bè cô rất thân thiết khi cô biết họxuất hiện cho chuyến đi Vegas và bỏ đi khi chuyến đi kết thúc; rằng cô là người mẹtốt khi cô thấy các con gái mình mắc lại lỗi lầm tương tự như cô đã gặp phải, mangthai quá sớm; rằng cha mẹ cô chấp nhận khi nhìn thấy tiền của họ bị vứt đi theocách đó. Giống như thể chỉ có hai lựa chọn: tiếp tục lừa dối bản thân mình haythừa nhận rằng cô đã làm ô danh mọi thứ mẹ và cha cô đã làm việc chăm chỉ đểkiếm được.Một phần tư của một tỷ đô-la. Cô không nói với chồng mình. "Tôi tập trung vài thứgì đó mới mỗi khi ký ức của đêm đó ùa vào tâm trí tôi," cô nói.Mặc dù vậy, không lâu sau, mức thua đã quá lớn để làm ngơ đi. Có vài buổi tối, saukhi chồng cô ngủ, cô sẽ bò ra khỏi giường, ngồi ở bàn bếp và viết nghệch ngoạc cáccon số, cố gắng đế biết được bao nhiêu tiền đã mất đi. Sự trầm cảm bắt đầu từ saucái chết của cha mẹ cô có vẻ dần nặng hơn. Lúc nào cô cũng cảm thấy mệt mỏi.Và Harrah thì gọi đến liên tục."Sự tuyệt vọng bắt đầu khi bạn nhận ra bạn đã thua bao nhiêu và rồi bạn cảm thấynhư bạn không thể dừng lại vì bạn phải thắng lại số tiền đó," cô nói. "Đôi khi tôi đãbắt đầu cảm thấy hốt hoảng, giống như tôi không thể suy nghĩ thẳng thắn được, vàtôi biết rằng nếu tôi giả vờ tôi có thể có một chuyến đi khác không lâu sau, nó sẽlàm tôi bình tĩnh lại. Sau đó, họ sẽ gọi đến và tôi sẽ trả lời đồng ý vì để từ bỏ thì rấtdễ dàng. Tôi thật sự tin rằng tôi có thể thắng lại số tiền đó. Tôi đã thắng trước đórồi. Nếu tôi không thể thắng thì việc cờ bạc sẽ không hợp pháp, phải không nào?"* * *Năm 2010, một nhà khoa học thần kinh nhận thức tên là Reza Habib yêu cầu 22người nằm bên trong một máy MRI và theo dõi một máy đánh bạc quay hết vòngnày đến vòng khác. Nửa người tham gia là "những người chơi bạc không thể dừnglại" – người đã nói dối gia đình mình về việc chơi bạc của mình, trễ làm để chơi bạchay đã từng bị trả lại séc ở sòng bạc – trong khi nửa còn lại là những người chơibạc thông thường nhưng không có bất kỳ biểu hiện hành vi nào có vấn đề. Mọingười nằm ngửa bên trong một cái ống chật hẹp và được yêu cầu xem kỹ các bánhxe may mắn trong bảy giây, các quả táo và các thanh vàng quay vòng qua một mànhình video. Máy đánh bạc được lập trình để đưa ra ba kết quả: một thắng, mộtthua và một "gần trúng," trong đó các khe gần như trùng khớp nhưng, vào khoảnhkhắc cuối cùng, không thẳng hàng được. Không một ai trong số những người thamgia thắng hay thua một khoản tiền nào. Những gì họ phải làm là xem kỹ màn hìnhkhi máy MRI ghi lại hoạt động thần kinh của họ."Chúng ta thường hứng thú với việc nhìn vào hệ thống não bộ liên quan đếnnhững thói quen và chứng nghiện," Habib nói với tôi. "Điều chúng tôi phát hiện ralà, nói theo thần kinh học, những người chơi bạc không thể dừng lại hứng thú vớiviệc thắng nhiều hơn. Khi các biểu tượng thẳng hàng, cho dù họ không thực sựthắng một khoản tiền nào, các khu vực trong não bộ liên quan đến cảm xúc vàphần thưởng hoạt động nhiều hơn so với những người chơi bạc bình thường."Nhưng điều thật sự thú vị là những lần gần trúng. Đối với những người chơi bạckhông thể từ bỏ, những lần gần trúng cũng giống như lần thắng. Não bộ của họphản ứng gần như giống thế. Nhưng với một người chơi bình thường, một lần gầntrúng như một lần thua. Những người không gặp vấn đề về cờ bạc nhận ra tốt hơnrằng một lần gần trúng có nghĩa là bạn vẫn thua."Hai nhóm nhìn chính xác cùng một sự kiện, nhưng từ góc nhìn thần kinh, họ xemchúng khác nhau. Những người gặp vấn đề về cờ bạc có một mức thần kinh caohơn từ những lần gần trúng – mà, Habib giả định, có thể đó là lý do tại sao họ chơibạc trong thời gian dài hơn nhiều những người khác: vì lần gần trúng kích thíchnhững thói quen thúc đẩy họ đặt cược lần nữa. Những người chơi bạc không thấycó vấn đề gì khi họ nhìn thấy một lần gần trúng. Nhận thức của họ thúc đẩy mộtthói quen khác, thói quen nói rằng tôi nên từ bỏ trước khi nó trở nên tệ hơn.Chuyện não bộ của những người chơi bạc có vấn đề khác biệt vì họ được sinh ranhư thế hay chuyện kinh nghiệm kéo dài với máy đánh bạc, chơi bài trực tuyến vàsòng bạc có thể thay đổi cách não bộ hoạt động là điều không rõ ràng. Điều rõ rànglà những khác biệt thật sự về thần kinh tác động đến cách những người chơi bạcxử lý thông tin – điều này giúp giải thích tại sao Angie Bachmann mất kiểm soátmỗi lần cô bước vào một sòng bạc. Dĩ nhiên, các công ty trò chơi cũng nhận thứctốt về khuynh hướng đó, điều đó lý giải tại sao trong hàng chục năm qua, các máyđánh bạc được lập trình lại để đưa ra một số lần gần trúng nhất định hơn. Nhữngngười chơi bạc liên tục đặt cược sau những lần gần trúng là những người đem lạinhiều lợi nhuận cho các sòng bạc, trường đua ngựa và vé số bang. "Thêm một lầngần trúng vào một tờ vé giống như thêm dầu vào lửa," một cố vấn vé số nói. "Nếubạn muốn biết tại sao doanh thu bùng nổ? Mọi vé số cào khác được thiết kế để làmbạn cảm thấy như bạn sắp thắng."Các khu vực não bộ mà Habib nghiên cứu kỹ lưỡng trong thí nghiệm của mình –hạch nền và cuống não – là cùng những khu vực mà thói quen cư ngụ (cũng nhưnơi những lề thói liên quan đến cơn ác mộng bắt đầu). Trong 