CHƯƠNG 4: TÌM RA NHIỀU GIẢI PHÁP CÙNG CÓ LỢI

Cuộc đàm phán giữa Israel và Ai Cập để tìm ra mỗi bên có chủ quyền như thế nào trên bán đảo Sinai đã minh họa cả hai ý, đó là các vấn đề quan trọng trong đàm phán và các cơ hội trọng yếu.

Đây là vấn đề rất thường gặp. Dường như không có cách nào để chia một cái bánh sao cho các bên cùng thỏa mãn. Thường thì bạn sẽ đàm phán theo một khuôn khổ vấn đề cụ thể nào đó, chẳng hạn như đàm phán về chủ quyền phần lãnh thổ, giá tiền một chiếc xe hơi, thời hạn thuê mướn một căn hộ, hay tỷ lệ hoa hồng trong bán hàng. Có những lúc bạn phải đối mặt trước một sự lựa chọn rất rõ ràng, hoặc là sẽ thuận lợi cho bạn, hoặc là cho đối phương. Ví dụ như trong một vụ xét xử ly hôn, ai sẽ được lấy căn nhà? Ai sẽ được quyền nuôi con? Bạn chỉ được lựa chọn một trong hai, giữa thắng và thua – hoặc là không bên nào đồng ý thua. Cho dù là bạn thắng và lấy được chiếc xe hơi trị giá 5.000 đô la, hợp đồng thuê nhà trong năm năm, hay sở hữu nguyên căn nhà và được quyền nuôi những đứa trẻ, bạn cũng vẫn có cảm giác đối phương sẽ không bao giờ để bạn quên được điều đó. Ở bất kỳ tình huống nào, sự lựa chọn của bạn dường như đều bị giới hạn.

Ví dụ về bán đảo Sinai đã minh họa cho chúng ta thấy rõ hơn về cơ hội. Một phương án sáng suốt tương tự như việc triển khai khu vực phi quân sự ở bán đảo Sinai thường có thể tạo ra sự khác biệt giữa bế tắc và thỏa thuận. Như chúng ta đã biết, một luật sư được coi là thành công và có tài chỉ khi nào anh ta tìm được những giải pháp thuận lợi cho cả thân chủ và đối phương của họ. Anh ta sẽ tìm cách làm cho chiếc bánh to hơn trước khi chia nó ra để mỗi bên không cảm thấy mình nhận quá ít. Kỹ năng trong việc tìm ra nhiều phương án cùng có lợi là một trong những vốn quý rất hữu ích mà một nhà đàm phán cần phải có.

Tuy nhiên gần như tất cả các nhà đàm phán thường kết thúc cuộc đàm phán với kết quả tương tự như trong câu chuyện ngụ ngôn “Hai cô bạn tranh nhau một quả cam”. Sau khi tranh cãi, cuối cùng họ cũng đồng ý chia quả cam làm đôi, cô thứ nhất lấy nửa quả cam, ăn ruột và bỏ vỏ, trong khi cô còn lại thì bỏ ruột nhưng lấy vỏ cam để làm bánh. Tất cả các nhà đàm phán thường “đem vấn đề tiền bạc ra đàm phán”, do vậy họ có thể sẽ không đạt được thỏa thuận đáng lẽ là rất khả quan hoặc thỏa thuận mà họ đạt được sẽ không có lợi cho cả đôi bên. Rất nhiều cuộc đàm phán kết thúc với kết quả mỗi bên nhận nửa quả cam thay vì một bên có thể nhận hết vỏ cam và một bên lấy hết ruột như họ mong muốn. Tại sao kết quả đàm phán như vậy luôn xảy ra?

PHÁN ĐOÁN

Rất hiếm khi những người tham gia đàm phán ý thức được rằng càng có nhiều phương án thì sự thỏa thuận càng có giá trị. Trong một cuộc tranh cãi, người ta luôn tin rằng họ có câu trả lời đúng nên ý kiến của họ sẽ đánh bại đối phương. Trong một cuộc đàm phán về một hợp đồng, bên nào cũng tin tưởng rằng những đề nghị của họ là hợp lý và nên được chấp nhận, chỉ cần một vài điều chỉnh về giá cả. Tất cả những câu trả lời có khả năng xảy ra đều nằm giữa lập trường của họ và của bạn. Thông thường, chỉ khi những suy nghĩ mang tính sáng tạo được nêu lên, chúng ta mới có thể thấy hết được sự khác biệt.

Trong hầu hết các cuộc đàm phán, có bốn trở ngại chính ngăn cản bạn khám phá ra hàng loạt những phương án tối ưu, đó là:

1)Phán đoán vội vàng

2)Chỉ tìm kiếm một đáp án duy nhất

3)Giả định lợi ích không thay đổi

4)Nghĩ rằng giải quyết vấn đề của người khác là chuyện không liên quan đến mình

Để vượt qua được những trở ngại này, bạn cần phải hiểu rõ về chúng.

Phán đoán vội vàng

Tìm ra những phương án không tuân theo quy luật tự nhiên. Thường thì mọi người không chịu tìm tòi vấn đề, ngay cả khi cuộc đàm phán không có gì là căng thẳng. Khi một người nào đó hỏi bạn tên một người xứng đáng được giải Nobel Hòa bình, bất cứ câu trả lời nào bạn bắt đầu đưa ra đều ngay lập tức làm bạn dè dặt và hoài nghi. Làm cách nào có thể chắc chắc rằng một ai đó là xứng đáng nhất? Thường thì đầu óc bạn sẽ trống rỗng hoặc bạn sẽ đưa ra một vài câu trả lời theo suy nghĩ thông thường như: “À, có thể là Đức Giáo Hoàng hay Tổng Thống.”

