CHƯƠNG IV : THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI

Mục tiêu của chương:

Sau khi đọc chương này bạn sẽ có khả năng:

1. Nắm được các nhân tố chính cần quan tâm khi thiết kế mạng lưới phân phối

2. Thảo luận điểm mạnh và điểm yếu của các phương pháp phân phối

3. Nắm được tác động của kinh doanh điện tử đến việc thiết kế mạng lưới phân phối ở các

ngành khác nhau

Trong chương này, chúng ta sẽ nắm được vai trò của phân phối trong chuỗi cung ứng và xác định các nhân tố chính cần xem xét khi thiết kế mạng lưới phân phối. Bên cạnh đó, các phương án phân phối sẽ được trình bày cùng với điểm mạnh và hạn chế của từng phương án. Hơn nữa, chúng ta sẽ xem xét sự phát triển của mạng lưới phân phối ở các ngành khác nhau từ khi phương thức kinh doanh điện tử ra đời. Mục tiêu của chương này nhằm cu ng cấp khuôn khổ logic cho việc lựa chọn mạng lưới phân phối phù hợp  trên cơ sở đặc điểm về sản phẩm, cạnh tranh và thị trường.

I. Vai trò của phân phối trong chuỗi cung ứng

Phân phối liên quan đến việc dịch chuyển và lưu trữ sản phẩm từ nhà cung cấp đến khách hang trong chuỗi cung ứng. Phân phối xảy ra giữa hai giai đoạn bất kỳ trong chuỗi. Nguyên vật liệu và linh kiện dịch chuyển từ nhà cung cấp đến khách hàng, trong khi thành phẩm thì dịch chuyển từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng. Phân phối là nhân tố then chốt tác động đến lợi nhuận của doanh nghiệp vì nó tác động một cách trực tiếp đến cả chi phí cung ứng và sự trải nghiệm của khách hang. Chi phí phân phối chiếm khoảng 15% tổng chi phí của nền kinh tế Mỹ và khoảng 20% chi phí sản xuất. Đối với hàng hoá tiêu dùng, chi phí phân phối cao hơn chi phí sản xuất một cách đáng kể. Ở Ấn độ, chi phí phân phối chiếm khoảng 30% chi phí sản xuất và bán hàng đối với sản phẩm xi măng.

Thực không phóng đại khi phát biểu rằng hai công ty đạt được lợi nhuận cao nhất thế giới (Wal-Mart và chuỗi của hang Seven-Eleven ở Nhật), gặt hái sự thành công nhờ vào thiết kế và vận hành hệ thống phân phối một cách tuyệt vời. Đối với trường hợp của Wal-Mart, phân phối cho phép công ty tạo được sự sẵn sàng cao cho sản phẩm ở mức chi phí rất thấp. Trong khi Seven-Eleven Nhật bản, phân phối hiệu quả góp phần vào việc thoả mãn nhu cầu khách hàng ở mức giá chấp nhận được.

Mạng lưới phân phối hợp lý có thể được sử dụng để đáp ứng nhiều mục tiêu cùa chuỗi cung ứng từ chi phí thấp cho đến sự sẵn sàng cao của sản phẩm. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp trong cùng ngành thường lựa chọn nhiều mạng lưới phân phối khác nhau. Phần kế tiếp chúng ta sẽ thảo luận các ví dụ làm nổi bật các phương án đối với mạng lưới phân phối cũng như các vấn đề liên quan

Hãng máy tính Dell phân phối máy tính trực tiếp đến khách hàng cuối cùng, trong khi các công ty khác chẳng hạn HP phân phối sản phẩm qua nhà phân phối. Khách hàng của Dell phải mất vài ngày nếu muốn mua sản phẩm, trong khi khách hàng HP có thể nhận hàng từ nhà phân phối HP. Gateway mở các cửa hàng ở từng khu vực mà tại đó khách hàng có thể xem sản phẩm và nhân viên bán hàng sẽ giúp họ làm rõ loại máy tính nào sẽ phù hợp với họ. Gateway chọn giải pháp không bán sản phẩm tại cửa hàng; tất cả sản phẩm sẽ được phân phối trực tiếp từ nhà máy đến khách hàng. Trong năm 2001, Gateway đóng cửa một số cửa hàng do hiệu quả hoạt động kinh doanh kém. Ngược lại, hãng Apple mở nhiều cửa hàng bán lẻ để bán máy tính. Các công ty máy tính sử dụng các mô hình khác nhau để phân phối sản phẩm. Cách thức nào chúng ta đánh giá các mô hình phân phối này? Mô hình nào đáp ứng cả doanh nghiệp và khách hàng tốt hơn?

P&G lựa chọn phương án phân phối trực tiếp đến chuỗi siêu thị lớn trong khi vẫn thúc ép khách hàng nhỏ mua sản phẩm P&G từ các nhà phân phối. Sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ P&G đến các siêu thị lớn, sau đến sẽ đến các siêu thị nhỏ qua các giai đoạn trung chuyển. Texas Instruments, đã từng sử dụng bán hàng trực tiếp, nay bán khoảng 30% sản lượng đến 98% khách hàng thông qua nhà phân phối, trong khi vẫn phục vụ 2% nhu cầu còn lại với 70% sản lượng một cách trực tiếp. Vấn đề đặt ra là những nhà phân phối này đem lai giá trị gì? Khi nào thì mạng lưới phân phối cần giai đoạn trung chuyển như là một nhà phân phối? Khuynh hướng của kinh doanh điện tử đã dóng lên hồi chuông cảnh báo đối với tầng lớp trung gian chẳng hạn như nhà phân phối. Tại sao trung gian bị cho là không hiệu quả ở nhiều ngành. Các nhà phân phối có vai trò quan trọng đối với việc phân phối hàng hoá tiê u dùng ở Ấn độ hơn là ở Mỹ. Tại sao điều này lại xảy ra?