10 năm qua, khinhiều loại thuốc mới ra đời nhắm đến khu vực đó – như thuốc chữa bệnhParkinson – chúng ta học được rất nhiều về việc một vài thói quen có thể nhạycảm thế nào với những kích thích bên ngoài. Các vụ kiện có nhiều nguyên đơn ởMỹ, Úc và Canada được đưa ra chống lại các nhà sản xuất thuốc, tuyên bố rằngnhiều loại thuốc làm cho bệnh nhân có xu hướng bị ép buộc phải đặt cược, ăn,mua sắm và thủ dâm bằng cách nhắm đến khu vực trong phạm vi liên quan đếnvòng lặp thói quen. Năm 2008, một bồi thẩm đoàn liên bang ở Minnesota traothưởng cho một bệnh nhân 8,2 triệu đô-la trong vụ kiện chống lại một công tythuốc sau khi người đàn ông đó khẳng định rằng thuốc của công ty đã khiến anh tađánh bạc thua hơn 250.000 đô-la. Hàng trăm vụ tương tự đang treo án."Trong những vụ đó, chúng ta có thể nói rạch ròi rằng các bệnh nhân không kiểmsoát được nỗi ám ảnh của mình, vì chúng ta có thể chỉ vào một loại thuốc ảnhhưởng đến thần kinh của họ về mặt hóa học," Habib nói. "Nhưng khi chúng ta nhìnvào não bộ của những người bị ám ảnh cờ bạc, trông chúng rất giống nhau – ngoạitừ việc chúng không thể đổ lỗi cho thuốc sử dụng. Họ nói với các nhà nghiên cứurằng họ không muốn chơi bạc, nhưng họ không thể cưỡng lại sự thèm khát. Chonên tại sao chúng ta nói rằng những người chơi cờ bạc đó đang kiểm soát lề thóicủa họ còn các bệnh nhân Parkinson thì không?"* * *Ngày 18 tháng Ba năm 2006, Angie Bachmann bay đến một sòng bạc theo lời mờicủa sòng bạc Harrah. Ngay lúc đó, tài khoản ngân hàng của cô gần như đã trốngrỗng. Khi cô cố gắng tính toán xem mình đã thua mất bao nhiêu trong suốt cuộcđời, cô có con số khoảng 900.000 đô-la. Cô đã nói với Harrah rằng cô gần như phásản rồi, nhưng người đàn ông trên điện thoại bảo cô cứ đến. Họ sẽ đưa cho cô mộtmức tín dụng, anh ta nói."Cảm giác tôi không thể từ chối được, như thể bất cứ lúc nào họ đánh vào sự cámdỗ nhỏ nhất trước mắt tôi, tôi không suy nghĩ được gì nữa. Tôi biết chuyện đónghe như một lời biện hộ, nhưng họ luôn hứa hẹn lần này sẽ khác, và tôi biết dùtôi có chống lại nó thế nào chăng nữa, cuối cùng tôi cũng sẽ từ bỏ thôi."Cô mang theo số tiền cuối cùng của mình. Cùng lúc cô chơi hai tay, mỗi tay 400 đôla. Nếu tỉnh táo một chút thôi, cô tự nhủ, chỉ 100.000 đô-la, cô có thể từ bỏ và cóthứ gì đó để cho các con mình. Chồng cô tham gia cùng cô một lúc, nhưng đến nửađêm anh đi ngủ. Khoảng 2 giờ sáng, cô đã hết sạch tiền. Một nhân viên của Harrahđưa cho cô giấy hẹn để ký trả tiền. Cô ký 6 lần để có thêm tiền, tổng số tiền là125.000 đô-la.Khoảng 6 giờ sáng, cô gặp vận may và các chồng tiền của cô bắt đầu tăng lên. Mộtđám đông tụ tập lại. Cô kiểm nhanh số tiền: chưa đủ để trả cho những giấy nợ côđã ký, nhưng nếu cô tiếp tục chơi thông minh như thế, cô sẽ thắng nhiều hơn rồisẽ từ bỏ vĩnh viễn. Cô thắng 5 lần trong một vòng. Cô chỉ cần thắng thêm 20.000đô-la nữa để dẫn đầu. Rồi người chia bài đạt 21. Rồi anh ta lại đạt lần nữa. Vài lầntay sau, anh ta lại đạt lần thứ ba. Đến 10 giờ sáng, toàn bộ số tiền của cô đã mấthết. Cô hỏi vay thêm tiền, nhưng sòng bạc trả lời không được.Bachmann choáng váng rời khỏi bàn và bước về phòng mình. Chừng như sàn nhàđang rung lắc. Cô kéo lê một tay dọc bức tường nên dù cô ngã xuống, cô cũng biếtdựa vào đâu. Khi đến được phòng, chồng cô đang chờ đợi cô."Mất tất cả rồi," cô nói với anh."Sao em không tắm và đi ngủ đi?" anh nói. "Ổn thôi mà. Em đã thua trước đây rồi.""Mất tất cả rồi," cô nói."Ý em là gì?""Tiền mất hết rồi," cô nói. "Toàn bộ.""Ít nhất chúng ta vẫn còn ngôi nhà," anh nói.Cô không nói với anh rằng cô đã vay tín dụng trên ngôi nhà nhiều tháng trước vàđã chơi bạc thua rồi.Brian Thomas giết chết vợ mình. Angie Bachmann hoang phí tài sản thừa kế củamình. Có sự khác biệt nào trong việc quy trách nhiệm của xã hội cho họ?Luật sư của Thomas tranh cãi rằng thân chủ của mình không phải chịu tráchnhiệm về cái chết của vợ vì anh hành động trong vô thức, tự động, phản ứng củaanh được gợi ý bằng niềm tin rằng một kẻ xâm phạm đang tấn công. Anh khôngbao giờ lựa chọn việc giết người đó, luật sư nói, và vì thế anh không phải chịutrách nhiệm về cái chết của cô. Cũng cùng lập luận đó, Bachmann – như chúng tabiết từ nghiên cứu của Roza Habib về não bộ của những người chơi bạc có vấn đề -cũng bị dẫn dắt bởi nhiều sự thèm khát có tác động mạnh. Cô có thể có sự lựa chọnđó trong ngày đầu tiên khi cô thay quần áo và quyết định dành buổi chiều ở sòngbạc, và có thể còn dành cả tuần hay cả tháng sau đó. Nhưng nhiều năm sau, vào lúccô thua 250.000 đô-la chỉ trong một đêm, sau khi quá tuyệt vọng trong việc chốnglại sự thôi thúc khiến cô chuyển đến một bang khác không cấm cờ bạc, cô không rađược những quyết định có ý thức nữa. "Trước đây, trong khoa học thần kinh,chúng ta từng nói rằng những người có tổn thương về não mất đi ý chí," Habib nói."Nhưng nếu một người chơi bạc không thể dừng lại nhìn thấy một sòng bạc,dường như mọi thứ rất quen thuộc. Chừng như họ đang hành động mà không cósự lựa chọn nào."Luật sư của Thomas tranh cãi, theo cách mà mọi người đều tin, thân chủ của mìnhđã phạm một lỗi lầm nghiêm trọng và sẽ mang theo tội lỗi đó cả đời. Tuy nhiên,liệu Bachmann có cảm thấy thế không? "Tôi thấy có tội và xấu hổ với những việcđã làm," cô nói với tôi. "Cảm giác như tôi đã làm mọi người thất vọng. Tôi biết tôisẽ không bao giờ chuộc được lỗi lầm đó, dù tôi có làm gì đi nữa."