Chương

I.

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.

Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của tổ chức để đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.

2. Quản lý tổ chức

là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả trong điều kiện môi trường luôn biến động.

Hình 1.1. Sơ đồ quá trình quản lý

3. Tâm lý học quản lý

là một ngành của khoa học tâm lý. Nó nghiên cứu những đặc điểm và qui luật tâm lý của con người trong hoạt động quản lý

Socrate

– một triết giá Hy lạp cổ đại – đã nhận định: “Những người biết cách sử dụng con người sẽ điều khiển công việc, cá nhân hoặc tập thể một cách sang suốt. Ai không biết làm như vậy sẽ mắc sai lầm trong việc điều hành. Dù là con người kinh tế hay con người hành chính trước hết phải là con người tâm lý”.

4. Các nguyên lý cơ bản của tâm lý học:

4.1. Nguyên lý thống nhất giữa ý thức và hành động:

Do đặc thù của các hiện tượng tâm lý là không quan sát trực tiếp được, cho nên phải quan sát một cách gián tiếp thông qua các hoạt động của con người (hành vi của họ) để từ đó tìm ra bản chất tâm lý của con người.

4.2. Nguyên lý về tính quyết định của xã hội, của môi trường đối với tâm lý con người:

Ý thức con người là một phạm trù lịch sử chịu sự tác động to lớn của các điều kiện và môi trường sống, môi trường làm việc v.v…

4.3. Nguyên lý phát triển và biến đổi:

Đòi hỏi phải nghiên cứu các hiện tượng tâm lý của con người trong sự phát triển và biến đổi của môi trường sống và làm việc.

1.1. Tổng quan về tâm lý

1.1.1. Tâm lý con người (Tâm lý cá nhân):

là sự phản ánh hiện thực khách quan (bản thân, tự nhiên, xã hội) vào bộ não con người (người điên, người tâm thần, động vật…không có tâm lý), được lưu giữ lại và được thể hiện thành hành vi, thái độ của con người (cho bởi các hiện tượng tâm lý).

     Phản

                                                     ánh

Hình 1.1. Các phản ánh não bộ

1.1.2. Hiện tượng tâm lý cá nhân

1.1.2.1. Khái niệm

Hiện tượng tâm lý cá nhân

là hiện tượng con người có thể nhận thức được hiện thực khách quan (trong não bộ) rồi phản ứng trở lại theo cách riêng có của mình.

1.1.2.2. Phân loại

Chương II. MỘT SỐ QUI LUẬT CẦN CHÚ TRỌNG TRONG QUẢN LÝ

2.1. Đặc điểm tâm lý cá nhân

2.1.1. Khái niệm

Đặc điểm tâm lý cá nhân

là qui luật tâm lý cơ bản để phân biệt người này với người kia về mặt tâm lý.

2.1.2. Phân loại

Xu hướng cá nhân

là đặc điểm tâm lý cá nhân tạo nên mục đích và mục tiêu sống của con người, và con người dồn toàn bộ sức lực, tâm trí cuộc đời mình để thực hiện nó.

Tính khí

là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu hoạt động thần kinh tương đối bền vững của con người, là động lực của toàn bộ hoạt động tâm lý của con người và được biểu hiện thông qua các hành vi, cử chỉ, hành động của họ hàng ngày.

Tính khí có 4 loại cơ bản phụ thuộc vào 4 loại cấu trúc hoạt động của các tế bào thần kinh:

·

Tính khí nóng

: là tính khí của những người có hệ thần kinh thuộc kiểu mạnh, không cân bằng, linh hoạt.

·

Tính khí linh hoạt

: là tính khí thuộc kiểu thần kinh mạnh, cân bằng, linh hoạt.

·

Tính khí trầm

: là tính khí của những người có hệ thần kinh thuộc kiểu mạnh, cân bằng, không linh hoạt.

·

Tính khí ưu tư

: là người có hệ thần kinh yếu, không cân bằng, không linh hoạt.

Tính cách

là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người mà những thuộc tính ấy biểu thị thái độ và hành vi của con người đối với hiện thực. Tính cách chịu tác động của môi trường sống, học tập, làm việc v.v…(vị tha và ích kỷ, trung thực và giả dối v.v…).

Năng lực

là đặc điểm tâm lý của con người giúp cho họ tiếp thu dễ dàng (hoặc khó khăn) một lĩnh vực kiến thức hoặc hoạt động nào đó. Năng lực có nhiều cấp độ: Thiên tài, có tài, có năng lực v.v…

2.2. Tâm lý khách hàng

2.2.1. Khái niệm

Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là những người đang có nhu cầu và khả năng mua sản phẩm, nhưng chưa được đáp ứng và mong được thỏa mãn.

2.2.2. Tâm lý khách hàng

Tâm lý khách hàng

là sự phản ánh vào bộ óc khách hàng quá trình hình thành nhu cầu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua quá trình mua và tiêu dùng sản phẩm trên thị trường và được thể hiện thành cách xử lý nhu cầu.

Qui luật tâm lý khách hàng

·

Nhu cầu của con người là vô cùng, luôn biến đổi, có nhiều loại và được sắp xếp theo thứ bậc quan trọng khác nhau.

Được suy tôn

Được sống (sinh lý: ăn, mặc, ở, phương tiện đi lại, việc làm v.v…

Hình 2.1. Sơ đồ các bậc thang cơ bản về nhu cầu con người

·

Khách hàng chỉ ưa thích những sản phẩm phù hợp với trí tưởng tượng của họ, cho nên doanh nghiệp chỉ bán cái mà khách hàng cần chứ không phải bán mà mình có.

·

Khách hàng ưa thích nhưng sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đep, giá cả phải chăng v.v… Doanh nghiệp phải chấp nhận qui luật cạnh tranh trong kinh doanh.

·

Khách hàng thường không mua hết sản phẩm của người bán… Doanh nghiệp phải tiến hành các hoạt động chiêu thị, quảng cáo v.v…

·

Khách hàng đòi hỏi người bán phải quan tâm đến lợi ích của họ v.v… Doanh nghiệp phải giữ chữ tín trong hoạt động kinh doanh.

2.3. Tâm lý của người lãnh đạo

2.3.1. Lãnh đạo

2.3.1.1. Khái niệm

Lãnh đạo

là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.

John C.Maxwell

- người được đánh giá là bậc thầy nổi tiếng thế giới về nghệ thuật lãnh đạo - đã viết: “Đảm bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công của nhà quản lý. Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo”.

Peter Drucker

: “Nhà quản lý là người làm đúng mọi việc. Còn nhà lãnh đạo là người làm những điều đúng”.

Người lãnh đạo

Người quản lý

1. Làm đúng công việc

1. Làm việc theo đúng cách (hợp lý)

2. Có tầm nhìn, xác định được tương lai cho hệ thống

2. Xác định được các mục tiêu đúng

3. Gây cảm hứng và tạo động cơ

3. Chỉ đạo và kiểm soát

4. Thực hiện ảnh hưởng (chiều dọc và chiều ngang)

4. Thực hiện quyền lực (từ trên xuống dưới)

5. Có tính đổi mới

5. Có tính phân tích

6. Tập trung vào sự thay đổi

6. Tập trung vào việc duy trì, hoàn thiện 

7. Hướng vào con người

7. Hướng vào nhiệm vụ

Hình 2.2. Bảng phân biệt lãnh đạo và quản lý

Quyền lực

là sức mạnh được thừa nhận nhờ đó có khả năng chi phối, khống chế người khác và giải quyết các vấn đề trong phạm vi cho phép.

Uy tín

là sự ảnh hưởng của một người tới cấp dưới và được cấp dưới tôn trọng nhờ những phẩm chất cá nhân và kết quả công việc của họ.

Jay Conger và Rabindra Kanungo đã tiến hành phân tích một cách toàn diện và kết luận rằng: nhà lãnh đạo cần có uy tín với các đặc điểm chính sau:

Tự tin

. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ.