Granger lưu trữ khoảng 100.000 đơn vị mà có thể vận chuyến đến khách hàng trong 1 ngày đặt hàng. Số còn lại, các sản phẩm ít bán chạy, sẽ được phân phối trực tiếp đến khách hàng từ nhà sản xuất thay vì lưu trữ tồn kho khi khách hàng đặt hàng. Điều này đòi hòi khách hàng phải chờ đợi vài ngày mới nhận được sản phẩm. Thế chiến lược phân phối này có thích hợp không? Làm thế nào để điều chỉnh chúng?

Các ví dụ trên chứng tỏ rằng các công ty có thể sử dụng nhiều chiến lược khác nhau khi thiết kế hệ thống phân phối. Một mạng lưới phân phối kém có thể làm tổn hại mức độ phục vụ khách hàng trong khi làm gia tăng chi phí. Mạng lưới không phù hợp có thể gây ra những tác động tiêu cực đến hiệu quả của doanh nghiệp, như là minh chứng cho sự thất bại của nhiều công ty B2C như Webvan. Chiến lược hoặc hệ thống phân phối tốt sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức chi phí thấp nhất có thể. Trong phần kế tiếp, chúng ta sẽ xác định mức hiệu quả mong đợi khi thiết kế mạng lưới phân phối.

II. Các nhân tố tác động đến việc thiết kế mạng lưới phân phối

Ở cấp độ cao nhất, hiệu quả của mạng lưới phân phối được đánh giá dựa vào 2 tiêu chí:

a.   Đáp ứng nhu cầu khách hàng

b.  Chi phí đáp ứng nhu cầu khách hàng

Vì vậy công ty phải đánh giá tác động của dịch vụ khách hàng và chi phí khi so sánh các hệ thống phân phối khác nhau. Nhu cầu khách hàng được đáp ứng tác động đến doanh thu, cùng với chi phí sẽ xác định mức lợi nhuận đạt được của mạng lưới phân phối.   Vì vậy doanh nghiệp phải đánh giá tác động của dịch vụ khách hàng và chi phí cho từng phương án khác nhau. Mặc dầu dịch vụ khách hàng bao gồm nhiều thành tố, chúng ta chủ yếu tập trung vào các yếu tố chịu tác động bởi cấu trúc của mạng lưới phân phối. Chúng bao gồm:

         Thời gian đáp ứng: Thời gian đáp ứng là thời gian cần để khách hàng nhận một đơn

hàng

         Tính đa dạng của sản phẩm: Tính đa dạng của sản phẩm liên quan đến số các sản phẩm mà mạng lưới cung ứng cung cấp cho khách hàng           Sự sẵn sàng của sản phẩm: Sự sẵn sàng của sản phẩm thể hiện mức độ sẵn sàng của hàng trong kho khi có đơn đặt hàng từ khách hàng

         Lịch sử giao dịch của khách hàng: yếu tố này bao gồm sự dễ dàng trong việc đặt và nhận hàng cũng như phạm vi điều chỉnh theo lịch sử giao dịch. Yếu tố này cũng thể hiện giá trị mà bộ phận bán hàng mang lại cho khách hàng.

         Thời gian giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Đây là thời gian cần để giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường

         Tính hiện hữu của đơn hàng. Tính hiện hữu của đơn hàng nêu bật khả năng mà khách hàng có thể kiểm tra đơn hàng từ khi đặt cho đến khi nhận hàng

         Khả năng trả lại hàng. Yếu tố này phản ảnh khả năng dễ dàng trong việc trả lại hàng hoá và khả năng mạng lưới xử lý việc này.

Điều hiển nhiên là khách hàng luôn mong đợi mức độ đáp ứng cao nhất với các tiêu chí đề cập ở trên. Tuy nhiên điều này là khó xảy ra ở thực tế. Khách hàng đặt hàng từ trang web Amazon sẵn sàng chờ đợi lâu hơn với việc lái xe ra cửa tiệm Borders gần nhà để mua. Ngược lại, khách hàng có thể tìm thấy nhiều sự lựa chọn hơn ở trang của Amazon hơn là ở Borders. Vì vậy, khách hàng của Amazon sẽ cân nhắc giữa thời gian giao hàng nhanh với tính đa dạng của sản phẩm.

Với các khách hàng có thể chấp nhận thời gian giao hàng chậm, tổ chức có thể chỉ cần định vị một vài cơ sở tập trung. Các công ty này tập trung vào việc nâng cao công suất ở các địa điểm đó. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp mà khách hàng yêu cầu thời gian đáp ứng nhanh thì cần định vị nhiều địa điểm gần với khách hàng. Các công ty này phải trang bị nhiều cơ sở với công suất nhỏ. Vì vậy sự giảm thiểu thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ dẫn đến việc gia tăng số lượng cơ sở cần trong mạng lưới, như được trình bày ở hình sau.

Số  cơ  sở cần thiết

Thời gian đáp ứng

Hình 4-1. Mối quan hệ giữa thời gian đáp ứng và số lượng cơ sở

Lấy ví dụ, Borders thực hiện dịch vụ giao hàng trong ngày khi khách đặt hàng nhưng để thực hiện được điều này nó cần khoảng 400 cơ sở ở Mỹ. Trong khi đó, Amazon cần khoảng 1 tuần để giao sách cho khách và nó chỉ sử dụng 6 cơ sở để lưu trữ sách.

Thay đổi thiết kế mạng lưới phân phối tác động đến chi phí chuỗi cung ứng (nên nhớ rằng các yếu tố sau chỉ là 4 trong 6 nhân tố then chốt của chuỗi cung ứng đã thảo luận ở phần trước):

         Tồn kho

         Vận tải

         Cở sở vật chất là xử lý đơn hàng

         Thông tin

Hai nhân tố khác, nguồn và định giá, cũng tác động đến việc lựa chọn hệ thống phân phối sẽ được thảo luận ở phần sau. Khi số lượng cơ sở vật chất trong chuỗi cung ứng gia tăng, tồn kho và chi phí tồn kho sẽ tăng (xem chương 11) được minh hoạ ở hình kế tiếp.

