Chương 3

Chức năng tổ chức

Mục đích : Chương 3 trình bày nội dung của chức năng tổ chức, những cơ sở trong việc phân chia và thiết lập mối liên hệ giữa các bộ phận của tổ chức và cách thức hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp.

3.1. Khái niệm, mục tiêu và nguyên tắc của công tác tổ chức

3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức

Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt.

Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung.

Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai kế hoạch. Như chúng ta vẫn thường nói: tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức triển khai chính sách hay tổ chức thực thi chính sách. Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản trị: xây dựng cơ cấu khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.

Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Đây chính là nội dung được nghiên cứu trong môn học này.

Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và kiểm tra sẽ không trở thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc thực hiện nó. Tổ chức khoa học trong việc xây dựng guồng máy sẽ bảo đảm nề nếp, quy củ, kỷ cương, tính tổ chức, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí, phát huy được hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị. Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ năng lực chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, bất nhất, đùn đẩy trách nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu bản lĩnh, không quyết đoán, không tận dụng được cơ hội và thời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị động khi phải đối phó với các nguy cơ. Không biết cách tổ chức các công việc một cách khoa học có thể làm hỏng công việc, lãng phí các nguồn tài nguyên, đánh mất cơ hội, làm cho tổ chức bị suy yếu.Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức làm tốt chức năng này sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tính huống phức tạp.

Công tác tổ chức gồm những nội dung chủ yếu là:

- Xây dựng và hoàn thiện guồng máy cùng cơ cấu quản trị bao gồm việc phân chia doanh nghiệp thành các bộ phận khác nhau và xác định nhiệm vụ cho từng bộ phận.

- Liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực hoạt động thành một thể thống nhất hành động đạt mục tiêu quản trị đã được đề ra.

- Thiết kế quá trình thực hiện công việc, làm cho cơ cấu quản lý được xây dựng có thể vận hành được trong thực tế thông qua việc xây dựng nội quy, quy chế trong hợp tác nội bộ.

- Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị giỏi về chuyên môn, nhiệt tình và trách nhiệm trong công tác, đoàn kết gắn bó và giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Để công tác tổ chức thực hiện tốt vai trò của mình thì tổ chức phải được thiết lập đảm bảo các yêu cầu đó là: Khoa học, hiệu quả, cụ thể, sáng tạo, kết hợp lợi ích trước mắt và lâu dài, kết hợp quyền lợi, lợi ích và quyền hạn cùng trách nhiệm

3.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức

Khi chúng ta thành lập một doanh nghiệp, thì một trong những công việc phải làm là xác định cơ cấu tổ chức, phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân và bộ phận trong tổ chức đó. Khi chúng ta muốn thiết kế một sản phẩm mới, chúng ta cũng phải biết cách tổ chức để giải quyết công việc này. Như vậy, mục tiêu của công tác tổ chức trong các trường hợp trên là để giải quyết những nhiệm vụ cụ thể như để thành lập doanh nghiệp và đưa nó vào hoạt động một cách có tổ chức, hay là để thiết kế một sản phẩm mới.

Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Những mục tiêu cụ thể về mặt tổ chức thường là :

- Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực

- Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh

- Tổ chức công việc khoa học

- Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức

- Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có

- Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị

Cũng như các loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trị khác, yêu cầu đối với mục tiêu tổ chức là phải tuân thủ những quy luật khách quan đặc thù của công tác tổ chức. Ví dụ như quy luật về tầm quản trị, quy luật về cấu trúc guồng máy, quy luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức...

3.1.3. Các nguyên tắc tổ chức quản trị

Những nguyên tắc tổ chức quản trị chủ yếu đó là:

- Nguyên tắc một thủ trưởng hay còn gọi là nguyên tắc thống nhất chỉ huy. Theo nguyên tắc này, mỗi người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo. Điều này giúp cho người nhân viên thực thi công việc một cách thuận lợi, tránh tình trạng "trống đánh xuôi kèn thổi ngược"

- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.

- Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có sự cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung.

- Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí.

- Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.

3.2. Một số cơ sở trong công tác tổ chức

3.2.1. Tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất. Khi nói "điều khiển một cách tốt đẹp nhất" chúng ta muốn nói đến việc quản trị, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thoả đáng, có kết quả. Theo kinh nghiệm quản trị, tầm quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng đến 12 hay 15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản, và rút xuống còn 2 - 3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp.

Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong một đơn vị. Ví dụ: nếu tổ chức có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì tổ chức đó chỉ có 2 cấp là: lãnh đạo cao nhất và nhân viên. Ngược lại nếu tầm hạn quản trị trong tổ chức là 3 thì tổ chức sẽ có 4 cấp. Bộ máy tổ chức ít tầng nấc trung gian được gọi là bộ máy tổ chức thấp. Bộ máy có nhiều tầng nấc là bộ máy tổ chức cao.

Như vậy, qua ví dụ trên chúng ta nhận thấy rằng với cùng một số lượng cán bộ công nhân viên, nếu tầm hạn quản trị rộng thì sẽ có ít tầng lớp trung gian, ngược lại nếu tầm hạn quản trị hẹp thì sẽ có nhiều cấp trung gian và bộ máy của tổ chức sẽ có dạng cao

Thông thường chúng ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian vì như vậy dễ làm chậm trễ và sai lệch sự truyền đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong tổ chức. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có được những bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức cần phải xác định tầm hạn quản trị rộng hay hẹp. Tuy nhiên, tầm quản trị lại liên quan chặt chẽ tới năng lực của người quản trị, tới "tầm" của nhà lãnh đạo. Tầm hạn quản trị rộng khi nhà quản trị có "tầm cao", có đầy đủ năng lực, đồng thời cấp dưới có trình độ làm việc khá, công việc ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi, và cấp dưới đã được người quản trị cấp trên uỷ quyền khá nhiều. Trái lại năng lực của nhà quản trị hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thì tầm quản trị phải hẹp mới thích hợp.