Tầm nhìn

. Họ có một mục tiêu lý tưởng cho tương lai tốt hơn. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường.

Khả năng tuyên bố tầm nhìn

. Họ có khả năng lựa chọn và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên

Tính nhất quán và sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn

. Tính nhất quán giúp họ tập trung theo đuổi tầm nhìn đến cùng. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ.

Hành vi khác thường

. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới.

Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi.

Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận

như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng.

Nhạy cảm với môi trường.

Họ có khả năng đánh giá tình thế về điều kiện môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi.

Hình

2.3.

Bảng c

ác đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín

Các loại quyền lực

Quyền lực pháp

lý

:

kh

ả năng tác động đến hành vi người khác nhờ những thẩm quyền gắn với vị trí chính thức trong hệ thống.

Quyền lực ép buộc

:

khả năng có thể tác động đến hành vi người khác thông qua hình phạt hoặc đe dọa trừng phạt.

Quyền lực chuyên môn

:

k

hả năng gây ảnh hưởng dựa trên những kiến thức và kỹ năng chuyên môn vượt trội được người khác đánh giá cao. 

Quyền lực khen thưởng

:

khả năng có thể tác động đến hành vi người khác thông qua việc cung cấp cho họ những thứ mà họ mong muốn.

Quyền lực thu hút

:

khả năng

ảnh hưởng có thể có được dựa trên

sự mê hoặc, cảm phục, hâm mộ bởi uy tín,

tính cách,

đạo đức,

sức

hút, sức

hấp dẫn riêng hay một

giá trị cá nhân của một người,

được người khác cảm nhận và tôn trọng.

Kỹ năng lãnh đạo

Kỹ năng con người

(kỹ năng làm việc với con người).

Kỹ năng tư duy khoa học

(kỹ năng ra quyết định).

Kỹ năng kỹ thuật.

2.3.2. Đặc điểm tâm lý người lãnh đạo

Khả năng tác động về mặt tình cảm và ý chí đối với người khác

- Khả năng quyết đoán trong quá trình ra quyết định.

- Khả năng truyền cảm nghị lực của mình cho người khác… qua nét mặt lời nói, cử chỉ, thái độ v.v…

Tính cởi mở cá nhân

Tính chọn lọc tâm lý:

đây là đặc tính thể hiện khả năng phản ánh một cách đầy đủ và sâu sắc về tâm lý người khác của người lãnh đạo (khả năng nhanh chóng nắm bắt những đặc điểm và trạng thái tâm lý của người khác).

Đặc tính tự phản ánh

2.3.3. Phong cách lãnh đạo

2.3.3.1. Khái niệm

Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương pháp làm việc, các thói quen và các hành vi ứng xử đặc trưng mà người lãnh đạo thường sử dụng trong quá trình giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ.

Điều gì làm cho một số người trở thành những nhà lãnh đạo tài giỏi hơn những người khác? Câu trả lời là muốn lãnh đạo hiệu quả cần phải có sự cân bằng giữa: 1) Phẩm chất và kĩ năng lãnh đạo; 2) Phong cách lãnh đạo; 3) Sự kết hợp của hai yếu tố này cho phù hợp với tình huống lãnh đạo.

2.3.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành phong cách lãnh đạo

Yếu tố tâm lý của người lãnh đạo.

Hoàn cảnh lịch sử.

Môi trường làm việc

Giáo dục và đào tạo.

Dư luận xã hội.

2.3.3.3. Các phong cách lãnh đạo cơ bản

Phong cách lãnh đạo của một nhà quản lý chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố cả chủ quan và khách quan, và có tác động quan trọng tới hiệu quả lãnh đạo. Có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo trong đó phải kể đến nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học tổng hợp Iowa, nghiên cứu của Đại học tổng hợp bang Ohio và nghiên cứu của Đại học tổng hợp Michigan.

a. Nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học tổng hợp Iowa của Mỹ

Kurt Lewin và đồng nghiệp tại trường Đại học tổng hợp Iowa đã phân thành ba loại phong cách lãnh đạo dựa trên cơ sở sử dụng quyền lực:

·

Phong cách độc đoán

(autocratic style)

là phong cách của những người lãnh đạo thích tập trung quyền lực, sử dụng phương pháp “cầm tay chỉ việc”, tự mình ra quyết định và hạn chế sự tham gia của cấp dưới.

Phong cách này thường dẫn đến kết quả: (i) k

hông khí trong tổ chức căng thẳng, nhân viên ít thích lãnh đạo; (ii) không phát huy sáng tạo của cấp dưới; (iii) hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.

·

 Phong cách dân chủ

(democratic style)

là phong cách của người lãnh đạo  thu hút tập thể tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị, thực hiện rộng rãi chế độ ủy quyền và hệ thống thông tin phản hồi để hướng dẫn nhân viên. Phong cách dân chủ được chia thành hai loại: dân chủ có tham vấn (democratic-consultative) và dân chủ có tham gia (democratic-participative). Người lãnh đạo

theo phong cách dân chủ có tham vấn sẽ tìm kiếm mọi thông tin và lắng nghe các vấn đề cũng như mối quan tâm của nhân viên nhưng sau đó tự mình ra quyết định. Còn người lãnh đạo theo phong cách dân chủ có tham gia thường cho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định. 

Phong cách dân chủ nói chung thường dẫn đến kết quả: (i)

không khí thân thiện, tạo được sự hài lòng của

hân viên; (ii) định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ, phát huy tính tích cực và trách nhiệm của nhân viên; (iii) năng suất cao, kể cả khi không có mặt lãnh đạo.

·

Phong cách tự do

(laisser-faire style)

là phong cách của người lãnh đạo cho phép nhân viên toàn quyền tự do ra quyết định và tự quyết định phương pháp làm việc.

Dựa trên những nghiên cứu của mình, Lewin và các đồng nghiệp đã đi đến kết luận là phong cách tự do không hiệu quả so với phong cách dân chủ và độc đoán. Nói chung phong cách tự do không phù hợp với phần lớn các hệ thống xã hội, vì nó có thể làm cho hệ thống rơi vào tình trạng vô tổ chức, vô kỉ luật, không thể kiểm soát được.

Tannenbaum và Schmidt đã tiếp tục phát triển nghiên cứu này và đưa ra một bảng phân loại phong cách lãnh đạo (xem hình 2.4). Người lãnh đạo có thể lựa chọn một trong bảy phong cách lãnh đạo khả thi giữa hai thái cực độc đoán và tự do, và sự lựa chọn này phụ thuộc vào các biến: (i) áp lực từ người lãnh đạo (năng lực, trình độ, thói quen, cá tính, v.v); (ii) áp lực từ nhân viên (mức độ nhu cầu độc lập của nhân viên, sự hứng thú và quan tâm của họ, khả năng sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm, v.v.); và (iii) áp lực từ tình huống (văn hóa tổ chức, áp lực về thời gian, nguồn lực, v.v.).

Tuy nhiên theo hai tác giả này, một người lãnh đạo có thể có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau tùy từng hoàn cảnh.

Ví dụ như  phong cách độc đoán có thể áp dụng hiệu quả trong trường hợp khẩn cấp, khi không đủ thời gian để họp bàn tập thể; hoặc khi có nhiều mâu thuẫn và xung đột phát sinh trong hệ thống.

Hình 2.4. Bảng phân loại phong cách lãnh đạo của R.Tannenbaum và W.Schmidt năm 1973

b. Nghiên cứu của Đại học tổng hợp Bang Ohio Mỹ

Nghiên cứu của các nhà khoa học tại Đại học tổng hợp Bang Ohio nhằm xác định các đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Để thu thập thông tin về hành vi của các nhà lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã xây dựng bảng hỏi có tên “Bảng mô tả hành vi lãnh đạo” với các câu hỏi liên quan đến hai đặc điểm chủ yếu của người lãnh đạo là khả năng tổ chức và sự quan tâm.

