III.4. Lưu trữ tại nhà phân phối, giao hàng tận nơi cho khách hàng

Vận chuyển tận nơi (last-mile) liên quan đến việc nhà phân phối/ người bán lẻ giao hàng đến cho khách thay vì sử dụng công ty vận tải. Webvan, Peapod và Albertsons sử dụng hình thức phân phối này trong ngành tạp phẩm. Các công ty như Kozma và Urbanfetch đã từng cố gắng xây dựng mạng lưới phân phối tại nhà cho nhiều sản phẩm nhưng đã thất bại. Không giống như phân phối qua công ty vận tải, phân phối tận nơi đòi hỏi nhà kho của nhà phân phối gần với khách hàng. Trên cơ sở bán kính phục vụ của tận nơi, phương thức này cần nhiều nhà kho hơn so với khi sử dụng công ty vận tải. Lưu trữ nhà phân phối với mạng lưới giao hàng tận nơi được minh hoạ ở hình 4-9.

Nhà sản xuất

Người bán lẻ

hà phân phối

Khách hàng

Luồng thông tin

Dòng sản phẩm

Hình 4-9. Lưu trữ nhà phân phối với giao hàng tận nơi

Lưu trữ nhà phân phối với giao hàng tận nơi đòi hỏi mức độ tồn kho cao hơn với các phương án (ngoại trừ đối với các cửa hàng bán lẻ) bởi vì nó yêu cầu mức độ tích hợp thấp hơn. Dưới góc độ tồn kho, lưu trữ nhà kho với phân phối tận nơi là thích hợp đối với các sản phẩm bán chạy mà việc tích hợp không dẫn đến sự gia tăng lớn đối với tồn kho. Các sản phẩm thiết yếu trong ngành bách hoá phù hợp với phương án này.

Trong các phương án phân phối thì giao hàng tận nơi có chi phí vận tải cao nhất. Vì các nhà vận tải bưu kiện kết hợp vận chuyển cho nhiều nhà bán lẻ và vì thế sẽ đạt tính hiệu quả nhờ quy mô hơn so với phương án giao hàng tận nơi của nhà phân phối/ bán lẻ. Chi phí giao hàng (bao gồm cả chi phí vận tải và xử lý đơn hàng) có thể từ 30 đến 40$ mỗi đơn hàng giao tận nơi đối với ngành bách hoá. Giao hàng tận nơi là khá tiết kiệm ở các thành phố lớn, mật độ dân cư đông. Chi phí vận tải là tương đối và khá thích hợp đối với các sản phẩm cồng kềnh mà khách hàng sẵn sàng chi trả cho việc giao hàng tận nơi. Giao hàng tận nơi đối với nước và bao gạo lớn đã được chứng minh là thành công ở Trung quốc, nơi mật độ dân cư cao đã góp phần làm giảm chi phí giao hàng.

Chi phí về xử lý đơn hàng và cơ sở vật chất là cao khi sử dụng phương thức này trên cơ sở yêu cầu số lượng lớn cơ sở vật chất. Chi phí về cơ sở vật chất là thấp hơn phương thức sử dụng mạng lưới chuỗi cửa hàng bán lẻ nhưng cao hơn cả phương thức lưu trữ nhà sản xuất lẫn nhà phân phối kết hợp sử dụng các công ty vận tải. Chi phí xử lý là cao hơn với mạng lưới cửa hàng bán lẻ vì sự tham gia của khách hàng bị loại bỏ. Cửa hàng bách hoá sử dụng giao hàng tận nơi tiến hành xử lý tất cả đơn hàng cho đến khi sản phẩm được giao cho khách, không giống như siêu thị nơi khách hàng tham gia nhiều.

Hạ tầng thông tin đối với phương thức giao hàng tận nơi là tương tự như phương thức lưu trữ nhà phân phối với giao hàng qua công ty vận tải. Tuy nhiên, phương thức này đòi hỏi khả năng lập tiến độ cho việc giao hàng.

Bên cạnh đó, thời gian đáp ứng đơn hàng là nhanh hơn khi sử dụng công ty vận tải bưu kiện. Kozma và Urbanfetch cố gắng giao hàng trong ngày, trong khi công ty bán tạp hoá qua mạng giao hàng ngày kế tiếp. Tính đa dạng của sản phẩm thường là ít hơn so với phương thức lưu trữ nhà phân phối với giao hàng qua công ty vận tải. Chi phí phục vụ cho sự sẵn sàng của sản phẩm

Sự trải nghiệm của khách hàng là tốt nhất khi sử dụng phương thức này đặc biệt đối với các sản phẩm cồng kềnh và khó vận chuyển. Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường thì lâu hơn với phương thức lưu trữ nhà phân phối với giao hàng qua hãng vận tải bởi vì sản phẩm mới cần thâm nhập sâu hơn trước khi đến với khách hàng. Tính minh bạch (có thể nhìn thấy được) đơn hàng không phải là vấn đề khi giao hàng trong vòng 24 giờ. Khía cạnh kiểm tra đơn hàng trở nên quan trọng để giải quyết các trường hợp ngoại lệ (chưa hoàn tất hoặc chưa giao hàng). Hơn nữa, tiêu chí trả hàng sẽ được đáp ứng tốt nhất với giao hàng tận nơi, bởi vì xe giao hàng có thể nhận hàng trả lại từ khách hàng. Để đáp ứng tiêu chí này đòi hỏi chi phí cao hơn so với sử dụng cửa hàng bán lẻ mà ở đó khách hàng có thể mang sản phẩm trả lại.

Các đặc điểm của phương thức phân phối này được tóm tắt ở biểu 4-4. Trong các lĩnh vực có chi phí cao động cao, thực sự khó khăn cho phương thức lưu trữ nhà phân phối cùng với giao hàng trực tiếp trên nền tảng của tính hiệu quả hoặc lợi ích biên nâng cao. Việc này chỉ có thể đạt được nếu có một lượng khách hàng đủ lớn để sẵn sang chi trả cho sự tiện lợi này. Trong trường hợp này, doanh nghiệp nên tập trung nỗ lực để gia tặng việc giao hàng tận nơi với mạng lưới phân phối hiện tại nhằm khai thác hiệu quả của quy mô và nâng cao tính mức độ sử dụng. Minh chứng cho trường hợp này là công ty Albertons sử dụng các cửa hàng bách hoá hiện tại và nhân lực để thực hiện giao hàng tận nơi cho khách. Một tỷ lệ không nhỏ cửa hàng bách hoá đóng vai trò vừa là trung tâm đáp ứng các đơn hàng qua mạng vừa là trung tâm bổ sung hàng hoá cho chính nó. Điều này cải thiện tính hiệu dụng và giảm thiểu chi phí cung cấp dịch vụ. Giao hàng tận nơi là thích hợp nếu lượng khách hàng đủ lớn để đạt được hiệu quả nhờ quy mo qua đó bù đáp được chi phí. Peapod đã thay đổi chính sách giá phản ánh lại ý tưởng này. Quy mô đơn hàng tối thiểu là 50$ (với chi phí giao hang 9.95$), và giao hàng miễn phí không áp dụng cho bất kỳ đơn hàng nào. Peapod đề xuất chiết khấu đối với việc giao hàng trong giai đoạn bán chậm. Với mục đích lợi nhuận, các hãng giao hàng tận nơi đa số cắt giảm hoặc loại bỏ việc giao hàng miễn phí.

Biểu 4-4: Các đặc tính của lưu trữ nhà phân phối kết hợp với giao hàng tận nơi

Yếu tố về chi phí      Đặc điểm

Tồn kho         Cao hơn so với lưu trữ nhà phân phối đi kèm với việc giao hang qua công ty vận tải.

Vận tải           Chi phí rất cao với quy mô tối thiểu. Cao hơn bất kỳ phương thức phân phối nào khác.

Phương tiện và xử lý            Chi phí cơ sở, phương tiện cao hơn so với phương thức lưu trữ nhà sản xuất lẫn lưu trữ nhà phân phối kết hợp với giao hang qua công ty vận tải. Tuy nhiên nó lại thấp hơn so với các cửa hàng bán lẻ.

Thông tin       Tương tự với lưu trữ nhà phân phối kết hợp với giao hang qua công ty vận tải.

Yếu tố về dịch vụ     Đặc điểm

Thời gian đáp ứng    Rất nhanh. Trong ngày hoặc ngày kế tiếp.

Tính đa dạng của sản phẩm            Ít hơn một ít so với lưu trữ nhà phân phối với giao hàng qua công ty vận tải nhưng lớn hơn các cửa hang bán lẻ.

Tính sẵn sàng của sản phẩm           Yêu cầu chi phí cao hơn với cùng mức về sự sẵn sàng của sản phẩm so với lưu trữ nhà sản xuất nhưng thấp hơn so với cửa hàng bán lẻ.

Sự trải nghiệm của khách hàng      Cao, đặc biệt với các sản phẩm cồng kềnh.

Thời  gian  đưa  sản  phẩm  ra  thị trường

Cao hơn một ít so với lưu trữ nhà sản xuất kết hợp với việc giao hàng qua công ty vận tải

Truy vấn đơn hàng   Ít phát sinh vấn đề và dễ dàng thực hiện hơn so với lưu trữ nhà sản xuất hoặc lưu trữ nhà phân phối với việc giao hàng qua công ty vận tải

Sự trả hàng    Dễ dàng thực hiện hơn các phương thức khác, tuy nhiên

nó khó và tốn kếm hơn một mạng lưới bán lẻ.

III.5. Nhà sản xuất hoặc phân phối lưu trữ hàng, khách hàng tới nhận hàng.

Với cách tiếp cận này, tồn kho được lưu trữ tại kho hàng của nhà phân phối hoặc nhà sản xuất; khách hàng đặt hàng qua mạng hoặc qua điện thoại, sau đó đến nơi đã định để nhậ n hàng. Hàng đã đặt được vận chuyển từ nơi lưu trữ đến điểm nhận hàng khi cần thiết. Ví dụ bao gồm 7dream.com, vận hành bởi SevenEleven Nhật bản cho phép khách hàng nhận các đơn đặt hàng  trực tuyến tại điểm xác định. Một ví dụ khác đối với B2B là W.W.Gainger, nơi khách hàng có thể đặt hàng trực tuyến và nhận hàng tại các cửa hàng tiêu thụ của Grainger. Đối với trường hợp của 7drean.com, hàng được vận chuyển từ nhà kho của công ty sản xuất hoặc nhà phân phối đến địa điểm giao hàng. Trong khi đối với Grainger, một số sản phẩm được lưu trữ tại nơi giao hàng, số khác có thể đến từ một vị trí trung tâm. Dòng thông tin cũng như sản phẩm trong mạng lưới đối với SevenEleven Nhật được trình bày ở hình 4-10.

Nhà sản xuất

Người bán lẻ

Trung  tâm

phân phối

Khách hàng

Luồng thông tin

Dòng sản phẩm

Dòng khách hàng

Hình 4-10: Lưu trữ tại nhà kho của công ty sản xuất hoặc nhà phân phối, khách hàng đến nhận hàng.

SevenEleven có các trung tâm phân phối nơi sản phẩm từ công ty sản xuất được dịch chuyển chéo và gởi đến các cửa hàng tiêu thụ trên cơ sở từng ngày. Nhà bán lẻ nhận đơn hàng trực tuyến, đơn hàng này được một trong số các nhà sản xuất xử lý, sau đó nó được vận chuyển chéo và được gởi đến các cửa hàng tiêu thụ của Seven-Eleven. Với vai trò là cửa hàng tiêu thụ cho các đơn hàng trực tuyến cho phép Seven-Eleven cải thiện tính hữu dụng của tài sản liên quan đến công tác hậu cần hiện tại. Chi phí tồn kho sử dụng cách tiếp cận này được giữ ở mức thấp, liên quan đến việc sử dụng lưu trữ nhà sản xuất hoặc người phân phối nhằm phát huy sự tích hợp. W.W.Grainger lưu giữ tồn kho các sản phẩm bán chạy ở các điểm giao hàng, trong khi các sản phẩm bán chậm lại được lưu trữ ở nhà kho trung tâm, hoặc ở một vài địa điểm tại công ty sản xuất.

Chi phí vận tải đối với phương thức này thấp hơn so với bất kỳ phương thức nào sử dụng hãng vận tải bởi vì nó cho phép việc tích hợp khi vận chuyển hàng đến nơi giao. Điều này cho phép sử dụng các hãng vận tải (với phương thức chất đầy xe hoặc không chất đầy xe) vận chuyển hàng đến nơi giao. Với các công ty chẳng hạn như Seven-Eleven Nhật bản, chi phí biên đối với vận tải là nhỏ vì các xe tải sẵn sàng vận chuyển hàng đến cửa hiệu và tính hiệu dụng của nó sẽ gia tăng bởi việc kết hợp với các đơn hàng trực tuyến.

Chi phí cơ sở vật chất sẽ cao nếu phải xây dựng mới các địa điểm giao hà ng. Việc sử dụng các cơ sở hiện có sẽ giảm thiểu khoản mục chi phí này. Lấy ví dụ với trường hợp của 7dream.com và W.W.Grainger, nơi đã có sẵn các cửa hiệu. Khi đó chi phí xử lý đơn hàng tại nhà phân phối hoặc nhà kho sẽ được so sánh với các giải pháp khác. Chi phí xử lý sẽ cao hơn tại điểm giao hàng bởi vì mỗi đơn hàng phải được giao cho khác hàng cụ thể. Đạt đến điều này có thể làm gia tăng chi phí xử lý nếu không có mức độ tồn kho hợp lý hoặc không cung cấp hệ thống thông tin. Chi phí xử lý gia tăng ở vị trí nhận hàng là cản trở lớn nhất đối với sự thành công của phương thức này.

Hạ tầng thông tin tốt là cần thiết để mang lại tính hiệu hữu của đơn hàng cho đến khi khách nhận nó. Phương thức này cũng đòi hỏi sự hợp tác giữa nhà bán lẻ, nơi lưu trữ sản phẩm và nơi nhận hàng.