Chi      phí

tồn kho

Số lượng cơ sở

Hình 4-2. Mối quan hệ giữa số lượng cơ sở và chi phí tồn kho

Để giảm thiểu chi phí tồn kho, các doanh nghiệp cố gắng hợp nhất, củng cố và giảm số lượng cơ sở trong mạng lưới cung ứng. Ví dụ, với một vài cơ sở, Amazon có vòng quay hàng tồn kho 12 lần trong năm, trong khi Borders, với khoảng 400 cơ sở, chỉ số này chỉ là 2.

Chi phí vận tải đến là chi phí phát sinh trong việc vận chuyển nguyên vật liệu đến nhà máy. Chi phí vận tải ra ngoài liên quan đến chi phí vận chuyển nguyên vật liệu/thành phẩm ra khỏi nhà máy/cơ sở. Chi phí vận tải ra ngoài tính theo đơn vị có khuynh hướng cao hơn so với chi phí vận tải đến bởi vì quy mô đặt hàng đến lớn. Ví dụ, nhà kho của Amazon nhận các xe tải chở đầy sách nhưng lại vận chuyển các kiện hàng nhỏ (chỉ một vài cuốn sách) đến cho khách hàng. Gia tăng số lượng nhà kho sẽ giảm đi khoảng cách trung bình đến khách hàng và làm cho vận tải ra bên ngoài chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng khoảng cách di chuyển của sản phẩm. Vì vậy khi hiệu quả nhờ quy mô của vận tải ra bên ngoài được duy trì, việc gia tăng số lượng cơ sở sẽ làm giảm tổng chi phí vận tải, được minh hoạ ở hình 4-3. Nếu số lượng cơ sở gia tăng đến điểm nơi mà quy mô lô đặt hàng đến tương đối nhỏ dẫn đến việc mất đi hiệu quả nhờ quy mô của vận chuyển đến; đồng thời gia tăng số lượng cơ sở sẽ làm tăng tổng chi phí vận tải.

Chi      phí

vận tải

Số  lượng cơ sở

Hình 4-3. Mối quan hệ giữa số lượng cơ sở và chi phí vận tải

Chi phí cơ sở vật chất nhà máy sẽ giảm khi số lượng cơ sở vật chất giảm (hình 4-4), vì sự hợp nhất cơ sở giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả nhờ quy mô. Tổng chi phí hậu cần là hàm số của chi phí tồn kho, chi phí vận tải và chi phí cơ sở vật chất. Khi số lượng cơ sở giảm, tổng chi phí hậu cần đầu tiên sẽ giảm và sau đó sẽ tăng như ở hình 4-5. Mỗi doanh nghiệp phải có tối thiểu một số lượng cơ sở nhất định để tối thiểu hoá chi phí hậu cần. Ví dụ, Amazon có hơn một nhà kho chủ yếu để giảm chi phí hậu cần (và cải thiện thời gian đáp ứng). Khi một doanh nghiệp gia muốn giảm thời gian đáp ứng để phục vụ khách hàng tốt hơn, nó có thể phải tăng số lượng cơ sở sau điểm tối ưu hoá chi phí hậu cần. Doanh nghiệp nên đưa thêm cơ sở sau điểm tối ưu này chỉ khi nhà quản lý tin rằng doanh thu sẽ tăng thêm do cải thiện việc đáp ứng đơn hàng nhiều hơn là chi phí phát sinh tăng thêm do vận hành thêm các cơ sở này.

Chi  phí  cơ sở vật chất

Số  lượng cơ sở

Hình 4-4. Mối quan hệ giữa số lượng cơ sở và chi phí cơ sở vật chất

Dịch vụ khách hàng và chi phí liệt kê ở trên là các tiêu chí chính được sử dụng để đánh giá các thiết kế mạng lưới phân phối. Một cách tổng quát, không có thiết kế nào có thể đáp ứng được tất cả tiêu chí liệt kê ở trên. Vì vậy, điều quan trọng khi thiết kế mạng lưới phân phối là phải đảm bảo được điểm mạnh của mạng lưới phù hợp với vị thế chiến lược của doanh nghiệp. Trong phần kế tiếp, chúng ta sẽ thảo luận các phương án thiết kế mạng lưới phân phối cũng như điểm mạnh và điểm yếu của nó.

Thời    gian đáp ứng

Tổng chi phí hậu cần

Số  lượng

cơ sở

Hình 4-5. Sự biến động của chi phí hậu cần và thời gian đáp ứng với số lượng cơ sở vật chất

III. Các phương án đối với thiết kế mạng lưới phân phối

Trong phần này, chúng ta thảo luận về các phương án mạng lưới phân phối từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng. Khi xem xét phân phối giữa bất kỳ hai giai đoạn nào, chẳng hạn như nhà cung cấp đến công ty sản xuất hoặc thậm chí doanh nghiệp dịch vụ phục vụ khách hàng. Nhà quản trị phải ra các quyết định then chốt khi thiết kế mạng lưới phân phối:

1.  Sản phẩm sẽ được phân phối đến địa điểm của khách hàng hay được thu gom từ vị trí xác định ?

2.  Dòng sản phẩm có qua trung gian hay không ?

Dựa trên ngành mà doanh nghiệp hoạt động cùng với việc giải đáp 2 câu hỏi trên, một trong số 6 phương án thiết kế có thể được sử dụng để dịch chuyển sản phẩm từ nhà máy đến khách hang, được phân loại nhu sau:

 a.   Lưu trữ tại nơi sản xuất và vận chuyển trực tiếp đến khách hàng

b.  Lưu trữ tại nơi sản xuất, vận chuyển trực tiếp và vận chuyển kết hợp

c.   Nhà phân phối lưu trữ sản phẩm với việc giao hàng theo kiện qua công ty vận tải

d.  Nhà phân phối lưu trữ sản phẩm với việc giao hàng tận nơi

e.   Công ty sản xuất/ nhà phân phối lưu trữ hàng hoá, khách hàng mua tại chỗ.

f.          Nhà bản lẻ lưu trữ hàng hoá và bán trực tiếp cho khách hàng.