Khả năng tổ chức

là mức độ người lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Nó bao gồm hành vi tổ chức sắp xếp công việc, mối quan hệ trong công việc và đề ra các mục tiêu.

Sự quan tâm

thể hiện mức độ nhạy cảm của người lãnh đạo đối với nhân viên, tôn trọng ý kiến và cảm xúc của họ, khả năng tạo lập sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên.

c. Nghiên cứu của trường Đại học tổng hợp Michigan Mỹ

Nghiên cứu của nhóm chuyên gia tại Đại học tổng hợp Michigan cũng được tiến hành cùng thời điểm với nhóm nghiên cứu tại Đại học tổng hợp Bang Ohio với một mục tiêu tương tự là xác định các đặc điểm hành vi lãnh đạo trong mối quan hệ với hiệu quả công việc. Họ cũng đã đi đến kết luận về hai đại lượng mô tả phong cách lãnh đạo mà họ gọi là lấy nhân viên làm trọng tâm (employee-centered) và lấy công việc làm trọng tâm (production-centered hay job-centered).

Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống

a.  Mô hình tình huống lãnh đạo của Fiedler

Mô hình tình huống đầu tiên về lãnh đạo do Fred Fiedler cùng các đồng nghiệp xây dựng. Mục đích của mô hình này là lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống.

Tình huống lãnh đạo được phân tích dựa trên ba yếu tố: mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (leader-member relations), cấu trúc công việc (task structure) và quyền lực chính thức (position power).

·

 Mối quan hệ giữa người lãnh đạo với nhân viên

phản ánh bầu không khí làm việc và thái độ của nhân viên đối với lãnh đạo. Nếu cấp dưới tôn trọng và tin vào lãnh đạo thì mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được đánh giá là tốt, và ngược lại.

·

 Cấu trúc công việc

được thể hiện bởi mức độ rõ ràng của nhiệm vụ,  mức độ cụ thể của quy trình làm việc, mức độ rõ ràng và cụ thể của mục tiêu.

·

Quyền lực chính thức

phản ánh mức độ quyền lực chính thức của người lãnh đạo đối với cấp dưới của mình. Quyền lực chính thức được đánh giá là mạnh nếu người lãnh đạo có quyền lập kế hoạch, chỉ đạo công việc của cấp dưới, đánh giá công việc của họ và thưởng phạt cấp dưới.

b.  Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và Blanchard

Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và Blanchard tập trung vào đặc điểm của nhân viên khi xác định phong cách lãnh đạo phù hợp vì theo các tác giả, các nhân viên  cấp dưới rất khác nhau về mức độ sẵn sàng đối với công việc. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và mức độ sẵn sàng cho công việc được tóm tắt trong hình 2.5.

Hình 2.5. Học thuyết tình huống lãnh đạo của Paul Hersey, 1985

c.  Mô hình phương thức - mục tiêu (Path-Goal Theory)

Trong mô hình phương thức – mục tiêu, trách nhiệm của người lãnh đạo là tạo động lực làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu cá nhân của các nhân viên bằng một trong hai cách: (1) chỉ ra phương thức để đạt được kết quả và những phần thưởng đi kèm với kết quả đó, hoặc (2) tăng mức

thưởng lên cho phù hợp với mong muốn và nguyện vọng của nhân viên (hình 2.6).

Hình 2.6. Vai trò của người lãnh đạo trong mô hình phương thức - mục tiêu

Tóm lại có nhiều cách tiếp cận về lãnh đạo, nhưng có lẽ chúng ta sẽ chọn cách tiếp cận “triết chung”, nghĩa là kết hợp tất cả các cách tiếp cận nêu trên để lãnh đạo hiệu quả.

Chương III. TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

3.1. Hành vi cá nhân trong nhóm

3.1.1. Khái niệm

Nhóm

là một mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và phục thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.

3.1.2. Phân loại

Nhóm chính thức

là nhóm thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ chức. Trong các nhóm chính thức, mục tiêu của tổ chức là cơ sở thúc đẩy và định hướng các hoạt động của cá nhân.

Nhóm chỉ huy

: được xác định theo sơ đồ tổ chức. Nó bao gồm một nhà quản lý và một số nhân viên dưới quyền.

Nhóm nhiệm vụ

: bao gồm một số người cùng làm việc để hoàn thành một công việc nào đó theo sự phân công của tổ chức.

Nhóm không chính thức

: là liên minh giữa các cá nhân được hình thành không  phụ thuộc vào cơ cấu cũng như mục tiêu của tổ chức.

Nhóm lợi ích

: là nhóm mà các thành viên liên kết với nhau để đạt được một mục tiêu cụ thể mà mỗi người trong số họ quan tâm.

Nhóm bạn bè

: được hình thành khi các cá nhân có những đặc điểm chung (tuổi tác, sở thích, quan điểm…), bất kể họ có làm việc cùng nhau hay không.

3.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm

Vai trò của cá nhân trong nhóm

: Vai trò là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà một người nắm giữ một vị trí nhất định trong một nhóm phải tuân thủ.

Chuẩn mực nhóm

: là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các thành viên phải tuân thủ.

Tính liên kết nhóm

: là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau.

Qui mô nhóm

: việc gia tăng qui mô nhóm có quan hệ nghịch với thành tích cá nhân.

Thành phần nhóm

Địa vị cá nhân trong nhóm

: là sự phân bậc trong phạm vi một nhóm.

- Địa vị chính thức.

- Địa vị không chính thức.

3.1.4. Đặc điểm tâm lý của nhóm

Lây truyền tâm lý

: là hiện tượng tâm lý phổ biến biểu thị tác động tâm lý tương hỗ thụ động giữa các thành viên trong tập thể về các sự kiện, hiện tượng sảy ra trong quá trình hoạt động.

Dư luận xã hội

: là thái độ mang tính đánh giá của tập thể, về một sự việc, hiện tượng, cá nhân hay nhóm người trong tập thể, nó biểu hiện sự quan tâm chung và được thể hiện bằng các nhận định, các đánh giá và các hành động của con người trong tập thể về các sự việc, hiện tượng, cá nhân hay nhóm người nào đó.

Tâm trạng nhóm

: là trạng thái cảm xúc của tập thể, nó được hình thành một cách tự phát, thể hiện tương đối bền vững, biểu hiện sức ỳ của hệ thần kinh.

Bầu không khí tâm lý trong nhóm

: là hiện tượng tâm lý biểu hiện mức độ hoạt động, hòa hợp về các phẩm chất tâm lý cá nhân của con người trong tập thể; nó được hình thành từ thái độ của mọi người trong tập thể đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo trong tập thể.

Truyền thống nhóm

: Là các thông lệ được hình thành từ đời sống tâm lý chung của tập thể qua nhiều thế hệ và luôn được tôn trọng, bảo vệ trong việc giải quyết những nhiệm vụ cụ thể, khó khăn nào đó của tập thể.

3.2 Tạo động lực cho người lao động

3.2.1. Một số khái niệm

Nhu cầu

là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội.

Động lực

(Motivation)

là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó.

3.2.2.

Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực

Các đặc điểm của cá nhân

Các đặc trưng của công việc

Các đặc điểm của tổ chức

Tạo động lực

Có 3 phương pháp tiếp cận phổ biến về tạo động lực, bao gồm phương pháp tiếp cận dựa trên sự thoả mãn nhu cầu, phương pháp tiếp cận theo quá trình và học thuyết về sự tăng cường.

·

Phương pháp tiếp cận dựa trên sự thoả mãn nhu cầu: bao gồm các học  thuyết tập trung trả lời cho những câu hỏi như “Những nhu cầu nào làm cho con người đạt được sự thoả mãn trong công việc?”, “Những yếu tố nào tạo ra động lực cho con người hành động?”. . . Những câu trả lời cũng cho thấy rằng con người có những nhu cầu bên trong cần được thoả mãn và khi chúng được thoả mãn thì con người có động lực thúc đẩy.