Tóm lại, tầm quản trị tuỳ thuộc vào trình độ của nhà quản lý, tính phức tạp của hoạt động quản trị, trình độ và ý thức tôn trọng mệnh lệnh của cấp dưới, sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực của hệ thống thông tin.

3.2.2. Quyền hạn trong quản trị

 Khái niệm và bản chất của quyền hạn

Hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị phụ thuộc rất nhiều vào việc phân quyền, uỷ quyền, cùng việc xác định quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Để hiểu được các cách uỷ quyền trong tổ chức cần phải hiểu bản chất các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.

Khái niệm: Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định. Quyền hạn gắn liền với một vị trí (hay chức vụ ) quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó và như vậy nó không liên quan đến những phẩm chất cá nhân của người cán bộ quản trị.

Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai, được (hay có) quyền gì đối với ai, ở đâu, cũng như vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục tùng quản lý và điều hành của ai. Quyền hạn thể hiện khả năng trong việc ra quyết định và điều khiển hoạt động của người khác.

Quyền hạn là chất kết dích trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản trị và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản trị có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người.

Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức quyền hạn được chia làm 3 loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn chức năng và quyền hạn tham mưu, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định.

 Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết địn cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ.

 Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng. Do tính chất phức tạp của các hoạt động và của môi trường nên các nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần những kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ...Mặt khác các nhà quản trị trực tuyến do quá bận rộn với công việc quản trị họ không thể có thời gian để tiến hành thu thập dữ liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định, đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao nhất. Vì vậy quan hệ tham mưu luôn cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp tổ chức thành công hơn rất nhiều. Tuy nhiên trong thực hành quyền hạn tham mưu có thể dẫn đến một số vấn đề như nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm của các tham mưu. Để mối quan hệ trực tuyến- tham mưu có hiệu quả cần có nhận thức đúng đắn về mối quan hệ quyền hạn này, cần làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu đồng thời đảm bảo cho tham mưu có đủ thông tin để đưa ra được lời khuyên chính xác, tham mưu toàn diện trên cơ sở cân nhắc xem xét đầy đủ các vấn đề để giúp nhà quản trị ra quyết định không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều.

 Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Do hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, những người phụ trách trực tuyến có thể giao một phần quyền hạn cho cán bộ tham mưu hoặc quản trị của một bộ phận nào khác. Phạm vi quyền hạn chức năng cần được hạn chế để duy trì tính toàn vẹn của cương vị quản trị. Quyền hạn chức năng chỉ nên giới hạn trong phạm vi câu hỏi như thế nào, và đôi khi câu hỏi khi nào- gắn liền với qua strình quản trị chính sách, nhưng hiếm khi bao hàm nghĩa "ở đâu", "Cái gì", hay "ai"- gắn liền với quá trình quản trị tác nghiệp. Lý do của sự hạn chế này là để duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh cua rcác uỷ viên quản trị trực tuyến. Để thu được kết quả tốt trong việc giao phói quyền hạn chức năng người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo phạm vi quyền hạn được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hạn này.

3.2.3. Phân cấp quản trị

Như đã phân tích ở mục 3.2.1, nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát)- là số người hay bộ phận mà nhà quản trị có thể kiểm soát hiệu quả. Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định. Có sự phân cấp quản trị thì phải tiến hành uỷ quyền cho các cấp quản trị thấp hơn trong tổ chức. Vậy nên uỷ quyền ở mức độ nào? Nói cách khác quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độ nào? Trước hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung quyền lực, phân quyền và uỷ quyền.

- Tập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu tổ chức hay bộ phận. Với mô hình tập trung quyền lực thì không có nhiều cấp quản trị, do đó có ít người quản trị. Tập trung quyền lực cao thì người quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới, các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Tuy nhiên, cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Mặt khác do quản trị cao cấp quá xa lầy trong các quyết định tác nghiệp nên chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược sẽ giảm sút.

- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị phải quyết định khi nào và quyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn luyện người được uỷ quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp.

- Uỷ quyền là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và điều hành hoạt động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó.

Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công việc quản trị. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của các nhà quản trị bộ phận. Phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản trị trở thành những người điều hành độc lập trong các bộ phận, dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng, gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức.

Quá trình uỷ quyền cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

+ Thiết lập hệ thống kiểm soát hợp lý

+ Chỉ uỷ quyền cho cấp dưới trực tiếp

+ Việc uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được uỷ quyền

+ Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người uỷ quyền và người được uỷ quyền phải đảm bảo và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm

+ Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được uỷ quyền phải xác định rõ ràng

+ Uỷ quyền phải tự giác, không áp đặt

+ Người được uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc

+ Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự uỷ quyền

Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau:

+ Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được. Việc giao quyền nhằm làm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Do đó, cần phải uỷ quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao

+ Chọn người và giao nhiệm vụ

+ Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó

+ Yêu cầu người được uỷ quyền phải chịu trách nhiệm

Mức độ phân quyền trong tổ chức: Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ yếu sau:

+ Chi phí của các quyết định. Nếu quyết định càng tạo ra nhiều chi phí cho tổ chức thì càng được tập trung vào các quản trị gia cấp cao và ngược lại. Do vậy, đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định mức độ tập trung.