Không gì nguy hại cho sáng tạo bằng hành động ngồi yên chờ đợi để chỉ trích ngay bất kỳ ý kiến mới nào được nêu ra. Óc phán xét sẽ hạn chế trí tưởng tượng của bạn.

Khi bị áp lực do cuộc đàm phán sắp diễn ra, ý thức phê bình của bạn càng rõ nét hơn. Cuộc đàm phán thật sự luôn cần những suy nghĩ thực tế hơn là những ý kiến bừa bãi.

Khả năng sáng tạo của bạn càng bị hạn chế hơn khi có sự hiện diện của đối phương. Giả sử bạn đàm phán với ông chủ của bạn về việc tăng lương cho năm tới. Bạn đề nghị tăng 4.000 đô la, nhưng ông ta chỉ tăng 1.500 đô la, một con số mà bạn không thấy thỏa mãn. Trong tình huống căng thẳng như vậy, bạn dường như không hình dung ra được một giải pháp nào hết. Bạn sợ rằng nếu đề nghị một vài ý kiến chưa được suy nghĩ chín chắn, chẳng hạn như giải thích rằng việc tăng 4.000 đô la sẽ bao gồm tăng lương và tăng phúc lợi, thì sẽ làm vấn đề tồi tệ đi. Vì lúc đó ông chủ của bạn sẽ nói: “Anh nói nghiêm túc chứ? Anh biết điều đó rõ hơn tôi mà! Vấn đề mà anh đề nghị sẽ phá vỡ các quy định của công ty. Tôi rất ngạc nhiên là anh lại đưa ra đề nghị này.” Nếu do tình thế thôi thúc, bạn có thể đưa ra một phương án có thể chấp nhận được cho việc tăng lương là thâm niên làm việc, khi đó ông ta sẽ xem xét vấn đề như một lời đề nghị: “Tôi đang định đàm phán với anh về vấn đề cơ bản này”. Bởi vì ông ta sẽ xem bất cứ những gì bạn nói như một sự cam kết nên bạn hãy suy nghĩ kỹ trước khi nói bất cứ điều gì.

Bạn cũng có thể e ngại rằng khi đưa ra các phương án, bạn sẽ để lộ một vài thông tin nào đó gây nguy hại cho lập trường đàm phán của bạn. Ví dụ: nếu bạn đề nghị công ty giúp đỡ tài chính để mua nhà, ông chủ của bạn sẽ kết luận rằng bạn có khuynh hướng ở lại công ty lâu dài và đương nhiên, bạn sẽ chấp nhận tăng bất kỳ mức lương nào mà ông ta chuẩn bị đề nghị.

Chỉ tìm kiếm một đáp án duy nhất

Trong suy nghĩ của hầu hết mọi người, việc tìm ra giải pháp không phải là một phần của tiến trình đàm phán, đơn giản chỉ là một sự việc phát sinh tự nhiên. Mọi người đều xem công việc của họ là làm hẹp lại sự cách biệt giữa các lập trường chứ không phải là tìm kiếm thêm các phương án khả thi. Họ có khuynh hướng nghĩ rằng: “Chúng ta chỉ có vừa đủ thời gian để đồng ý về việc đó. Việc cuối cùng chúng ta cần làm là xem xét một loạt các ý kiến khác nhau”. Bởi vì mục đích cuối cùng của đàm phán là sự quyết định duy nhất về một vấn đề nào đó, nên họ sợ rằng tranh luận lan man không những làm chậm lại tiến trình đàm phán mà còn làm cho cuộc đàm phán trở nên rắc rối.

Nếu sự cản trở đầu tiên của những suy nghĩ mang tính sáng tạo là phê bình vội vàng, thì cản trở thứ hai chính là sự kết thúc vội vàng. Bằng việc bắt đầu tìm kiếm một đáp án tối ưu duy nhất, bạn có thể đã bỏ qua một quá trình ra quyết định sáng suốt hơn từ việc lựa chọn hàng loạt đáp án có tính khả thi.

Giả định lợi ích là không thay đổi

Trở ngại thứ ba lý giải tại sao trên bàn đàm phán luôn có ít phương án tối ưu là do các bên luôn xem bản chất tình huống đang xảy ra là sự lựa chọn hoặc là tôi sẽ được tất cả trong cuộc tranh cãi này hoặc là anh. Một cuộc đàm phán thường xảy ra như một trò chơi với “tổng số tiền là cố định”; nếu anh kiếm thêm được 100 đô la có nghĩa là tôi bị mất đi 100 đô la. Tại sao chúng ta phải lo lắng tìm tòi các phương án khác nếu tất cả những phương án hiện có đã rõ ràng, và tôi có thể thỏa mãn nhu cầu của anh bằng chính chi phí của tôi?

Nghĩ rằng “giải quyết vấn đề của họ nghĩa là chuyện không liên quan đến mình”

Trở ngại cuối cùng trong việc tìm ra những phương án thực tế là mỗi bên chỉ quan tâm đến lợi ích tức thời của mình. Đối với một nhà đàm phán, để đạt sự thỏa thuận đáp ứng được lợi ích của chính mình, anh ta cần phải triển khai một giải pháp sao cho nó cũng thỏa mãn được lợi ích của đối phương. Sự đan xen của cảm xúc vào vấn đề của mỗi bên sẽ tạo nên khó khăn khi chúng ta muốn tách rời vấn đề con người nhằm tìm ra các phương án tối ưu thỏa mãn được lợi ích của cả hai bên: chẳng hạn như là “Chúng tôi đã có quá nhiều vấn đề cần giải quyết; do vậy họ hãy tự xem xét các vấn đề của họ thì hơn.” Các bên cũng thường có tâm lý miễn cưỡng khi hòa hợp các bổ sung thỏa đáng vào ý kiến của đối phương; dường như mọi người nghĩ rằng việc tìm cách thỏa mãn lợi ích của đối phương là không trung thành với lợi ích của mình. Sự quan tâm quá mức một cách thiển cận đến lợi ích của mình sẽ làm cho nhà đàm phán chỉ phát triển những lập trường và lý lẽ thiên lệch, cùng với những giải pháp có lợi cho một phía.

PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT

Để tìm ra những phương án có tính sáng tạo, bạn cần phải:

1)Tách riêng hành động tìm kiếm phương án ra khỏi hành động phán đoán phương án.

2)Mở rộng nhiều phương án trên bàn đàm phán hơn là chỉ tìm kiếm một đáp án duy nhất

3)Tìm kiếm lợi ích chung

4)Tìm ra phương pháp thuyết phục đối phương dễ dàng hơn Nội dung của các bước trên được mô tả chi tiết như sau:

Tách riêng việc tìm kiếm ra khỏi các quyết định

Bởi vì sự phán xét sẽ làm hạn chế khả năng sáng tạo, nên chúng ta phải tách riêng hành động sáng tạo ra khỏi hành động phê bình, tách riêng quá trình suy nghĩ các quyết định khả thi ra khỏi quá trình chọn lựa giữa các quyết định đó. Điều đó có nghĩa là tìm kiếm trước, quyết định sau.

Là một nhà đàm phán, bạn cần phải tự mình khám phá, tìm tòi rất nhiều. Điều này thật không dễ dàng. Việc tìm ra những ý kiến mới đòi hỏi bạn phải suy nghĩ về những điều chưa xuất hiện trong đầu. Vì thế, bạn nên lưu ý tới việc tổ chức một buổi thảo luận về sự sáng tạo và phát triển các ý tưởng hoặc một buổi họp động não với một vài đồng nghiệp hoặc bạn bè. Những buổi gặp gỡ như vậy sẽ giúp bạn tách riêng việc tìm kiếm các phương án ra khỏi việc quyết định chúng một cách hiệu quả.

Nội dung của buổi tập hợp ý tưởng sáng tạo là đưa ra càng nhiều ý kiến càng tốt để giải quyết các vấn đề có sẵn. Nguyên tắc cơ bản chính là hạn chế phê bình hay đánh giá các ý kiến đã nêu ra. Mọi thành viên trong nhóm đơn giản chỉ cần tìm ra ý kiến mà không cần ngừng lại để xem xét các ý kiến đó là tốt hay xấu, thực tế hay không thực tế. Với những hạn chế đã được dỡ bỏ như trên, từ một ý kiến có thể phát sinh ra một ý kiến khác, giống như sự lan truyền khi đốt dây pháo.

Trong một buổi họp tập hợp ý tưởng sáng tạo, người ta không cần e ngại đến việc mình có bị xem là ngu ngốc hay không bởi vì ngay cả những ý kiến vớ vẩn vẫn luôn luôn được khuyến khích. Và khi không có đối phương, những nhà đàm phán không cần phải lo lắng đến việc tiết lộ thông tin quan trọng hay là việc đưa ra một ý kiến nào đó được xem như một cam kết nghiêm túc.

Không có phương pháp nào là chuẩn mực để thực hiện một buổi họp động não. Tốt hơn là bạn nên điều chỉnh nó cho phù hợp với nhu cầu và sáng kiến của bạn. Để làm được điều đó, bạn có thể theo một số hướng dẫn hữu ích sau đây:

Trước cuộc họp tập hợp ý tưởng sáng tạo

1.Xác định mục đích của bạn. Suy nghĩ về những vấn đề mà bạn muốn không đề cập đến trong cuộc họp.

2.Chọn ra thành viên tham dự. Một nhóm thông thường nên đủ lớn để có thể tạo nên một môi trường trao đổi hào hứng, tuy nhiên cũng cần đủ nhỏ để khích lệ sự tham gia và thiện chí khám phá, sáng tạo – thông thường một nhóm từ năm đến tám người là hợp lý.

3.Thay đổi môi trường. Chọn thời gian và địa điểm khác biệt so với các buổi họp định kỳ càng nhiều càng tốt. Một buổi họp tập hợp ý tưởng sáng tạo càng khác với cuộc họp bình thường thì các thành viên tham gia càng dễ dàng ngừng phán xét sự việc.

4.Tạo không khí thân thiện. Chuyện gì có thể làm cho bạn và các thành viên tham dự cảm thấy bớt căng thẳng? Có thể là nói chuyện về một loại thức uống nào đó, hay tổ chức cuộc họp ở một địa điểm nghỉ ngơi tuyệt đẹp, hay đơn giản là cởi bỏ cà vạt và áo vét trong khi họp và gọi nhau thân mật bằng tên.

5.Chọn người điều khiển cuộc họp. Một người nào đó trong cuộc họp có nhiệm vụ làm cho cuộc họp được tiến hành trôi chảy hơn – điều khiển cuộc họp diễn ra theo đúng hướng, đảm bảo mọi người đều có cơ hội nói chuyện và tôn trọng bất kỳ một qui định cơ bản nào đã được đề ra, và làm cho cuộc họp trở nên sôi nổi hào hứng bằng cách đặt ra các câu hỏi để mọi người cùng thảo luận.

Trong cuộc họp tập hợp ý tưởng sáng tạo

1.Các thành viên tham gia phải sát cánh bên nhau cùng đối mặt với vấn đề. Vật chất sẽ quyết định ý thức. Việc ngồi sát cánh bên nhau có thể củng cố thái độ quyết tâm cùng nhau giải quyết vấn đề. Mọi người khi ngồi đối diện với nhau thường có khuynh hướng phản ứng cá nhân và bị cuốn vào một cuộc đối thoại hay tranh luận. Khi mọi người cùng ngồi sát bên nhau trong một dãy ghế xếp hình bán nguyệt và đối diện một cái bảng đen thì họ sẽ có khuynh hướng quan tâm tới vấn đề được mô tả trên đó.