·

Phương pháp tiếp cận theo quá trình: bao gồm các học thuyết nhấn mạnh vào cách thức và lý do tại sao con người lại chọn những động thái ứng xử khác nhau để đạt được các mục tiêu của cá nhân.

·

Học thuyết về sự tăng cường: trình bày về cách thức mà hậu quả của những hành động trong quá khứ của con người tác động đến những hành động trong tương lai của họ.

Hình 3.1. Quy trình tạo động lực

3.3. Một số học thuyết tạo động lực

3.3.1. Các thuyết tạo động lực dựa trên sự thoả mãn nhu cầu (Content Theories of Motivation)

Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thoả mãn nhu cầu cho rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thoả mãn nhu cầu.Quá trình con người thực hiện nhu cầu là một quá trình phức tạp và được mô tả trong hình 3.2.

Hình

3.

2

. Quá trình thực hiện nhu cầu

a

.  Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (Hierarchy of needs Theory)

Theo A. Maslow, mỗi người đều có một tập hợp những nhu cầu rất đa dạng và được chia thành năm cấp độ từ thấp nhất đến cao nhất.

Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thoả mãn thì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người. Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. 

b. Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (E.R.G Theory)

Clayton Alderfer giáo sư Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của A. Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song theo ông con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

Nhu cầu tồn tại (Existence needs)

bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của A. Maslow.

Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs)

là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).

Nhu cầu phát triển (Growth needs)

là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).

c

. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg (Two – Factor Theory)

Các yếu tố tạo động lực

Thành tích (Achievement)

Sự công nhận (Recognition)

Công việc có tính thử thách (Work itself)

Trách nhiệm được gia tăng (Responsibility)

Sự thăng tiến (Advancement)

Phát triển bản thân từ công việc (Growth)

Các yếu tố duy trì

Chính sách và quy định quản lý của tổ chức

(Company Policy and Administration)

Sự giám sát (Security)

Điều kiện làm việc (Work Conditions)

Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức

(Relationship)

Lương, thưởng (Salary)

Đời sống cá nhân (Personal Life)

Địa vị (Status)

Công việc ổn định (Security)

Hình

3.4

.

Bảng mô hình hai nhóm yếu tố của  Herzberg

Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thoả mãn rất khác biệt so với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành hai nhóm: nhóm các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì.

d.

Học thuyết nhu cầu của McCelland (Acquired Needs Theory)

David McClelland phân ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản:

Nhu cầu quyền lực

(Need for Power)

:

những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng. Và nói chung họ theo đuổi địa vị lãnh đạo.

Nhu cầu liên kết

(Need for Affiliation)

:

những người có nhu cầu cao về liên kết thường cố gắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, muốn quan hệ qua lại thân mật với những người khác.

Nhu cầu về sự thành đạt

(Need for Achievement)

:

Người có nhu cầu cao về sự thành đạt thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. Người có nhu cầu về sự thành đạt cao thường được kích thích rất mạnh trong những tình huống công việc gắn với trách nhiệm cá nhân, thông tin phản hồi rõ ràng và mức độ rủi ro vừa phải.

Theo quan điểm của McCelland, thì các nhà lãnh đạo, tức là người lập ra, phát triển một tổ chức thường tỏ ra có nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết. Còn những người lao động thì thường có nhu cầu cao về sự liên kết. Vì vậy, các nhà quản lý, ngoài việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong tổ chức.

e. Mô hình các đặc điểm công việc JCM  của Hackman & Oldham (Job Characteristics Model)

Mô hình các đặc điểm công việc là sự phát triển học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg bằng cách chú trọng đến những phương pháp có thể làm thay đổi những đặc điểm của công việc nhằm tạo động lực cho nhân viên và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc. Luận điểm chính của mô hình này là giúp nhân viên thỏa mãn những nhu cầu bậc cao của họ.

Hình 3.5. Mô hình các đặc điểm của công việc

3.3.2. Các học thuyết tạo động lực theo quá trình (Process theories of Motivation)

Những nội dung của các thuyết tạo động lực dựa trên sự thoả mãn nhu cầu đã không giải thích thoả đáng vì sao con người lại có nhiều cách khác nhau để thoả mãn các nhu cầu và đạt tới các mục tiêu của họ. Để hiểu được điều này, cần khám phá quá trình tạo động lực.

a. Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room (Expectancy Theory)

Có thể khái quát học thuyết này trong công thức sau:

Động cơ = E x I x V        (Motivation= Expectancy x Instrumentality x Valence)

Trong đó:

E: Expectancy – Kỳ vọng

(quan hệ nỗ lực – thành tích) là khả năng mà 1 người nhận thức rằng việc bỏ ra một mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một mức độ thành tích nhất định.

I: Instrumentality  - Phương tiện

(quan hệ thành tích – phần thưởng) là mức độ mà một

người tin rằng việc hoàn thành công việc ở một mức độ cụ thể nào đó là một phương tiện giúp đạt được một kết quả mong muốn.

V: Vanlence – Chất xúc tác

(quan hệ phần thưởng – mục tiêu cá nhân) là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giá trị và mức hấp dẫn của kết quả đối với một cá nhân.

Hình

3.6

. H

ọc thuyết mong đợi

b.

Học thuyết kỳ vọng của Porter – Lawler

Hình

3.7

.

Mô hình về sự kỳ vọng của Porter và Lawler

Theo học thuyết này (1) sự nỗ lực phụ thuộc vào giá trị phần thưởng và vào xác suất nhận được phần thưởng. (2) Sự nỗ lực theo nhận thức lại chịu tác động bởi kết quả thực hiện thực tế (sự thực hiện), tức là nếu con người biết họ có thể làm được một việc họ sẽ hiểu rõ hơn về những nỗ lực cần có và khả năng đạt được phần thưởng. (3) Sự nỗ lực không trực tiếp đưa đến thành tích mà nó thông qua các yếu tố trung gian là năng lực, cá tính và nhận thức về vai trò của cá nhân. (4) Thành tích sẽ dẫn đến phần thưởng (phần thưởng bên trong và bên ngoài). (5) Việc thực hiện công việc thực tế sẽ tác động đến nhận thức của con người về phần thưởng. (6) Phần thưởng bên trong và bên ngoài cùng với việc nhận thức về tính công bằng của phần thưởng sẽ tác động đến sự thoả mãn.

c

. Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams (Equity Theory)

Học thuyết về sự công bằng được nêu ra bởi J. Stacy Adams tập trung vào nhận thức của các cá nhân về việc họ có được đối xử công bằng như những người khác hay không.

Hình 3.8. Các cách so sánh của sự công bằng

d.

Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (Goal-setting Theory)

Hình

3.9. Học thuyết thiết lập mục tiêu

Học

thuyết thiết lập mục tiêu là những mục tiêu cụ thể, phù hợp, thách thức, tham gia và phản hồi sẽ tạo động lực cho nhân viên hoàn thành mục tiêu và đạt được thành tích cao hơn.

e. Học thuyết về sự tăng cường của B. F. Skinner (Reinforcement Theory)

Học thuyết về sự tăng cường chỉ ra rằng hành vi chịu sự chi phối của hậu quả. Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh.

Loại tăng cường

Tác nhân kích thích

Phản ứng

Hậu quả

Tác dụng

Tăng cường tích cực (Positive reinforcement)

Sự thăng chức, khen thưởng sẽ tiếp tục duy trì thành tích

Duy trì thành tích cao

Thăng chức, tăng lương

Làm gia tăng khả năng lặp lại hành động mong muốn

Tránh khỏi tác động tiêu cực (Avoidance learning)

Hành vi chậm trễ sẽ dẫn tới bị khiển trách

Đúng giờ

Không bị khiển trách

Nhận thức về hậu quả có thể làm gia tăng hành động mong muốn

Hình phạt (Punishment)

Bị khiển trách khi có hành động chậm trễ

Chấm dứt tình trạng chậm trễ

Không còn bị khiển trách

Làm giảm khả năng lặp lại hành động không mong muốn

Triệt tiêu các hình thức tăng cường (Extinction)

Bỏ qua những lỗi lầm nhỏ

Chấm dứt những bàn tán nội bộ

Nâng cao ý thức

Không áp dụng bất cứ loại tăng cường nào để loại bỏ hành động không mong muốn

Hình 3.10.