Trong trường hợp này, thời gian đáp ứng đơn hàng là tương tự như phương thức sử dụng công ty vận tải. Đối với tiêu chí về tính sẵn sàng và tính đa dạng của sản phẩm, phương thức này khá tương tự so với lưu trữ nhà phân phối hoặc công ty sản xuất. Đối với tiêu chí về sự trải nghiệm khách hàng, phương thức này kém hơn các giải pháp khác vì khách hàng phải nhận hàng của họ. Mặt khác, các khách hàng không muốn thanh toán trực tuyến có thể thanh toán tiền mặt khi nhận hàng đối với phương thức này. Ở các nước phát triển như Nhật, nơi Seven- Eleven có hơn 10.000 cửa hàng thì sự mất mát đối với tiêu thức trải nghiệm khách hàng là nhỏ bởi vì đa số khách hàng ở gần nơi nhận hàng và có thể nhận hàng một cách thuận tiện. Trong một số trường hợp, phương thức này chứng tỏ tính hiệu quả bởi vì nó không yêu cầu khách hàng phải có mặt ở nhà vào thời điểm giao hàng. Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường được rút ngắn với lưu trữ nhà sản xuất.

 Tính hiệu hữu của đơn hàng trở nên đặc biệt quan trọng đối với khách hàng khi nhận hàng. Khách hàng phải được thông báo khi đơn hàng đến, và đơn hàng phải dễ nhận biết khi khách hàng đến nhận hàng. Một hệ thống như vậy thực là khó để thực thi vì nó yêu cầu việc tích hợp nhiều giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Sự trả hàng về cơ bản có thể được thực hiện tại điểm nhận hàng. Vấn đề phát sinh với cá doanh nghiệp hiện tại chẳng hạn như các cửa hàng của Seven-Eleven là nó không được trang bị để nhận và xử lý việc trả các sản phẩm mà nó không bán. Tuy nhiên, dưới góc độ vận tải, việc trả hàng có thể được giải quyết nhờ sử dụng giao hàng bằng xe tải. Với khách hàng, việc trả hàng trở nên đơn giản vì họ biết vị trí phải mang hàng đến. Nhìn chung, việc trả hàng là tương đối tốt đối với phương thức phân phối này.

Đặc điểm của phương thức lưu trữ nhà phân phối/ người sản xuất với khách hàng nhận hàng được trình bày ở biểu 4-5. Thế mạnh chính của mạng lưới với địa điểm khách hàng nhận hàng là giảm chi phí giao hàng và khách hàng có thể lựa chọn nhiều sản phẩm. Trở ngại chính của phương thức này là gia tăng chi phí xử lý ở các điềm nhận hàng. Một hệ thống như vậy có khả năng đạt được hiệu quả nếu các địa điểm hiện tại chẳng hạn như quầy cà phê, cửa hàng tiện lợi, hoặc cửa hàng tạp hoá được sử dụng như điểm nhận hàng bởi vì kiểu mạng lưới này tăng hiệu quả kinh tế từ cơ sở hạ tầng hiện tại. Tuy nhiên, các vị trí như thế được thiết kế nhằm cho phép khách hàng nhận hàng và nó cần phải phát triển năng lực nhận đơn hàng của khách.

Biểu 4-5: Các đặc tính của mạng lưới với việc khách hàng nhận hàng

Yếu tố về chi phí      Đặc điểm

Tồn kho         Có thể sánh với các phương thức khác, lệ thuộc vào vị trí tồn kho.

Vận tải           Thấp hơn việc sử dụng công ty vận tải, đặc biệt khi sử dụng mạng lưới giao hàng hiện tại.

Phương tiện và xử lý            Chi phí cơ sở, phương tiện có thể cao nếu phải xây dựng cơ sở mới. Chi phí này sẽ thấp nếu sử dụng mạng lưới hiện tại. Gia tăng chi phí tại điểm nhận hàng là đáng kể.

Thông tin       Yêu cầu đầu tư lớn vào hạ tầng thông tin.

Yếu tố về dịch vụ     Đặc điểm

Thời gian đáp ứng    Tương tự như phương thức lưu trữ nhà sản xuất/phân phối kết hợp vận tải qua công ty vận tải. Giao hàng trong ngày có thể thực hiện được đối với các sản phẩm lưu trữ tại điểm nhận hàng

Tính đa dạng của sản phẩm            Tương tự như lưu trữ nhà phân phối hoặc lưu trữ công ty sản xuất.

Tính sẵn sàng của sản phẩm           Tương tự như lưu trữ nhà phân phối hoặc lưu trữ công ty sản xuất.

Sự trải nghiệm của khách hàng      Ít hơn các phương thức khác vì không có giao hàng tại nhà. Trong các khu vực dân cư đông, sự thiếu hụt tính

tiện lợi được giảm thiểu.

Thời  gian  đưa  sản  phẩm  ra  thị trường

Tương tự với phương thức lưu trữ nhà sản xuất

Truy vấn đơn hàng (tính hiện hữu Khó khăn nhưng cần thiết

của đơn hàng)

Sự trả hàng    Dễ dàng hơn một tý với giả định rằng nơi nhận hàng có thể giải quyết việc trả hàng.

III.6. Lưu trữ tại điểm bán lẻ, khách hàng đến tận nơi nhận hàng

Phương án này thường được xem là chuỗi cung ứng truyền thống mà ở đó các cửa hàng bán lẻ sẽ lưu trữ tồn kho. Khách hàng sẽ đến cửa hàng bán lẻ hoặc sẽ đặt hàng trực tuyến và nhận hàng tại cửa hàng bán lẻ. Ví dụ về các công ty sử dụng đa phương thức phân phối gồm có Albertson, sử dụng một phần cơ sở vật chất như là các cửa hàng bán lẻ, một phần đóng vai trò của trung tâm nhận hàng. Khách hàng có thể mua hàng tại cửa hiệu hoặc đặt hàng trực tuyến Ví dụ về B2B là với W.W.Grainger, khách hàng có thể đặt hàng trực tuyến, qua điện thoại hoặc cá nhân và nhận hàng tại các cửa hiện bán lẻ của Graniger. Albertsons lưu trữ tồn kho tại vị trí nhận hàng trong khi Grainger lưu trữ một số sản phẩm tại vị trí nhận hàng và một số khác tại vị trí trung tâm.

Lưu trữ địa phương, khu vực sẽ làm gia tăng chi phí tồn kho do thiếu vắng sự tích hợp. Tuy nhiên đối với các sản phẩm bán chạy, tồn kho sẽ tăng lên ngay cả với lưu trữ khu vực (tại chỗ). Albertson lưu trữ tồn kho tại chỗ bởi vì đa phần sản phẩm của nó là sản phẩm bán chạy và được lưu kho tại các siêu thị trong mọi trường hợp. Grainger lưu trữ các sản phẩm bán chạy ở vị trí nhận hàng trong khi các sản phẩm tiêu thụ chậm sẽ được lưu trữ ở nhà kho trung tâm.

Chi phí vận tải của phương thức này sẽ thấp hơn các chiến lược phân phối khác vì các phương tiện vận tải rẻ tiền sẽ được sử dụng để bù đắp tồn kho. Chi phí cơ sở vật chất sẽ tăng vì cần thêm nhiều cơ sở tại chỗ. Hệ thống hạ tầng thông tin tối thiểu là cần thiết nếu khách hàng đặt hàng tại cửa hàng. Tuy nhiên đối với việc đặt hàng trực tuyến, công ty cần phải đầu tư thích đáng nhằm mang lại tính hiện hữu của đơn hàng cho đến khi khách hàng nhận hàng.

Phương thức này có thể mang lại thời gian đáp ứng đơn hàng tốt hơn nhờ lưu trữ tại chỗ. Ví dụ, cả Albertsons và Grainger đề nghị giao hàng trong ngày từ vị trí khu vực. Tính đa sạng của sản phẩm được lưu trữ tại chỗ là thấp hơn các phương án khác. Tuy nhiên phương thức này trở nên tốn kém hơn so với các phương thức khác khi cống hiến mức độ cao về tính sẵn sàng của sản phẩm. Sự khải nghiệm của khách hàng lệ thuộc vào liệu khách hàng có thích cửa hiệu hay không. Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường là dài nhất với phương thức này bởi vì sản phẩm mới phải xuyên suốt cả chuỗi cung ứng trước khi đến với khách hàng. Tính hiện hữu của đơn hàng là cực kỳ quan trọng để khách hàng nhận hàng khi đơn hàng được đặt hàng trực tuyến hoặc qua điện thoại. Việc trả hàng có thể giải quyết tại điểm nhận hàng. Nhìn chung, yếu tố này là tương đối tốt khi sử dụng phương thức này. Các đặc điểm của phương thức này được trình bày ở biểu 4-6. Ưu điểm chính của mạng lưới với việc lưu trữ tại chỗ là ở chỗ chi phí giao hàng thấp và khả năng đáp ứng đơn hàng cao hơn các mạng lưới khác. Hạn chế chính của phương thức này liên quan đến việc gia tăng chi phí tồn kho và chi phí cơ sở vật chất. Một hệ thống như vậy là thích hợp nhất đối với các sản phẩm bán nhanh hoặc các sản phẩm mà khách hàng đánh giá cao tính đáp ứng nhanh chóng.

Biểu 4-5: Các đặc tính của lưu trữ tại điểm khách hàng nhận hàng

Yếu tố về chi phí      Đặc điểm

Tồn kho         Cao hơn các phương thức phân phối khác.

Vận tải           Thấp hơn các phương thức khác.

Phương tiện và xử lý            Cao hơn các phương thức khác. Chi phí xử lý tại điểm nhận hàng tăng cao đặc biệt đối với các đơn hàng trực tuyến hoặc qua điện thoại.

Thông tin       Yêu cầu đầu tư vào hạ tầng thông tin đối với đặt hàng trực tuyến hoặc bằng điện thoại

Yếu tố về dịch vụ     Đặc điểm

Thời gian đáp ứng    Có thể giao hàng trong ngày đối với các sản phẩm lưu trữ tại chỗ (nơi giao hàng).

Tính đa dạng của sản phẩm            Thấp hơn các phương thức phân phối khác.

Tính sẵn sàng của sản phẩm           Với cùng mức về tính sẵn sàng của sản phẩm, phương thức này tốn kém hơn.

Sự trải nghiệm của khách hàng      Yếu tốp này tùy thuộc vào liệu rằng khách hàng nhìn nhận mua sắm là kinh nghiệm tốt hay không tốt.

Thời  gian  đưa  sản  phẩm  ra  thị trường

Truy vấn đơn hàng (tính hiện hữu của đơn hàng) Lâu nhất trong tất cả phương thức phân phối.Không quan trọng đối với việc mua hàng tại cửa hàng. Tuy nhiên, yếu tốp này trở nên khó khăn nhưng cần thiết với các đơn hàng trực tuyến hoặc qua điện thoại.

Sự trả hàng    Dễ dàng hơn các phương thức khác với giả định rằng nơi

nhận hàng có thể giải quyết việc trả hàng.

III.7. Lựa chọn mạng lưới phân phối

Người thiết kế mạng lưới cần cân nhắc cả đặc điểm về sản phẩm lẫn các yêu cầu về mạng lưới khi phải quyết định mạng lưới phân phối thích hợp. Mỗi phương án về mạng lưới phân phối được trình bày ở phần trước có những ưu điểm và hạn chế riêng biệt. Biểu 4-7 mô tả các phương án phân phối tương ứng với thứ hạng dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá. Xếp hạng nhất tương ứng với việc đáp ứng các tiêu chí, khi mức độ đáp ứng giảm thì điểm số xếp hạng sẽ thấp.

Lưu     trữ

bán lẻ với khách hàng nhận hàng

Lưu     trữ

nhà      sản xuất và vận chuyển

trực tiếp

Lưu     trữ

nhà      sản xuất    với kết       với chuyên chở

Lưu  trữ  nhà

phân   phối, giao hàng qua công   ty  vận tải

Lưu     trữ

nhà      phân phối                với giao     hàng tận nơi

Lưu     trữ

nhà                  sản xuất, khách hàng    nhận hàng

Sản phẩm nhu

cầu cao

+2

-2

-1

0

+1

-1

Sản phẩm nhu

cầu trung bình

+1

-1

0

+1

0

0

Sản phẩm nhu

cầu thấp

-1

+1

0

+1

-1

+1

Sản phẩm nhu

cầu rất thấp

-2

+2

+1

0

-2

+1

Nhiều nguồn

cung  cấp  sản phẩm

+1

-1

-1

+2

+1

0

Giá      trị            sản

phẩm cao

-1

+2

+1

+1

0

+1

Đáp  ứng  nhu

cầu      nhanh

chóng

+2

-2

-2

-1

+1

-2

Sự        đa            dạng

sản phẩm cao

-1

+2

0

+1

0

+2

Nỗ       lực            của

khách hàng

thấp

-2

+1

+2

+2

+2

-1

Ghi chú: +2: rất thích hợp; +1 thích hợp chút ít; 0: trung gian; -1: không thích hợp; -2: rất không thích hợp.