III.1. Lưu trữ tại nơi sản xuất và vận chuyển trực tiếp

Với phương án này, sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng, bỏ qua nhà bán lẻ (người tiến hành đặt hàng và khởi xướng yêu cầu). Cách tiếp cận này liên quan đến thuật ngữ “drop-shipping”, sản phẩm được phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng. Người bán lẻ, nếu độc lập với nhà sản xuất, không lưu trữ tồn kho. Dòng thông tin từ khách hàng, qua nhà bán lẻ, đến nhà sản xuất, và sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng qua hình sau:

Nhà sản xuất

Người bán lẻ

Khách hàng

Dòng sản phẩm

Luồng thông tin

Hình 4-6. Nhà sản xuất lưu trữ hàng hoá và vận chuyển trực tiếp

Những nhà bán lẻ qua mạng chẳng hạn như eBags và Nordstrom.com sử dụng phân phối trực tiếp không qua bán lẻ “drop-shipping” để vận chuyển hàng hoá đến khách hàng cuối cùng. eBags giữ một ít hàng trong kho. Nordstrom cũng lưu trữ ít hàng trong kho và sử dụng mô hình phân phối “drop-ship” đối với mặt hàng giày dép bán chậm. Grainger cung áp dụng mô hình này đối với hàng bán chậm.

Ưu điểm lớn nhất của mô hình phân phố i này thể hiện ở khả năng tập trung hàng tồn kho ở nơi sản xuất. Nhà sản xuất có thể tích hợp nhu cầu ở các nhà bán lẻ mà nó giao dịch. Kết quả là chuỗi cung ứng có thể đảm bảo tạo mức độ sẵn sàng của sản phẩm cao với chi phí tồn kho thấp nhất. Vấn đề then chốt nhất của mô hình này là là cấu trúc sở hữu tồn kho ở nhà sản xuất. Nếu một tỷ lệ tồn kho xác định ở nhà sản xuất được phân bổ cho từng nhà bán lẻ, ít có lợi ích của việc tích hợp mặc dầu tồn kho đã được tích hợp. Lợi ích của việc tích hợp chỉ đạt được khi nhà sản xuất có thể phân bổ ít nhất một tỷ lệ tồn kho hiện có qua các nhà bán lẻ trên cơ sở như là nhu cầu. Lợi ích của việc tập trung hoá là cao nhất đối với các sản phẩm có giá trị cao, nhu cầu thấp và không dự báo được. Quyết định của Nordstrom sử dụng mô hình “drop-ship” đối với mặt hang giày có nhu cầu thấp là hoàn toàn phù hợp với các tiêu chí này. Tương tự, eBags bán các túi xách có giá trị lớn và nhu cầu tương đối thấp đối với các đơn vị lưu trữ tồn kho. Lợi ích tồn kho tích hợp là thấp đối với sản phẩm giá trị thấp và nhu cầu dự báo được. Vì vậy, mô hình “drop-shipping” không mang lại lợi ích từ tồn kho đối với những người bán hàng tạp hoá qua mạng đối với sản phẩm tiêu dùng thiết yếu như bột giặt. Đối với các mặt hàng bán chậm, vòng quay tồn kho có thể gia tăng 1/6 hoặc cao hơn nếu “drop-shipping”được sử dụng thay cho việc tồn kho tại các cửa hang bán lẻ.

Mô hình “drop-shipping” mang lại cho nhà sản xuất cơ hội trì hoãn việc chuyên biệt hoá sản phẩm cho đến khi khách hàng đặt hàng. Sự trì hoãn, nếu được áp dụng ở mức độ sâu hơn, cho phép giảm tồn kho bằng cách hợp nhất chúng ở cấp độ linh kiện. Các công ty sản xuất theo đơn đặt hàng như Dell lưu trữ tồn kho là các linh kiện/ bộ phận cấu thành và trì hoãn việc chuyên biệt hoá sản phẩm, vì vậy làm giảm mức tồn kho. Mặc dầu chi phí tồn kho về cơ bản là nhỏ đối với mô hình “drop-shipping”, chi phí vận tải cao bởi vì khoảng cách vận chuyển ra bên ngoài trung bình đến khách hàng cuối cùng là lớn, và các công ty vận tải bên ngoài (theo từng bưu kiện) sẽ được sử dụng để vận chuyển sản phẩm đến khách hàng. Chi phí vận chuyển cho mỗi đơn vị của các hãng vận tải này là cao hơn so với các hãng vận tải bằng xe tải hoặc các hãng sử dụng xe bán tải. Với phương thức “drop-shipping” đơn hàng của khách bao gồm nhiều chi tiết từ nhiều nhà sản xuất khác sẽ liên quan đến vấn đề đa vận tải đến khách hàng. Việc không tích hợp đối với vận tải ra bên ngoài làm gia tăng chi phí.

Chuỗi cung ứng sẽ tiết kiệm chi phí cố định khi sử dụng “drop-shipping” bởi vì tất cả hàng tồn kho được tập trung tại nhà sản xuất. Điều này cho phép loại bỏ nhu cầu đối với nhà kho khác trong chuỗi cung ứng (vì chỉ tồn kho tại nhà sản xuất). Hơn nữa, phương thức này cũng tiết kiệm chi phí xử lý đơn hang (bao gồm chi phí đóng gỏi và vận chuyển đơn hang) vì việc dịch chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ không còn nữa. Khoản tiết kiệm được từ chi phí xử lý nên được xem xét kỹ lưỡng bởi vì giờ đây nhà sản xuất sẽ phải vận chuyển các chi tiết đến nhà kho và sau đó vận chuyển sản phẩm từ nhà kho đến khách hàng theo từng đơn hàng. Nếu nhà sản xuất không xây dựng/ phát triển bộ phận giao hàng theo từng đơn hang sẽ gây ra những tác động tiêu cực đến chi phí xử lý và thời gian đáp ứng đơn hang. Chi phí xử lý đơn hàng sẽ giảm đáng kể nếu công ty sản xuất có khả năng vận chuyển thành phẩm một cách trực tiếp đến khách hàng từ dây chuyền sản xuất.