Điều đó cho thấy, có sự khác biệt quan trọng giữa trường hợp của Thomas vàBachmann: Thomas giết chết một người vô tội. Tội của anh là tội nghiêm trọngnhất. Angie Bachmann làm mất tiền. Các nạn nhân duy nhất là bản thân cô, giađình cô và một nhóm người 27 tỷ đô-la đã cho cô vay 125.000 đô-la.Thomas được xã hội thả tự do. Bachmann phải chịu trách nhiệm về việc làm củamình.10 tháng sau khi Bachmann mất đi mọi thứ, sòng bạc Harrah cố gắng thu lại tiềntừ ngân hàng của cô. Các giấy hẹn trả tiền mà cô đã ký bị trả về cho cô vì không cótài khoản nào nữa, và vì thế Harrah kiện cô, yêu cầu Bachmann trả nợ và thêmmột khoản tiền phạt 375.000 đô-la – trên thực tế, đó là một hình phạt dân sự vìphạm tội. Cô cũng kiện ngược lại, tuyên bố rằng bằng cách mở rộng tín dụng củacô, phòng ở miễn phí và tiệc rượu, Harrah đã lợi dụng những người mà họ biếtrằng không thể kiểm soát thói quen của mình. Vụ án của cô tiến dần đến Tòa án tốicao. Luật sư của Bachmann – lặp lại những lời biện hộ rằng sự ủy quyền củaThomas được tạo ra nhân danh những kẻ giết người – nói rằng cô không buộcphải chịu trách nhiệm vì cô đã phản ứng lại một cách tự động trước những cám dỗmà Harrah bày trước mắt cô. Khi những lời đề nghị bắt đầu đổ dồn đến, anh tranhcãi, khi cô bước vào sòng bạc, các thói quen của cô chiếm lĩnh và cô không thểkiểm soát lề thói của mình.Sự công bằng, hành động nhân danh toàn xã hội, cho rằng Bachmann đã sai."Không có trách nhiệm chung theo pháp luật nào bắt buộc một nhà điều hànhsòng bạc kiềm chế việc nỗ lực lôi kéo hay liên lạc với những người chơi cờ bạc màhọ biết hay có thể biết là những người hứng thú cờ bạc," bản án viết. Bang đã cómột "chương trình ngăn chặn tự nguyện" trong đó bất cứ ai cũng có thể viết tênmình lên một danh sách để yêu cầu các sòng bạc cấm họ chơi, và "sự tồn tại củachương trình ngăn chặn tự nguyện đề nghị với cơ quan lập pháp dự kiến nhữngngười chơi bạc không thể ngừng lại phải chịu trách nhiệm cá nhân để ngăn chặnvà bảo vệ chính họ chống lại hứng thú cờ bạc," Justice Robert Rucker viết.Có lẽ sự khác biệt trong kết quả giải quyết vụ của Thomas và Bachmann là côngbằng. Nói cho cùng, đồng cảm với một người bị góa vợ đã gục ngã dễ dàng hơn vớimột người nội trợ vứt bỏ đi tất cả mọi thứ.Nhưng tại sao lại dễ dàng hơn? Tại sao một người chồng bị mất đi người thân cóvẻ là một nạn nhân hơn, trong khi một người chơi bạc bị phá sản chỉ nhận lấy sựthiếu thốn của mình? Tại sao vài thói quen có vẻ như dễ dàng kiểm soát hơn trongkhi nhiều cái khác nằm ngoài tầm với?Quan trọng hơn, có đúng hay không khi chúng ta tạo sự khác biệt ngay từ đầu?"Vài nhà tư tưởng," Aristotle viết trong cuốn Đạo đức Nicomachean, "vẫn cho rằngbản tính con người vốn dĩ đã tốt đẹp, một số khác lại cho rằng nhờ vào các thóiquen và có người cho rằng nhờ vào sự hướng dẫn." Với Aristotle, thói quen thốngtrị cao nhất. Những lề thói xảy ra không suy nghĩ là bằng chứng cho bản chất củachúng ta, ông nói. Thế nên "như một mảnh đất phải được chuẩn bị trước nếu nódùng để nuôi dưỡng hạt giống, tâm tư của trẻ em cũng phải được chuẩn bị theocác thói quen để hứng thú với những điều đúng."Nhiều thói quen không đơn giản như chúng thể hiện. Như tôi đã cố gắng giải thíchtrong cuốn sách này, những thói quen – cho dù chúng đã từng ăn sâu vào tâm tríchúng ta – không phải là số phận. Chúng ta có thể lựa chọn thói quen của mình khichúng ta biết cách. Mọi thứ chúng ta biết về các thói quen, từ các nhà thần kinhhọc nghiên cứu chứng quên và các chuyên gia tổ chức xây dựng lại công ty, rằngbất kỳ thói quen nào trong số đó cũng có thể thay đổi được, nếu bạn hiểu đượccách chúng hoạt động.Hàng trăm thói quen ảnh hưởng tới cuộc sống của chúng ta – chúng dẫn dắt cáchchúng ta mặc quần áo vào buổi sáng, trò chuyện với con cái, và đi ngủ vào buổi tối;chúng tác động đến món chúng ta ăn vào bữa trưa, cách chúng ta làm việc và việcchúng ta tập thể thao hay uống một cốc bia sau giờ làm việc. Mỗi thói quen có mộtgợi ý khác nhau và đưa ra một phần thưởng riêng biệt. Một số thì đơn giản và sốkhác thì phức tạp, lôi cuốn nhờ vào những tác động cảm xúc và đưa ra các giảithưởng hóa học thần kinh tinh tế. Nhưng mọi thói quen, không kể sự phức tạp củanó, đều dễ uốn nắn. Những người nghiện rượu nặng nhất cũng có thể cai rượuđược. Những công ty không bình thường nhất cũng có thể tự chuyển đổi được.Một học sinh bỏ học cấp ba cũng có thể trở thành nhà quản lý thành công.Tuy nhiên, để điều chỉnh một thói quen, bạn phải quyết định thay đổi nó. Bạn phảichấp nhận có ý thức công việc khó khăn khi xác định những gợi ý và phần thưởngdẫn dắt các hành động theo thói quen và tìm khả năng thay thế. Bạn phải hiểu bạncó đủ sự kiểm soát và tự giác để sử dụng nó – và mọi chương trong cuốn sách nàynhằm để minh họa một khía cạnh khác của lý do tại sao sức kiểm soát đó là thật.Thế nên mặc dù cả Angie Bachmann và Brian Thomas