Một ví dụ tuyệt vời về mạng lưới hỗn hợp là W.W.Grainger. Công ty kết hợp tất cả các phương thức phân phối được trình bày ở phần trên. Tuy nhiên, mang lưới được thiết kế cho phù hợp với các đặc điểm của sản phẩm và nhu cầu của khách hàng. Đối với các sản phẩm bán chạy và cần gấp thường được lưu trữ tại chỗ, và khách hàng có thể đến nhận hàng hoặc được giao tuỳ thuộc vào tính cấp thiết của nó. Các sản phẩm bán chậm được lưu giữ tại trung tâm phân phối quốc gia và vận chuyển đến khách hàng trong vòng 1 hoặc 2 ngày. Đối với các sản phẩm tiêu thụ cực chậm, thì công ty sử dụng chiến lược lưu trữ nhà sản xuất và vận chuyển trực tiếp đến khách hàng và cần thời gian đáp ứng đơn hàng dài hơn. Ví dụ về sử dụng mạng lưới hỗn hợp khác là Amazon, trong đó một vài sản phẩm được lưu trữ tại kho. Một số sản phẩm tiêu thụ chậm có thể được vận chuyển trực tiếp từ nhà phân phối hoặc công ty phát hành sách. Bây giờ chúng ta có thể xem lại ví dụ về ngành máy tính đã được trình bày ở đầu chương. Quyết định của Gateway xây dựng mạng lưới các cửa hàng bán lẻ mà không khai thác bất kỳ điểm mạnh nào của chuỗi cung ứng là sai lầm. Để phát huy các lợi ích của mạng lưới bán lẻ, Gateway nên lưu trữ các sản phẩm tiêu chuẩn (nhu cầu cao) tại các cửa hiệu bán lẻ và các sản phẩm khác nên được phân phối trực tiếp nên được phân phối trực tiếp t ừ nhà máy. Thay vì phân phối trực tiếp tất cả các sản phẩm, Apple mở thêm các cửa hàng bán lẻ và lưu trữ các sản phẩm tiêu thụ tại các cửa hiệu này. Điều này là hợp lý với các sản phẩm chuyên biệt hóa theo khách hàng thấp và nhu cầu cao chẳng hạn như iPods. Thực ra Appl đã gặt hái thành công từ doanh số và lợi nhuận từ các cửa hang bán lẻ này.

IV. Kinh doanh điện tử và mạng lưới phân phối

Trong phần này, chúng ta sử dụng các ý tưởng đã được trình bày ở phần trước để đánh giá tác động của kinh doanh điện tử vào cuối thập niên 1990 đến cấu trúc và hiệu quả hoạt động của các phương thức phân phối. Mục tiêu nhằm làm rõ điều gì làm nên thành công của kinh doanh điện tử ở phương thức này nhưng không phải phương thức khác cũng như xác định rõ yếu tố nào dẫn đến sự phát triển của các phương thức phân phối này. Tương tự như cách tiếp cận về phương thức phân phối, chúng ta sẽ xây dựng thang điểm đánh giá mức độ tác động của kinh doanh điện tử đến khả năng chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hang và chi phí liên quan cho hoạt động này. Tiếp theo, chúng ta sẽ cụ thể hóa mội dung của từng thang điểm.

IV.1. Tác động của kinh doanh điện tử đến dịch vụ khách hàng

Trên cơ sở các phương thức phân phối đã được thảo luận ở phần trên, chúng ta sẽ bắt đầu bằng cách nghiên cứu làm thế nào kinh doanh điện tử ảnh hưởng đến các yếu tố dịch vụ khách hàng chẳng hạn như thời gian đáp ứng, sự đa dạng của sản phẩm, tính sẵn sàng của sản phẩm, sự khải nghiệm của khách hàng, thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, tính hiện hữu và tính trả hàng. Chúng ta cũng xem xét các nhân tố chẳng hạn như bán hàng trực tiếp và khả năng đề nghị giá linh hoạt nhằm hỗ trợ kinh doanh điện tử.

IV.1.1. Thời gian đáp ứng

Trong việc bán các hàng hóa vật chất không thể tải trực tuyến, cơ sở kinh doanh điện tử không có các cửa hàng bán lẻ hữu hình cần nhiều thời gian để đáp ứng nhu cầu khách hàng hơn là các cửa hàng bàn lẻ do liên quan đến thời gian vận chuyển. Vì vậy những khách hàng cần thời gian đáp ứng nhanh chóng có thể không sử dụng internet để đặt hàng. Tuy nhiên đối với những sản phẩm có thể tải trực tiếp từ internet thì không có sự trì hoãn trong việc đáp ứng đơn hàng. Kinh doanh điện tử đem lại lợi thế về thời gian trong nhiều trường hợp. Ví dụ, sản phẩm âm nhạc có thể tải trực tiếp từ internet. Việc giao sản phẩm này hoặc thậm chí ra cửa hiệu để mua cần thời gian nhiều hơn.

IV.1.2.Tính đa dạng của sản phẩm

Kinh doanh điện tử dễ dàng trong việc đem lại tính đa dạng của sản phẩm cung ứng hơn các cửa hàng. Ví dụ như Amazon bán và cung cấp nhiều loại sách hơn cửa hàng sách điển hình. Nếu phục vụ cùng khối lượng sách như thế tại cửa hàng bán lẻ sẽ cần vị trí khổng lồ và mức độ tồn kho sản phẩm là rất lớn.

IV.1.3.Tính sẵn sàng của sản phẩm

Kinh doanh điện tử gia tăng tốc độ truyền tải thông tin về nhu cầu khách hàng trong toàn chuỗi cung ứng, từ đó làm gia tăng độ chính xác về dự báo. Tính chính xác cùa dự báo cùng với số liệu chính xác về nhu cầu khách hàng góp phần làm cho cung và cầu đáp ứng. Dưới góc độ tồn kho, điều này yêu cầu công ty lưu trữ lớn tồn kho đối với các sản phẩm mà k hách hàng có nhu cầu và ít với các sản phẩm ít nhu cầu. Kinh doanh điện tử cũng cho phép tích hợp tồn kho dẫn đến việc gia tăng tính sẵn sàng của sản phẩm

IV.1.4.Sự trải nghiệm của khách hàng

Kinh doanh điện tử ảnh hưởng đến tính trải nghiệm của khách hàng dưới góc độ tính tiếp cận, sự chuyên biệt hóa, và tính tiện lợi. Không giống như đa phần các cửa hàng bán lẻ thường mở cửa trong giờ làm việc, kinh doanh điện tử cho phép công ty tiếp cận với cả những khách hàng không thể đặt hàng trong giờ hành chính. Ví dụ, một khách hàng có thể đặt hàng tại Grainger.com hoặc qua các cửa hàng của Grainger nơi anh ta có thể nhận hàng gần nhất. Thật ra, các đơn hàng trực tuyến tăng cao sau khi Grainger đóng cửa các cửa hàng của nó. Kinh doanh điện tử cho phép công ty tiếp cận những khách hàng ở xa. Ví dụ, một cửa hàng bán lẻ nhỏ đặt gần Chicago có thể tiếp cận tất cả khách hàng ở nước Mỹ hoặc thậm chí thế giới bằng cách thiết lập kinh doanh điện tử. Nếu không có kinh doanh điện tử, chỉ có các khách hàng gần cửa hàng mới có khả năng mua sắm. Kinh doanh điện tử chí nhắm đến khách hàng truy cập vào internet.

Internet đem lại cơ hội nhằm tạo ra sự trải nghiệm mua sắm cá nhân hóa đối với mỗi khách hàng. Ví dụ, Amazon hiển thị các sản phẩm mà khách hàng mới mua hoặc tìm kiếm. Các doanh nghiệp tập trung vào chuyên biệt hóa khối lượng lớn có thể sử dụng internet nhằm giúp cho khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ. Chẳng hạn như Dell cho phép khách hàng thiết kế sản phẩm máy tính của họ bằng cách sử dụng các tùy chọn sẵn có tại trang web của Dell.

Đối với cả khách hàng và doanh nghiệp, kinh doanh điện tử có thể gia tăng sự thuận tiện, dễ dàng trong hoạt động kinh doanh. Ví dụ như, khách hàng không cần phải ra khỏi nhà hoặc công sở để thực hiện hoạt động mua sắm. Kinh doanh điện tử có thể trợ giúp doanh nghiệp trong việc tự động tiến trình mua hàng, gia tăng tốc độ tiến hành giao dịch cũng như giảm chi phí đặt hàng. Ví dụ, nhiều hãng kinh doanh điện tử sử dụng dữ liệu từ mua sắm quá khứ để xúc tiến mua sắm hiện tại.

IV.1.5.Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn

Doanh nghiệp có thể sử dụng kinh doanh điện tử để giới thiệu sản phẩm ra thị trường nhanh hơn rất nhiều so với việc sử dụng kênh phân phối vật chất. Công ty bán máy tính cá nhân thong qua kênh vật chất phải sản xuất đủ sản phẩm để lưu trữ tại nhà phân phối và nhà bán lẻ trước khi có thể nhận thức được doanh thu từ sản phẩm mới. Ngược lại, kinh doanh điện tử giới thiệu sản phẩm mới bằng cách giới thiệu sản phẩm trên trang web. Sản phẩm mới sẽ có tính sẵn sàng ngay khi sẵn sàng sản xuất. Điều này thể hiện rất rõ với hãng máy tính Dell, nó thường đưa sản phẩm mới ra thị trường nhanh hơn các doanh nghiệp khác khi sử dụng các kênh truyền thống.

IV.1.6. Tính hiện hữu của đơn hàng

Internet tạo điều kiện dễ dàng trong việc cung cấp thong tin về tình trạng của đơn hàng. Dưới góc độ của khách hàng, điều này là then chốt bởi vì một đơn hàng trực tuyến không có minh chứng vật chất giống như khi khách hàng mua sắm sản phẩm tại quầy bán lẻ.

IV.1.7. Tính trả hàng

Tính trả hàng trở nên khó khăn hơn đối với các đơn hàng trự c tuyến, thường đến từ trung tâm chuyên hóa. Trả hàng tại cửa hàng bán lẻ là dễ dàng hơn. Tỷ lệ trả hàng khi muc trực tuyến là cao hơn bởi vì khách hàng không thể t iếp xúc và cảm nhận sản phẩm trước khi mua. Vì vậy, kinh doanh điện tử gia tăng chi phí của dòng sản phẩm ngược.

IV.1.8. Bán hàng trực tiếp đến khách hàng

Kinh doanh điện tử cho phép nhà sản xuất và các thành viên khác trong chuỗi cung ứng (những người không có liên lạc trực tiếp với khách hàng ở kênh truyền thống) có thể tăng doanh thu bằng cách bỏ qua trung gian và bán hàng trực tiếp đến khách hàng, vì thế thu thập doanh thu tích lũy của giới trung gian. Ví dụ, Dell bán các máy tính trực tuyến cho khách hàng. Kết quả là Dell có khả năng tăng doah thu và lợi nhuận vì nó không chia  doanh thu với nhà phân phối hoặc bán lẻ. Ngược lại, HP bán sản phẩm qua giới bán lẻ phải chia sẻ doanh thu của một số sản phẩm với nhà phân phối và người bán lẻ, làm cho doanh thu và lợi nhuận giảm.

IV.1.9. Giá linh hoạt, cấu trúc sản phẩm và khuyến mại

Kinh doanh điện tử dễ dàng điều chỉnh giá bằng cách thay đổi nội dung nhập liệu trong cơ sở dữ liệu trên trang web. Điều này cho phép hãng kinh doanh điện tử tối đa hóa doanh thu qua việc thiết lập giá dựa trên mức tồn kho hiện tại và nhu cầu. Hãng hàng không là ví dụ tuyệt vời về cách thiết lập giá linh hoạt này: giá vé phút chót, các loại vé rẻ tùy thuộc vào tuyến đường với các ghế trống. Dell cũng thay đổi giá đối với mỗi máy tính khác nhau, dựa trên nhu cầu và sự sẵn sàng về linh kiện, chi tiết. Các doanh nghiệp có thể thay đổi giá dễ dàng hơn với kinh doanh điện tử hơn là kinh doanh truyền thống. Nếu Dell hoặc L.L.Bean phải sử dụng catalog để chuyển tải chính sách giảm giá, họ phải in ấn các catalog mới này và gởi đến cho các khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên với kinh doanh điện tử, họ chỉ việc cập nhật giá trên trang web. Tương tự, kinh doanh điện tử có thể dễ dàng thay đổi dòng sản phẩm cung như các chương trình khuyến mại đang triển khai.

IV.1.10. Dịch chuyển nguồn hữu hiệu

Kinh doanh điện tử có thể tăng doanh thu bằng cách tăng tốc độ thu tiền. Ví dụ tuyệt vời thể hiện tác động của kinh doanh điện tử đến lĩnh vực ngoài kinh doanh. Trong vòng 48 giờ của chiến thắng sơ bộ cuộc tranh cử tổng thống của John McCain ở New Hampshire, chiến dịch của nghị sĩ McCain nhận được 1 triệu USD thong qua hệ thống web. Ngược lại, sẽ cần nhiều thời gian và nỗ lực để xử lý các khoản đóng góp này bằng bưu điện.

IV.2. Tác động của kinh doanh điện tử đến chi phí

Dưới góc độ chi phí, kinh doanh điện tử tác động đến chi phí tồn kho, cơ sở vật chất, vận tải và thông tin. Chúng ta nên nhớ rằng tác động của kinh doanh điện tử đến các khoản chi phí này trong mỗi trường hợp không nhất thiết phải tăng.

IV.2.1.Tồn kho

Kinh doanh điện tử có thể giảm mức tồn kho và chi phí tồn kho bằng cách cải thiện việc tích hợp chuỗi cung ứng và giúp cho cung và cầu gặp nhau. Hơn nữa, kinh doanh điện tử cho phép một doanh nghiệp tích hợp tồn kho từ nhiều khách hàng nếu đa phần khách hàng sẵn sàng chờ đợi nhận hàng trực tuyến. Trên cơ sở của tổng hợp về khu vực địa lý, kinh doanh điện tử yêu cầu ít tồn kho. Ví dụ, Amazon có khả năng tổng hợp tồn kho về sách và âm nhạc ở một vài nhà kho. Ngược lại, Borders và Barnes&Noble phải giữ nhiều tồn kho ở một tỷ lệ đáng kể tại các cửa hàng bán lẻ. Điều đáng lưu ý chính là lợi ích tương đối của việc tổng hợp là nhỏ đối với các sản phẩm nhu cầu cao và sự khác biệt thấp nhưng lợi ích này sẽ tăng với các sản phẩm nhu cầu thấp nhưng tính khác biệt lại cao.