Trong trường hợp này, nền tảng về hệ thống thông tin (và việc chia sẻ) là cần thiết giữa nhà bán lẻ và người sản xuất để nhà bán lẻ có thể cung cấp thông tin về mức độ sẵn sàng của sản phẩm ngay cả thực tế rằng tồn kho chỉ có ở nhà sản xuất. Hơn nữa, khách hàng có thể truy vấn việc xử lý đơn hàng ở nhà cung cấp dẫu rằng đối tượng đặt hang là từ nhà bán lẻ. Nhìn chung, mô thức “drop-shipping” đòi hỏi một sự đầu tư tương đối vào hạ tầng thông tin. Yêu cầu đầu tư về hạ tầng thông tin ở góc độ nào đó là đơn giản đối với các công ty bán trực tiếp như Dell bởi vì hai giai đoạn (nhà bán lẻ và người sản xuất) không cần phải tích hợp.

Mặt khác, thời gian đáp ứng đơn hàng với mô thức này là dài bởi vì đơn hàng được chuyển từ người bán lẻ đến nhà sản xuất và khoảng cách vận chuyển thông thường là xa tính từ địa điểm tập trung của nhà sản xuất. Vì dụ, eBags cho biết rằng để xử lý đơn hàng thông thường cần 1 đến 5 ngày nhưng để chuyển hang đến cho khách mất từ 3 đến 11 ngày. Điều này gợi ý rằng thời gian đáp ứng đơn hàng tại eBags là tư 4 đến 16 ngày sử dụng vận tải đường bộ và “drop - shipping”. Một vấn đề liên quan là thời gian đáp ứng đơn hàng không tiêu chuẩn cho mọi nhà sản xuất. Trong trường hợp một đơn hàng bao gồm nhiều sản phẩm từ nhiều nguồn khác nhau, khách hàng sẽ nhận được nhiều bưu kiện và làm cho việc nhận hàng trở nên phức tạp.

Kết quả tồn kho của nhà sản xuất đem lại sự tiện lợi cho khách hàng ở cả tính sẵn sàng và sự đa dạng của sản phẩm. Với mô hình “drop-shipping”, mọi sản phẩm ở nhà sản xuất có thể được đáp ứng cho khách hàng mà không có sự hạn chế nào về kích cỡ. W.W. Grainger có thể cung ứng hàng trăm nghìn mặt hang bán chậm từ hàng nghìn công ty sản xuất sử dụng mô thức này. Điều này là không thể nếu Grainger lưu trữ các sản phẩm này. Drop-shipping cho phép sản phẩm mới hiện diện trên thị trường vào ngày đầu tiên sản xuất.

Mô hình này mang lại ưu thế cho sự trải nghiệm của khách hàng (dịch vụ tăng thêm) dướ i hình thức vận chuyển hàng đến nơi cho khách. Sự trải nghiệm sẽ gặp khó khăn khi một đơn hàng bao gồm nhiều sản phẩm từ các nhà sản xuất khác nhau được vận chuyển từng phần. Tính hiện hữu (truy vấn) đơn hàng là rất quan trọng dưới góc độ của lưu trữ sản nhà sản xuất bởi vì hai giai đoạn trong chuỗi cung ứng là liên quan trong bất kỳ đơn đặt hàng nào. Không đáp ứng được yếu tố này sẽ có ảnh hưởng xấu đến việc làm hài lòng khách hàng.

Tuy nhiên kiểm tra/truy vấn đơn hàng sẽ trở nên khó khăn đối với phương thức này bởi vì nó yêu cầu phải tích hợp toàn bộ hệ thống thông tin ở cả nhà bán lẻ và người sản xuất. Đối với các công ty bán hàng trực tiếp như Dell, truy vấn đơn hàng là dễ cung cấp. Mạng lưới lưu trữ của nhà sản xuất có khả năng gặp khó khăn trong việc xử lý đơn hàng trả lại, làm giảm đi sự hài lòng của khách. Xử lý sản phẩm hoàn trả là cực kỳ tốn kém với mô hình này bởi vì mỗi đơn hàng có thể bao gồm việc chuyển hàng từ nhiều nhà sản xuất. Có hai cách để xử lý sản phẩm bị trả lại. Cách đầu tiên là cho phép khách hàng trả hàng trực tiếp về nhà sản xuất. Cách thứ hai là để cho nhà bán lẻ thiết lập một cơ sở riêng biệt (cho nhiều nhà sản xuất) để xử lý đơn hàng bị trả lại. Cách tiếp cận đầu tiên dẫn đến chi phí vận chuyển cũng như chi phí phối hợp cao, trong khi cách thứ hai yêu cầu việc đầu tư vào cơ sở để xử lý hàng trả lại. Chi tiết về mức độ hiệu quả của “drop-shipping” trên nhiều tiêu chí khác nhau được minh hoạ ở biểu 4-1.

Biểu 4-1: Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả của phương thức lưu trữ nhà sản xuất với vận chuyển trực tiếp

Yếu tố về chi phí      Đặc điểm

Tồn kho         Chi phí thấp nhờ việc tích hợp. Lợi ích của tích hợp là lớn nhất đối với các sản phẩm giá trị cao, nhu cầu thấp. Lợi ích là rất lớn nếu việc chuyên biệt sản phẩm có thể được trì hoãn ở nhà sản xuất

Vận tải           Chi phí vận tải tăng cao do gia tăng khoảng cách và không kếp hợp vận chuyển

Phương tiện và xử lý            Chi phí phương tiện/ cơ sở thấp nhờ tích hợp. Có thể tiết kiệm chi phí xử lý nếu nhà sản xuất có thể quản lý việc vận chuyển các đơn hàng nhỏ hoặc vận chuyển từ dây chuyền sản xuất

Thông tin       Doanh nghiệp phải đầu tư đáng kể vào hạ tầng thông tin để tích hợp nhà bán lẻ và người sản xuất.

Yếu tố về dịch vụ     Đặc điểm

Thời gian đáp ứng    Thời gian đáp ứng đơn hàng dài, từ 1 đến 2 tuần do khoảng cách gia tăng và xử lý đơn hàng qua 2 giai đoạn. Thời gian đáp ứng thay đổi theo sản phẩm, vì thế làm cho việc nhận hang trở nên phức tạp.