Bảng

những tác động của sự tăng cường

f. Thuyết X – Y của Douglas Mc Gregor

Thuyết X – Y đã đưa ra hai quan điểm riêng biể về con người: một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản gọi là thuyết X, và một quan điểm mang tính tách cực cơ bản gọi là thuyết Y.

Thuyết X: Các nhà quản lý có bốn giả thuyết:

- Người lao động vốn sĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất kỳ khi nào có thể.

- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc nên nhà quản lý phải kiểm soát hoặc đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục đích mong muốn.

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất kỳ lúc nào và ở đâu.

- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trân tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.

Thuyết Y: Có bốn giả thuyết:

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên như là sự nghỉ ngơi hoặc là trò chơi.

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình.

- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận hoặc thậm chí tìm kiếm trách nhiệm.

- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của nhiều người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý

3.4. Kết hợp các học thuyết tạo động lực

Sẽ là sai lầm khi xem xét các học thuyết đã được trình bày ở phần trên một cách độc lập. Các nhà quản lý sẽ hiểu hơn làm thế nào để động viên nhân viên khi tìm được mối quan hệ giữa các học thuyết này.

Hình 3.11.

Kết hợp các học thuyết tạo động lực

Thuyết kỳ vọng thì cho rằng nhân viên sẽ nỗ lực cao hơn nếu họ nhận thức được mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng, giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Các mối quan hệ này lại bị ảnh hưởng bởi những nhân tố nhất định. Ô nỗ lực cá nhân có một mũi tên hướng đến từ ô những mục tiêu cá nhân, quan hệ  giữa mục tiêu  và nỗ lực là để minh họa rằng các mục tiêu chỉ dẫn hành vi  theo học thuyết thiết lập mục tiêu.

Thành tích cá nhân không chỉ bị ảnh hưởng bởi nỗ lực cá nhân mà còn phụ thuộc vào khả năng thực hiện công việc, việc thiết kế công việc (đặc điểm của công việc) và liệu một tổ chức có một hệ thống đánh giá công bằng hay không. Các công việc được thiết kế xoay quanh năm đặc điểm cơ bản sẽ dẫn đến thành tích thực tế cao hơn bởi vì động lực của cá nhân sẽ được thúc đẩy bởi bản thân công việc. Hay nói cách khác việc thiết kế công việc với năm đặc điểm như đã trình bày trong mô hình JCM sẽ tăng liên kết giữa nỗ lực và thành tích. Mối quan hệ giữa thành tích và phần thưởng sẽ rất chặt chẽ nếu mỗi cá nhân nhận thức được rằng chính nhờ năng lực chứ không phải nhờ các tiêu chí khác mà được thưởng. Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu thể hiện rõ vai trò ở mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu của cá nhân. Động lực sẽ ở mức độ cao nếu những phần thưởng của tổ chức thỏa mãn được những nhu cầu chủ đạo thống nhất với mục tiêu của cá nhân đó. Ngoài ra mô hình kết hợp các học thuyết tạo động lực còn có sự góp mặt của học thuyết nhu cầu của McCelland, học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam và học thuyết về sự tăng cường. Theo McCelland, người có nhu cầu về sự thành đạt cao không bị thúc đẩy bởi đánh giá của tổ chức về thành tích của mình hay các phần thưởng của tổ chức, do đó sẽ nhảy từ nỗ lực sang mục tiêu cá nhân có gắn với một nhu cầu về sự thành đạt cao. Người có nhu cầu về sự thành đạt cao có động lực mạnh trong những tình huống công việc gắn với trách nhiệm cá nhân, thông tin phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Học thuyết về sự tăng cường được đưa vào mô hình này vì phần thưởng của tổ chức sẽ tăng cường thành tích của cá nhân. Học thuyết công bằng thì cho rằng các cá nhân sẽ so sánh phần thưởng mà họ nhận được từ những nỗ lực họ bỏ ra với tỷ lệ nỗ lực và phần thưởng mà họ cho rằng những người khác sẽ nhận được, nếu có sự không công bằng thì những nỗ lực tiếp theo sẽ bị ảnh hưởng.

Chương IV. ĐÀM PHÁN VÀ GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ

4.1. Giao tiếp

4.1.1. Khái niệm

Giao tiếp là quá trình sử dụng các công cụ như ngôn ngữ nói, ngôn ngữ viết, ngôn ngưc biểu cảm v.v… để trao đổi thông tin giữa con người với con người trong quá trình hoạt động.

4.1.2. Quá trình giao tiếp

Các kênh

Bảng thông điệp – phản hồi

Bảng thông điệp – phản hồi

Các kênh

Hình 4.1. Quá trình giao tiếp

4.1.3. Công cụ giao tiếp

4.1.3.1. Khái niệm

Công cụ giao tiếp

là các phương tiện giúp chủ thể giao tiếp trình bày các quan điểm, tâm tư, nguyện vọng của mình với đối tác và nhận những thông tin từ đối tác.

4.1.3.2. Công cụ

- Lời nói.

- Chữ viết.

- Công cụ phi ngôn ngữ: Mắt, miệng, đầu, tay, chân v.v…

4.1.4. Nguyên tắc giao tiếp

1. Hãy tôn trọng nhân cách của nhau.

2. Hãy nói và nghe nhau cho hết lời.

3. Hãy chờ đợi nhau.

4. Phải cùng nhau bàn bạc.

5. Hãy thông cảm với nhau.

4.1.5. Kỹ năng giao tiếp

4.1.5.1. Khái niệm

Kỹ năng giao tiếp là những kỹ năng nhận biết nhanh chóng những biểu hiện bên ngoài và đoán biết tâm lý bên trong con người (với tư cách là đối tượng giao tiếp) đồng thời biết sử dụng phương tiện ngôn ngữ và phi ngôn ngữ, biết cách định hướng để điều chỉnh và điều khiển quá trình giao tiếp đạt tới mục tiêu đã định.

4.1.5.2. Kỹ năng giao tiếp

Nhóm kỹ năng định hướng: thể hiện ở kỹ năng dựa vào tri giác ban đầu về các biểu hiện bên ngoài (hình thức, động tác, cử chỉ, ngôn ngữ v.v…) trong thời gian và không gian giao tiếp từ đó đoán biết một cách tương đối chính xác các diễn biến tâm lý đang diễn ra trong đối tượng để định hướng một cách hợp lý cho mối quan hệ tiếp theo.

ð

Thường nhận biết thông qua “Kỹ năng tri giác”

ó

căn cứ biểu hiện bên ngoài mà phán đoán tâm lý.

Nhóm kỹ năng định vị: là nhóm kỹ năng có khả năng xác định đúng vị trí giao tiếp để từ đó tạo điều kiện cho đối tượng chủ động thực hiện các tác động trong quá trình giao tiếp.

Nhóm kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp: biểu hiện ở khả năng lôi cuốn, thu hút đối tượng giao tiếp, biết duy trì sự hứng thú, sự tập trung chú ý của đối tượng.

- Kỹ năng làm chủ trạng thái tình cảm khi tiếp xúc

ó

kỹ năng tự kiềm chế.

- Kỹ năng làm chủ các phương tiện giao tiếp

ó

kỹ năng sử dụng công cụ ngôn ngữ và phi ngôn ngữ.

4.2. Đàm phán

4.2.1. Khái niệm

Đàm phán

được hiểu là một cuộc đối thoại giữa hai hay nhiều bên để bàn bạc với nhau về những vấn đề đôi bên cùng quan tâm nhằm tìm ra một giải pháp mà các bên đều có thể chấp nhận được.

4.2.2. Phân loại

Nói chung các cuộc đàm phán đều do nội dung của nó quyết định song người ta cũng có thể phân loại các cuộc đàm phán theo các tiêu chí sau:

a.