2.Làm rõ những quy định cơ bản, bao gồm cả những quy định như không được phê bình những ý kiến nêu ra. Nếu các thành viên không quen biết lẫn nhau, nên giới thiệu mọi người với nhau trước khi cuộc họp diễn ra, tiếp đó là nêu rõ các quy định cơ bản. Cấm những phê bình mang tính tiêu cực đối với bất kỳ vấn đề nào.

Tất cả đều cùng tham gia để tìm ra các ý kiến mới bởi vì ý kiến của từng người sẽ bị giới hạn do thói quen suy nghĩ từ trong công việc của riêng họ. Nếu những ý kiến nào không nhận được sự quan tâm của tất cả các thành viên đều bị bác bỏ, thì khi đó, mọi người sẽ ngầm đặt ra mục tiêu là đưa ra các ý kiến không ai bác bỏ được. Nói cách khác, nếu các ý tưởng táo bạo được khuyến khích, ngay cả khi thật sự chúng nằm ngoài lĩnh vực đang thảo luận, các thành viên trong nhóm sẽ có thể dùng các ý tưởng này để phát triển những phương án khả thi khác nữa mà trước đó không một ai đề cập đến. Các quy định cơ bản khác mà bạn có thể chấp nhận là xóa hết biên bản cuộc họp và hạn chế việc quy các ý kiến là của thành viên nào.

3.Đưa ra ý tưởng sáng tạo. Một khi mục đích của cuộc họp đã rõ ràng, hãy bắt đầu để trí tưởng tượng của bạn vào cuộc. Hãy cố gắng tìm ra thật nhiều ý tưởng, tiếp cận các câu hỏi từ mọi góc độ mà bạn có thể.

4.Ghi nhận lại đầy đủ các ý kiến. Hãy ghi lại toàn bộ ý kiến của từng người một lên bảng đen, hay tốt hơn là trên các tờ giấy dùng để in báo, để các thành viên có thể ý thức rõ ràng về thành quả chung đã đạt được; điều này càng củng cố thêm cho quy định về việc không được phê bình các ý kiến nêu ra; nó sẽ giúp hạn chế sự lặp lại và cũng khuyến khích tìm ra thêm các ý kiến khác.

Sau cuộc họp tập hợp ý tưởng sáng tạo

1.Đánh dấu những ý kiến triển vọng nhất. Sau khi hoàn tất cuộc họp trình bày ý tưởng sáng tạo, bạn hãy nới lỏng quy định về việc không được phê bình các ý kiến để có thể sàng lọc ra các ý kiến triển vọng nhất. Bạn vẫn chưa ở giai đoạn quyết định, bạn chỉ đang thừa nhận các ý kiến này đáng để phát triển tiếp. Đánh dấu các ý kiến này để các thành viên trong nhóm tiếp tục suy nghĩ.

2.Tìm cách cải tiến các ý tưởng triển vọng. Hãy lấy một ý kiến triển vọng và tìm mọi cách làm cho nó, cũng như phương pháp để thực hiện nó, trở nên hay hơn và thực tế hơn. Nhiệm vụ của bạn ở giai đoạn này là làm cho ý kiến đó càng trở nên thu hút càng tốt. Bạn hãy bắt đầu phê bình ý kiến đó với tinh thần xây dựng như “Những gì tôi thích nhất về ý kiến đó là…Ý kiến đó có thể tốt hơn nếu…”

3.Định ra thời gian để đánh giá các ý kiến và quyết định. Trước khi giải tán cuộc họp, bạn hãy rút ra những ý kiến được chọn và đã được cải tiến từ buổi họp, đồng thời bạn cũng định ra thời gian để quyết định xem những ý kiến này giúp được gì và như thế nào cho bạn trong cuộc đàm phán.

Xem xét về cuộc họp tập hợp ý tưởng sáng tạo với đối phương. Mặc dù sẽ khó khăn hơn việc tiến hành cuộc họp  tập hợp ý tưởng sáng tạo với thành viên nhóm bên phía bạn nhưng một cuộc họp như vậy với đối phương cũng đã được chứng minh là rất có giá trị. Nó khó khăn hơn bởi vì rủi ro về việc bạn có thể nói ra những điều có hại đến lợi ích của bạn sẽ lớn hơn cho dù đã có những quy định được ban hành cho một cuộc họp tập hợp ý tưởng sáng tạo. Bạn có thể tình cờ tiết lộ những thông tin bí mật, hoặc để cho đối phương hiểu lầm những phương án mà bạn đã nghĩ ra và đề nghị với họ. Tuy nhiên, một cuộc họp tập hợp ý tưởng sáng tạo với đối phương sẽ mang lại rất nhiều thuận lợi trong việc đưa ra những ý kiến cùng có lợi cho các bên tham gia, tăng thêm xu hướng cùng nhau giải quyết vấn đề, và rèn luyện cho các bên về sự quan tâm lẫn nhau.

Để có thể tự bảo vệ mình trong cuộc họp tập hợp ý tưởng sáng tạo với đối phương, bạn hãy phân biệt rõ ràng cuộc họp động não với một cuộc đàm phán, nơi mà mọi người sẽ đưa ra những quan điểm chính thức và những gì bạn nói ra đều được ghi nhận lại. Người ta đã quá quen với việc họp hành để đạt được thỏa thuận nào đó hơn là việc họp để làm rõ những ý kiến đã nêu ra.