Kinh doanh điện tử có thể làm giảm mức tồn kho một cách đáng kể nếu nó có thể trì hoãn việc giới thiệu sự khác biệt trong sản phẩm cho đến khi nhận được các đơn đặt hàng của khách. Thời gian trống giữa ngày khách hàng đặt hàng và thời gian mà anh ấy/cô ấy kỳ vọng nhận hàng mang đến cơ hội đối với kinh doanh điện tử trong việc trì hoãn. Ví dụ, Dell lưu trữ tồn kho là các linh kiện và thực hiện lắp ráp sản phẩm máy tính sau khi nhận đơn đặt hàng của khách. Số lượng linh kiện mà Dell lưu trữ tồn kho sẽ thấp hơn nhiều so với trường hợp nó phải lưu giữ tồn kho các máy tính đã lắp ráp. Ví vậy kinh doanh điện tử cho phép Dell lưu trữ tồn kho ít hơn một cách tương đối so với các doanh nghiệp phải lưu trữ tồn kho ở tại cửa hàng bán lẻ dưới dạng sản phẩm hoàn thành.

IV.2.2. Cơ sở vật chất

Hai loại chi phí cơ bản về cơ sở vật chất nên phân tích bao gồm: chi phí liên quan đến số lượng và địa điểm của cơ sở trong mạng lưới, và chi phí liên quan đến việc vận hành các cơ sở này. Kinh doanh điện tử có thể giảm chi phí cơ sở vật chất của mạng lưới bằng cách tập trung các hoạt động, vì thế giảm số lượng cơ sở cần thiết. Ví dụ, Amazon.com có khả năng đáp ứng nhu cầu chỉ từ một vài nhà kho trong khi Borders và Barnes&Noble phải chịu chi phí phát sinh ở tất cả các quầy bán lẻ mà nó vận hành. Liên quan đến chi phí hoạt động phát sinh, sự tham gia của khách hàng trong việc lựa chọn và đặt hàng cho phép kinh doanh điện tử giảm chi phí về nguồn lực. Ví dụ, khi khách hàng truy cấp vào trang web của Land’s End, cô ta phải nỗ lực để kiểm tra tính sẵn sàng của sản phẩm và sau đó đặt hàng. Cũng khách hàng này nếu thực hiện đặt hàng bằng điện thoại, công ty phải phát sinh thêm chi phí về nhân sự để thực hiện điều này. Kinh doanh điện tử cũng cho phép giảm chi phí bổ sung hàng vì doanh nghiệp không cần phải điền vào đơn hàng khi nhận hàng. Các cửa hàng và siêu thị phải bố trí nhân viên của nó tại quầy thu tiền nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi họ đi mua sắm. Kết quả của việc này là công ty cần nhiều nhân viên hơn trong suốt tuần và cả những thời điểm mà mọi người không làm việc. Với kinh doanh điện tử, nếu doanh nghiệp duy trì một mức đệm hợp lý, khi đó tỷ lệ bổ sung đơn hàng sẽ trở nên bằng phẳng hơn so với tỷ lệ đơn hàng đến, điều này góp phần làm giảm những yêu cầu và nguồn lực lẫn chi phí.

Hơn nữa, chi phí hoạt động sẽ giảm đối với nhà sản xuất khi sử dụng kinh doanh điện tử để bán trực tiếp đến khách hàng bởi vì sản phẩm sẽ trải qua ít giai đoạn hơn trong chuỗi cung ứng và vì thế giảm chi phí xử lý.

Tuy nhiên đối với một vài sản phẩm, chẳng hạn như tạp hóa, thì kinh doanh điện tử phải thực hiện các phần việc mà hiện tại do khách hàng phụ trách tại các cửa hàng bán lẻ, tác động đến cả chi phí xử lý và chi phí vận tải. Trong những trường hợp như thế, kinh doanh điện tử sẽ phải gánh chịu chi phí đối với việc xử lý đơn hàng và vận chuyển cao hơn so với cửa hàng bán lẻ. Ví dụ, trong khi khách hàng nhận hàng tại cửa hiệu bán lẻ, kinh doanh điện tử chẳng hạn như Peapod phát sinh chi phí xử lý đơn hàng cao hơn vì nhân viên của nó phải nhận các đơn đặt hàng của khách hàng từ nhà kho và giao hàng đến tận nhà cho khách.

IV.2.3. Vận tải

Nếu một doanh nghiệp có thể thiết kế và bao gói sản phẩm dưới hình thức có thể tải trực tiếp thì internet sẽ cho phép doanh nghiệp đó tiết kiệm chi phí và thời gian giao hàng. Ví dụ, các sản phẩm âm nhạc và phần mềm có thể tải trực tuyến đem lại cơ hội để giảm tất cả chi phí liên quan đến việc giao đĩa CD cho khách. Đối với các sản phẩm phi số hóa, tồn kho tổng hợp làm tăng chi phí vận tải ra bên ngoài một cách tương ứng khi so với chi phí vận chuyển đến. So với một doanh nghiệp có nhiều cửa hàng bán lẻ, kinh doanh điện tử với tồn kho tích hợp có đặc điểm là chi phí vận tải cao hơn (xuyên suốt toàn chuỗi cung ứng) trên mỗi đơn vị vì chi phí vận chuyển ra ngoài tăng.

IV.2.4. Thông tin

Kinh doanh điện tử có thể chia sẽ thông tin về nhu cầu trong toàn chuỗi cung ứng từ đó giúp nâng cao tính hiện hữu (rõ ràng) của đơn hàng. Internet cũng có thể được sử dụng để chia se thông tin về hoạch định và dự báo trong chuỗi cung ứng, xa hơn là gia tăng sự phố i hợp trong chuỗi. Điều này góp phần làm giảm chi phí chuỗi cung ứng ở góc độ tổng thể và đáp ứng cung và cầu tốt hơn. Điều này giúp chúng ta hiểu được lợi ích mà thông tin đem lại đối với kinh doanh điện tử.

Tuy nhiên kinh doanh điện tử cũng làm phát sinh các chi phí khác. Chi phí về phần cứng và phần mềm để thiết lập kinh doanh điện tử là lớn. Chi phí này cần phải so sánh với lợi ích mang lại từ kinh doanh điện tử. Chúng ta nên lưu ý rằng nền tảng về công nghệ thông tin cho kinh doanh điện tử có thể sẵn sàng áp dụng đối với kinh doanh truyền thống. Điều này góp phần làm giảm chi phí phát sinh đối với kinh doanh điện tử

Biểu tóm tắt sau phản ánh tác động của kinh doanh điện tử đối với mỗi lĩnh vực đã được thảo luận ở phần trên

Biểu 4-9: Bảng đánh giá kinh doanh điện tử

Lĩnh vực

Tác động

Thời gian đáp ứng

Tính đa dạng về sản phẩm

Tính sẵn sàng của sản phẩm

Sự trải nghiệm của khách hàng

Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

Tính hiện hữu của đơn hàng

Bán hàng trực tiếp

Giá linh hoạt, danh mục giá và khuyến mại

Chuyển đổi nguồn hiệu quả

Tồn kho

Cơ sở vật chất

Vận tải

Thông tin

Ghi chú: +2: rất tich cực; +1 tích cực; 0: trung gian; -1: tiêu cực; -2: rất tiêu cực

Giá trị, lợi ích đối với việc thiết lập kinh doanh điện tử là không giống nhau cho mọi ngành. Trong khi Dell nhận thấy lợi nhuận tăng thêm khi thực hiện kinh doanh điện tử, Webvan và nhiều công ty kinh doanh hàng tạp hóa qua mạng phải đóng cửa. Biểu 4-9 ở trên có thể được sử dụng để hiểu được tác động của kinh doanh điện tử đến hiệu quả thành tích của các chuỗi cung ứng khác nhau. Trong phần kế tiếp, chúng ta áp dụng bảng cho điểm kinh doanh điện tử đối với một số trường hợp.

Sử dụng kinh doanh điện tử để bán máy tính cá nhân: Dell

Ngành công nghiệp máy tính cá nhân nói chung và Dell nói riêng đã sử dụng kinh doanh điện tử một cách hiệu quả để cải thiện hoạt động của mạng lưới chuỗi cung ứng. Như được minh họa ở hình 4-11, Dell bán máy tính cá nhân một cách trực tiếp đến khách hàng, gồm cả công ty và người tiêu dung, và bắt đầu lắp ráp sau khi nhận đơn đặt hàng của khách (thể hiện ở mức cao hơn giới hạn về đẩy/kéo). Ngược lại, công ty sản xuất máy tính truyền thống lắp ráp máy tính theo giai đoạn đẩy của chuỗi cung ứng bởi vì nó phải cung cấp các sản phẩm hoàn thành ở cửa hàng bán lẻ.

Khách hàng

Dell

kéo

Khách hàng

Người bán lẻ

kéo

Nhà sản xuất

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp

Chuỗi cung cấp Dell            Chuỗi cung cấp PC

truyền thống

Tác động của kinh doanh điện tử đến dịch vụ khách hàng trong ngành máy tính cá nhân

Hạn chế chính của Dell khi bán hàng qua mạng đó là nó không hấp dẫn đối với những khách hàng không muốn chờ đợi từ 5 đến 10 ngày để nhận hàng. Tuy nhiên, máy tính cá nhân thông thường là sản phẩm được lên kế hoạch (phác thảo) trước khi mua, vì thế đa phần khách hàng sẵn sàng chờ đợi để nhận hàng. Dell cũng không hấp dẫn đối với những khách hàng cần sự trợ giúp khi lựa chọn máy tính cá nhân. Tuy nhiên, phân khúc khách hàng thích chọn lựa máy tính riêng và sẵn sàng chờ đợi nhận hàng là tương đối lớn và ngày càng tăng. Dell và các công ty sản xuất máy tính khác bán hàng trực tuyến nhằm vào phân khúc này.

Dell có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng- từ đó gia tăng cơ hội cho kinh doanh điện tử. Công ty sử dụng internet nhằm cung cấp một dãy phong phú cho khách hàng lựa chọn. Công ty khuyến khích khách hàng lựa chọn các sản phẩm mà công ty thiết kế trước hoặc thiết đặt cấu hình cho máy tính riêng của họ (về bộ vi xử lý, bộ nhớ, đĩa cứng và các chi tiết khác). Chuyên biệt hóa theo nhu cầu khách hàng cho phép Dell đáp ứng khách hàng với những sản phẩm dựa trên yêu cầu của khách hàng. Lựa chọn về chuyên biệt hóa theo nhu cầu là dễ dàng thể hiện trên internet, cho phép Dell thu hút khách hàng ưa thích sự lựa chọn này. Dell cũng sử dụng các trang web theo yêu cầu nhằm cho phép các khách hàng kinh doanh lớn tiến hành đặt hàng.

Internet cho phép Dell đưa các sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh hơn so với đối thủ

cạnh tranh (bán sản phẩm qua cửa hàng bán lẻ). Điều này đặc biệt quan trọng bởi vì sản phẩm trong ngành máy tính có chu kỳ sống sản phẩm ngắn chỉ vài tháng. Các đối thủ cạnh tranh truyền thống bán sản phẩm qua kênh đại lý và nhà bán lẻ cần phái đặt hàng nhằm đảm bảo có hàng trước khi giao cho khách. Dell, ngược lại, giới thiệu sản phẩm mới cho khách hàng qua internet ngay khi sản phẩm đó sẵn sàng cho việc sản xuất hoặc lắp ráp. Kết quả là Dell có thể cung cấp sản linh kiện mới trong phổ sản phẩm ngay khi nó sẵn sàng. Điều này đòi hỏi thời gian lâu để đưa sản phẩm ra thị trường đối với các công ty sản xuất máy tính mà bán sản phẩm qua nhà phân phối hoặc bán lẻ.

Mặc dầu công ty không thể cạnh tranh với nhà bán lẻ dưới góc độ thời gian đáp ứng vì nhà bán lẻ có hàng trong kho, Dell là một trong những doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm chuyên biệt theo yêu cầu khách hàng nhanh nhất. Công ty đã thiết kế sản phẩm và quy trình lắp ráp để lắp ráp các sản phẩm chuyên biệt sau khi nhận đơn hàng của khách. Nếu không có sự tương tác giữa khách hàng và Dell mà kinh doanh điện tử hỗ trợ, phản ứng của Dell sẽ chậm chạp, và công ty không thể đáp ứng các yêu cầu của khách. Giảm thời gian đáp ứng xuống vài ngày cho phép Dell thu hút nhiều khách hàng nhạy cảm với thời gian.

Dell cũng sử dụng giá linh hoạt để tăng doanh thu. Nhân viên bán hàng của Dell thay đổi giá và thời gian vận chuyển hàng ngày, dựa trên cung và cầu, nhằm tối đa hóa doanh thu từ nguồn lực hiện có. Để thúc đẩy bán hàng, công ty giảm giá với những sản phẩm được lắp ráp từ các linh kiện có dư tồn kho nhiều.

Bằng việc sử dụng internet để bán máy tính trực tiếp đến khách hàng, Dell có khả năng giảm bớt số các nhà phân phối và người bán lẻ và tăng số lượng của riêng nó. Internet cho phép khách hàng của Dell tiến hành đặt hàng vào bất kỳ thời gian nào trong ngày. So sánh với các kênh khác, internet giúp dễ chấp nhận và tiếp cận hơn nhờ hạ thấp chi phí qua việc giảm lực lượng lao động cần thiết. Chẳng hạn như các cửa hàng vi tính, sẽ cực kỳ tốn kém nếu mở cửa và vận hành suốt thời gian. Kinh doanh điện tử cho phép Dell nhận được tiền mua hàng trong một thời gian nhất định sau khi bán sản phẩm. Tuy nhiên, Dell phải trả cho nhà cung cấp của nó theo lịch trình thanh toán truyền thống trong vài tuần lễ (ví dụ như 30 ngày). Trên cơ sở mức tồn kho thấp, Dell có khả năng hoạt động kinh doanh với vốn luân chuyển âm vì nó nhận thanh toán cho máy tính khoảng 30 ngày trước khi nó phải trả cho nhà cung cấp về những linh kiện đã mua. Chuỗi cung cấp máy tính bao gồm nhà phân phối, người bán lẻ không thể đạt được kết quả này.