đều đưa ra lời khẳng địnhgiống nhau cho những hành động khác nhau – rằng họ hành động ngoài thói quen,rằng họ không có sức kiểm soát lề thói của mình vì những lề thói đó xảy ra mộtcách tự động – chuyện họ được đối xử khác nhau là công bằng. Angie Bachmannbuộc phải chịu trách nhiệm và Brian Thomas nên được trả tự do vì Thomas khôngbao giờ biết được những mô hình dẫn dắt anh ta đến việc giết người ngay từ đầu –anh ta biết quá ít để có thể làm chủ tất cả. Ngược lại, Bachmann lại ý thức được cácthói quen của mình. Một khi bạn biết được một thói quen tồn tại, bạn có tráchnhiệm phải thay đổi nó. Nếu cô cố gắng thêm chút nữa, có lẽ cô có thể kiểm soátđược chúng. Những người khác đã làm được, dù họ phải đối diện với những cámdỗ lớn hơn thế.Theo một số cách, đó chính là trọng tâm của cuốn sách này. Có lẽ một kẻ giếtngười mắc chứng mộng du có thể tranh cãi hợp lý rằng anh ta không nhận thứcđược thói quen của mình, và vì thế anh ta không phải chịu trách nhiệm về tội đó.Nhưng gần như toàn bộ những mô hình khác tồn tại trong cuộc sống mọi người –cách chúng ta ăn, ngủ và trò chuyện với con cái, cách chúng ta sử dụng thời gian,sự chú tâm và sử dụng tiền bạc không suy nghĩ – là những thói quen mà chúng tabiết có tồn tại. Và một khi bạn hiểu được rằng các thói quen có thể thay đổi, bạnđược tự do – và có trách nhiệm – làm lại chúng. Một khi bạn hiểu được rằngnhững thói quen có thể được xây dựng lại, sức mạnh của thói quen trở nên dễnắm giữ hơn và lựa chọn duy nhất còn lại là để chúng hoạt động.* * *"Trong một chừng mực nào đó, toàn bộ cuộc sống của chúng ta," William Kamesviết trong lời mở đầu, "có một hình thái nhất định, nhưng rất nhiều thói quen –thiết thực, theo cảm xúc và có trí tuệ - được tổ chức có hệ thống dù trong hoàncảnh nào và hướng chúng ta đến định mệnh của mình một cách không cưỡng lạiđược, dù cho định mệnh có ra sao."James, mất năm 1910, đến từ một gia đình thành đạt. Cha ông là một nhà thần họcgiàu có và nổi tiếng. Anh trai ông, Henry, là một nhà văn thông minh và thành côngmà nhiều tác phẩm vẫn còn được nghiên cứu đến hôm nay. William, trong nhữngnăm 30 tuổi, là người không thành đạt trong gia đình. Ông bệnh tật như một đứatrẻ. Ông muốn trở thành một họa sĩ và rồi đăng ký vào một trường y khoa, rồi bỏhọc để tham gia một đoàn thám hiểm đến sông Amazon. Rồi ông cũng bỏ việc đó.Ông trừng phạt bản thân mình khi viết nhật ký vì không giỏi bất cứ việc gì. Hơnthế, ông còn không chắc chắn liệu mình có thể tốt hơn không. Ở trường Y, ông cóđến thăm một bệnh viện cho người điên và đã nhìn thấy một người đàn ông tự laovào tường. Bệnh nhân đó, bác sĩ giải thích, mắc bệnh ảo giác. James đã không nóirằng ông thường cảm thấy đồng cảm nhiều hơn với các bệnh nhân hơn là các bácsĩ trị liệu đồng nghiệp nói chung."Hiện giờ, tôi gần như chạm đến đáy và nhận ra rõ ràng rằng tôi phải mở to mắtđối diện với sự lựa chọn" James viết trong nhật ký năm 1870, khi ông 28 tuổi. "Tôicó nên vứt bỏ đạo đức kinh doanh như một thứ không phù hợp với khả năng bẩmsinh của tôi không?"Nói cách khác, tự vẫn có phải là lựa chọn tốt hơn?Hai tháng sau, James đưa ra quyết định. Trước khi làm việc gì vội vàng, ông sẽ tiếnhành một thí nghiệm kéo dài cả năm. Ông sẽ dành 12 tháng để tin rằng ông có thểkiểm soát bản thân mình và cả số phận, rằng ông có thể trở nên tốt hơn, rằng ôngcó ý chí để thay đổi. Không có bằng chứng nào chứng minh điều đó là đúng. Nhưngông sẽ để mình tự do tin tưởng rằng sự thay đổi là có thể. "Tôi nghĩ rằng ngày hômqua là một cuộc khủng hoảng trong đời tôi," ông viết trong nhật ký của mình.Đánh giá khả năng thay đổi của ông, "Tôi sẽ thừa nhận trong hiện tại – cho đếnnăm sau – rằng đó không phải là ảo tưởng. Hành động đầu tiên của ý chí tự do làtin tưởng vào ý chí tự do."Qua cả năm sau đó, ông luyện tập mỗi ngày. Trong nhật ký, ông viết như thể chẳngcó gì đáng nghi ngờ về khả năng kiểm soát bản thân và đưa ra các lựa chọn. Ôngkết hôn. Ông bắt đầu dạy ở Harvard. Ông bắt đầu dành thời gian cùng OliverWender Holmes, Jr., người sẽ sắp sửa trở thành một thẩm phán tòa án tối cao, vàCharles Sanders Peirce, một người tiên phong trong nghiên cứu triệu chứng học,trong một nhóm thảo luận mà họ gọi là Câu lạc bộ Metaphysical. Hai năm sau khiviết nhật ký lần đầu, ông gửi một lá thư đến nhà triết học Charles Renouvier,người đã giải thích rất cụ thể về tự do ý chí. "Tôi không được đánh mất cơ hội đểbày tỏ sự ngưỡng mộ và lòng kính trọng dành cho anh khi tôi đọc cuốn Essais củaanh," James viết. "Rất cảm ơn anh, ngay từ đầu tôi đã nắm được ý niệm dễ hiểu vàhợp lý về sự tự do.... Tôi có thể nói rằng nhờ tư tưởng đó mà tôi đang bắt đầu trảinghiệm một sự tái sinh của cuộc sống đạo đức; và tôi có thể đảm bảo với anh rằngđó không phải là một việc nhỏ."Sau đó, ông viết rất hay rằng ý chí tin tưởng là thành phần quan trọng nhất trongviệc tạo ra niềm tin để thay đổi. Và rằng một trong những phương pháp quantrọng nhất để tạo ra niềm tin là những thói quen. Những thói quen, ông ghi chú, làcái cho phép chúng ta "lần đầu làm việc gì đó sẽ rất khó khăn, nhưng chẳng mấychốc mà làm nó càng dễ dàng hơn, và cuối cùng, khi