Tính đa dạng của sản phẩm            Dễ dàng mang lại sự đa dạng về sản phẩm

Tính sẵn sang của sản phẩm           Dễ dàng mang lại tính sẵn sàng cao cho sản phẩm do tích hợp tại nhà sản xuất

Sự trải nghiệm của khách hàng      Yếu tố này cao trong trường hợp giao hàng tại nhà và giảm đi nếu các chi tiết trong đơn hàng được giao từng

phần từ các nhà sản xuất khác nhau.

Thời  gian  đưa  sản  phẩm  ra  thị

trường

Nhanh chóng, ngay khi sản phẩm được sản xuất

Truy vấn đơn hàng   Khó nhưng rất quan trọng đặc biệt dưới góc độ dịch vụ

khách hàng

Sự trả hàng    Tốn kém và khó thực hiện

Dựa trên các đặc tính, lưu trữ nhà sản xuất và vận chuyển trực tiếp là thích hợp nhất đối với các sản phẩm giá trị cao, nhu cầu thấp cùng với việc khách hàng sẵn sàng chờ đợi và chấp nhận vận chuyển từng phần. Lưu trữ nhà sản xuất cũng thích hợp nếu nó cho phép nhà sản xuất trì hoãn việc chuyên biệt hoá sản phẩm, vì vậy giảm thiểu tồn kho. Để đảm bảo hiệu quả việc vận chuyển hàng trực tiếp, điều cần thiết là có vài địa điểm nguồn (các địa điểm giao hàng) cho mỗi đơn hàng. Ví thế doanh nghiệp phải làm việc với các nhà phân phối trực tiếp để lên đơn hàng. Vận chuyển trực tiếp sẽ gặp khó khăn nếu có nhiều hơn 20 hoặc 30 vị trí nguồn phải vận chuyển trực tiếp đến khách hàng trên cơ sở thông thường. Tuy nhiên đối với các sản phẩm có nhu cầu rất thấp, vận chuyển trực tiếp chỉ có thể là lựa chọn.

III.2..Lưu trữ tại nơi sản xuất, vận chuyển trực tiếp và tích hợp trên đường quá cảnh

Không giống như vận chuyển trực tiếp thuần tuý, qua đó mỗi sản phẩm trong đơn hàng được vận chuyển trực tiếp từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng, kết hợp vận chuyển thu gom các sản phẩm của đơn hàng từ nhiều vị trí khác nhau để khách hàng nhận được chỉ một đơn hàng tổng hợp. Dòng thông tin và sản phẩm đối với phương án phân phối này được minh hoạ ở hình 4-7.

Nhà sản xuất

Người bán lẻ

Trung tâm tích hợp

Khách hàng

Luồng thông tin

Dòng sản phẩm

Kết hợp vận chuyển được các công ty bán trực tiếp sử dụng như Dell. Hơn nữa, các công ty đang thực hiện vận chuyển trực tiếp “drop-ship” cũng có thể sử dụng phương thức này. Khi khách hàng đặt hàng chiếc máy tính Dell cùng với màn hình Sony, hãng đóng gói vận chuyển sẽ gom máy tính từ nhà máy Dell cùng với màn hình từ nhà máy Sony; sau đó nó sẽ kết hợp hai sản phẩm này tại trung tâm trước khi giao trong cùng một đơn hàng đến cho khách.

Giống như “drop-shipping”, khả năng tích hợp tồn kho và trì hoãn chuyên biệt hoá sản phẩm là ưu thế của kết hợp vận chuyển. Kết hợp vận chuyển cho phép Dell và Sony giữ tồn kho của nó tại nhà máy. Cách tiếp cận này mạng lại lợi ích lớn nhất đối với các sản phẩm giá trị cao có nhu cầu khó dự báo, đặc biệt nếu sự trì hoãn chuyên biệt hoá sản phẩm có thể thực hiện.

Trong đa số các trường hợp, mặc dầu yêu cầu của sự phối hợp gia tăng, chi phí vận tải sẽ thấp hơn đối với “drop-shipping” bởi vì kết hợp kết hợp xảy ra ở trung tâm của công ty vận tải trước khi giao cho khách hàng. Một đơn hàng gồm có 3 sản phẩm từ 3 nhà sản xuất khác nhau sẽ chỉ giao một lần đến cho khách thay vì 3 đơn hàng riêng biệt theo cách “drop-shipping”. Việc giao ít đơn hàng hơn sẽ tiết kiệm chi phí vận tải và giúp cho việc nhận hàng đơn giản hơn.

Chi phí vận tải và xử lý đối với nhà sản xuất và người bán lẻ là tương tự như “drop-shipping”. Doanh nghiệp thực hiện “kết hợp vận chuyển” có chi phí cơ sở cao hơn bởi vì yêu cầu khả năng kết hợp. Trong khi đó chi phí nhận hàng của khách hàng sẽ giảm vì chỉ giao hàng một lần. Nhìn chung chi phí xử lý và cơ sở vật chất sẽ cao hơn phương thức “drop-shipping” một ít.

Tuy nhiên phương thức này yêu cầu cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin phức tạp. Cùng với thông tin, các hoạt động tác nghiệp tại nhà bán lẻ, người sản xuất và công ty vận chuyển phải phối hợp với nhau. Đầu tư vào hạ tầng thông tin là cao hơn so với phương thức “drop- shipping”.

Thời gian đáp ứng đơn hàng, sự đa dạng của sản phẩm, tính sẵn sàng và thời gian đưa sản phẩm ra thị trường là tương tự như “drop-shipping”. Thời gian đáp ứng đơn hàng có thể cao hơn bởi vì phải thực hiện việc kết hợp. Tiêu chí về sự trải nghiệm của khách hàng là cao hơn “drop-shipping” vì khách hàng chỉ nhận một lần cho một đơn hàng thay vì việc giao hàng từng phần. Mặc dầu thiết đặt ban đầu là khó bởi vì nó yêu cầu việc tích hợp nhà sản xuất, nhà bản lẻ và công ty vận tải, việc truy vấn đơn hàng trở nên dễ dàng hơn vì việc kết hợp xảy ra ở trung tâm hãng vận tải. Trước điểm kết hợp, đơn hàng từ mỗi nhà sản xuất được kiểm tra riêng biệt. Sau đó, đơn hàng có thể đươch truy vấn như một đơn vị riêng lẻ.