Để giảm rủi ro của việc bạn cam kết bất kỳ ý kiến nào được đưa ra, bạn có thể tạo cho mình thói quen luôn đưa ra cùng lúc ít nhất hai khả năng có thể lựa chọn. Bạn cũng có thể phát biểu những phương án mà bạn hoàn toàn không đồng ý. Chẳng hạn như “Tôi có thể cho anh căn nhà mà không cần gì hết, hoặc là anh phải trả tôi một triệu đô la tiền mặt để lấy căn nhà đó, hoặc là…”. Bởi vì rõ ràng là bạn không đề xuất ý kiến nào trong số đó, những ý kiến được đề ra ở trên chỉ là những khả năng có thể xảy ra, không phải là những kiến nghị.

Để có thêm hiểu biết về cuộc họp tập hợp ý tưởng sáng tạo, chúng ta hãy giả định có một cuộc họp động não giữa đại diện Công đoàn nội bộ công ty và Ban quản lý mỏ than để tìm cách giảm các cuộc đình công trái phép, hay những cuộc đình công từ hai ngày trở lên. Mỗi bên đại diện năm người, ngồi xung quanh một cái bàn đối diện một tấm bảng đen. Một người trung lập điều khiển cuộc họp đề nghị các thành viên cho ý kiến của họ và viết tất cả các ý kiến đó lên bảng.

Người điều khiển cuộc họp: Được rồi, bây giờ chúng ta sẽ xem xét những ý kiến các bạn đưa ra cho vấn đề bãi công trái phép. Chúng ta hãy cố gắng đưa ra khoảng mười ý kiến trong vòng năm phút, tôi sẽ viết lên bảng. Nào, chúng ta hãy bắt đầu. Tom, anh có ý kiến nào không?

Tom (đại diện Công đoàn): Quản đốc nên có khả năng dàn xếp các mối bất bình của các đoàn viên ngay tức thì.

Người điều khiển cuộc họp: Tốt, tôi sẽ ghi lại ý kiến này. Đến lượt Jim, tôi thấy anh giơ tay.

Jim (đại diện Ban quản lý): Đoàn viên nên nói chuyện với quản đốc của mình trước khi có bất kỳ hành động nào...

Tom (đại diện Công đoàn): Họ đã làm như vậy, nhưng quản đốc đã không lắng nghe.

Người điều khiển cuộc họp: Tom, khoan hãy phê bình. Chúng ta đã đồng ý tạm hoãn việc này giải quyết sau, đúng không? Còn anh thì sao, Jerry? Hình như anh muốn có ý kiến.

Jerry (đại diện Công đoàn): Khi vấn đề đình công xảy ra, các đoàn viên nên được phép tụ tập trong nhà tắm ngay tức thì.

Roger (đại diện Ban quản lý): Ban quản lý có thể đồng ý dùng nhà tắm để họp công đoàn và đảm bảo sự riêng tư của công nhân bằng cách đóng cửa và không cho quản đốc vào.

Carol (đại diện Ban quản lý): Thế còn việc chấp thuận quy định sẽ không có bãi công xảy ra nếu Ban chấp hành Công đoàn và Ban quản lý không có cơ hội cùng giải quyết vấn đề tại chỗ thì sao? Jerry (đại diện Công đoàn): Các anh thấy thế nào về việc đẩy mạnh giải quyết các mối bất hòa và triệu tập cuộc họp trong vòng hai mươi bốn giờ nếu như quản đốc và các đoàn viên không thể dàn xếp được xung đột giữa họ.

Karen (đại diện Công đoàn): Vâng. Và các anh thấy sao nếu ta tổ chức một vài khóa huấn luyện chung về cách xử lý các vấn đề với nhau cho các đoàn viên và quản đốc?

Phil (đại diện Công đoàn): Nếu một người nào đó làm tốt công việc của họ, hãy cho họ biết điều đó.

John (đại diện Ban quản lý): Nên thiết lập mối quan hệ thân thiện giữa Công đoàn và Ban quản lý.

Người điều khiển cuộc họp: Ý kiến của anh nghe có vẻ triển vọng đấy, John. Nhưng anh có thể nói rõ hơn được không?

John (đại diện Ban quản lý): À, các anh thấy thế nào nếu chúng ta tổ chức một đội bóng chày có cả đại diện Công đoàn và Ban quản lý cùng tham gia?

Tom (đại diện Công đoàn): Và thành lập thêm một đội chơi bowling nữa chứ!

Roger (đại diện Ban quản lý): Tổ chức cắm trại hàng năm cho tất cả mọi người và gia đình của họ thì thế nào?

Và cứ tiếp tục như thế, các thành viên sẽ động não để đưa ra hàng loạt ý kiến, nhiều ý kiến có thể chẳng bao giờ được nêu ra nếu không phải trong một cuộc họp tập hợp ý tưởng sáng tạo, trong số đó có những ý kiến rất hiệu quả trong việc làm giảm sự đình công trái phép. Thời gian mọi người cùng nhau đưa ra các ý tưởng sáng tạo chắc chắn là thời gian được sử dụng tốt nhất trong cuộc đàm phán.

Nhưng cho dù bạn có cùng nhau đưa ra các ý tưởng sáng tạo hay không, việc tách riêng hành động tìm kiếm phát triển các phương án ra khỏi hành động quyết định vẫn rất hữu hiệu trong mọi cuộc đàm phán. Thảo luận các phương án khác hoàn toàn với việc đưa ra các lập trường. Trong khi lập trường của một bên có thể xung đột với lập trường của đối phương, thì các phương án đang thảo luận lại có thể gợi ý cho các phương án khác. Ngôn ngữ bạn dùng trong từng trường hợp cũng rất khác nhau. Ngôn ngữ dùng trong thảo luận bao gồm những câu hỏi, không phải là sự khẳng định; vấn đề trong cuộc thảo luận luôn luôn mở, không phải đóng lại như việc đưa ra các lập trường: “Có một phương án là… Anh có thể nghĩ ra được phương án nào khác không?”, “Chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng ta đồng ý phương án đó?”, “Thực hiện phương án đó theo cách này liệu có được không?”, “Phương án này sẽ có tác dụng như thế nào?”, “Hạn chế của phương án này là gì?” Bạn hãy tìm ra tất cả các phương án khả thi trước khi ra quyết định.