luyện tập đã đủ, gần như tựđộng làm nó, hay không cần ý thức gì nữa." Một khi lựa chọn mình là ai, người tasẽ phát triển "theo cách họ được luyện tập, như kiểu một mảnh giấy hay một cáiáo khoác, một khi bị làm nhàu hay gấp lại, sẽ có khuynh hướng đi theo nếp gấp đómãi mãi về sau."Nếu bạn tin rằng mình có thể thay đổi – nếu bạn đưa nó thành một thói quen –bạn chắc chắn thay đổi. Đó là sức mạnh thật sự của thói quen: hiểu rằng thói quenlà những gì bạn lựa chọn. Một khi sự lựa chọn đó xảy ra – và trở nên tự động – nókhông chỉ có thật, mà nó bắt đầu có vẻ quan trọng, như James viết, dẫn dắt chúngta hướng đến định mệnh của mình theo một cách không thể cưỡng lại được, dùcho định mệnh đó có ra sao."Cách chúng ta suy nghĩ theo thói quen về môi trường xung quanh và bản thânkiến tạo ra thế giới mà mỗi chúng ta sống. "Hai con cá nhỏ đó đang bơi cùng nhauvà chúng tình cờ gặp một con cá lớn tuổi hơn đang bơi hướng ngược lại, gật đầuchào chúng và nói rằng 'Chào buổi sáng, hai chàng trai trẻ. Nước hôm nay thếnào?'" nhà văn David Foster Wallace kể với các sinh viên tốt nghiệp năm 2005. "Vàhai con cá đó bơi một lúc nữa, và sau đó cuối cùng một con nhìn vào con còn lại rồinói 'Nước là cái quái gì?'"Nước chính là những thói quen, những lựa chọn không suy nghĩ và các quyết địnhvô hình bao quanh chúng ta mỗi ngày – và chỉ bằng cách nhìn vào nó, nó mới trởnên hữu hình lại được.Suốt cuộc đời mình, William James viết về những thói quen và vai trò trung tâmcủa chúng trong việc tạo ra niềm vui và sự thành công. Cuối cùng ông dành riêngmột chương trong kiệt tác Những nguyên tắc của tâm lý học cho chủ đề đó. Ôngnói, nước là phép loại suy thích hợp nhất cho cách một thói quen hoạt động. Nướctự làm trũng cho một lòng sông, rồi nó sẽ phát triển rộng hơn và sâu hơn; và, saukhi không còn chảy nữa, theo giả định, khi nó chảy trở lại, con đường tự tìm lốichảy trước đó."Giờ đây, bạn đã biết cách để định hướng lại con đường đó. Giờ bạn có sức mạnh đểbơi lội.Phụ lụcHướng dẫn cách sử dụng những ý tưởng nàyĐiều khó khăn trong nghiên cứu khoa học về thói quen là đa số mọi người, khi họnghe về lĩnh vực nghiên cứu này, muốn biết công thức bí mật để nhanh chóng thayđổi bất cứ thói quen nào. Nếu các nhà khoa học khám phá được cách thức hoạtđộng của những mô hình đó, ắt hẳn họ phải tìm thấy công thức để thay đổi nhanh,phải vậy không?Chỉ khi điều đó dễ dàng.Không phải là các công thức đó không tồn tại. Vấn đề là không chỉ có một côngthức để thay đổi thói quen. Có hàng nghìn công thức.Tất cả các cá nhân và thói quen đều khác nhau, vì thế mỗi người, mỗi lề thói khácnhau lại có những chẩn đoán riêng và mô hình thay đổi khác nhau. Bỏ thuốc lákhác với kiềm chế việc ăn uống quá mức, kiềm chế việc ăn uống quá mức lại khácvới việc thay đổi cách giao tiếp với bạn đời, giao tiếp với bạn đời lại khác với cáchbạn ưu tiên công việc trong lúc làm việc. Hơn thế, thói quen của mỗi người đượcdẫn dắt bởi nhiều sự thèm khát khác nhau.Kết quả là, cuốn sách này không chứa một đơn thuốc. Đúng hơn, tôi hy vọng đưara được điều gì khác: một cái khung để hiểu được cách những thói quen hoạt độngvà bản hướng dẫn để kiểm chứng cách thức thay đổi. Vài thói quen dễ dàng chịuthua trước sự phân tích và tác động. Một số khác thì phức tạp, dai dẳng hơn và đòihỏi phải được nghiên cứu trong thời gian dài. Với một số khác, thay đổi là một quátrình không bao giờ kết luận đầy đủ được.Nhưng điều đó không có nghĩa là không thể thay đổi. Mỗi chương trong cuốn sáchnày giải thích một khía cạnh khác nhau về lý do tồn tại của các thói quen và cáchchúng hoạt động. Cơ cấu được mô tả trong phụ lục này là một nỗ lực để rút ra,theo một cách cực kỳ đơn giản, những thủ thuật các nhà nghiên cứu đã tìm ra đểchẩn đoán và xây dựng các thói quen trong cuộc sống của chúng ta. Không cónghĩa là nó bao hàm tất cả. Nó chỉ là một hướng dẫn thực hành, một vị trí để bắtđầu. Và khi so sánh với những bài học sâu sắc hơn từ các chương khác của cuốnsách, nó là một cuốn sách hướng dẫn để tiếp tục bước đến nơi khác.Sự thay đổi có thể không nhanh chóng và luôn luôn không dễ dàng. Nhưng vớithời gian và nỗ lực, gần như bất cứ thói quen nào cũng có thể xây dựng lại được.CƠ CẤU:• Xác định hành động• Kiểm nghiệm với các phần thưởng• Cô lập gợi ý• Có một kế hoạchBƯỚC MỘT: XÁC ĐỊNH HÀNH ĐỘNGCác nhà nghiên cứu MIT ở chương 1 khám phá ra một vòng lặp thần kinh đơn giảntại trọng tâm của mỗi thói quen, một vòng lặp gồm có ba phần: một gợi ý, mộthành động và một phần thưởng.