+ Sự thống nhất về chính trị, chính sách. Các chính sách thống nhất cho phép so sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở để quyết định uỷ quyền hay tập trung

+ Nền văn hoá của công ty. Yếu tố này có vai trò rất quan trọng đối với việc có nên tập trung quyền lực hay không. Trong những tổ chức có bầu không khí cởi mở, nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tới họ.

+ Sự sẵn sàng của các nhà quản trị. Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực tế là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị thì họ có thể sẵn sàng chấp nhận những lỗi lầm của các nhà quản trị. Do đó, cấp trên có thể sẵn sàng uỷ quyền và giao nhiệm vụ cho cấp dưới

+ Cơ chế kiểm soát. Chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu mới có thể áp dụng chính sách uỷ quyền rộng rãi và ngược lại

+ ảnh hưởng của môi trường. Các yếu tố bên trong và bên ngoài đều có thể tác động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp

3.3. Cơ cấu tổ chức quản trị

3.3.1. Khái niệm:

Để quản trị - điều hành mọi hoạt động trong một tổ chức, cần có một bộ máy gồm các cấp, các khâu, các bộ phận liên kết và phụ thuộc với nhau theo quan hệ dọc và ngang; có những chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định.

Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Các thuộc tính của một cơ cấu tổ chức gồm:

+Chuyên môn hoá trong công việc. Việc phân chia nhiệm vụ chung thành những nhiệm vụ và công việc nhỏ hơn phụ thuộc trước hết vào lợi thế về kỹ thuật và kinh tế của việc chuyên môn hoá lao động. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia công việc phức tạp thành những hoạt động đơn giản, dễ đào tạo, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội. Tuy nhiên các nhiệm vụ bị chia cắt quá nhỏ sẽ làm cho người thực hiện công việc nhanh chóng cảm thấy nhàm chán, tình trạng xa lạ đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú công việc.

+Hình thành các bộ phận : việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách. Hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Các bộ phận được hình thành dựa trên những cơ sở khác nhau tạo ra nhiều mô hình tổ chức khác nhau như: Mô hình tổ chức đơn giản, Mô hình tổ chức theo chức năng; Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư/ đơn vị chiến lược, và mô hình tổ chức ma trận. Mỗi cơ sở đều có những ưu điểm và nhược điểm cần được đánh giá theo tính hiệu quả chung toàn cục.

+Quyền hạn và trách nhiệm: Việc trao quyền hành hay uỷ quyền cùng với chuyên môn hoá lao động có ảnh hưởng nhiều nhất đến việc thiết kế các công việc và quyền hạn của cá nhân trong tổ chức. Tuỳ theo bản chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm có các kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau, cụ thể là: cơ cấu trực tuyến, cơ cấu trực tuyến - tham mưu, cơ cấu trực tuyến - chức năng.

+Cấp bậc và phạm vi quản trị. Vấn đề về tầm hạn quản trị luôn gắn liền với vấn đề tổ chức. Tầm quản trị rộng sẽ cần ít cấp quản trị hơn và ngược lại. Căn cứ vào số cấp bậc quản trị tồn tại 3 mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang (phẳng), cơ cấu hình tháp và cơ cấu mạng lưới.

+Tập trung và phân tán quyền trong quản trị : phân quyền giúp mở rộng quy mô tổ chức mà vẫn đảm bảo kiểm soát hiệu quả. Cốt lõi của sự phân quyền hiệu quả là đảm bảo sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền. Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nếu có khă năng tập trung ở cấp cao quyền ra quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức, còn các quyết định tác nghiệp được uỷ quyền cho các bộ phận.

+Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu. Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là đạt sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường luôn thay đổi và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Những tổ chức đặt ra cho mình những mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ phối hợp cao.

3.3.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.

Một cơ cấu tổ chức bộ máy cần đạt được các tiêu chí sau:

- Phải đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ, phù hợp với các chức năng quản trị và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều cấp quá sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít cấp sẽ khiến cho việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót. Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp chi phí quản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến được hết các chức năng cần thiết; hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng.

Nguyên tắc tối ưu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể quản lý, kiểm tra được, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần "vừa đủ". Bên cạnh đó, tính tối ưu cũng còn thể hiện sự cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức

- Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh không phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc các diễn biến của thị trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng động cao trong quản trị. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.

- Tính ổn định tương đối: yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt, song không thể xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý - điều hành trong tình huống bình thường. Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều lần ("tách ra nhập vào") sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nền nếp hoạt động cũng như về tâm lý những người trong bộ máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cương của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn.

- Độ tin cậy cao: Sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó.

Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mọi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng chức năng của mình (không sót, không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu trách nhiệm. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc - ngang để không gây vướng mắc, chồng chéo, cản trở lẫn nhau; tạo được mối liên kết gắn bó của tổ chức.

- Tính kinh tế: Có bộ máy là phải có chi phí để "nuôi" nó. Chi phí quản lý cao sẽ đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo nguyên tắc "vừa đủ") và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức). Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy, thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu.

3.3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị:

Các kiểu cơ cấu được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau.