Tác động của kinh doanh điện tử đến chi phí trong ngành máy tính cá nhân Chi phí tồn kho. Kinh doanh điện tử cho phép Dell giảm tồn kho bằng cách tích hợp yêu cầu ở một số vị trí địa lý khác nhau, trong khi một chuỗi các cửa hàng bán lẻ máy tính phải lưu trữ tồn kho ở mỗi cửa hàng. Dell cũng có khả năng giảm tồn kho nhiều hơn nữa bằng cách khai thác giữa hai thời điểm khách hàng đặt hàng và thời điểm hàng được giao cho khách. Các sản phẩm và dây chuyền lắp ráp của Dell được thiết kế riêng để mà tất cả các linh kiện mà khách hàng yêu cầu chuyên biệt hóa có thể được lắp ráp trong thời gian ngắn. Điều này cho phép Dell trì hoãn việc lắp ráp cho đến khi nhận được yêu cầu của khách hàng. Kết quả là Dell giữ tồn kho theo hình thức linh kiện phổ biến cho các sản phẩm yêu cầu. Trì hoãn, với các linh kiện phổ biến, cho phép Dell giảm tồn kho một cách đáng kể.

Các doanh nghiệp sản xuất máy tính xách tay bán sản phẩm qua nhà phân phối và người bán lẻ gặp khó khăn trong việc trị hoãn. Kết quả là các công ty sản xuất máy tính truyền thống cảm thấy khó khăn khi phải đối diện với các máy tính không bán được trong cùng lúc lại hết hàng các máy tính mà khách hàng cần. Ngược lại, Dell đáp ứng giữa cung và cầu tốt hơn.

Chi phí cơ sở vật chất. Kinh doanh điện tử cho phép Dell hạ thấp chi phí cơ sở vật chất bởi vì công ty không có các cửa hàng bán lẻ lẫn hệ thống phân phối vật chất. Dell chi phát sinh chi phí về cơ sở sản xuất và kho bãi đối với các linh kiện. Chuỗi cung ứng bán máy tính qua cửa hàng bán lẻ phải trả tiền cho nhà kho lẫn cửa hàng bán lẻ.

Kinh doanh điện tử cho phép Dell tận dụng ưu điểm từ sự tham gia của khách hàng trong việc đặt hàng và vì thế giảm chi phí xử lý tại cơ sở vật chất. Dell tiết kiệm chi phí từ trung tâm trực điện thoại bởi vì khách hàng sẽ làm tất cả mọi việc khi họ tiến hành đặt hàng trực tuyến.

Chi phí vận tải. Khi sử dụng kinh doanh điện tử, chi phí vận tải liên quan đến chuỗi cung ứng của Dell cao hơn so với chuỗi cung ứng bán máy tính qua nhà phân phối và người bán lẻ. Dell bán các máy tính chuyên biệt cho khách hàng từ nhà máy, trong khi các doanh nghiệp sản xuất bán máy tính qua đại lý hoặc người bán lẻ sẽ gởi đơn hàng lớn trên các xe tải đến nhà kho và người bán lẻ. Vì vậy chuỗi cung cấp ra bên ngoài của Dell sẽ có chi phí cao. So với giá của các máy tính cá nhân sành điệu thì chi phí vận tải ra bên ngoài là thấp (thường là 2 đến 3 %). Và vì thế nó không có tác động lớn đến tổng chi phí.

Chi phí thông tin. Mặc dầu Dell đã đầu tư đáng kể vào công nghệ thông tin để thực thi mô hình sản xuất theo đơn hàng, những chi phí này được bù đắp bởi lợi ích của kinh doanh điện tử đã được thảo luận ở phần trước. Hơn nữa, đa phần chi phí công nghệ thông tin sẽ phát sinh không phụ thuộc vào tình hình kinh doanh điện tử. Vì thế, kinh doanh điện tử làm phát sinh chi phí thông tin tăng thêm, nhưng điều này không phải là nhân tố then chốt khi so với lợi ích của kinh doanh điện tử.

Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả kinh doanh của Dell.

Như đã tóm tắt ở biểu 4-10, kinh doanh điện tử cho phép Dell cải thiện đáng kể hiệu quả kinh doanh dưới góc độ của tính đáp ứng và chi phí. Kết quả là khách hàng cảm thấy thoải mái và vừa lòng hơn trong khi Dell có khả năng giảm chi phí. Dưới góc nhìn của cổ đông, Dell đã khai thác mọi lợi ích mà internet mang lại để cải thiện hiệu quả hoạt động.

Biểu 4-10: Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả kinh doanh của Dell

Lĩnh vực

Tác động

Thời gian đáp ứng

-1

Tính đa dạng về sản phẩm

+2

Tính sẵn sàng của sản phẩm

+1

Sự trải nghiệm của khách hàng

+2

Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

+2

Tính hiện hữu của đơn hàng

+1

Bán hàng trực tiếp

+2

Giá linh hoạt, danh mục giá và khuyến mại

+2

Chuyển đổi nguồn hiệu quả

+2

Tồn kho

+2

Cơ sở vật chất

+2

Vận tải

-1

Thông tin

0

Ghi chú: +2: rất tich cực; +1 tích cực; 0: trung gian; -1: tiêu cực; -2: rất tiêu cực

Chuỗi cung ứng cho sản phẩm máy tính cá nhân sử dụng các cửa hàng bán lẻ và internet

Thoạt nhìn chúng ta nghĩ rằng các công ty sản xuất máy tính cá nhân nên cấu trúc mạng lưới của nó như những gì Dell đã làm. Tuy nhiên, khi phân tích kỹ, chúng ta có thể nhận thấy rằng các doanh nghiệp sản xuất máy tính truyền thống (bán sản phẩm thông qua mạng lưới phân phối), có thể gặt hái lợi ích thông qua việc kết hợp internet vào mạng lưới hiện tại. Điều này sẽ có ý nghĩa nếu phần cứng cũng được bày bán như hàng hóa tiêu dụng thông dụng. Công ty sản xuất máy tính nên sử dụng kinh doanh điện tử để bán một số sản phẩm hoặc các sản phẩm chuyên biệt mà việc dự báo các sản phẩm này là khó, và để cho kênh bán lẻ bán các sản phẩm tiêu chuẩn với nhu cầu dễ dự báo. Công ty nên giới thiệu các mẫu mới trên internet, và khi nhu cầu đối với một số sản phẩm tăng, các mẫu này nên đưa vào kênh bán lẻ. Một cách khác là giới thiệu các mẫu mới ở cửa hàng bán lẻ trong khi vẫn bán các sản phẩm chuyên biệt hóa qua internet. Công ty sản xuất có thể giảm tồn kho bằng cách tích hợp tất cả việc sản xuất biến động lớn và bằng cách đáp ứng nhu cầu trực tuyến. Các mẫu sản phẩm này nên được xây dựng theo đơn hàng sử dụng càng nhiều linh kiện phổ biến càng tốt. Các mẫu sản phẩm chuẩn có thể được sản xuất sử dụng cách tiếp cận chi phí thấp thậm chí nó đòi hỏi thời gian sản xuất dài hơn. Bán các sản phẩm tiêu chuẩn hóa qua nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ cho phép chuỗi cung ứng tiết kiệm chi phí vận tải, điều này là rất có ý nghĩa đối với các sản phẩm chi phí thấp này. Nhà bán lẻ có thể tham gia vào kinh doanh điện tử bằng cách cho phép họ mở các kios nơi tại đó khách hàng có thể đưa ra yêu cầu về sản phẩm mà họ cần hoặc để cho khách hàng đặt các sản phẩm hết hàng. Điều quan trọng khi thực hiện điều này là công ty sản xuất máy tính tạo cơ hội cho nhà bán lẻ tham gia bất kỳ hoạt động kinh doanh điện tử nào nhằm tránh làm tổn hại đến mối quan hệ mạng lưới hiện tại.

Nhà sản xuất truyền thống có thể sử dụng cả hai cách tiếp cận ở trên nhằm tận dụng điểm mạnh của cả kinh doanh điện tử và kênh bán lẻ và kênh phân phố truyền thống. Gateway thất bại trong nỗ lực với cửa hàng bán lẻ bởi vì nó đã không sử dụng bất kỳ thế mạnh nào của chuỗi cung ứng của kênh truyền thống qua các cửa hàng. Thay vì trợ giúp khách hàng thiết đặt cấu hình cho sản phẩm của họ tại cửa hàng bán lẻ, Gateway sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn bằng cách lưu trữ các sản phẩm khuyên dùng ở cửa hàng. Điều này ngay tức khắc sẽ làm hài lòng những khách hàng muốn các sản phẩm khuyên dùng trong khi vẫn cho phép Gateway sản xuất các sản phẩm chuyên biệt hơn một cách hữu hiệu.

Sử dụng kinh doanh điện tử để bán sách: Amazon

Chuỗi cung ứng sách đã có bước chuyển mình với sự hiện diện của kinh doanh điện tử và sự thâm nhập của Amazon vào tháng 7 năm 1995. Từ năm 1995, Amazon cập nhật âm nhạc, đồ chơi, điện tử, phần mềm và các thiết bị gia đình trong dãy sản phẩm kinh doanh. Tuy nhiên, thực sự là sớm đề phát biểu rằng sự gia tăng lợi nhuận mà internet mang lại cho ngành sách là ít hơn ngày máy tính cá nhân.

Tác động của kinh doanh điện tử đến dịch vụ khách hàng trong ngành sách

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến việc kinh doanh điện tử không hỗ trợ nhiều trong việc tạo ra lợi nhuận ở ngành sách, điều này không giống như ngành máy tính. Không giống như ngành máy tính, mà ở đó kinh doanh điện tử tạo điều kiện giúp cho công ty sản xuất bán hàng trực tiếp, kinh doanh điện tử không rút ngăn chuỗi cung ứng trong ngành sách.

Với trường hợp của Dell, khách hàng muốn mua cuốn sách nhanh chóng sẽ không chọn Amazon. Vì vậy, Amazon chỉ có thể thu hút những khách hàng sẵn sàng chờ đợi vài ngày để nhận sách. Amazon cũng không thu hút những khách hàng đánh giá cao việc đọc lướt qua cuốn sách. Doanh nghiệp cố gắng xử lý vấn đề này bằng cách cung cấp các phản hồi và các thông tin khác về cuốn sách nhằm giúp cho khách hàng cảm nhận về sách.

Để hạn chế các thiếm khuyết này, Amazon đã khai thác cơ hội trên internet để thu hút khách hàng và tăng doanh thu. Amazon thu hút nhiều khách hàng qua hàng triệu cuốn sách chào bán. Khách hàng có thể tìm kiếm các cuốn sách hiếm hoặc chuyên biệt. Ngược lại, các cửa hàng sách chỉ có thể lưu trữ vài nghìn đầu sách. Amazon cũng sử dụng internet để giới thiệu sách cho khách hàng dựa trên lịch sử mua hàng của họ. Công ty sẽ gởi thư điện tử đến cho khách hàng khi có các sách mới phù hợp với sở thích, hướng nghiên cứu của họ. Amazon cũng cung cấp phản hồi và đề xuất từ các khách hàng khác về sách. Sách mới nhanh chóng được giới thiệu và cập nhật trên web, trong khi với chuỗi cửa hàng sách truyền thống, thì các cửa hàng phải lưu trữ sản phẩm.

Amazon sử dụng internet cho phép khách hàng có thể đặt hàng sách vào bất kỳ thời điểm nào trên cơ sở sự thuận tiện của khách hàng. Nếu khách hàng biết được cuốn sách họ cần, họ có thể đặt hàng trực tuyến và sản phẩm sẽ được giao tận nhà. Khách hàng không cần phải ra khỏi nhà và mất thời gian để mua sách ở quầy sách. Điều này cho phép Amazon thu hút những khách hàng yêu thích sự tiện lợi và sẵn sàng chờ đợi để nhận hàng.

Tác động về chi phí của kinh doanh điện tử đến ngành sách

Amazon sử dụng kinh doanh điện tử nhằm giảm mức tồn kho và chi phí về cơ sở vật chất. Tuy nhiên, chi phí vận chuyển sẽ gia tăng khi bán sách qua mạng.

Chi phí tồn kho. Chi phí tồn kho giảm nhờ công ty tập hợp tồn kho ở nhiều khu vực địa lý. Ngược lại, chuỗi cửa hàng sách có mức tồn kho cao do các cửa hiệu phải lưu trữ đầu sách bán ra. Giảm tồn kho nhờ việc tập hợp là quan trọng nhất đối với các cuốn sách có nhu cầu thấp nhưng lại không chắc chắn. Lợi ích của việc này là thấp đối với các sản phẩm bán chạy và nhu cầu có thể dự báo được. Amazon sẽ lưu trữ các sản phẩm có nhu cầu cao và mua từ nhà phân phối sản phẩm nhu cầu thấp để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Điều này cho phép chuỗi cung ứng của Amazon giảm tồn khi nhiều hơn đối với các sản phẩm nhu cầu thấp bởi vì nhà phân phối có khả năng kết hợp từ các công ty bán sách khác ngoài Amazon.