Để hiểu được các thói quen của mình, bạn cần phải xác định các thành phần củavòng lặp. Khi bạn đã chẩn đoán vòng lặp thói quen của một lề thói thông thường,bạn có thể tìm kiếm nhiều cách để thay thế những tật xấu cũ với những lề thóimới.Lấy ví dụ, cho rằng bạn có một thói quen xấu, giống như việc tôi thường đến quánăn tự phục vụ và mua một cái bánh quy có sô-cô-la vụn mỗi buổi chiều khi tôi bắtđầu nghiên cứu cuốn sách này. Thói quen đó đã làm bạn tăng vài ki-lô-gam. Trênthực tế, hãy nói rằng thói quen đó làm cho bạn tăng chính xác 3.6 kg và rằng vợcủa bạn đã nói vài lời nhận xét sắc sảo. Bạn đã cố gắng để ép buộc mình dừng lại –bạn thậm chí đi càng nhanh càng tốt để đặt một mảnh giấy dính trên máy tính củamình, ghi rằng KHÔNG ĂN THÊM CÁI BÁNH QUY NÀO NỮA.Nhưng mỗi buổi chiều, bạn xoay xở để phớt lờ mảnh giấy đó, đứng dậy, đi langthang đến quán ăn tự phục vụ, mua một cái bánh quy, và, trong khi tán gẫu vớiđồng nghiệp quanh quầy tính tiền, ăn nó. Bạn thấy ổn, rồi lại cảm thấy tệ. Ngàymai, bạn tự hứa với chính mình, bạn sẽ tập trung nghị lực để cưỡng lại. Ngày maisẽ khác.Nhưng ngày mai thói quen đó lại chiếm lĩnh lần nữa.Bạn bắt đầu chẩn đoán và sau đó thay đổi lề thói đó như thế nào? Bằng cách xácđịnh vòng lặp thói quen. Và bước đầu tiên là xác định hành động. Trong hoàn cảnhbánh quy này – như với nhiều thói quen – hành động là khía cạnh rõ ràng nhất:Đó là lề thói bạn muốn thay đổi. Lề thói của bạn là bạn đứng dậy khỏi bàn làm việcvào buổi chiều, đi bộ đến quán ăn tự phục vụ, mua một cái bánh quy có sô-cô-lavụn và ăn nó trong khi trò chuyện với bạn bè. Thế nên đó là những gì bạn đưa vàovòng lặp.Tiếp theo, một vài câu hỏi ít rõ ràng hơn: Gợi ý nào cho lề thói đó? Có đói không?Buồn chán không? Lượng đường trong máu thấp không? Rằng bạn cần nghỉ mộtlúc trước khi lao vào một công việc khác?Và phần thưởng là gì? Chỉ cái bánh quy thôi? Thay đổi khung cảnh thôi? Làm xaolãng tạm thời thôi? Hòa nhập với đồng nghiệp thôi? Hay nguồn năng lượng dồidào đến từ lượng đường đó?Để tìm ra điều đó, bạn sẽ cần phải làm một ít thí nghiệm.BƯỚC HAI: THỬ NGHIỆM CÁC PHẦN THƯỞNGCác phần thưởng có sức tác động quá lớn vì chúng đáp ứng những thèm khát đó.Nhưng chúng ta thường không nhận thức được những thèm khát dẫn dắt lề thóicủa chúng ta. Ví dụ, khi đội tiếp thị Febreze khám phá ra rằng khách hàng mongmuốn một mùi mới mẻ vào lúc hoàn tất trình tự dọn dẹp, họ nhận ra một sự thèmkhát mà thậm chí không ai biết được chúng tồn tại. Nó được che giấu trong cáinhìn đơn giản. Nhiều sự thèm khát giống thế này: khi hồi tưởng thì rõ ràng, nhưngkhi đang chịu ảnh hưởng, ta khó lòng nhìn thấy được.Để tìm ra sự thèm khát nào đang dẫn dắt những thói quen thông thường, sẽ có íchkhi thử nghiệm với nhiều phần thưởng khác nhau. Việc đó có thể mất vài ngày,hay một tuần, hoặc lâu hơn. Trong khoảng thời gian đó, đừng tạo ra bất kỳ áp lựcnào để tạo ra sự thay đổi thật sự - hãy nghĩ mình như một nhà khoa học đangtrong giai đoạn thu thập dữ liệu.Vào ngày thử nghiệm đầu tiên, khi bạn thấy một thôi thúc đi đến quầy ăn tự phụcvụ và mua một cái bánh quy, hãy điều chỉnh lề thói của mình để đưa ra phầnthưởng khác. Ví dụ như, thay vì đi bộ đến quán ăn tự phục vụ, hãy đi ra ngoài, đibộ quanh khu nhà, và sau đó trở lại bàn làm việc mà không ăn gì cả. Ngày hôm sau,hãy đến quán ăn tự phục vụ và mua một cái bánh vòng chiên hay một thanh kẹo,và ăn ở bàn làm việc. Ngày hôm sau nữa, hãy đến quầy ăn tự phục vụ, mua mộtquả táo, và ăn nó trong khi trò chuyện với bạn bè. Sau đó, thử một tách cà phê.Sau đó, thay vì đi đến quầy ăn tự phục vụ, hãy ngang qua phòng của đồng nghiệp,tán gẫu trong vài phút và trở lại bàn làm việc.Bạn đã nắm được ý tưởng. Bạn lựa chọn việc gì để làm thay vì mua một cái bánhquy không quan trọng. Mục đích là để kiểm tra nhiều lý thuyết khác nhau để xácđịnh sự thèm khát nào đang dẫn dắt lề thói của bạn. Bạn đang thèm khát chỉ cáibánh quy hay nghỉ ngơi một lúc khỏi công việc? Nếu đó là vì cái bánh quy, có phảivì bạn đang đói? (Trong trường hợp đó, một quả táo cũng có hiệu quả tương tự.)Hay đó là vì bạn muốn nguồn năng lượng mà cái bánh quy mang lại? (Và tách càphê cũng đáp ứng được.) Hay bạn đang lang thang lên quầy ăn tự phục vụ nhưmột lời biện hộ để hòa nhập, và cái bánh quy chỉ là một lời biện hộ thuận tiện?(Nếu như thế, đi đến bàn của ai đó và tán gẫu trong vài phút có thể thỏa mãn sựthúc đẩy đó.)Khi bạn kiểm tra 4 hay 5 phần thưởng khác nhau, bạn có thể sử dụng một mẹo cũđể tìm kiếm các mô hình: sau mỗi hoạt động, ghi chú nhanh trên một mảnh giấy 3điều đầu tiên ập vào tâm trí khi bạn trở lại bàn làm việc. Có thể là cảm xúc, suynghĩ ngẫu hứng nào đó hay chỉ 3 từ đầu tiên xuất hiện trong đầu bạn.Sau đó, đặt chuông báo trên đồng hồ hay máy vi tính sau mỗi 15 phút. Khi nó đổchuông, hãy tự hỏi bản thân mình: Bạn có còn cảm thấy sự thúc đẩy có được cáibánh quy đó?Lý do tại sao quan trọng là phải viết ra 3 điều – cho dù chúng có là những từ ngữvô nghĩa đi nữa – chính là sự nhân đôi. Đầu tiên, nó ép buộc một nhận thức tạmthời về điều bạn đang suy nghĩ hay cảm thấy. Như Mandy, người cắn móng taytrong chương 3, mang theo khắp nơi một mảnh ghi chú đầy những mục tiêu linhtinh để ép mình nhận thức về sự thúc đẩy theo thói quen, để viết ra 3 từ thúc đẩykhoảnh khắc chú ý. Hơn thế, các nghiên cứu cho thấy rằng viết ra một vài từ giúpbạn sau này gợi nhớ lại được những gì mình đang suy nghĩ trong thời gian đó. Vàocuối thí nghiệm, khi bạn xem lại ghi chú của mình, nhớ lại điều bạn đang suy nghĩvà cảm thấy vào chính lúc đó sẽ dễ dàng hơn, vì những từ ngữ nghệch ngoạc củabạn sẽ thúc đẩy một làn sóng hồi tưởng.Và tại sao có chuông báo 15 phút một lần? Vì mục đích của những bài kiểm tra nàylà để xác định phần thưởng bạn đang thèm khát. Nếu, 