 Theo phương thức hình thành các bộ phận (nhờ chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ, chức năng để tạo nên các bộ phận) có các kiểu cơ cấu sau:

 Cơ cấu đơn giản:

Là phương thức tổ chức đơn giản nhất. Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các thành viên trong tổ chức. Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Các tổ chức nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại thường có cấu trúc loại này.

 Kiểu cơ cấu quản lý chức năng

Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc. Những nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ đó mà hình thành những người lãnh đạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Trong kiểu cơ cấu này, các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình

Hình 3.1: Cơ cấu quản lý chức năng của một doanh nghiệp

Trong cơ cấu này, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chẳng những nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp, mà cả từ người lãnh đạo các chức năng khác nhau. Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp là phải phối hợp cho được sự ăn khớp giữa những người lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn, trái ngược nhau.

- ưu điểm của cơ cấu chức năng: Phản ánh lôgic các chức năng; Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề; Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng; Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo; Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện; Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị;Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.

- Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng: Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau; Các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm; Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn; Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau; Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau.

 Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa dư

Mục đích của phân chia theo địa dư là nhằm khuyến khích sự tham gia của địa phương, những ưu thế trong các hoạt động ở địa phương. Đây là phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên một phạm vi địa lý rộng. Các bộ phận của tổ chức được hình thành nhờ hợp nhóm theo từng khu vực và giao cho một người quản lý lãnh đạo khu vực đó.

Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức theo địa dư

- ưu điểm: Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn; Chú ý các thị trường và những vấn đề địa phương; Tăng cường sự kết hợp theo vùng; Tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phương; Cung cấp cơ sở đào tạo có giá trị cho cấp tổng quản lý; Có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương;

- Nhược điểm: Cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý; Có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn hơn và có thể còn cần đến những dịch vụ như là nhân sự hoặc mua sắm ở cấp vùng; Vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn

 Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm

Việc nhóm các hoạt động theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm từ lâu đã có vai trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Cũng đã từ lâu nó là một quá trình ngày càng phát triển. Những doanh nghiệp điển hình áp dụng hình thức này đều được tổ chức theo các chức năng của doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của hãng, người quản lý sản xuất, quản lý bán hàng và dịch vụ, uỷ viên quản trị kỹ thuật phải tính đến các vấn đề về quy mô. Công việc quản lý ngày càng trở nên phức tạp và tầm quản lý đã hạn chế khả năng tăng thêm số người quản lý thuộc cấp trực tiếp của họ. Khi đó, việc tổ chức dựa vào các bộ phận sản phẩm đã được đưa ra. Chiến lược này đã cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý bộ phận theo các chức năng sản xuất, bán hàng, dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này

Hình 3.3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

- ưu điểm: Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm; Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp khu vực; Cải thiện việc phối hợp các hoạt động chức năng; Tạo ra những cơ sở đào tạo có ý nghĩa đối với nhà tổng quản trị; Cho phép phát triển và đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ

- Nhược điểm: Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung; Có xu thế làm cho việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung trở nên khó khăn; Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất

 Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng

Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, người ta chia khách hàng thành từng nhóm nhỏ có những vấn đề giống nhau về nhu cầu và được giải quyết bởi chuyên viên của ngành đó.

Hình 3.4: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

- ưu điểm: Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng; Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những người cung ứng (ngân hàng) hiểu biết; Phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng;

- Nhược điểm: Có thể khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau; Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng; Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng

 Cơ cấu tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược (SBU):

Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất phân phối sản phẩm của mình. Mỗi đơn vị chiến lược là một phân hệ độc lập đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, có thể cạnh tranh với các đơn vị khác trong cùng tổ chức. Đặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với tổ chức độc lập là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.

Cơ cấu tập đoàn như General Electric, General Foods và Armco Steel... là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt động không liên kết.

Hình 3.5: Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược

- ưu điểm của mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là : Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường; Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một sơ sở cung thống nhất; có những đơn vị đủ độc lập với những mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.

- Nhược điểm: Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức; Chi phí cho cơ cấu tăngdo tính trùng lặp của công việc; Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược; Công tác kiểm soát của cấp quản trị cao nhất có thể gặp khó khăn.

 Cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận

Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ, mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. ở đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.

Hình 3.6: Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

- ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hướng theo kết quả cuối cùng; Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia; Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau; Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu; Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau; đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động; Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng; ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.

- Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận; Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn; Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định; Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị;

Trong thực tế ngoài những mô hình kể trên, các bộ phận của cơ cấu còn có thể được hình thành theo quá trình công nghệ, theo các dịch vụ hỗ trợ, theo nhóm... Mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, những người tham gia thực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ... Để mô hình tổ chức có thể giúp đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả, phần lớn các tổ chức đều sử dụng hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều cơ sở thuần tuý ở trên.

Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giảm được ảnh hưởng của các nhược điểm của nó. Mô hình này giúp xử lý được các tình huống phức tạp, có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn, và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, mô hình hỗn hợp có thể làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp, hình thành những bộ phận hay phân hệ quá nhỏ làm tăng thêm nhược điểm của mỗi loại mô hình thuần tuý.

 Theo mối quan hệ quyền hạn được sử dụng, cơ cấu tổ chức chia làm các loại:

 Cơ cấu quản lý trực tuyến

Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản lý ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về các lĩnh vực.

Hệ thống quản lý theo kiểu trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một người quản lý cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần qua một cơ quan giúp việc theo chức năng nào. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, người đứng đầu tổ chức khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng.