Chi phí cơ sở vật chất. Kinh doanh điện tử giúp cho Amazon giảm chi phí liên quan đến cơ sở bởi vì nó không cần hạ tầng bán lè mà chuỗi cửa hàng sách như Border hoặc Barnes & Boble cần. Amazon không có nhà kho, nó mua hàng từ nhà phân phối. Khi nhu cầu thấp, nhà phân phối là vị trí tốt để lưu trữ tồn kho vì nó có thể kết hợp nhu cầu từ các công ty kinh doanh sách khác bên cạnh Amazon. Tuy nhiên, khi nhu cầu tăng, Amazon phải sử dụng nhà kho riêng mà ở đó sẽ lưu trữ các sản phẩm nhu cầu cao. Bây giờ, Amazon mua các cuốn sách nhu cầu cao trực tiếp từ công ty phát hành sách và mua hàng từ nhà phân phối cho các sản phẩm bán chậm. Vì vậy chi phí liên quan đến cơ sở vật chất tại Amazon đang tăng, mặc dầu chúng vẫn thấp hơn so với chuỗi cửa hàng sách vì Amazon không có cửa hàng bán lẻ.

Chi phí vận tải. Chuỗi cung ứng của Amazon phát sinh chi phí vận tải cao hơn sơ với chuỗi của hàng sách bán hàng qua quầy sách. Các cửa hiệu sách khu vực không có chi phí cho việc giao hàng riêng lẻ đến cho khách hàng. Ngược lại, Amazon phát sinh chi phí vận chuyển sách từ nhà kho đến khách hàng. Chi phí vận chuyển sách từ nhà kho của Amazon chiếm tỷ lệ đáng kể trong chi phí cuốn sách (nó có thể cao hơn 100% đối với các cuốn sách rẻ). Khi nhu cầu tăng, Amazon mở thêm nhà kho với nỗ lực tiếp cận gần hơn với khách hàng, giảm chi phí vận tải và cải thiện thời gian đáp ứng.

Chi phí thông tin. Với trường hợp của Dell, thiếp lập kinh doanh điện tử đòi hỏi đầu tư thêm về công nghệ thông tin, nhưng khoản tăng thêm không đáng kể so với mức độ về công nghệ thông tin mà các công ty kinh doanh truyền thống yêu cầu. Vì vậy, chi phí về công nghệ thông tin với kinh doanh điện tử là cao hơn, nhưng không đến nỗi cao quá.

Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả kinh doanh của Amazon

Biểu 4-11 thể hiện kết quả đánh giá tác động của kinh doanh điện tử đến Amazon. So sánh với biểu 4-10 thì kinh doanh điện tử đem lại ưu thế khi bán máy tính cá nhân hơn là bán sách. Một số điểm khác biệt chính giữa hai sản phẩm là: (1) khác biệt hóa sản phẩm trong máy tính cá nhân có thể trì hoãn cho đến khi khách hàng đặt hàng, trong khi sách hiện tại được xuất bản trước khi bán; (2) chi phí vận tải đại diện cho khoản mục đáng kể về chi phí đối với sách và chiếm một tỷ lệ nhỏ so với máy tính cá nhân. Nếu sách có thể tải trực tiếp thì Amazon sẽ khai thác được thuận lợi mà Dell hiện tại đang khai thác, đi kèm với khả năng phân phối sách trên toàn thế giới. Kết quả điều này dẫn đến sự biến mất những hạn chế hiện tại của Amazon.

Biểu 4-11: Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả kinh doanh của Amazon

Lĩnh vực

Tác động

Thời gian đáp ứng

-1

Tính đa dạng về sản phẩm

+2

Tính sẵn sàng của sản phẩm

+1

Sự trải nghiệm của khách hàng

+1

Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

+1

Tính hiện hữu của đơn hàng

0

Bán hàng trực tiếp

0

Giá linh hoạt, danh mục giá và khuyến mại

+1

Chuyển đổi nguồn hiệu quả

0

Tồn kho

+1

Cơ sở vật chất

+1

Vận tải

-2

Thông tin

-1

Ghi chú: +2: rất tich cực; +1 tích cực; 0: trung gian; -1: tiêu cực; -2: rất tiêu cực

Các sản phẩm tiềm năng có thể tải về mà Amazon hiện tại bao gồm phần mềm và âm nhạc. Trong cả hai trường hợp, Amazon có thể tăng lợi nhuận của kinh doanh điện tử bằng cách hoặc tạo nên các đĩa CD để đáp ứng nhu cầu khách hàng hoặc cho phép khách hàng tải trực tuyến các sản phẩm này. Đối với các sản phẩm khác, chẳng hạn như đồ chơi và các công cụ cầm tay, khả năng trì hoãn là giới hạn. Lợi ích của kinh doanh điện tử đối với Amazon cho các loại sản phẩm này sẽ thu hẹp so với các cửa hàng truyền thống.

Mạng lưới chuỗi cung ứng cho sách sử dụng các cửa hàng bán lẻ và Internet

Kết quả hoạt động kinh doanh của chuỗi cửa hiệu sách truyền thống có t hể được cải thiện đáng kẻ bằng cách kết hợp điểm mạnh của kênh bán lẻ và trực tuyến. Điều quan trọng là chúng ta phải nhận thức được lợi ích của việc kết hợp là ý nghĩa nhất đối với các sách bán chậm và nhu cầu khó dự báo. Chuỗi cung ứng nên được thiết kế theo hướng mà các cửa hàng bán lẻ có thể lưu trữ nhiều sách bán chạy mà một bản cho sách có nhu cầu thấp nhằm khuyến khích khách hàng lướt qua và thúc đẩy việc mua hàng. Các kios internet hoặc kios nên được bố trí để mà khách hàng muốn đặt hàng các sản phẩm bán chậm có thể đặt hàng trực tuyến. Sự hiện diện của các kios này gia tăng tính đa dạng của sản phẩm mà cửa hiệu sách có thể cung ứng cho sản phẩm. Cách tiếp cận này cho phép chuỗi cung ứng giảm tồn kho bằng cách kết hợp các sách nhu cầu thấp được bán qua mạng trong khi vẫn giữ chi phí vận chuyển thấp cho các sản phẩm bán chạy được tiêu thụ ở cửa hàng bán lẻ.

Sử dụng kinh doanh điện tử để bán hàng tạp hóa: Peapod.

Ngành tạp hóa chứng kiến sự phát triển của kinh doanh điện tử trong năm 1998 và 1999, mặc dầu hầu như tất cả phải đóng cửa hoặc sụp đổ. Peapod, một trong số các doanh nghiệp kinh doanh bách hóa trực tuyến lâu đời nhất, là một trong số ít còn tồn tại. Với thực tế về dữ liệu nghèo nàn của ngành, một người có thể phỏng đoán rằng ngành này không thích hợp với kinh doanh điện tử. Chúng ta hãy nhìn nhận vấn đề này qua số liệu sau.

Peapod khởi sự bằng cách sử dụng nhân viên ở các quầy tạp hóa để nhận đơn hàng và giao hàng cho khách. Hiện nay công ty bắt đầu đáp ứng các đơn hàng từ trung tâm điều độ và t ừ một số các siêu thị lớn. Mỗi trung tâm điều độ (nhận và bổ sung hàng) là lớn hơn siêu thị và được ví như là một nhà kho. Peapod và chuỗi cung ứng siêu thị được cho là tương đồng ngoại trừ đối với siêu thị, một số sản phẩm phục vụ cho khách hàng từ nhà kho trong khi đa phần đến từ nhà cung cấp.

Tác động của kinh doanh điện tử đến dịch vụ khách hàng trong ngành bách hóa

Peapod và các công ty kinh doanh bách hóa trực tuyến cố gắng bán cho khách hàng sự tiện lợi và tiết kiệm thời gian. Đối với nhiều người, mua sắm tạp hóa là công việc chán nản tốn kém thời gian. Peapod cho phép khách hàng đặt hàng bất kỳ lúc nào và giao hàng tận nơi, không phải đến siêu thị. Điều này là sự tiện lợi lớn, đặc biệt ở các thành phố, nơi khách hàng phải đi bộ đến siêu thị và mua hàng về nhà. Ở các khu ngoại ô, lợi ích là nhỏ bởi vì mọi người phải lái xe đến siêu thị dễ dàng. Tuy nhiên lợi ích về tiết kiệm thời gian vẫn hiện rõ.

Tiêu chí về sự thuận tiện liên quan đến việc tiếp cận là rất có ý nghĩa nếu nhà cung cấp thực phẩm chuyên biệt chuyển sang trực tuyến. Ví dụ, các cửa hàng thực phẩm truyền thống mang đậm nét văn hóa là không có ở các siêu thị và mọi người thường phải lái xe đi xa để tiếp cận. Đưa thực phẩm mang tính văn hóa lên internet cho phép khách hàng dễ dàng tiếp cận và tiết kiệm thời gian. Ethnicgrocer.com là một công ty chuyên cung cấp sản phẩm và tạp hóa mang nét văn hóa. Tuy nhiên, Peapod không thể cung cấp sự đa dạng về hàng hóa hơn là tiêu thị. Đa số các siêu thị lớn cung cấp một số lượng lớn hàng hóa để để thỏa mãn nhu cầu của đa số khách hàng.

Peapod có khả năng tăng doanh thu bằng cách tạo ra những trải nghiệm mua sắm cá nhân hóa cho khách hàng và giao hàng theo nhu cầu, quảng cáo và khuyến mại trực tiếp cho từng khách hàng. Điều này được thực hiện thông qua một số lượng lớn hồ sơ mà Peapod tạo ra dựa trên hành vi mua sắm trực tuyến, lịch sử mua hàng và khảo sát. Không giống như siêu thị, tại đây người ta không biết khách hàng sẽ lựa chọn gì cho đến khi khách hàng tính tiền,  Peapod có thể hướng dẫn khách hàng trực tuyến dựa trên những gì họ mua. Ví dụ nếu khách hàng mua một ít pasta, Peapod có thể gợi ý loại nước sốt cho pasta hoặc một vài loại bơ Parmesan. Qua một thời gian dài, Peapod có thể thu thập thông tin mua sắm và gợi ý sản phẩm hợp với sở thích của khách hàng. Các gợi ý này gia tăng doanh thu bằng cách thúc đẩy khách hàng mua hàng.

Peapod cũng tăng doanh thu bằng cách trang bị cho các công ty hàng tiêu dùng một diễn đàn cho quảng cáo tương tác và các phiếu mua hàng điện tử. Peapod cũng tăng doanh thu nhờ bán thông tin về sự lựa chọn của khách hàng cho các công ty sản xuất. Dữ liệu về lựa chọn của khách hàng từ các công ty chuyên doanh bách hóa trực tuyến là giá trị hơn nhiều so với dữ liệu scan từ siêu thị bởi vì dữ liệu scan chỉ phản ánh được lựa chọn mua cuối cùng của khách hàng. Ngược lại, các doanh nghiệp kinh doanh trực tuyến có thể lưu giữ lại tiến trình mua hàng. Ví dụ, kinh doanh trực tuyến có thể lưu lại những sản phẩm thay thế mà khách hàng chọn trong trường hợp sản phẩm cần không có. Với dữ liệu scan, một siêu thị không thể lưu trữ sản phẩm thay thế bởi vì không có cách nào để nhận biết nếu khách hàng tìm sản phẩm đang cạn dự trữ.

Tác động của kinh doanh điện tử đến chi phí trong ngành tạp hóa

Peapod và các công ty chuyên doanh bách hóa trực tuyến sử dụng kinh doanh điện tử để giảm chi phí cơ sở vật chất và ở khía cạnh nào đó, chi phí tồn kho. Chi phí nhận và vận chuyển là cao hơn sơ với các siêu thị truyền thống.

Chi phí tồn kho. So sánh với một chuỗi siêu thị, các công ty chuyên doanh bách hóa t rực tuyến ví dụ như Peapod có thể hạ thấp tồn kho bằng cách kết hợp tồn kho ở một vài trung tâm bổ sung hàng. Tuy nhiên mức độ kết hợp là ít hơn khi so với Amazon và Dell, bởi vì Peapod cần nhiều trung tâm bổ sung hàng hơn ở mỗi thành phố mà nó phục vụ nhằm cung cấp thực phẩm cho khách hàng trong  điều kiện chấp nhận được.

Lợi ích của kết hợp bị giảm đi vì đa phần các sản phẩm tiêu thụ ở siêu thị là những sản phẩm thiết yếu với nhu cầu ổn định. Vì vậy, kết hợp đem lại lợi ích tăng thêm dưới góc độ của việc sự báo chính xác và giảm tồn kho (xem chương 11). Lợi ích của việc kết hợp là đáng kể đối với các sản phẩm chuyên biệt, nhu cầu thấp và tính không chắc chắn cao. Các sản phẩm này chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số doanh thu qua mạng internet. Vì vậy, việc kết hợp cho phép các doanh nghiệp kinh doanh hàng tạp hóa qua mạng giảm chi phí tồn kho một cách tương đối so với siêu thị. Nếu doanh nghiệp kinh doanh tạp hóa qua mạng tập trung vào các sản phẩm chuyên biệt ví dụ như thực phẩm văn hóa truyền thống thì lợi ích của việc kết hợp sẽ cao hơn.

Chi phí cơ sở vật chất. Kinh doanh điện của của Peapod cho phép nó giảm chi phí về cơ sở bởi vì nó chỉ cần nhà kho và có thể tiết kiệm chi phí cho cửa hàng bán lẻ như là các siêu thị. Chi phí xử lý tại Peapod để đáp ứng đơn hàng là cao hơn so với mức chi phí phát sinh tại siêu thị, cao hơn mức tiết kiệm từ việc chỉ cần một vài cơ sở vật chất. Peapod tiết kiệm chi phí kiểm tra hàng so sánh với siêu thị (không cần nhân viên kiểm tra) nhưng nó phải làm công việc nhận hàng giao hàng, một công việc mà khách hàng sẽ tự làm tại các siêu thị và việc này đòi hỏi nhiều thời gian. Vì vậy, kinh doanh điện tử làm giảm sự tham gia của khách hàng trong việc đáp ứng nhu cầu so với siêu thị và vì thế làm tăng chi phí cơ sở vật chất.