15 phút sau khi ăn một cáibánh chiên, bạn vẫn cảm thấy bị thúc đẩy để đứng lên và đi đến quầy ăn tự phụcvụ, thì thói quen của bạn không được thúc đẩy bằng sự thèm khát đường. Nếu,sau khi tán gẫu tại bàn làm việc của đồng nghiệp, bạn vẫn muốn một cái bánh quy,thì nhu cầu liên hệ với mọi người không phải là điều đang dẫn dắt lề thói của bạn.Ngược lại, nếu 15 phút sau khi trò chuyện với một người bạn, bạn thấy dễ quaytrở lại làm việc hơn thì bạn đã xác định được phần thưởng – sự xao lãng tạm thờivà sự hòa đồng – mà thói quen của bạn đang tìm kiếm để được thỏa mãn.Bằng cách thử nghiệm với nhiều phần thưởng khác nhau, bạn có thể tách biệt điềubạn đang thèm khát thực sự, điều sẽ cần thiết trong việc xây dựng lại thói quen.Một khi bạn đã tìm ra hành động và phần thưởng, điều còn lại là xác định gợi ý.BƯỚC BA: CÔ LẬP GỢI ÝKhoảng 10 năm trước, một nhà tâm lý học thuộc Đại học Tây Ontario cố gắng trảlời một câu hỏi mà đã làm cả cộng đồng khoa học hoang mang trong nhiều năm:Tại sao vài nhân chứng tội phạm nhớ sai điều họ thấy, trong khi người khác nhớlại sự kiện một cách chính xác?Dĩ nhiên, sự hồi tưởng của các nhân chứng là cực kỳ quan trọng. Và các nghiên cứulại chỉ ra rằng các nhân chứng thường nhớ sai điều họ nhìn thấy. Ví dụ, họ khăngkhăng rằng kẻ trộm là một người đàn ông, trong khi cô ta đang mặc váy; hay tộiphạm xảy ra lúc chạng vạng, cho dù các báo cáo của cảnh sát nói rằng nó xảy ra lúc2 giờ chiều. Ngược lại, các nhân chứng khác, có thể nhớ được tội phạm họ đã nhìnvới trí nhớ gần như hoàn hảo.Hàng chục nghiên cứu đã kiểm tra hiện tượng này, cố gắng để xác định tại sao mộtsố người là nhân chứng tốt hơn những người khác. Các nhà nghiên cứu đặt ra giảthuyết rằng một số người chỉ đơn giản có trí nhớ tốt hơn, hay một tội phạm xảy raở một nơi quen thuộc dễ gợi nhớ hơn. Nhưng những giả thuyết đó không kiểmchứng được – người có trí nhớ tốt hay không tốt, nhiều hay ít thân quen vớikhung cảnh của tội phạm, chịu trách nhiệm pháp lý như nhau khi nhớ sai vềnhững gì đã xảy ra.Nhà tâm lý học tại Đại học Tây Ontario tiếp cận theo một phương pháp mới. Cô tựhỏi liệu các nhà nghiên cứu có đang mắc một lỗi sai vì tập trung vào những gìngười chất vấn và nhân chứng đã nói, hơn là cách họ đang nói điều đó. Cô nghingờ có những gợi ý quan trọng đang ảnh hưởng đến quá trình chất vấn. Nhưngkhi cô xem các đoạn băng ghi hình sau khi ghi lại các cuộc phỏng vấn nhân chứng,tìm kiếm những gợi ý đó, cô không thể nhìn thấy gì. Có quá nhiều hoạt động trongmỗi cuộc phỏng vấn – tất cả biểu hiện nét mặt, các cách khác nhau để đưa ra câuhỏi, sự thay đổi cảm xúc – mà cô không thể phát hiện ra bất cứ mô hình nào.Thế nên cô đưa ra một ý kiến: Cô lập danh sách một vài yếu tố mà cô sẽ tập trungvào – ngữ điệu của người hỏi, biểu hiện nét mặt của nhân chứng và người hỏi ngồicạnh nhau gần như thế nào. Sau đó cô loại bỏ bất cứ thông tin nào làm cô xao lãngkhỏi những yếu tố đó. Cô giảm âm lượng trên ti vi nên thay vì nghe từ ngữ, tất cảnhững gì cô có thể phát hiện là ngữ điệu giọng nói người hỏi. Cô dán một mảnhgiấy lên chỗ mặt người hỏi, nên tất cả những gì cô thấy là biểu hiện của nhânchứng. Cô dùng một dải giấy đo lên màn hình để đo khoảng cách giữa hai người.Và khi cô bắt đầu nghiên cứu những yếu tố nhất định đó, các mô hình hiện ra. Cônhận thấy rằng các nhân chứng nhớ sai thực tế thường được chất vấn bởi cáccảnh sát sử dụng một giọng điệu nhẹ nhàng, thân thiện. Khi các nhân chứng cườinhiều hơn, hay ngồi gần hơn với người đang hỏi, họ có vẻ dễ nhớ sai hơn.Nói cách khác, khi những gợi ý ngoại cảnh nói rằng "chúng ta là bạn" – một giọngđiệu nhẹ nhàng, một khuôn mặt mỉm cười – các nhân chứng có vẻ dễ nhớ sai hơnnhững gì đã xảy ra. Có thể đó là vì, trong tiềm thức, những gợi ý thân thiện đó thúcđẩy một thói quen để làm vừa lòng người hỏi.Nhưng tầm quan trọng của thí nghiệm này là những đoạn băng tương tự như thếđã được hàng chục nhà nghiên cứu khác xem. Rất nhiều người thông minh đã nhìnthấy các mô hình tương tự, nhưng không ai nhận ra chúng trước đây. Vì có quánhiều thông tin trong mỗi cuộn băng để nhìn thấy một gợi ý quan trọng.Tuy nhiên, khi nhà tâm lý học quyết định tập trung vào chỉ ba loại lề thói và loạibỏ thông tin không liên quan, các mô hình hiện ra.Cuộc sống của chúng ta cũng theo cách như thế. Lý do tại sao rất khó để xác địnhcác gợi ý thúc đẩy lề thói của chúng ta là vì có quá nhiều thông tin tấn công dồndập chúng ta khi các lề thói lộ ra. Hãy tự hỏi chính mình, bạn ăn sáng vào một thờiđiểm nhất định mỗi ngày vì bạn đói bụng phải không? Hay vì đồng hồ điểm 7h30?Hay vì các con bạn đã bắt đầu ăn? Hay vì bạn đã thay quần áo và đó là lúc thóiquen ăn sáng tìm đến?Khi bạn tự động quay xe sang trái trong khi lái xe đi làm, cái gì thúc đẩy lề thói đó?Một biển báo hiệu? Một cái cây bình thường? Biết rằng trên thực tế, đó là lộ trìnhđúng? Tất cả các lý do trên? Khi bạn lái xe đưa con đến trường và bạn phát hiện rarằng bạn đã bắt đầu đi trên con đường đến chỗ làm một cách đãng trí – hơn là đếntrường học – cái gì gây ra lỗi sai đó? Cái gì là gợi ý làm cho thói quen "lái xe đi làm"xuất hiện, hơn là mô hình "lái xe đến trường"?