- ưu điểm của cơ cấu trực tuyến: Các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng, kịp thời; Thực hiện tốt chế độ quản lý một thủ trưởng; Cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, dễ linh hoạt

- Hạn chế của cơ cấu trực tuyến: Dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan liêu; Công việc dễ bị ùn tắc; Đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn diện về mọi mặt; Không nhận được những ý kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian.

Hình 3.7: Cơ cấu quản lý trực tuyến của một doanh nghiệp

 Cơ cấu trực tuyến - chức năng

Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng có những ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng, tức là một kiểu cơ cấu quản lý kết hợp.

Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến - chức năng, quan hệ quản lý trực tuyến từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, vẫn có các phòng ban chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộ phận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự, marketing, tài chính - kế toán, quản lý kỹ thuật - công nghệ sản xuất.

Hình 3.8. Cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng

 Theo số cấp bậc quản trị có 3 mô hình cơ cấu tổ chức:

Kiểu cơ cấu Đặc điểm

1. Cơ cấu nằm ngang:

Một văn phòng luật:

- Chỉ có một vài cấp quản trị

- Quản trị theo phương thức phi tập trung. Mọi nhân viên trong tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định.

-Tăng khả năng phối hợp nhờ áp dụng phương tứhc làm việc theo nhóm.

- Công việc được xác định khái quát, có thể di chuyển nhân lực theo chiều ngang.

- Giới hạn linh hoạt giữa các công việc, các bộ phận.

- Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng và những biến đổi của môi trường.

2. Cơ cấu mạng lưới:

Liên minh của 5 công ty nhằm huy động nguồn lực xây dựng Disney Land ở Paris

- Liên kết với khách hàng, nhà cung cấp. đối thủ cạnh tranh

- Quản trị theo phương tứhc tập thể (hội đồng các giám đốc, quyết định tập thể)

- Trọng tâm là các nhóm, với các thành viên có thể vượt ra khỏi biên giới tổ chức

- Chia sẻ nhiều đặc điểm của cơ cấu nằm ngang

3. Cơ cấu hình tháp:

Cơ cấu tổ chức một Bộ

- Nhiều cấp bậc quản trị

- Quản trị theo phương thức hành chính "trên -dưới", hay " ra lệnh-kiểm tra"

- Chuyên môn hoá lao động theo chức năng

- Phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao

- Mô tả công việc chi tiết

- Tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị

- Di chuyển nhân lực theo chiều dọc

 Theo quan điểm tổng hợp: Cơ cấu tổ chức được chia làm hai loại là cơ cấu cơ học (cơ cấu hành chính máy móc) và cơ cấu hữu cơ linh hoạt.

 Cơ cấu hành chính máy móc mang những đặc điểm : Mức độ chuyên môn hoá công việc cao và cố định; Sự chia cắt theo chức năng lớn; Nhiều cấp bậc quản trị; Mối liên hệ cứng nhắc theo hệ thống cấp bậc, sự chính thức hoá cao, các kênh truyền đạt đều được chính thức hoá; Quyền hạn ra quyết định có tính tập trung lớn; Mức độ phối hợp hạn chế

 Cơ cấu hữu cơ linh hoạt mang những đặc điểm: Mức độ chuyên môn hoá thấp, tính linh hoạt cao; ít có sự chia cắt theo chức năng; Có ít cấp quản trị; Quản trị phi tập trung; Sự chính thức hoá thấp, các kênh truyền đạt phần nhiều mang tính không chính thức; mức độ phối hợp lớn cả theo chiều dọc và chiều ngang.

3.3.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng sau:

- Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị:

+ Trình độ phát triển của công nghệ sản xuất. Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Những doanh nghiệp có công nghệ sản xuất, quy trình sản xuất phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều bậc với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.

- Nhóm những nhân tố thuộc về lĩnh vực quản trị:

+ Chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà doanh nghiệp phải hoàn thành. Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại. Bất cứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ của môi trường trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược

Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp quy định cơ cấu bộ máy. ở các doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất là quan trọng và do đó bộ máy phải hướng vào phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất. ở các doanh nghiệp dịch vụ thì bộ phận tiếp xúc phục vụ khách hàng là quan trọng. Nghiên cứu mối liên hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức của 500 công ty hàng đầu nước Mỹ có kết quả như sau:

Chiến lược Cơ cấu tổ chức

- Kinh doanh đơn ngành nghế - Chức năng

- Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền sản xuất - Chức năng với bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn vị lợi ích.

- Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ - Đơn vị chiến lược

- Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ - Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương thức tổ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận

- Đa dạng hoá các hoạt động độc lập - Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

+ Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.

+ Trình độ, sở thích, thói quen, quan niệm riêng của người quản trị và năng lực của đội ngũ lao động. Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc mà ít sử dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới, hay những mô hình phân tán với các đơn vị chiến lược. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng đến các mô hình quản trị mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá vì những mô hình như vậy cóa sự phân định rõ nhiệm vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đối tượng có chuyên môn tương đồng.

+ Môi trường kinh doanh. đây là những yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất và tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao

Trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với những mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.

+ Ngoài ra hình thức pháp lý của doanh nghiệp; quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp; Các phương tiện phục vụ quản trị; Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản trị cũng có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

3.4. Tiến trình thiết kế cơ cấu tổ chức

Dù hình thành cơ cấu mới hay hoàn thiện, đổi mới cơ cấu đang tồn tại, các nhà quản trị cũng sẽ cần thực hiện các bước cơ bản sau:

3.4.1 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức nhằm xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yêu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời:

+ Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào? ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi thế làm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả năng tạo ra sự trì trệ, ngăn cản sáng tạo của chuyên môn hoá cao. Quyết định về mức độ chuyên môn hoá sẽ ảnh hưởng đến việc xác định và phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức.

+ Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm, theo địa dư, theo khách hàng, theo quá trình, theo các bộ phận dịch vụ, theo đơn vị chiến lược, theo ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên.

+ Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến - tham mưu, hay trực tuyến - chức năng.

+ Sẽ lựa chọn tầm quản trị là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến số lượng các cấp quản trị trong hệ thống thứ bậc.

+ Thẩm quyền các quyết định nằm ở đâu? Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản trị.

+ Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp các yếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường.

Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.

3.4.2 Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc):

Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình chuyên môn hoá công việc được thực hiện theo 3 bước: Phân tích mục tiêu chiến lược; Phân tích chức năng hoạt động; Phân tích công việc. Quá trình phân tích sử dụng mô hình chuỗi giá trị (như sơ đồ sau).

Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:

+ Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đố có quan hệ với nhau như thế nào?

+Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? các nhiệm vụ đó có quan hệ với nhau như thế nào?

+ Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có quan hệ với nhau như thế nào?

+ Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?

+ Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?

+ Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc.

3.4.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Các bộ phận và phân hệ của cơ cấu được hình thành thông qua quá trình hợp nhóm các công việc. Trên cơ sở các quyệt định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản trị và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:

+ Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. xác định số người cần thiết trong các bộ phận.

+ Hình thành cấp bậc quản trị căn cứ vào quyết định về tầm quản trị và tiêu chí hợp nhóm cácc bộ phận.

+ Giao quyền hạn. Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đúng đầu các nhóm để tiến hành quản trị các hoạt động.

+ Phối hợp. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng.

3.4.4 Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

Thể chế hoá rõ ràng cơ cấu tổ chức để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực. Các công cụ để thể chế hoá cơ cấu tổ chức là sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.

tóm tắt lý thuyết

Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác tổ chức trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:

 Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.

 Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

 Cơ sở để thiết kế công việc và hình thành các bộ phận của tổ chức là tầm hạn quản trị, cách thức uỷ quyền và mức độ phân quyền.

 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được phân loại theo cách thức hình thành các bộ phận, theo mối quan hệ quyền hạn được sử dụng, theo số cấp quản trị hoặc theo quan điểm tổng hợp. Mối kiểu cơ cấu đều có ưu nhược điểm riêng. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức là: Tối ưu; Linh hoạt; ổn định: Tin cậy và Kinh tế.

 Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức gồm 4 bước : 1-Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức; 2- Phân chia công việc; 3- Hình thành các bộ phận và phân hệ của cơ cấu; 4-Thể chế hoá cơ cấu tổ chức. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức gồm: Công nghệ sản xuất; Chiến lược; Môi trường kinh doanh. Ngoài ra nó còn bị ảnh hưởng của quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức và đặc điểm của nhà quản trị và năng lực của đội ngũ lao động.

Câu hỏi và bài tập thảo luận

1. Trình bày khái niệm và cơ sở của công tác tổ chức trong doanh nghiệp ?

2. Khi chuyên môn hoá theo chiều dọc để hình thành hệ thống thứ bậc trong hệ thống quản trị chúng ta cần lưu ý các khía cạnh quan trọng nào?

3. Chuyên môn hoá chiều ngang dẫn tới các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản nào? Đưa ví dụ minh hoạ cho các kiểu cơ cấu đó?

4. Trình bày những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị?

5. Trình bày những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị?

6. Tầm quản trị và cấp quản trị có quan hệ với nhau thế nào? Hãy nêu những kiểu cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản trị?

7. Thế nào là tập chung, phân quyền và uỷ quyền trong quản trị các tổ chức? Hãy nêu quá trình uỷ quyền và những nguyên tắc cơ bản phải tuân thủ để uỷ quyền hiệu quả?

8. Hãy xác định cơ sở phân chia bộ phận trong trường đại học hay một công ty mà bạn biết? Theo ý kiến của bạn thì cơ sở nào có thể tạo nên sự khác biệt trong phương thức làm việc của trường đại học hay công ty đó?

Nghiên cứu tình huống

Tình huống 1: Giải quyết tình huống quản trị

Ông Vân là giám đốc công ty "Thành lợi" chuyên sản xuất các loại động cơ với đội ngũ kỹ sư và công nhân kỹ thuật giỏi, đồng thời công ty lại mới trang bị một số loại máy móc thiết bị hiện đại nước ngoài. Do vậy, sản phẩm của công ty này luôn đạt chất lượng cao, có uy tín đối với khách hàng và có một vị trí thuận lợi trên thị trường. Tuy vậy, tình hình sản xuất của công ty trong thời gian gần đây có những biểu hiện đi xuống. Trước tình hình đó, ông Vân quyết định thành lập một ban thanh tra, ban này tập hợp những chuyên gia giỏi có nhiều kinh nghiệm ở các lĩnh vực như quản lý, tài chính, thương mại, kỹ thuật và luật... nhằm tìm các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ hiện nay. Giám đốc chỉ định ông Thành làm trưởng ban. Trong quá trình hoạt động, các thành viên của ban làm việc rất thận trọng và có trách nhiệm. Sau một thời gian, ban thanh tra đã hoàn thành nhiệm vụ và trình lên giám đốc một bản báo cáo chi tiết theo đó các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ chủ yếu bắt nguồn từ thiết sót của một số phòng ban và phân xưởng với những số liệu chứng minh đầy đủ thuyết phục. Kèm theo bản báo cáo là một kế hoạch nhằm sửa chữa những sai sót mà công ty đã mắc phải. Tuy nhiên, phó giám đốc và các trưởng phòng có liên quan đều phản bác những kết luận của ban thanh tra và cho rằng ban này đã can thiệp quá sâu vào công việc của các bộ phận đồng thời đề nghị hãy bỏ những kết luận của ban thanh tra.