Vận chuyển. Các công ty chuyên doanh trực tuyến như Peapod có chi phí vận chuyển cao hơn so với siêu thị. Siêu thị có lợi thế là chỉ phải mất chi phí vận chuyển đến cho sản phẩm còn chi phí vận chuyển ra ngoài thì khách hàng sẽ tự trang trải cho việc mang hàng về nhà. Chi phí vận tải đến có khuynh hướng giảm bởi vì nó đặt hàng số lượng lớn cho phép đạt được hiệu quả nhờ quy mô trong vận tải. Ngược lại, Peapod phải trả cả chi phí vận chuyển đến để bổ sung hàng hóa tại trung tâm điều độ và chi phí vận chuyển ra bên ngoài từ trung tâm này đến nhà của khách hàng. Chi phí vận chuyển ra ngoài là cao bởi vì mỗi đơn hàng được vận chuyển đến cho từng nhà khách hàng. Công việc sẽ trở nên phức tạp và đầy khó khăn do yêu cầu nhiệt độ khác nhau cho các loại thực phẩm khác nhau.

So sánh với máy tính và thậm chí sách, tạp hóa có tỷ lệ giá trị/trọng lượng hoặc thể tích thấp. Ví dụ, khăn giấy có giá trị rất thấp nhưng lại chiếm thể tích lớn. Vì vậy, chi phí vận chuyển chiểm tỷ lệ đáng kể trong tổng chi phí phát sinh đối với kinh doanh tạp hóa trực tuyến. Điều này gây trở ngại cho công ty kinh doanh tạp hóa qua mạng khi cạnh tranh với siêu thị về giá.

Chi phí thông tin. Một lần nữa, hạ tầng về công nghệ thông tin làm cho kinh doanh điện tử tăng chi phí. Trong trường hợp của doanh nghiệp bán tạp hóa qua mạng, điều này trở nên ý nghĩa hơn so với các ngành kinh doanh điện tử khác mà chúng ta đã thảo luận, bởi vì doanh nghiệp tạp hóa này phải thực hiện nhiều chức năng mà khách hàng tự thân họ phải đảm nhiệm. Vì vậy chi phí về công nghệ thông tin là cao đối với doanh nghiệp kinh doanh tạp hóa trực tuyến. Tuy nhiên, trong các ví dụ khác, chi phí công nghệ thông tin không phải là nhân tố đen đối với mô hình kinh doanh này.

Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả hoạt động của Peapod.

Kinh doanh điện tử mang lại nhiều cơ hội để tăng doanh thu trong ngành bách hóa. Tuy nhiên, chi phí đối với kinh doanh điện tử là cao hơn so với siêu thị, như chúng ta sẽ thấy ở biểu 4-12. So sánh với biểu 4-10, 4-11 và 4-12, chúng ta thấy rằng kinh doanh điện tử đối với ngành bách hóa mang lại lợi nhuận thấp hơn so với sách và máy tính cá nhân. Siêu thị là đủ lớn để thừa hưởng đa số lợi ích của việc kết hợp tồn kho, mà không phải phát sinh thêm chi phí như là kinh doanh tạp hóa trực tuyến. Kinh doanh trực tuyến không thể cạnh tranh với siêu thị về giá, và nó chỉ thành công nếu có số lượng đủ những người sẵn sàng trả tiền cho sự tiện lợi của việc giao hàng tận nhà. Tuy nhiên, kinh doanh bách hóa trực tuyến có lợi thế về chi phí đối với các sản phẩm đặc thù mà nhu cầu thấp và không chắc chắn.

Biểu 4-12. Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả của Peapod

Lĩnh vực

Tác động

Thời gian đáp ứng

-1

Tính đa dạng về sản phẩm

0

Tính sẵn sàng của sản phẩm

0

Sự trải nghiệm của khách hàng

+1

Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

0

Tính hiện hữu của đơn hàng

-1

Bán hàng trực tiếp

0

Giá linh hoạt, danh mục giá và khuyến mại

+1

Chuyển đổi nguồn hiệu quả

0

Tồn kho

0

Cơ sở vật chất

-1

Vận tải

-2

Thông tin

-1

Ghi chú: +2: rất tich cực; +1 tích cực; 0: trung gian; -1: tiêu cực; -2: rất tiêu cực

Giá trị của kinh doanh điện tử đến chuỗi bách hóa truyền thống

Chuỗi siêu thị truyền thống hưởng lợi từ việc sử dụng kinh doanh điện tử để bổ sung thế mạnh cho mạng lưới hiện tại. Kinh doanh điện tử có thể được sử dụng nhằm cung cấp sự thuận tiện cho những khách hàng sẵn sàng chi trả cho dịch vụ này. Siêu thị có thể được sử dụng nhằm hướng đến các khách hàng quan tâm đến giá thấp.

Chuỗi siêu thị kết hợp với kinh doanh điện tử mang lại cơ hội cung ứng nhiều dịch vụ ở các mức giá khác nhau dựa trên số lượng công việc mà khách hàng thực hiện. Dịch vụ rẻ nhất dành cho các khách hàng đến siêu thị và mua những thứ họ cần. Trong trường hợp này, khách hàng lấy hàng từ kệ và tự mang hàng hóa về nhà. Chi phí sẽ tăng thêm trong trường hợp siêu thị cho phép khách hàng đặt hàng trực tuyến và nhận hàng chậm sau đó. Siêu thị sẽ phải chuẩn bị hàng còn khách hàng sẽ tự trang trải trong việc mang hàng về nhà. Dịch vụ tốn kém nhất là khi khách hàng đặt hàng trực tuyến và muốn nhận hàng tại nhà. Trong trường hợp này siêu thị chịu trách nhiệm đối với cả việc chuẩn bị hàng và giao hàng tận nơi cho khách. Sự khác biệt về dịch vụ và giá cho phép siêu thị đáp ứng thỏa đáng nhu cầu của nhiều khách hàng khác nhau.

Trong số các siêu thị, Albertsons đi đầu trong việc kết hợp kinh doanh điện tử với siêu thị truyền thống. Nó đã đặt lại tên một số cửa hiệu (Arbertsons). Một nửa số cửa hiệu vẫn hoạt động theo kiểu truyền thống , số còn lại sử dụng kinh doanh điện tử. Điều này cho phép công ty khai thác tính hiệu quả theo quy mô đối với vận tải đến trong khi vẫn giữ khoảng cách vận chuyển ngắn đến cho khách hàng. Khách hàng có thể nhận hàng tại siêu thị hoặc giao hàng tận nhà. Dựa trên phân tích, mô hình của Albertsons thể hiện là phương pháp hiệu quả nhất trong việc kết hợp kinh doanh điện tử với siêu thị hiện tại trong ngành bách hóa, trong khi các công ty kinh doanh tạp phầm thuần trực tuyến là ít hiệu quả hơn.

Như chúng ta đã thảo luận ở phần trước, kênh trực tuyến là hiệu quả đối với các sản phẩm tạp hóa đặc thù. Thực ra, Amazon đã thiết lập một phân khu cho sản phẩm đặc thù trên trang web.

Sử dụng kinh doanh điện tử để bán thiết bị MRO: Grainger.com

W.W.Grainger là nhà phân phối B2B của thiết bị MRO (Maintenance, Repair, Operations), bán hơn 200.000 các sản phẩm khác nhau từ các sản phẩm tiêu hủy được chẳng hạn nhớt máy cho đến các thiết bị phần cứng bulong. W.W.Grainger về cơ bản là bán sản phẩm sử dụng catalog. Khách hàng đặt hàng qua điện thoại hoặc đến một trong số 400 chi phí (tương tự như cửa hàng bán lẻ lớn) ở Mỹ. Đơn hàng qua điện thoại hoặc sẽ được đáp ứng trực tiếp từ chi nhánh hoặc sẽ được vận chuyển đến khách hàng sử dụng công ty vận tải. Trong năm 1995, W.W.Grainger thiết lập kinh doanh điện tử khi nó mở Grainger.com, cho phép khách hàng đặt hàng trực tuyến. Các doanh nghiệp như vậy phát triển nhanh chóng trong ngành thiết bị MRO, với các đối thủ cạnh tranh như McMaster-Carr cũng xây dựng kinh doanh điện tử.

Tác động của kinh doanh điện tử đến dịch vụ khách hàng đối với W.W.Grainger

W.W.Grainger đang khai thác nhiều cơ hội từ internet. Grainger.com cho phép khách hàng tiếp cận đến 220,000 sản phẩm, trong khi catalog chỉ đưa ra khoảng 80,000 sản phẩm. So sánh với catalog, tìm kiếm sản phẩm là đơn giản hơn khi sử dụng internet. Bằng việc cung ứng nhiều sản phẩm, Graniger đã thu hút nhiều khách hàng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại. Internet cho phép W.W.Grainger tăng doanh thu qua việ giới thiệu nhanh sản phẩm mới cho khách hàng. Với việc marketing thư trực tiếp, W.W. Grainger phải đợi catalog mới trước khi giới thiệu đến khách hàng. Kinh doanh điện tử cũng cho phép W.W.Grainger đề xuất chương trình khuyến mại và thay đổi giá một cách dễ dàng mà không cần phải phát hành và gởi lại catalog mới.

Grainger.com cho phép khách hàng đặt hàng và kiểm tra tình trạng của đơn hàng vào bất kỳ lúc nào. Đây là lợi ích to lớn cho khách hàng, những người có thể sử dụng khả năng năng để cải thiện quy trình mua MRO. Ví dụ, nhân viên ca tối có thể sử dụng internet để đặt và kiểm tra đơn hàng. Điều này cải thiện tính chính xác của đơn hàng và giảm thời gian để cần thiết để xử lý chúng. Nghiên cứu bởi nhóm Aderdeen chỉ ra rằng mua hàng trực tuyến giảm thời gian đặt hàng và chu kỳ bổ sung từ mức trung bình 7.3 ngày xuống còn khoảng 2 ngày. Giảm thời gian đặt và bổ sung hàng cho phép W.W. Grainger thu hút nhiều đơn hàng thông qua kinh doanh điện tử. Một nghiên cứu của nhóm tư vấn Grainger ước tính rằng doanh thu của các nhà phân phối MRO có thể tăng từ 10 đến 20% khi bán hàng qua mạng.

Tuy nhiên lợi nhuận sản phẩm sẽ giảm khi thực hiện kinh doanh điện tử trong ngành cung cấp MRO. Với việc khách hàng có thể so sánh giá sản phẩm giữa các công ty một cách dễ dàng thông qua internet, điều này gây ra áp lực buộc các công ty phải giảm giá sản phẩm

Tác động của kinh doanh điện tử đến chi phí tại W.W.Grainger.

W.W.Grainger sử dụng kinh doanh điện tử hạ thấp chi phí xử lý đơn hàng và mở một chừng mực nào đó hạ thấp chi phí cơ sở vật chất. Khách hàng của Grainger cảm nhận được sự giảm chi phí xử lý đơn hàng một cách đáng kể khi công ty áp dụng kinh doanh điện tử.

Chi phí tôn kho. Cùng với việc gia tăng các đơn hàng qua internet (các đơn hàng này được vận chuyển đến khách hàng qua công ty vận tải), W.W.Grainger có khả năng kết hợp tồn kho và vì thể làm giảm mức tồn kho. Hơn nữa, W.W.Grainger có thể giảm mức này sâu hơn nếu doanh thu từ bán hàng qua internet đủ lớn để công ty có thể đóng của một số chi nhánh.

Tuy nhiên lợi ích tồn kho là bé bởi vì chuỗi cung ứng hiện tại của W.W.Grainger là thích hợp với bán hàng qua mạng. Các khách hàng cũng tiết kiệm chi phí tồn kho do kinh doanh điện tử do thời gian bổ sung hàng hóa qua internet là thấp hơn so với phương pháp mua truyền thống.

Chi phí cơ sở vật chất. Chi phí về cơ sở đối với W.W.Grainger sẽ giảm nếu sản lượng bán hàng qua internet sử dụng công ty vận tải chuyên chở tăng và công ty đóng cửa một số chi nhánh. Grainger sẽ chứng kiến sự giảm về chi phí xử lý đơn hàng từ kinh doanh qua mạng.

Khách hàng đặt hàng qua mạng sẽ thực hiện tất cả các việc liên quan đến đặt hàng. Điều này cho phép Grainger giảm số lượng các đại diện phục vụ khách hàng ở các trung tâm điện thoại.

Khách hàng cũng sẽ tiết kiệm chi phí xử lý đơn hàng nhờ vào kinh doanh điện tử. Kinh doanh điện tử là cách thuận tiện giúp các tổ chức truyền tải các catalog giàu nội dung đến k hách hàng cuối cùng sử dụng MRO. Kết quả là công ty không cần sử dụng nhân lực để xử lý các đơn hàng MRO. Kinh doanh điện tử đem lại cho các doanh nghiệp cách thức nhanh chóng và tiện lợi nhằm thay thế phương pháp mua hàng thủ công. Nhóm Aberdeen ước tính rằng mua hàng trực tuyến các sản phẩm MRO giúp tiết kiệm khoảng 30$ về chi phí quản lý hành chính cho mỗi đơn hàng.

Chi phí vận tải. Chi phí vận tải trong chuỗi cung ứng W.W.Grainger không thay đổi lớn khi sử dụng kinh doanh điện tử. Chi phí vận tải có thể gia tăng khi có nhiều đơn hàng qua mạng được giao đến cho khách hàng qua công ty vận tải hơn là nhận hàng tại chi nhánh. Tuy nhiên nhìn chung, chi phí có khả năng không thay đổi, vì phương pháp đặt hàng không có tác động lơn đến cách thức khách hàng muốn nhận hàng.

Chi phí thông tin. Chi phí thông tin làm tăng ngân quỹ cho việc xây dựng trang web, tuy nhiên ngoài việc này có ít chi phí phát sinh thêm.

Tác động của kinh doanh điện tử đến hiệu quả hoạt động của W.W.Grainger.