 Xét theo phạm vi của vấn đề cần giải quyết

Đàm phán trọn gói

: là đôi bên đưa ra thảo luận tất cả các vấn đề có liên quan đến quan hệ giữa các bên để đi tới một giải pháp mang tính chất tổng thể giải quyết triệt để các vấn đề.

Đàm phán từng phần

: Có nhiều vấn đề phức tạp nếu đàm phán cùng một lúc để giải quyết hết thì sẽ không đi tới kết quả do vậy người ta phải chia ra từng vấn đề nhỏ lẻ để giải quyết lần lượt, đây cũng chính là nghệ thuật trong đàm phán.

b.

Xét theo quy mô của vấn đề đàm phán

Đàm phán cấp vĩ mô

: là đàm phán cấp nhà nước để giải quyết các vấn đề có liên quan đến quan hệ giữa hai quốc gia. Loại đàm phán này thường là những người đứng đầu nhà nước hoặc đứng đầu một ngành, một bộ thay mặt cho nhà nước đứng ra đàm phán. Ví dụ Bộ trưởng Bộ Thương mại thay mặt nhà nước ta đàm phán về vấn đề quan hệ thương mại giữa Việt Nam và Hoa kỳ.

Đàm phán cấp vi mô

: là các loại đàm phán dùng cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế… nhằm giải quyết các vấn đề có liên quan đến đôi bên.

c.

Xét theo số bên tham gia đàm phán

Đàm phán song phương

: là đàm phán chỉ có hai bên với nhau. Ví dụ như đàm phán giữa Hàn Quốc và Bắc Triều Tiên hay đàm phán Hiệp định thương mại giữa Việt Nam và Mỹ.

Đàm phán đa phương

: nhằm giải quyết những vấn đề có liên quan đến nhiều bên. Ví dụ như đàm phán bốn bên (Mỹ, Trung Quốc, Hàn Quốc và Cộng hòa dân chủ nhân dân Triều Tiên) để giải quyết vấn đề tái thống nhất trên bán đảo Triều Tiên.

Đàm phán nhóm

: nhằm giải quyết những vấn đề có liên quan đến quyền lợi của tất cả các bên trong nhóm. Ví dụ như đàm phán nhóm G7 gồm các nước Mỹ, Pháp, Nhật, Anh, Đức, Ývà Canađa.

d.

Xét theo nội dung của cuộc đàm phán

Đàm phán kinh tế

: là để đi đến những ký kết về lĩnh vực kinh tế.

Đàm phán ngoại giao

: nhằm đi đến những ký kết về quan hệ giữa các nước.

Đàm phán chính trị

: để giải quyết những vấn đề có liên quan đến tình hình chính trị giữa đôi bên như vấn đề công nhận lẫn nhau hay vấn đề không can thiệp vào nội bộ của nhau.

e.

Xét theo thời gian tiến hành đàm phán

Đàm phán dài hạn (còn gọi là vòng đàm phán)

: có thể kéo dài qua nhiều ngày nhiều tháng thậm chí là nhiều năm như đàm phán giữa Việt Nam và Mỹ về việc kết thúc chiến tranh ở Việt Nam.

Đàm phán một lần

: tức là các bên chỉ gặp nhau có một lần để giải quyết những vấn đề mà các bên cùng quan tâm. Loại đàm phán này thường dùng cho các cuộc đàm phán chớp nhoáng để giải quyết những vấn đề có tính chất gấp rút diễn ra trong một thời gian ngắn.

4.2.3. Vai trò của đàm phán

Đàm phán tạo điều kiện để các bên hiểu nhau hơn, thông cảm với nhau để cùng nhau đạt được mục đích mà không gây tổn hại cho nhau.

Đàm phán nhằm giảm đối đầu, tăng đối thoại tạo ra bầu không khí hòa hợp đoàn kết hơn trong quan hệ giữa các bên.

Đàm phán sẽ tìm ra được những điểm chung điểm riêng và qua đó xác định được trách nhiệm quyền lợi của mỗi bên để có thái độ thiện chí hơn trong việc tìm ra biện pháp giải quyết vấn đề một cách hòa bình.

Trong quản lý, đàm phán còn dùng để giải quyết các mâu thuẫn nội bộ và mâu thuẫn với bên ngoài, mặt khác đàm phán cũng là công cụ để tìm ra các phương án quản lý thích hợp.

4.2.4. Phương thức đàm phán

Để tiến hành một cuộc đàm phán có nhiều phương thức song thông thường người ta hay dùng các phương thức sau đây:

Đàm phán qua thư tín

: đây là hình thức khởi đầu cho các cuộc đàm phán, nó có ưu điểm là ít tốn kém do vậy có thể kéo dài được cuộc đàm phán, giấu được ý đồ của mình, cùng một lúc có thể đàm phán được với nhiều người tuy nhiên nó cũng bộc lộ một số nhược điểm như thông tin thường bị lạc hậu, không tranh thủ được những cơ hội mới, tốn kém thời gian.

Đàm phán bằng các phương tiện kỹ thuật

(như điện thoại, internet, fax...): ưu điểm của loại đàm phán này là nhanh, khỏi phải đi lại nhiều lần tốn kém thời gian và tiền của, phù hợp với các hợp đồng nhỏ, cùng một lúc cũng có thể đàm phán với nhiều người, lại nắm được tâm tư tình cảm của đối tác một cách rõ hơn. Song hình thức đàm phán này cũng có một số nhược điểm là không giải thích được cặn kẽ và đôi khi cũng khá tốn kém.

Đàm phán trực tiếp

: là các bên trực tiếp gặp nhau để trao đổi bàn bạc, nó thường là kết thúc của các hình thức đàm phán. Hình thức này có ưu điểm là tìm hiểu được tâm lý của nhau một cách cụ thể, có thể tùy cơ tác động đến đối tác. Cũng có các nhược điểm là tốn kém kinh phí thời gian, đòi hỏi nhà đàm phán phải nắm vững chuyên môn và thông tin.

4.2.5. Ba yếu tố quyết định trong đàm phán

      Yếu tố thứ nhất

là bối cảnh của cuộc đàm phán

.

Bối cảnh của cuộc đàm phán có thể chia thành hai loại sau đây:

- Bối cảnh chung cho tất cả các bên cùng tham gia đàm phán đó là tình hình chính trị, kinh tế của thế giới, cũng như tình hình chính trị, kinh tế trong nước của các bên tham gia đàm phán.

- Bối cảnh riêng của mỗi bên tức là tình hình vốn liếng, tình hình kỹ thuật tay nghề, nhu cầu, sức ép từ bên ngoài và uy tín của mỗi bên.

      Yếu tố thứ hai

là thời gian của cuộc đàm phán

. Đàm phán là một quá trình có khởi điểm và có kết thúc. Có thể chia quá trình đàm phán thành nhiều giai đoạn. Ở mỗi giai đoạn có mục tiêu riêng, có phương pháp và thủ thuật riêng. Tuy nhiên các mục tiêu này phải nhằm vào thực hiện mục tiêu chung cho toàn bộ cuộc đàm phán.

      Quá trình đi đến điểm kết phải đạt được mức cao nhất hoặc thấp nhất và điểm thấp nhất có thể đạt được gọi là điểm chết. Như vậy điểm chết là điểm ở đó quyền lợi và nghĩa vụ của các bên đều có thể chấp nhận được. Sách lược đàm phán là giấu kín điểm chết của mình và tích cực khai thác điểm chết của đối phương.

      Yếu tố thứ ba là quyền lực.  

Quyền lực tức là toàn bộ những thứ giúp cho chủ thể đàm phán tăng thêm sức mạnh trong đàm phán. Người ta có thể kể ra các loại quyền lực trong đàm phán như:

- Quyền lực về tiềm năng tức là khả năng vốn liếng, thiết bị, sức cạnh tranh …

- Quyền lực hợp pháp là tính pháp lý của chủ thể đàm phán được nhà nước công nhận.