Hãy mở rộng các phương án của bạn

Ngay cả khi hoàn toàn có thiện ý thì các thành viên tham gia cuộc họp tập hợp ý tưởng sáng tạo vẫn luôn hành động với sự giả định rằng họ đang thật sự tìm kiếm một đáp án tốt nhất, tương tự như việc cố gắng tìm một cây kim trong đống cỏ khô bằng cách bới tung từng cọng cỏ khô một.

Tuy nhiên, trong giai đoạn này của cuộc đàm phán, bạn không nên khăng khăng phải tìm cho ra hướng đi đúng. Bạn đang triển khai một phạm vi để các vấn đề sẽ được đàm phán luôn nằm trong phạm vi đó. Phạm vi này chỉ bao gồm một số nội dung của các ý kiến khác nhau mà bạn đã đánh dấu − những ý kiến mà bạn và đối phương có thể tiếp tục xây dựng trong cuộc đàm phán, và có thể cùng nhau chọn lựa.

Người bán rượu vang có thể làm ra một loại rượu ngon bằng cách chọn lựa nhiều loại nho khác nhau. Một đội bóng chày đang tìm kiếm những cầu thủ ngôi sao có thể cho người chiêu mộ tài năng đi tìm hiểu  ở những đội bóng thuộc liên đoàn bóng chày địa phương hoặc là các đội bóng ở các trường đại học trong cả nước. Nguyên tắc này cũng được áp dụng trong đàm phán. Yếu tố cốt lõi để tạo ra một quyết định sáng suốt là phải lựa chọn từ nhiều phương án khác nhau, cho dù là làm rượu, tìm kiếm các cầu thủ ngôi sao bóng chày hay tìm ra một sự thỏa thuận trong đàm phán.

Nếu người ta hỏi bạn rằng ai xứng đáng được nhận giải Nobel hòa bình năm nay, tốt hơn hết bạn nên trả lời rằng “À, chúng ta hãy cùng nghĩ về điều này nhé”, rồi đưa ra hàng trăm tên tuổi từ đủ các lãnh vực như ngoại giao, kinh doanh, báo chí, tôn giáo, luật, nông nghiệp, chính trị, học giả, y khoa, và các lãnh vực khác. Đừng quên đưa ra một loạt những ý kiến táo bạo. Nếu làm theo cách này, chắc chắn bạn sẽ có được kết quả tốt hơn nhiều so với việc cố gắng quyết định ai là người sẽ nhận giải Nobel hòa bình ngay từ lúc được hỏi.

Một cuộc họp tập hợp ý tưởng luôn cho phép mọi người tự do suy nghĩ sáng tạo. Khi đã được tự do suy nghĩ, họ cần được định hướng để suy nghĩ về các vấn đề của họ và đưa ra những giải pháp có tính xây dựng.

Tăng gấp bội các phương án bằng cách hoán đổi liên tục các vấn đề chung và riêng: cách dùng biểu đồ vòng tròn. Việc tìm ra các phương án luôn liên quan đến bốn bước suy nghĩ. Bước thứ nhất là nghĩ về vấn đề cụ thể – tình trạng thực sự của vấn đề mà bạn không thích, ví dụ như một dòng sông ô nhiễm, hôi thối chảy qua nơi bạn ở.

Bước thứ hai là phân tích sự việc theo cách mô tả vấn đề - bạn dự đoán một cách chung chung tình trạng đang tồn tại. Bạn hãy sắp xếp các vấn đề theo từng loại và các nguyên nhân mà bạn còn nghi ngờ. Nước sông có thể chứa hàm lượng cao các hóa chất khác nhau hoặc có quá ít khí oxy. Bạn có thể nghi ngờ đó là do chất thải của các nhà máy công nghiệp ở thượng nguồn sinh ra. Bước suy nghĩ thứ ba là bạn nên xem xét tổng quát những việc gì nên làm. Đối với những dự đoán mà bạn đã đưa ra, hãy tìm kiếm các phương pháp để giải quyết sự việc theo phương diện lý thuyết, chẳng hạn như giảm việc thải các chất hóa học, giảm sự chệch hướng của dòng chảy, hoặc lấy nước sạch từ những con sông khác. Bước suy nghĩ thứ tư và cũng là cuối cùng, đó là đưa ra một vài đề xuất cụ thể và khả thi để hành động. Ai sẽ làm gì ngày mai để có thể biến những phương pháp chung này thành hiện thực? Ví dụ, cơ quan môi trường thuộc tiểu bang có thể ra lệnh cho các cơ sở công nghiệp ở thượng nguồn giới hạn việc thải hóa chất.

Biểu đồ vòng tròn ở trang kế tiếp sẽ minh họa bốn bước suy nghĩ này và gợi ý chúng ta cách sử dụng chúng theo thứ tự kế tiếp. Nếu thực hiện nghiêm túc các bước suy nghĩ này theo đúng biểu đồ hướng dẫn, bạn sẽ tìm ra được một hành động cụ thể để giải quyết vấn đề cơ bản của mình, tất nhiên là trong trường hợp bạn chấp thuận hành động đó.