Để xác định một gợi ý giữa tiếng ồn, chúng ta có thể sử dụng cùng hệ thống nhưnhà tâm lý học: xác định các loại lề thói trước cần xem xét để có thể nhìn thấy cácmô hình. May mắn thay, khoa học đưa ra vài giúp đỡ trên phương diện này. Cácthí nghiệm đã cho thấy rằng gần như mọi gợi ý thuộc thói quen phù hợp với mộttrong năm loại sau:Địa điểmThời gianTrạng thái tình cảmNhững người khácHành động vừa xảy ra trước đó.Thế nên nếu bạn đang cố gắng để tìm ra gợi ý cho thói quen "đi đến quầy ăn tựphục vụ và mua một cái bánh quy có vụn sô-cô-la", bạn viết ra 5 thứ vào thời điểmsự thúc đẩy đó xuất hiện (những cái dưới đây là ghi chú thực tế của tôi từ lúc tôicố gắng chẩn đoán thói quen của mình):Bạn đang ở đâu? (ngồi tại bàn làm việc)Lúc đó là mấy giờ? (3h36 chiều)Trạng thái cảm xúc của bạn như thế nào? (buồn chán)Có ai xung quanh không? (không có ai)Lề thói nào vừa xảy ra trước sự thúc đẩy đó? (trả lời một thư điện tử)Ngày hôm sau:Bạn đang ở đâu? (đi bộ trở lại từ máy photo)Lúc đó là mấy giờ? (3h18 chiều)Trạng thái cảm xúc của bạn thế nào? (vui vẻ)Có ai xung quanh không? (Jim ở báo Thể Thao)Lề thói nào vừa xảy ra trước sự thúc đẩy đó? (làm một bản sao)Ngày thứ ba:Bạn đang ở đâu? (phòng họp)Lúc đó là mấy giờ? (3h41 chiều)Trạng thái cảm xúc của bạn thế nào? (mệt mỏi, phấn khích với dự án tôi tôi đanglàm)Có ai xung quanh không? (các biên tập viên đang đến cuộc họp)Lề thói nào vừa xảy ra trước sự thúc đẩy đó? (tôi ngồi xuống vì cuộc họp sắp bắtđầu)Ba ngày qua, rất rõ ràng gợi ý nào đang thúc đẩy thói quen ăn bánh quy của tôi –tôi cảm thấy một sự thúc đẩy để ăn nhẹ vào một thời điểm nhất định trong ngày.Tôi đã vừa tìm ra, trong bước hai, rằng không phải cái đói dẫn dắt lề thói của tôi.Phần thưởng tôi đang tìm kiếm là một sự xao lãng tạm thời – hình thức như tángẫu với một người bạn. Và thói quen đó, giờ tôi biết được, thúc đẩy tôi từ lúc 3 đến4 giờ.BƯỚC BỐN: CÓ MỘT KẾ HOẠCHKhi bạn đã tìm ra vòng lặp thói quen của mình – bạn xác định phần thưởng dẫndắt lề thói, gợi ý thúc đẩy nó và chính hành động đó – bạn có thể bắt đầu chuyểnđổi lề thói. Bạn có thể thay đổi đến một lề thói tốt hơn bằng cách lập kế hoạch chogợi ý và lựa chọn một lề thói đem lại phần thưởng mà bạn đang thèm khát. Điềubạn cần là một kế hoạch.Trong phần mở đầu, bạn học được rằng một thói quen là sự lựa chọn mà chúng tacố tình đưa ra tại một vài thời điểm, và rồi ngừng suy nghĩ về nó, nhưng tiếp tụcthực hiện, thường xuyên mỗi ngày.Nhìn theo cách khác, thói quen là một công thức mà não chúng ta tự động làmtheo: Khi tôi nhìn thấy GỢI Ý, tôi sẽ thực hiện HÀNH ĐỘNG để có thể nhận đượcmột PHẦN THƯỞNG.Để xây dựng lại công thức đó, chúng ta cần bắt đầu đưa ra các lựa chọn lần nữa. Vàcách dễ dàng nhất để làm điều đó, theo các nghiên cứu, là có một kế hoạch. Trongtâm lý học, những kế hoạch đó được gọi là "ý định thực hiện."Ví dụ, hãy xem thói quen bánh-quy-vào-buổi-chiều của tôi. Bằng cách sử dụng cơcấu đó, tôi học được rằng gợi ý của tôi là khoảng 3h30 chiều. Tôi biết rằng hànhđộng của tôi là đi đến quầy ăn tự phục vụ, mua một cái bánh quy, và trò chuyệnvới bạn bè. Và, thông qua thử nghiệm, tôi đã học được rằng đó thật sự không phảicái bánh quy tôi thèm khát – thực ra, đó là một khoảnh khắc của sự xao lãng và cơhội để hòa đồng.Thế nên tôi viết ra một kế hoạch:Lúc 3h30, mỗi ngày, tôi sẽ đi đếnbàn làm việc của một người bạnvà nói chuyện khoảng 10 phút.Để đảm bảo mình nhớ làm việc đó, tôi đặt chuông báo trên đồng hồ lúc 3h30.Điều đó không có tác dụng ngay lập tức. Có vài ngày tôi quá bận rộn và bỏ quatiếng chuông báo, và rồi thất bại việc đó. Những lần khác có vẻ như có quá nhiềucông việc để có thể tìm ra một người bạn sẵn lòng trò chuyện cùng – mua một cáibánh quy sẽ dễ dàng hơn, nên tôi đầu hàng trước sự thúc đẩy đó. Nhưng vàonhững ngày tôi tuân theo kế hoạch của mình – khi đồng hồ đổ chuông, tôi ép buộcbản thân mình đi đến bàn làm việc của một người bạn và trò chuyện khoảng 10phút – tôi nhận ra rằng tôi kết thúc ngày làm việc với cảm giác tốt hơn. Tôi đãkhông đi đến quầy ăn tự phục vụ, tôi đã không ăn một cái bánh quy nào và tôi cảmthấy ổn. Cuối cùng, việc đó trở thành tự động: khi chuông reo, tôi tìm một ngườibạn và kết thúc ngày làm việc với một cảm giác tuy nhỏ, nhưng thật sự, thànhcông. Và khi tôi không thể tìm ra ai đó để trò chuyện cùng, tôi đi đến quầy ăn tựphục vụ, mua trà và uống cùng bạn bè.Tất cả việc đó xảy ra khoảng sáu tháng trước. Tôi không còn cái đồng hồ nào nữa –lúc nào đó tôi đánh mất nó. Nhưng lúc khoảng 3h30 mỗi ngày, tôi đứng dậy mộtcách đãng trí, nhìn quanh phòng biên tập tin tức để tìm ai đó nói chuyện, dành 10phút tán gẫu về tin tức và sau đó trở lại bàn làm việc. Việc đó xảy ra gần nhưkhông cần suy nghĩ. Việc đó đã trở thành một thói quen.Rõ ràng, thay đổi một vài thói quen có thể khó khăn hơn. Nhưng cơ cấu này là mộtnơi để bắt đầu. Đôi khi sự thay đổi mất một thời gian dài hơn. Đôi lúc nó đòi hỏinhiều thử nghiệm và thất bại lặp lại. Nhưng khi bạn hiểu được cách một thói quenhoạt động – khi bạn chẩn đoán gợi ý, hoạt động và phần thưởng – bạn có được sứcmạnh để vượt qua