- Quyền lực hứa hẹn là các tiềm lực tiềm ẩn đứng hậu thuẫn phía sau đối tác sẵn sàng chi viện giúp đỡ khi cần thiết, như khi chúng ta đánh Mỹ thì có Liên Xô, Trung Quốc hậu thuẫn từ phía sau.

- Quyền lực về chuyên môn, đây chính là tay nghề, uy tín. Nó được chứng minh bởi các công trình đã làm hoặc các phát minh sáng kiến đã được công nhận.

4.2.6. Nghệ thuật đàm phán

4.2.6.1. Sách lược đàm phán

      Sách lược đàm phán là toàn bộ các biện pháp, các thủ thuật mà các chủ thể đàm phán sử dụng để đàm phán thành công.

      Nội dung của sách lược đàm phán là:

- Tạo thế cạnh tranh. Tức là trong khi đàm phán cần phải làm cho đối tác hiểu là ta còn nhiều đối tác khác, buộc đối tác phải cố gắng để đàm phán thành công.

- Từng bước tiến tới. Như trên ta đã phân tích đàm phán là một quá trình và phải chia ra nhiều giai đoạn và như vậy trong đàm phán ta không được nóng vội mà phải lần lượt giải quyết từng vấn đề một, đạt được mục tiêu giai đoạn này mới tiến sang giai đoạn khác.

- Tăng dần áp lực “đòn sau đau hơn đòn trước”. Trong đàm phán không nên tung hết tất cả tiềm năng của mình ra ngay từ đầu bởi vì đàm phán là một quá trình lâu dài, do vậy phải tùy tình hình để tăng dần sức ép với đối tác làm cho đối tác thấy tiềm năng của chúng ta còn rất dồi dào, buộc đối tác phải chấp nhận các yêu cầu của chúng ta.

- Dấu diếm tình cảm. Một điều tối kỵ trong đàm phán là để cho đối tác biết được tình cảm của mình. Nghệ thuật đàm phán là khi thiệt hại cũng không buồn, khi thắng lợi lớn cũng không được vui ra mặt. Vì thế trưởng đoàn đàm phán nên có đặc điểm tính khí trầm để khỏi bị lôi cuốn bởi hoàn cảnh.

- Không thỏa thuận nhanh. Có một nguyên lý là khi là người bán để giá  cao mà kiên trì thì sẽ bán được đắt còn khi là người mua trả giá thấp mà kiên trì thì sẽ mua được rẻ.

- Dễ trước khó sau, vòng vèo tiến lên. Đây cũng là nghệ thuật bởi vì thông thường các vấn đề chính thường là những vấn đề khó, do vậy, nếu đưa ra ngay từ đầu sẽ gây khó khăn cho đàm phán và nhiều trường hợp là đàm phán sẽ thất bại ngay từ giờ phút đầu tiên. Vì vậy, các vấn đề không cơ bản nên đưa ra thảo luận trước để cho cuộc đàm phán có những bước thành công đầu tiên, gây phấn chấn cho tất cả các bên.

- Chọn cái đồng nhất trước. Ví dụ, trong đàm phán các vấn đề có liên quan giữa các nước, người ta hay dùng tiếng Anh hay số thành viên của đoàn đàm phán … là những vấn đề thường thống nhất được ngay.

4.2.6.2. Bí quyết thành công trong đàm phán

Nghệ thuật mở đầu

      Mỗi cuộc đàm phán đều có các đặc điểm riêng song nó đều đi theo một quy trình công nghệ là mở đầu cuộc đàm phán, đàm phán, ký kết các văn kiện và kết thúc cuộc đàm phán. Mỗi giai đoạn có nghệ thuật riêng của nó nhưng nghệ thuật mở đầu chiếm một vị trí cực kỳ quan trọng, nếu cách mở đầu khéo léo có thể thu được kết quả không thể ngờ. Có một số cách mở đầu cuộc đàm phán như sau:

Mở đầu trực tiếp

      Mở đầu trực tiếp là người trưởng đoàn hoặc người phát ngôn của đoàn phải trình bày đi vào vấn đề chính ngay khi bắt đầu cuộc đàm phán, trong trình bày phải nêu rõ mục đích, nội dung và yêu cầu, tránh vòng vo tam quốc.

Ưu điểm

của cách mở đầu này là: (1) Gây được sự chú ý ngay từ đầu cho đối tác, (2) Làm cho đối tác thấy ngay vấn đề, (3) Không tốn kém thời gian.

      Nhược điểm của loại đàm phán này là khô khan cứng nhắc, dễ gây bất bình. Những người tính khí nóng đôi khi không phù hợp với loại hình đàm phán này.

Mở đầu gián tiếp

Khi ở đầu cuộc đàm phán ta trình bày vòng vo xoáy trôn ốc, đi từ ngoài vào trong.

Ưu điểm

là dễ đi vào lòng người, gây bầu không khí sảng khoái hơn nhưng nó chỉ phù hợp cho các cuộc đàm phán lâu dài mà các chủ thể đàm phán có thời gian.

Nhược điểm

của cách này là mất thời gian đôi khi làm đối phương hiểu sai vấn đề hoặc làm cho đối tác chán chường không chú ý.

Ngoài các cách mở đầu nói  trên, đôi khi để cho cuộc đàm phán dễ dàng hơn người ta có thể mở đầu bằng một câu chuyện vui, bằng một mẩu tin tức nào đó có liên quan đến cuộc đàm phán hoặc mở đầu bằng một câu châm ngôn nào đó.

Nghệ thuật nghe

      Ông cha ta có câu "Ba tuổi biết nói nhưng có thể cả cuộc đời chưa biết nghe". Chú ý lắng nghe để hiểu người đối thoại là một nhiệm vụ bắt buộc của người đi đàm phán. Trong đàm phán mỗi bên đối thoại đều muốn cho bên kia chú ý lắng nghe mình nói và dĩ nhiên ta cũng rất khó chịu khi nhận thấy rằng người đối thoại không muốn nghe mình nói. Vậy nghệ thuật nghe là phải:

- Phải tập trung hết trí tuệ để nghe và để hiểu được đối tác đang muốn nói gì.

- Không được ngắt lời đối tác vì làm như vậy rất dễ gây mất hứng thú và họ có thể quên đi những điều muốn nói.

- Vấn đề tối kỵ là trong khi nghe lại làm việc khác rất dễ gây cho đối tác cho rằng mình không tôn trọng  họ.

- Phải giữ thái độ bình tĩnh, nếu vấn đề có lợi cho mình cũng không vui ra mặt mà vấn đề không có lợi cho mình vẫn không buồn ra mặt.

- Không được chỉ trích, phải tạo bầu không khí cởi mở vui vẻ để đối tác nói hết chúng ta mới đoán biết được bối cảnh của đối tác.

- Trong khi nghe có thể tỏ rõ thái độ thân thiện như ngả người về phía đối tác, há to miệng, biểu hiện thái độ thích thú, tay cầm bút và đôi khi lại ghi ghi chép chép làm cho đối tác phấn khởi lại càng nói nhiều hơn.

- Trong khi nghe có thể nói lời kích động để khuyến khích đối tác. Ví dụ, có thể nói: "ồ quá hay, thế rồi thế nào, xin ngài nhắc lại rõ hơn điểm này”.

Nghệ thuật trả lời

Một số nguyên tắc khi trả lời:

-

Phải hiểu rõ câu hỏi của đối tác.

- Phải nắm được mục đích của đối tác hỏi câu này để làm gì.

- Phải quan sát biểu cảm của đối tác trong khi họ đưa ra câu hỏi đó để đoán biết ý đồ của họ.

Nếu gặp những vấn đề khó thì phải sử dụng nghệ thuật trả lời sau đây:

-

Không trả lời ngay mà phải kéo dài thời gian trả lời để tranh thủ thời gian suy nghĩ thêm.

- Có thể dùng phương pháp trả lời mập mờ, trả lời không rõ ràng làm cho đối tác khó hiểu.