Khả năng trả hàng là tương tự như “drop-shipping”. Rất có thể sẽ nảy sinh các vấn đề liên quan việc xử lý trả hàng, do đó việc thực thi chuỗi cung ứng ngược sẽ khó khăn và tốn kém hơn, giống như phương thức “drop-shipping”. Biểu 4-2 so sánh hiệu quả của phương thức kết hợp vận chuyển với vận chuyển trực tiếp. Ưu thế chủ yếu của kết hợp vận chuyển so với vận chuyển trực tiếp là chi phí vận chuyển thấp và cải thiện dịch vụ khách hàng.

Biểu 4-2: Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả của phương thức kết hợp vận chuyển

Yếu tố về chi phí      Đặc điểm

Tồn kho         Tương tự như drop-shipping

Vận tải           Chi phí vận tải thấp hơn một ít so với drop-shipping

Phương tiện và xử lý            Chi phí xử lý cao hơn drop-shipping đối với hãng vận tải nhưng chi phí nhận hàng lại thấp hơn đối với khách hàng.

Thông tin       Đầu tư nhiều hơn so với drop-shipping.

Yếu tố về dịch vụ     Đặc điểm

Thời gian đáp ứng    Tương tự như drop-shipping; chi phí biên cao hơn một

chút.

Tính đa dạng của sản phẩm            Tương tự như drop-shipping

Tính sẵn sang của sản phẩm           Tương tự như drop-shipping

Sự trải nghiệm của khách hàng      Tốt hơn so với phương thức drop-shipping vì khách hàng

chỉ nhận hàng 1 lần.

Thời  gian  đưa  sản  phẩm  ra  thị trường

Tương tự như drop-shipping

Truy vấn đơn hàng   Tương tự như drop-shipping

Sự trả hàng    Tương tự như drop-shipping

Hạn chế chính của phương thức này là nỗ lực tăng thêm trong quá trình kết hợp. Dựa trên tiêu chí hiệu quả riêng có, lưu trữ sản xuất với vận chuyển kết hợp là thích hợp nhất đối với các sản phẩm giá trị cao, nhu cầu thấp đến trung bình mà người bán lẻ đặt hàng từ số ít nhà sản xuất. So sánh với drop-shipping, kết hợp vận chuyển yêu cầu nhu cầu cao hơn từ mỗi nhà sản xuất (không nhất thiết với mỗi sản phẩm) để đạt được hiệu quả. Khi có quá nhiều nguồn, kết hợp vận chuyển có thể trở nên khó khăn để phối hợp và thực thi. Kết hợp vận chuyển sẽ tốt nhất nếu số vị trí nguồn không quá 4 hoặc 5. Kết hợp vận chuyển máy tính Dell với màn hình Sony là thích hợp bởi vì tính đa dạng của sản phẩm cao nhưng chỉ có vài địa điểm nguồn với nhu cầu ở mỗi nguồn là rất lớn.

III.3. Lưu trữ tại nhà phân phối, vận chuyển qua hãng vận tải

Theo phương thức này, tồn kho không được lưu trữ bởi nhà sản xuất ở nhà máy mà được lưu trữ ở nhà kho trung gian của nhà phân phối/ người bán lẻ, các công ty vận tải được sử dụng để vận chuyển hàng từ vị trí trung gian đến khách hàng cuối cùng. Amazon, cũng như các nhà phân phối công nghiệp khác như W.W. Grainger và McMaster-Carr sử dụng phương thức này kết hợp với “drop-shipping” từ một nhà sản xuất (hoặc nhà phân phối). Dòng thông tin và sản phẩm khi sử dụng lưu trữ nhà phân phối với vận chuyển qua hãng vận tải được minh hoạ ở hình 4-8.

Nhà sản xuất

Người bán lẻ/ phân phối

Khách hàng

Luồng thông tin

Dòng sản phẩm

Hình 4-8

Tương xứng với lưu trữ nhà sản xuất lưu trữ nhà phân phối đòi hỏi mức tồn kho cao, vì khi kho hàng nhà phân phối/ bán lẻ thường tích hợp nhu cầu không chắc chắn ở mức độ thấp hơn so với mức công ty sản xuất tích hợp nhu cầu từ nhà phân phối/ bán lẻ. Dưới góc độ tồn kho, lưu trữ nhà phân phối là thích hợp với các sản phẩm có nhu cầu cao. Chúng ta có thể nhìn thấy điều này ở cả Amazon và W.W. Grainger. Họ chỉ lưu giữ tồn kho các sản phẩm bán ở mức nhanh và trung bình, các sản phẩm khác sẽ được lưu trữ ngược dòng ở vị trí xa hơn. Trong một vài trường hợp, sự trì hoãn có thể thực thi với phương thức lưu trữ nhà phân phối, nhưng đi kèm với yêu cầu rằng nhà kho xây dựng/ phát triển năng lực lắp ráp. Tuy nhiên lưu trữ nhà phân phối đòi hỏi mức tồn kho thấp hơn mạng lưới bán lẻ. Amazon đạt được vòng quay tồn kho khoảng 12 lần với phương thức lưu trữ nhà phân phối, trong khi đối với Borders, con số này là 2 sử dụng các cửa hàng bán lẻ.

Chi phí vận tải là thấp hơn tương đối với phương thức lưu trữ nhà phân phối so với lưu trữ nhà sản xuất bởi vì phương thức vận tải hiệu quả (ví dụ bằng xe tải) có thể được sử dụng cho vận chuyển đến nhà kho (gần với khách hàng). Không giống như lưu trữ nhà sản xuất, mà ở đó đa vận chuyển là cần thiết đối với một đơn hàng nhiều chi tiết, lưu trữ nhà phân phối cho phép vận chuyển ra ngoài đến khách hàng được gói trong một đơn hàng riêng lẻ, từ đó giảm chi phí vận tải. Lưu trữ nhà phân phối tiết kiệm chi phí vận chuyển đối với các sản phẩm bán chạy so với lưu trữ nhà sản xuất.