Câu hỏi:

1. Ông giám đốc đã thực hiện chức năng gì trong quản trị kinh doanh?

2. Tại sao phó giám đốc và trưởng phòng lại phản bác kết luận của ban thanh tra.

3. Nếu là giám đốc thì Anh (chị) sẽ giải quyết tình huống này như thế nào?

Tình huống 2: Đối xử với nhân viên

Ông Hoàng Long phụ trách một cửa hàng trong mạng lưới bán hàng của công ty thiết bị. Cửa hàng có 7 người bán hàng và các nhân viên hỗ trợ. Những người bán hàng được trả lương dựa trên doanh số bán được. Nhưng mọi người đều phải làm thêm các nhiệm vụ khác, chẳng hạn như giúp đỡ người quản lý hàng hoá, bố trí triển lãm, xử lý khiếu nại của khách hàng và bày bán hàng hoá. Những nhiệm vụ này cần phải được phân công đều cho mọi nhân viên bán hàng. Chỉ tiêu bán ra của cửa hàng được công ty phân bổ theo số người bán hàng và mỗi người sẽ thực hiện chỉ tiêu cá nhân của mình. Cô Hương là người bán hàng giỏi nhất. Thường khi cô không đạt được mức bán hàng của mình (điều này rất ít khi xảy ra) thì chỉ tiêu của cửa hàng cũng không đạt được. Tuy nhiên, Hương thường không giúp đỡ trong việc thực hiện các nhiệm vụ chung làm ảnh hưởng tới quyền lợi của 6 người bán hàng kia. Những người này thấy rằng nếu họ không quán xuyến các nhiệm vụ chung thì họ sẽ bị sa thải. Gần đây, ông Long nhận thấy rằng một nhân viên bán hàng của mình là cô Mai thường hay phạm phải sai lầm với khách hàng và không thực hiện phần nhiệm vụ chung của cô ta. Khi cửa hàng trưởng đến kiểm tra thì cô ta thường than phiền là cô Hương hầu như lảng tránh không muốn làm gì ngoài công việc bán hàng. Sau cuộc nói chuyện này, ông Long bắt đầu quan sát, để ý các nhân viên bán hàng của mình chặt chẽ hơn và nhận thấy rằng hầu hết những người này đều thờ ơ với công việc của họ và thiếu sự hợp tác với nhau. Ông Long thấy cần phải làm một điều gì đó. Cuộc nói chuyện với Hương không đem lại mấy kết quả. Tuy nhiên, cửa hàng cần tới cô Hương do kỷ lục bán hàng tuyệt vời của cô ta. Trong khi đó tinh thần làm việc của các nhân viên khác đã bắt đầu sa sút.

Câu hỏi:

1. Ông Long nên làm gì?

2. Tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ ở đây là gì? Có nên thay đổi chúng hay không? Nếu có thì thay đổi theo cách nào?

3. Người phụ trách cửa hàng có thể làm cách nào để khôi phục lại tinh thần của các nhân viên?

Tình huống 3: Phân cấp ở công ty kinh doanh vật tư thiết bị

Nhờ các sản phẩm với chất lượng tốt, chương trình Marketing sáng tạo, dịch vụ khách hàng trong công ty hoàn hảo, công ty kinh doanh vật tư thiết bị máy tính đang dẫn đầu thị trường, lợi nhuận liên tục tăng cao và chiếm được lòng tin của khách hàng. Tuy nhiên, giám đốc nhận thấy rằng cơ cấu tổ chức của công ty đã từng giúp công ty thành đạt nay không còn thích hợp với đòi hỏi của công ty nữa.

Trong nhiều năm, công ty đã tổ chức mạng lưới theo các tuyến chức năng với các phó giám đốc phụ trách tài chính, marketing, sản xuất, nhân sự, kinh doanh, kỹ thuật...Trong quá trình phát triển, công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển thêm các mặt hàng mới. Thời gian gần đây đã nảy sinh một số vấn đề cần quan tâm là cơ cấu tổ chức của công ty không thể hiện được trách nhiệm về lợi nhuận, ở cấp dưới giám đốc tỏ ra không phù hợp với bản chất công việc kinh doanh, ngăn cản hợp tác có hiệu quả giữa các bộ phận chức năng của công ty. Dường như có quá nhiều quyết định thực hiện của cấp dưới mà chưa thông qua giám đốc công ty.

Do đó, giám đốc công ty ra quyết định giao cho 15 chi nhánh của công ty ở trong và ngoài nước quyền chủ động kinh doanh và chịu trách nhiệm lợi nhuận. Tuy nhiên, sau khi đổi mới này có hiệu lực thì giám đốc thấy rằng không thể kiểm soát thích đáng các chi nhánh này. Xuất hiện những trùng lặp đáng kể trong các chức năng kinh doanh, nhân sự, người quản lý của mỗi chi nhánh tiến hành hoạt động riêng mà không quan tâm đến các chính sách và chiến lược của công ty. Và giám đốc thấy rằng công ty có xu hướng phân thành một số bộ phận độc lập với nhau.