- Có thể hỏi lại đối tác để thay cho câu trả lời, ví dụ “Trước khi tôi trả lời điều đó xin các ngài cho biết thêm vấn đề sau đây”.

- Cũng có thể đánh trống lảng không trả lời ngay.

-

Dùng hành động thay cho trả lời.

Nghệ thuật hỏi

Tầm quan trọng của việc đặt câu hỏi là nhằm mục đích thu thập thông tin để củng cố cho nhận định của mình, đồng thời chính việc đặt câu hỏi của ta sẽ buộc đối tác phải có những phản ứng tức thì qua đó ta lại phán đoán thêm được những gì đang xảy ra bên trong đối tác, mặt khác qua sự nhượng bộ của đối tác khi ta đưa ra câu hỏi giúp ta nắm được tiềm năng, vốn liếng của đối tác.

      Đặt câu hỏi đòi hỏi phải rõ ràng, chính xác không làm cho đối tác hiểu nhầm, buộc đối tác phải suy nghĩ và trả lời đúng yêu cầu của chúng ta. Mặt khác phải suy nghĩ thật kỹ khi đặt ra câu hỏi đừng để sơ hở làm cho đối tác có thể tranh thủ những sơ hở để tấn công chúng ta.

      Có nhiều cách đặt câu hỏi, sau đây ta nghiên cứu một số cách thông dụng:

      Câu hỏi đóng:

Đây là loại câu hỏi đòi hỏi người trả lời chỉ được phép trả lời hoặc là có hoặc là không. Loại câu hỏi này được sử dụng khi chúng ta muốn có câu trả lời xác định, hay khẳng định về một vấn đề gì đó, hoặc trong trường hợp chúng ta muốn thu hẹp vấn đề gì đó hoặc trong trường hợp chúng ta muốn thu hẹp vấn đề lại theo ý định của chúng ta.

      Câu hỏi mở: Đây là câu hỏi không đòi hỏi người trả lời phải trả lời có hoặc không. Ngược lại, nó giúp người trả lời có thể phát triển và giải thích thêm ý nghĩa của câu trả lời. Loại câu hỏi này được sử dụng khi ta bắt đầu thảo luận một vấn đề gì đó, hoặc ta cần khai thác thêm ý kiến của đối tác.

      Trong cuộc đàm phán, câu hỏi đóng và câu hỏi mở thường được sử dụng đi liền với nhau. Ví dụ, câu hỏi đóng: “Các ông có đồng ý với mức giá đó không?”. Khi đó, đối tác có thể trả lời là có hoặc không, nếu trả lời không thì ta hỏi tiếp câu hỏi mở, câu hỏi mở: “Tại sao các ông lại không đồng ý với mức giá đó?”.

      Câu hỏi gián tiếp: Câu hỏi này được sử dụng trong trường hợp chúng ta muốn đề cập đến một vấn đề gì đó nhưng chúng ta không muốn đề cập một cách trực tiếp, vì nó có thể làm cho đối tác cảm thấy hơi đột ngột. Loại câu hỏi này, một mặt tạo ra được bầu không khí hữu nghị nhưng mặt khác, nó vẫn giúp ta thu thập thông tin cần thiết.

      Ví dụ, trong khi đàm phàn, chúng ta muốn biết ý kiến của đối tác về sản phẩm của chúng ta. Thay vì câu hỏi trực tiếp là: "Ý kiến của ông thế nào về sản phẩm của công ty chúng tôi?". Thì ta lại sử dụng. "Theo ông sản phẩm của công ty xyz có những hạn chế gì?". Từ đó làm cơ sở để suy luận ra sản phẩm của công ty chúng ta.

      Câu hỏi nhằm chuyển chủ đề: Loại câu hỏi này được áp dụng khi chúng ta muốn chuyển hướng vấn đề đang thảo luận sang một vấn đề khác sao cho phù hợp với kế hoạch mà chúng ta đã chuẩn bị từ trước hoặc trong trường hợp vấn đề đang thảo luận đã ngã ngũ. Trong trường hợp vấn đề đang thảo luận đã ngã ngũ, việc chúng ta đặt câu hỏi này sẽ gây ra cho đối tác một cảm giác nghi ngờ và đôi khi có thể là "cụt hứng". Do vậy, khi sử dụng loại câu hỏi này đòi hỏi chúng ta phải thật khéo léo và tế nhị, trong một số tình huống ta phải sử dụng các kỹ thuật khác để làm lu mờ những ẩn ý của ta trong câu hỏi này.

      Câu hỏi thăm dò ý kiến đối tác: Loại câu hỏi này được sử dụng không phải vì mục tiêu thu nhập thông tin cho quá trình thảo luận. Ngược lại, nó được áp dụng trong trường hợp chúng ta muốn đưa ra một quyết định nhưng vẫn chưa biết được ý đồ của đối tác. Hoặc trong trường hợp bên đối tác cảm thấy ngại đưa ra ý kiến của mình. Khi sử dụng câu hỏi này đòi hỏi chúng ta phải thăm dò và tiên đoán những quan điểm của đối tác để từ đó có những đối sách kịp thời trong trường hợp cần thiết.

      Ngoài những câu hỏi trên, ta còn có thể áp dụng nhiều loại câu hỏi khác như câu hỏi kích thích sự suy nghĩ, câu hỏi mập mờ, câu hỏi dẫn dắt… Việc đặt những câu hỏi thích hợp là rất quan trọng, nói chung cần lưu ý một vấn đề sau:

      (1). Rất hạn chế sử dụng câu hỏi hướng dẫn (câu hỏi mớm) vì câu trả lời sẽ ít có giá trị và dễ sai lệch.

      (2). Đặt quá nhiều câu hỏi với nhiều nội dung cùng một lúc, vì nó dễ làm cho đối tác không tập trung vào một câu hỏi nào cả và dễ gây lẫn lộn trong câu trả lời.

      (3). Một số câu hỏi kiêng kỵ vì xâm phạm đến lĩnh vực riêng tư của đối tác. Điều này đòi hỏi chúng ta phải tìm hiểu văn hóa và phong tục tập quán của bên đối tác.

10 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGƯỜI VIỆT NAM

( Viện nghiên cứu xã hội của Mỹ đánh giá )

1. Cần cù lao động, song dễ thỏa mãn nên tâm lý hưởng thụ còn nặng.

2. Thông minh, sáng tạo, song chỉ có tính chất đối phó, thiếu tầm tư duy dài hạn, chủ động.

3. Khéo léo, song không duy trì đến cùng (ít quan tâm đến sự hoàn thiện cuối cùng của sản phẩm).

4. Vừa thực tế, vừa mơ mộng, song lại không có ý thức nâng lên thành lý luận.

5. Ham học hỏi, có khả năng tiếp thu nhanh, song ít khi học “Đến đầu đến đuôi” vì kiến thức không hệ thống, mất cơ bản. Ngoài ra, học tập không phải là mục tiêu tự thân của mỗi người Việt Nam (nhỏ học vì gia đình, lớn học vì sĩ diện, vì kiếm công ăn việc làm, vì ít chí khí đam mê).

6. Xởi lởi, chiều khách nhưng không bền.

7. Tiết kiệm, song nhiều khi hoang phí vì những mục tiêu vô bổ (sĩ diện, khoe khoang, thích hơn đời).

8. Có tinh thần đoàn kết, tương thân, tương ái, song hầu như chỉ trong hoàn cảnh thích hợp khó khăn, bần hàn, còn trong điều kiện sống tốt hơn, giàu có hơn thì tinh thần này ít xuất hiện.

9. Yêu hòa bình, nhẫn nhịn, song nhiều khi lại hiếu chiến, hiếu thắng vì những lý do tự ái, lặt vặt, đánh mất đại cục.

10. Thích tụ tập, nhưng lại thiếu tính liên kết để tạo ra sức mạnh (cùng một việc một người làm thì tốt, ba người làm thì kém, bảy người làm thì hỏng).