So sánh với lưu trữ nhà sản xuất, chi phí cơ sở (chi phí nhà kho) là cao hơn so với lưu trữ nhà phân phối bởi vì sự mất mát trong việc tích hợp. Chi phí xử lý và tồn kho là cạnh tranh so với lưu trữ nhà sản xuất trừ khi nhà máy có thể vận chuyển hàng trực tiếp đến khách hang cuối cùng từ dây chuyền sản xuất. Trong trường hợp đó lưu trữ nhà phân phối có chi phí xử lý cao hơn. Dưới góc độ chi phí liên quan đến cơ sở, lưu trữ nhà phân phối là không thích hợp với các sản phẩm bán cực chậm.

Hạ tầng thông tin cần thiết đối với lưu trữ nhà phân phối là ít phức tạp hơn so với lưu trữ nhà sản xuất. Kho hàng của nhà phân phối giữ vai trò như một tấm đệm giữa khách hàng và nhà sản xuất, làm giảm đi nhu cầu phối hợp giữa hai đối tượng này. Tính minh bạch (có thể nhìn thấy được) giữa khách hàng và nhà kho là cần thiết trong khi tính minh bạch giữa khách hàng và nhà sản xuất thì không. Tính minh bạch giữa kho hàng nhà phân phối và nhà sản xuất có thể đạt được ở mức chi phí thấp hơn tính minh bạch giữa khách hàng và nhà sản xuất.

Thời gian đáp ứng đơn hàng theo phương thức lưu trữ nhà phân phối là tốt hơn so với lưu trữ nhà sản xuất bởi vì kho hàng nhà phân phối, bình quân, là gần khách hang hơn và toàn bộ đơn hàng được tích hợp ở nhà kho trước khi vận chuyển. Lấy ví dụ, Amazon tiến hành xử lý đa số các mặt hàng lưu trữ tồn kho trong vòng 1 ngày và sau đó cần từ 3 đến 7 ngày vận chuyển đến khách hàng bằng vận tải đường bộ. W.W.Grainger xử lý đơn hàng của khách trong ngày đặt hang và có đủ tồn kho để vận chuyển đa số đơn hàng đến cho khách vào ngày kế tiếp bằng vận tải đường bộ. Lưu trữ tại kho  hàng  hạn chế tính đa dạng của sản phẩm cung cấp. W.W.Grainger không lưu trữ các sản phẩm bán chậm tại nhà kho của nó, nó lệ thuộc vào phương thức “drop-shippng” từ nhà sản xuất đến khách hàng đối với các mặt hàng này. Sự tiện lợi của khách hang là cao đối với phương thức lưu trữ nhà phân phối bởi vì chỉ có một đơn hàng được vận chuyển đến cho khách để đáp ứng nhu cầu. Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường theo phương thức này là cao hơn so với lưu trữ nhà sản xuất bởi vì nhu cầu lưu trữ tồn kho ở giai đoạn khác trong chuỗi cung ứng. Tính minh bạch của đơn hàng trở nên dễ dàng hơn đối với lưu trữ nhà sản xuất bởi vì chỉ có một lệnh vận chuyển từ nhà kho đến khách hàng là chỉ có một giai đoạn trong chuỗi cung ứng là liên quan trực tiếp đến việc đáp ứng đơn hàng. Khả năng trả hàng là cao hơn so với lưu trữ nhà sản xuất do bởi tất cả hàng bị trả có thể được xử lý tại nhà kho của người phân phối. Khách hàng cũng chỉ phải trả một kiện hàng, dẫu rằng các mặt hàng từ nhiều nhà sản xuất khác nhau.

Các tiêu chí đo lường hiệu quả của phương thức này được tóm tắt ở biểu 4-3. Lưu trữ nhà phân phối cùng với giao hàng qua công ty vận tải là thích hợp nhất đối với các sản phẩm có lượng tiêu thụ nhanh và trung bình. Lưu trữ nhà phân phối là hiệu quả khi khách hàng muốn nhận hàng nhanh so với lưu trữ nhà sản xuất nhưng không nhất thiết phải nhận hàng ngay. Lưu trữ nhà phân phối đem lại tính đa dạng của sản phẩm ít hơn so với lưu trữ nhà sản xuất nhưng cao hơn so với chuỗi các cửa hàng bán lẻ.

Biểu 4-3: Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả của lưu trữ nhà phân phối và giao hàng qua công ty vận tải

Yếu tố về chi phí      Đặc điểm

Tồn kho         Cao hơn so với lưu trữ nhà sản xuất. Sự khác biệt là không nhiều đối với các sản phẩm bán chạy.

Vận tải           Ít hơn so với lưu trữ nhà sản xuất. Sự giảm thiểu là lớn nhất đối với các sản phẩm bán chạy.

CSHT  Cao hơn một ít so với việc lưu trữ tại nơi sản xuất. Sự

khác biệt là lớn đối với các sản phẩm bán chậm.

Thông tin       Cơ sở hạ tầng đơn giản hơn so với lưu trữ tại nhà sản xuất.

Yếu tố về dịch vụ     Đặc điểm

Thời gian đáp ứng    Nhanh hơn lưu trữ tại nhà sản xuất. Tính đa dạng của sản phẩm         Ít hơn lưu trữ tại nhà sản xuất.

Tính sẵn sàng của sản phẩm           Yêu cầu chi phí cao hơn với cùng mức về sự sẵn sàng của sản phẩm so với lưu trữ nhà sản xuất

Sự trải nghiệm của khách hàng      Tốt hơn so với phương thức lưu trữ nhà sản xuất với vận chuyển trực tiếp.

Thời  gian  đưa  sản  phẩm  ra  thị trường

Cao hơn lưu trữ nhà sản xuất

Truy vấn đơn hàng   Dễ dàng hơn so với lưu trữ nhà sản xuất

Sự trả hàng    Dễ dàng hơn so với lưu trữ nhà sản xuất