Từ kinh nghiệm của một vài công ty gặp khó khăn khi người quản lý một chi nhánh mắc sai lầm và chi nhánh đó phải chịu thiệt hại lớn, giám đốc công ty đi đến kết luận là ông đã đi quá xa trong việc phân cấp quản lý. Do vậy, giám đốc công ty hạn chế quyền hạn của các chi nhánh và buộc các quyết định quan trong của họ phải được công ty thông qua như: Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 50 triệu đồng, giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào; các chính sách và chiến lược marketing, giá cả, mở rộng doanh nghiệp và thay đổi chính sách nhân sự. Các chi nhánh tỏ ra không hài lòng khi bị hạn chế quyền chủ động trong kinh doanh. Họ phàn nàn rằng chính sách của công ty không nhất quán, lúc phân quyền sau đó lại tập quyền.

Câu hỏi:

1. Theo bạn, giám đốc công ty đã mắc phải sai lầm nào khi để 15 chi nhánh của công ty hoạt động độc lập.

2. Việc giám đốc công ty hạn chế quyền hạn của các chi nhánh có nên không? Tại sao?

3. Anh (chị) sẽ làm như thế nào trong hoàn cảnh này?

Tình huống 4: Nguyên nhân thành công của công ty tư vấn thiết kế ABC

Khởi đầu chỉ với 3 kiến trúc sư trẻ mới ra trường, Công ty ABC đã trải qua rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh. Cùng với thời gian. Công ty ABC đã lớn mạnh với đội ngũ nhân viên lên đến gần 100 người. Công việc kinh doanh của công ty gặp nhiều thuận lợi, uy tín của công ty ngày càng cao, lợi nhuận thu về lớn. Trả lời phỏng vấn các nhà báo, giám đốc công ty ABC cho rằng những thành công đạt được xuất phát từ sự đoàn kết, nhất trí và phối hợp hài hoà giữa các nhân viên. Giám đốc Công ty ABC cho biết ông đã yêu cầu tất cả mọi người trong công ty, từ vị trí thấp nhất đến vị trí cao nhất phải luôn coi mình là một thành viên trong nhóm, cùng làm việc hết sức mình vì mục đích chung của công ty. Ông cho rằng việc phân định rõ ràng tổ chức, quyền hạn, và yêu cầu công việc đối với từng vị trí, giống như các công ty khác vẫn làm, sẽ không đem lại hiệu quả, và quá rối rắm. Ông cũng nói với các phóng viên kế hoạch mở rộng công ty ABC trong thời gian tới, bắt đầu bằng việc tuyển thêm 30 nhân viên làm việc trong bộ phận thiết kế và bộ phận Marketing.

Câu hỏi:

1. Bạn nghĩ thế nào về ý kiến của ông giám đốc công ty ABC?

2. Với cách thức tổ chức hoạt động như vậy, công ty ABC có thể gặp phải những vấn đề gì trong tương lai?

Giả sử bạn là trưởng một bộ phận trong Công ty ABC, bạn sẽ làm gì để giúp công ty ABC vượt qua những vấn đề có thể gặp phải trong tương lai?

Tình huống 5: sơ đồ tổ chức mới của công ty công nghệ thông tin và ứng dụng

Chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng đã trình lên Hội đồng quản trị một cơ cấu sắp xếp tổ chức mới cho công ty (như hình vẽ). Theo ông chủ tịch, với cơ cấu này, công ty sẽ có thể phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường, cũng như đáp ứng nhanh hơn những yêu cầu của khách hàng. Đồng thời, cơ cấu này giúp cho việc quản lý công ty mang tính tích cực hơn, giảm bớt các cấp quản lý trung gian. Tuy nhiên, cúng có một vài ý kiến trong ban giám đốc cho rằng với cơ cấu tổ chức như vậy, ông chủ tịch sẽ không đủ thời gian để xử lý hết tất cả các báo cáo từ các bộ phận gửi lên, không kịp ra các quyết định, công việc có thể sẽ bị ùn lại. Đồng thời cúng có người nói bóng gió trong số những người quản lý các bộ phận của công ty rằng quyền lực tập trung quá nhiều vào vị trí chủ tịch.

Câu hỏi:

1. Hãy phân tích những ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu tổ chức này?

2. Nếu bạn là chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng, bạn sẽ bố trí tổ chức công ty như thế nào? Tại sao bạn lại bố trí như vậy?

Tài liệu tham khảo

1. Quản trị doanh nghiệp trong các nền kinh tế chuyển đổi. NXB Khoa học và kỹ thuật Hà nội, 1996

2. 100 tình huống của giám đốc. NXB Thống kê Hà nội, 1994

3. Tổ chức điều hành doanh nghiệp vừa và nhỏ. NXB khoa học và kỹ thuật, 1996

4. Vấn đề đổi mới quản lý doanh nghiệp ở Việt nam. NXB chính trị quốc gia, 1996

5. Quản trị doanh nghiệp. NXB Giáo dục, Hà nội, 1995

6. Quản trị kinh doanh tinh giản. NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà nội, 1994

7. Bảy thói quen của ngời thành đạt. NXB Thống kê

8. Lý thuyết quản trị kinh doanh. NXB Thống kê, Hà nội, 1994.