Các nhà phân phối MRO như W.W.Grainger nhận thấy rằng kinh doanh điện tử là khá hấp dẫn như ở biểu 4-13. Đa phần các lợi ích từ kinh doanh điện tử đến từ việc giảm chi phí nhận và xử lý đơn hàng. Một số khác có được là nhờ vào việc cung cấp sự đa dạng về sản phẩm và gia tăng sự tiện lợi cho khách hàng trong việc tìm kiếm sản phẩm. Tuy nhiên cấu trúc của chuỗi cung ứng MRO là không khác biệt lớn giữa đặt hàng qua mạng so với đặt hàng qua điện thoại. Vì vậy, những lợi ích có được từ việc cải thiện cẩu trúc chuỗi cung ứng là nhỏ.

Biểu 4-13. Tác động của kinh doanh điện tử đến kết quả của Grainger

Lĩnh vực

Tác động

Thời gian đáp ứng

0

Tính đa dạng về sản phẩm

+2

Tính sẵn sàng của sản phẩm

0

Sự trải nghiệm của khách hàng

+1

Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

+1

Tính hiện hữu của đơn hàng

+1

Bán hàng trực tiếp

0

Giá linh hoạt, danh mục giá và khuyến mại

+1

Chuyển đổi nguồn hiệu quả

0

Tồn kho

0

Cơ sở vật chất

+1

Vận tải

0

Thông tin

-1

Ghi chú: +2: rất tich cực; +1 tích cực; 0: trung gian; -1: tiêu cực; -2: rất tiêu cực

Mạng lưới phân phối trong thực tiễn

1.  Cấu trúc sở hữu của mạng lưới phân phối có tác động lớn như là loại mạng lưới phân phối. Nội dung của chương bàn về các loại mạng lưới phân phối hàng hóa vật chất và sau đó là cách thức phân phối sản phẩm hiệu quả. Tuy nhiên, điều quan trọng cần nắm là ai sẽ phụ trách mỗi giai đoạn trong mạng lưới phân phối. Mạng lưới phân phối có cấu trúc giống nhau nhưng khác nhau về sở hữu sẽ dẫn đến hiệu quả hoạt động khác nhau. Ví dụ, nhà sản xuất sở hữu mạng lưới phân phối có thể kiểm soát hoạt động của mạng lưới. Tuy nhiên trong trường hợp nhà sản xuất không sở hữu mạng lưới phân phối (tình trạng thông thường hiện nay), công ty cần phải xử lý một loạt các vấn đề liên quan để tối ưu hóa mạng lưới. Rõ ràng là một nhà phân phối độc lập muốn tối ưu hóa hoạt động doanh nghiệp của nó, không phải toàn bộ chuỗi. Nỗ lực nhằm tối ưu hóa hiệu quả của mạng lưới bao gồm nhiều doanh nghiệp đòi hỏi kỹ năng xuất sắc trong việc thống nhất lợi ích của mỗi bên và tạo ra mối quan hệ vững bền. Điều này đòi hỏi người làm công tác xây dựng mạng lưới phân phối cần xem xét cả dòng phân phối vật chất lẫn cấu trúc sở hữu.

2.  Lựa chọn mạng lưới phân phối có tác động lâu dài. Cấu trúc của mạng lưới phân phối là một trong số những quyết định khó nhất. Ảnh hưởng của nó kéo dài hàng thập kỷ, làm nổi bật tầm quan trọng của quyết định lựa chọn. Ví dụ ở Mỹ, các nhà sản xuât xe hơi bán ô tô cho khách hàng qua mạng lưới các nhà buôn bán xe hơi trong nhiều thập kỷ trước. Bởi vì nhà buôn bán xe hơi là cầu nối giữa khách hàng và công ty sản xuất, vì thế công ty sản xuất ô tô quan tâm đến cách thức ảnh hưởng nhà bán buôn nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp. Tuy nhiên, nếu nhà buôn bán xe hơi là độc lập, họ sẽ có các mục tiêu khác và không nhất thiết phải đồng nhất với mục tiêu của nhà sản xuất. Hơn nữa, mỗi nhà bán buôn lại có quan hệ kinh doanh với nhiều nhà sản xuất trong khuôn khổ pháp luật, vì thế điều này gây khó khăn cho nhà sản xuất trong việc sử dụng kênh phân phối khác. Mặc dầu nhà sản xuất đã cố thực thi các kênh phân phối khác trong nhiề u năm, nhà buôn bán xe hơi đã kiềm chế động thái này, chỉ duy trì các kênh phân phối xe của họ.

Một ví dụ khác về tác động lâu dài có thể được nhìn nhận trong ngành máy tính cá nhân. Trong những ngày đầu, nhà sản xuất tiêu thụ sản phẩm thông qua nhà phân phối độc lập và người bán lẻ. Trường hợp của Dell là ví dụ minh chứng cho sự thảnh công của mô hình trực tiếp so với mô hình truyền thống. Các công ty sản xuất máy tính khác, ví dụ như HP, thử sức trong việc bán hàng trực tiếp. Tuy nhiên, kênh phân phối hiện tại của nó đã phản ứng tiêu cực và điều này làm tổn hại công việc kinh doanh của nó. Bởi vì nhà phân phối thường bán máy tính của các công ty khác, vì thế công ty sản xuất do dự trong việc hối thúc nhà phân phối vì họ sợ rằng nhà phân phối sẽ trả đủa bằng cách xúc tiến bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Các công ty sản xuất máy tính vì thế sử dụng tối thiểu việc kinh doanh trực tiếp. Vì vậy nhà sản xuất về cơ bản bị trói buộc bởi mạng lưới phân phối hợp pháp. Chỉ có một cách có thể thực hiện kinh doanh trực tiếp là thực hiện một chiến lược triệt để và toàn diện (làm mới)- cách này rất tốn kém trên cơ sở thực tế là nhà phân phối sở hữu và làm chủ mối quan hệ với khách hàng. Những ví dụ này làm nỗi bật tầm ảnh hưởng lâu dài trong việc lựa chọn mạng lưới phân phối thích hợp.

3.  Người làm công tác thiết kế kênh phân phối phải xem xét ưu nhược điểm của từng mạng lưới phân phối. Một quyết định quan trọng cần phải xem xét là liệu rằng một phương án phân phối duy nhất và riêng biệt là có thích hợp hay không. Lấy ví dụ, công ty sản xuất hàng điện tử gia dụng như Sony có thể lựa chọn nhiều nhà phân phối như Best Buy, Circuit City, và Wal-Mart. Trong trường hợp này, Sony quan tâm chủ yếu đến tính sẵn sàng của sản phẩm với khách hàng và không quan tâm đến việc các nhà phân phối sẽ cạnh tranh lẫn nhau để bán sản phẩm Sony đến khách hàng. Một giải pháp khác mà các công ty sản xuất thiết bị công nghệ cao sử dụng là phân phối sản phẩm qua một nhà phân phối duy nhất. Trong trường hợp này, khách hàng chỉ có thể mua sản phẩm này từ một nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn vì nó không phải cạnh tranh về giá với các cửa hàng kế cận. Thế nhà sản xuất được gì? Nhà sản xuất có thể tăng doanh số một cách đáng kể, bởi vì nhà phân phối độc  quyền sẽ chú ý nhiều hơn trong việc marketing sản phẩm của công ty sản xuất,  kết quả là lợi nhuận cao hơn và cạnh tranh ít hơn.

4.  Giá sản phẩm, tính chủ đạo tác động đến việc khách hàng sẽ lựa chọn hệ thống phân phối. Sự tương tác giữa ngưới bán và người mua đòi hỏi cả về thời gian và nguồn lực. Nhiều người mua thích thiết lập mối quan hệ với một doanh nghiệp có thể cung cấp đầy đủ hàng hóa. Điều này có thể thực hiện với một doanh nghiệp có phổ sản phẩm rộng. Tuy nhiên, điều này lại dễ dàng thực hiện được đối với một nhà phân phối thực hiện việc phân phối hàng từ nhiều công ty sản xuất khác nhau. Bên cạnh đó, mong đợi của khách hàng đối với cửa hàng một chặng không chỉ lệ thuộc vào sự thuận tiện của mối quan hệ mà còn tùy thuộc vào loại sản phẩm người đó mua. Sản phẩm càng khác biệt hóa bao nhiêu, khả năng mà khách hàng sẵn sàng có mối quan hệ duy nhất xung quanh sản phẩm cụ thể.

Ví dụ, người tiêu dùng có ý định mua máy tính cá nhân trực tiếp từ nhà sản xuất. Tuy nhiên rất ít khách hàng đặt hàng trực tiếp từ công ty sản xuất bút máy để mua bút máy, hoặc giấy từ công ty sản xuất giấy, và kép bấm từ công ty sản xuất sản phẩm này. Đa khần người tiêu dùng ưa chuộng cửa hàng đồ dùng văn phòng hơn do có nhiều chủng loại sản phẩm. Thậm chí ngay cả với trường hợp công ty sản xuất bút có thể phân phối một cách kinh tế sản phẩm đến khách hàng trực tiếp, điều này sẽ gây khó khăn có khi dẫn đến quá tải cho khách hàng khi phải xử lý nhiều loại cho mỗi sản phẩm văn khòng khác nhau.

5.  Tích hợp internet với mạng lưới phân phối vật chất hiện tại. Nhằm t ối đa hóa lợi nhuận từ kinh doanh điện tử, các doanh nghiệp nên tích hợp nó với hệ thống chuỗi cung ứng hiện tại. Tách biệt hai mạng lưới này sẽ dẫn đến việc kém hiệu quả trong chuỗi. Sự kết hợp kinh doanh điện tử với mạng lưới cơ sở hiện tại được xem như là các cửa hàng truyền thống.

6.  Alberstons sử dụng hệ thống vật chất hiện có để đáp ứng các đơn hàng trực tuyến và những khách hàng mua hàng từ siêu thị là ví dụ trong việc tích hợp kinh doanh điện tử bên trong mạng cung ứng. Một ví dụ thành công khác về chiến lược sử dụng chuỗi cửa hiệu là Gap. Gap cho phép khách hàng đặt hàng trực tuyến thông qua các máy tính đặt ở cửa hàng và cũng trả hàng mua trực tuyến tại các cửa hàng bán lẻ. Internet được sử dụng nhằm mở rộng và gia tăng sự sẵn sàng của sản phẩm cho khách hàng tại cửa hàng Gap. Các cửa hiệu của Gap lưu trữ các sản phẩm thông dụng, phổ biến trong khi khách hàng có thể đặt hàng trực tuyến theo thuộc tính về màu sắc, kích cỡ mà cửa hàng không có. Điều này cho phép Gap tập trung hóa các sản phẩm nhu cầu thấp trong khi gia tăng sự sẵn sàng cho khách hàng và tối đa hóa lợi ích từ việc tích hợp kinh doanh điện tử với mạng lưới vật chất hiện có.

Tóm tắt về mục tiêu học tập của chương

1.  Xác định các nhân tố cần quan tâm khi thiết kế mạng lưới phân phối. Nhà quản trị phải xem xét nhu cầu khách hàng và chi phí cho việc đáp ứng nhu cầu này khi thiết kế mạng lưới phân phối. Các yêu cầu chính của khách hàng cần phải cân nhắc bao gồm thời gian đáp ứng, tính đa dạng/sẵn sàng của sản phẩm, sự tiện lợi, tính hiệu hữu của đơn hàng và khả năng trả hàng. Các yếu tố chi phí chính cần quan tâm bao gồm chi phí tồn kho, chi phí vận tải, chi phí về cơ sở vật chất và xử lý đơn hàng, chi phí thông tin. Tăng số lượng cơ sở vật chất sẽ rút ngắn thời gian đáp ứng và giảm chi phí vận tải nhưng chi phí tồn kho và chi phí cơ sở vật chất sẽ tăng.

2.  Thảo luận về điểm mạnh và hạn chế của từng phương thức phân phối. Mạng lưới phân phối sử dụng hình thức chuyển hàng trực tiếp đến khách hàng là thích hợp với các sản phẩm giá trị cao cùng với nhu cầu thấp và không chắc chắn. Các hệ thống này có mức tồn kho thấp nhưng nảy sinh chi phí vận chuyển cao và thời gian đáp ứng đơn hàng chậm. Mạng lưới phân phối sử dụng tồn kho địa phương sẽ thích hợp với các sản phẩm có nhu cầu cao đặc biệt khi chi phí vận tải chiếm tỷ lệ lớn trong tổng chi phí. Các hệ thống này sẽ phát sinh tổng chi phí tồn kho cao nhưng chi phí vận chuyển thấp và thời gian đáp ứng đơn hàng nhanh chóng.

3.  Hiểu được tác động của kinh doanh điện tử đến việc thiết kế mạng lưới phân phối trong các ngành khác nhau. Kinh doanh điện tử ảnh hưởng đến cả dịch vụ khách hàng và chi phí trong chuỗi cung ứng. Kinh doanh điện tử cho phép doanh nghiệp cung cấp sự đa dạng của sản phẩm đồng thời nâng cao tính sẵn sàng của sản phẩm bằng cách tập trung hóa tồn kho. Điều này đặc biệt quan trọng và mang lại lợi ích to lớn đối với các sản phẩm có sản lượng tiêu thụ thấp và tính đa dạng cao. Kinh doanh điện tử cải tiến sự trải nghiệm của khách hàng bằng việc cung cấp dịch vụ truy cập 24 giờ trong ngày và mang đến cho khách hàng những trải nghiệm chuyên biệt hơn. Tuy nhiên bán hàng qua mạng tăng thời gian đáp ứng đơn hàng một cách tương đối so với một cửa hàng bán lẻ. Hơn nữa, kinh doanh điện tử sẽ giảm chi phí về cơ sở vật chất nếu có sự tham gia tích cực của khách hàng. Tuy nhiên, chi phí vận chuyển gia tăng và điều này đặc biệt ý nghĩa đối với các sản phẩm giá trị thấp với nhu cầu dự báo được. Kinh doanh điện tử sẽ đạt hiệu quả hơn đối với các sản phẩm giá trị cao, nhu cầu không chắc chắn và khách hàng sẵn sàng chờ đợi để nhận hàng.