Biểu đồ vòng tròn còn giúp bạn sử dụng một ý kiến hay để phát sinh thêm nhiều ý kiến khác một cách dễ dàng. Với một ý tưởng hành động có ích trước đó, bạn (hay nhóm làm việc của bạn đang họp tập hợp ý tưởng sáng tạo) có thể quay trở lại vấn đề và cố gắng tìm ra một phương pháp chung sao cho ý tưởng hành động sẽ chỉ là sự ứng dụng. Tiếp đó, bạn có thể suy nghĩ thêm những ý tưởng hành động khác có thể ứng dụng phương pháp tiếp cận chung vào thực tế. Tương tự như vậy, bạn có thể lùi lại thêm một bước nữa và tự hỏi: “Nếu phương pháp lý thuyết này có ích, thì các phán đoán để đưa ra những lý thuyết đó là gì?” Sau khi làm rõ các phán đoán, bạn có thể tìm thêm các phương pháp khác để xử lý vấn đề đã được phân tích theo phương pháp mà

bạn đã thực hiện, tiếp đó bạn hãy nỗ lực để đưa các phương pháp mới này áp dụng vào trong thực tiễn. Nếu một phương án tối ưu đã được đặt trên bàn đàm phán, mọi người sẽ luôn hướng tới việc truy tìm nguồn gốc phương pháp đã làm cho phương án đó trở nên tốt như vậy, để sau đó họ có thể tận dụng những phương pháp trên nhằm tạo ra thêm các phương án tối ưu khác nữa.

Ví dụ sau đây sẽ minh họa cho quy trình này. Để giải quyết tình hình xung đột ở phía Bắc Ireland, có một ý kiến là giao cho các giáo viên theo đạo Công giáo và Tin lành biên soạn một cuốn sách viết về lịch sử của Bắc Ireland dùng cho lớp vỡ lòng của tất cả các trường thuộc hai hệ thống giáo dục Công giáo và Tin lành. Nội dung của nó là ghi lại lịch sử của Bắc Ireland từ nhiều quan điểm khác nhau, đồng thời cũng đề ra một số bài tập cho các em làm quen về cách đóng vai một người khác và tự đặt mình vào hoàn cảnh của người khác khi quyết định một vấn đề nào đó. Để có thể nghĩ ra thêm nhiều ý kiến mới nữa, bạn có thể bắt đầu thử hành động theo ý kiến trên và tìm ra phương pháp lý thuyết chung làm cơ sở cho các ý kiến đó. Bạn có thể tìm ra phương pháp đó theo những gợi ý chung như sau:

“Sẽ có một vài nội dung giáo dục chung cho cả hai hệ thống trường học”

“Người theo đạo Công giáo và Tin lành có thể làm việc chung với nhau ở những dự án nhỏ, có khả năng quản lý được”

“Khuyến khích dạy cho trẻ em hiểu được mối quan hệ của hai tôn giáo trước khi quá muộn”

“Về lịch sử, nên dạy cho trẻ em theo cách minh họa các nhận thức có tính chất phe phái”

Làm việc theo những lý thuyết như vậy bạn có thể tìm ra thêm những đề xuất chủ động khác, chẳng hạn như một đề tài về phim ảnh có sự tham gia của cả người Công giáo và Tin lành thể hiện lịch sử của Bắc Ireland qua những lăng kính khác nhau. Ngoài ra, bạn cũng có thể nghĩ thêm một số ý tươnởng hành động khác như là chương trình trao đổi giáo viên giảng dạy hoặc kết hợp một vài lớp phổ thông nào đó ở lứa tuổi ban đầu trong cả hai hệ thống giáo dục.

Nhìn sự việc dưới lăng kính của những nhà chuyên môn khác nhau. Một phương pháp khác để tìm ra nhiều phương án khác nhau là nghiên cứu vấn đề của bạn bằng cách kết hợp các chuyên môn và nguyên tắc khác nhau.

Ví dụ như để tìm ra những giải pháp khả thi trong một cuộc tranh cãi về việc giám hộ một đứa trẻ, chúng ta hãy cùng nhìn vấn đề theo cách nhìn của một nhà giáo dục, một giám đốc ngân hàng, một chuyên gia về tâm thần, một luật sư về quyền công dân, một mục sư, một bác sĩ, một người bênh vực quyền lợi cho nữ giới, một huấn luyện viên bóng đá, hay một người với vài quan điểm đặc biệt nào đó. Nếu bạn đang đàm phán một hợp đồng kinh doanh, bạn có thể tìm ra phương án dưới góc độ vai trò một giám đốc ngân hàng, một nhà đầu tư, một người lãnh đạo công nhân, một nhà đầu cơ bất động sản, người mua bán chứng khoán, một nhà kinh tế, một chuyên gia về thuế, hay một nhà xã hội học.

Bạn cũng có thể kết hợp việc dùng biểu đồ vòng tròn với việc xem xét vấn đề thông qua những cái nhìn của nhiều nhà chuyên môn khác nhau. Chúng ta hãy xem xét lần lượt cách mà mỗi nhà chuyên môn dự đoán tình huống, những phương pháp nào mà họ có thể đề nghị, và những đề nghị thực tế nào sẽ được sinh ra từ những phương pháp đó.

Tìm ra thỏa thuận theo các thế mạnh khác nhau. Bạn có thể tăng gấp bội các thỏa thuận có thể xảy ra trên bàn đàm phán bằng cách nghĩ ra các dạng thỏa thuận “yếu hơn” mà bạn có thể nắm chắc trong tay trong trường hợp sự thỏa thuận mà bạn đang tìm kiếm rất khó đạt được. Thường thì nếu bạn không thể đồng ý về nội dung vấn đề đó, bạn sẽ có thể đồng ý về các thủ tục thực hiện vấn đề. Chẳng hạn như nếu một công ty sản xuất giày không thể đồng ý với nhà phân phối về việc ai sẽ trả chi phí vận chuyển tàu cho những đôi giày bị hư hỏng, có lẽ họ sẽ đồng ý đưa vấn đề này ra tòa để xem xét. Tương tự, nếu một thỏa thuận không thể xảy ra, hai bên có thể đồng ý thỏa hiệp dựa trên một thỏa thuận tạm thời. Ít nhất nếu bạn và đối phương không thể đạt được thỏa thuận ở đề nghị đầu tiên, bạn sẽ thường đạt được thỏa thuận ở đề nghị thứ hai – đó là đồng ý ở những điểm mà bạn hoặc đối phương không đồng ý, để cả hai bên cùng biết được vấn đề đang tranh cãi, đó là những vấn đề không phải luôn luôn rõ ràng. Những cặp tính từ dưới đây sẽ gợi ý về các thỏa thuận ngầm có sức mạnh khác nhau:

Làm cho vấn đề mạnh hơn

Làm cho vấn đề yếu hơn

Nội dung (substantive) 

Thủ tục (Procedural) 

Cố định (permanent)

Tạm thời (provisional) 

Toàn diện (comprehensive) 

Một phần (partial)

Kết quả cuối cùng (final) 

Nguyên tắc cơ bản (In principle) 

Không điều kiện (unconditional)

Tình cờ (contingent)

Ràng buộc (binding) 

Không ràng buộc (nonbinding) 

Đề nghị đầu tiên (first-order) 

Đề nghị lần hai (second-order)

Thay đổi phạm vi của một thỏa thuận đã được đề nghị. Chúng ta hãy xem xét tới khả năng biến đổi không chỉ ở thế mạnh của thỏa thuận mà còn ở phạm vi của nó. Ví dụ, bạn có thể “phân đoạn” vấn đề thành những phần nhỏ hơn và thậm chí là thành những đơn vị nhỏ nhất có thể quản lý được. Khi nói chuyện với người sẽ biên tập cho cuốn sách của bạn, bạn có thể đề nghị rằng: “Anh thấy thế nào về việc biên tập hai chương đầu tiên với giá 120 đô la, rồi chúng ta sẽ xem xét tiếp sau khi anh biên tập xong phần đó?” Sự thỏa thuận có thể là một phần, không liên quan đến nhiều bên, chỉ bao gồm các chủ đề được chọn, chỉ áp dụng ở một khu vực địa lý cụ thể nào đó, hoặc chỉ có giá trị trong một khoảng thời gian giới hạn.

Việc đặt ra câu hỏi làm cách nào để có thể mở rộng vấn đề cũng như làm cho vấn đề bớt căng thẳng và thỏa thuận trở nên thu hút hơn cũng có tác dụng khuyến khích rất lớn. Vụ tranh cãi giữa Ấn Độ và Pak- istan về vấn đề nước sông Indus đã được dàn xếp ổn thỏa khi Ngân hàng Thế giới cùng bước vào thảo luận; các bên đã được yêu cầu thiết lập các dự án dẫn nước tưới tiêu mới, làm đập chứa nước mới, và những công trình xây dựng khác có lợi cho cả hai quốc gia, tất cả những dự án này đều được cấp vốn với sự hỗ trợ của Ngân hàng Thế giới.

Tìm kiếm lợi ích cho cả đôi bên

Trở ngại chính thứ ba đối với việc giải quyết vấn đề có tính sáng tạo nằm ở chổ mọi người luôn giả định rằng lợi ích chung là cố định: nếu anh lấy ít đi thì tôi sẽ lấy được nhiều hơn, dù rằng hiếm khi nào giả định này là đúng. Trước tiên, cả hai bên luôn cảm thấy tệ hơn hiện tại. Chơi cờ trông có vẻ như là một trò chơi mà tổng số thắng thua trong một ván luôn bằng không, nghĩa là nếu có một người thắng thì người kia sẽ thua; họ cứ chơi như vậy cho đến khi có một con chó thình lình băng ngang qua và va phải bàn cờ, làm rớt các quân cờ ra ngoài, khiến cho cả hai cảm thấy tình hình còn tồi tệ hơn cả trước khi họ bắt đầu chơi.

Ngay cả khi tách hẳn khỏi việc chia sẻ lợi ích để tránh tổn thất cho cả hai bên, hầu như luôn luôn tồn tại khả năng xuất hiện lợi ích chung. Điều này sẽ đưa ra yêu cầu phát triển mối quan hệ có lợi lẫn nhau, hoặc làm thỏa mãn lợi ích của mỗi bên bằng một giải pháp có tính sáng tạo.

Nhận biết được lợi ích chung. Trên lý thuyết, hiển nhiên là lợi ích chung sẽ giúp tìm ra thỏa thuận. Như đã xác định, nêu ra một ý kiến thỏa mãn lợi ích chung sẽ tốt cho bạn và cho cả đối phương. Tuy nhiên, trên thực tế, điều này dường như không dễ nhận thấy. Chẳng hạn như ở giữa cuộc đàm phán về giá cả, lợi ích chung có thể không xuất hiện rõ ràng hay thỏa đáng. Vậy chúng ta sẽ tìm ra lợi ích chung của cả đôi bên bằng cách nào?

Chúng ta hãy lấy một ví dụ, giả sử bạn là giám đốc của một nhà máy lọc dầu, có tên là Townsend Oil. Thị trưởng của thành phố Pageville, nơi đặt trụ sở của nhà máy lọc dầu, nói với bạn rằng ông ta muốn nâng mức thuế mà Townsend Oil đóng cho thành phố từ 1.000.000 đô la lên thành 2.000.000 đô la một năm. Bạn nói với ông ta rằng bạn nghĩ 1.000.000 đô la cho một năm đã là hoàn toàn hợp lý.

Cuộc đàm phán sẽ dậm chân tại chỗ bởi vì ông ta muốn tăng tiền thuế nhiều hơn, trong khi bạn chỉ muốn trả những gì bạn đang phải trả. Trong cuộc đàm phán này, một ví dụ điển hình trong rất nhiều cuộc đàm phán, lợi ích chung sẽ nằm ở đâu?

Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn về những gì ông thị trưởng muốn đạt được. Ông ta muốn tiền – chắc chắn là tiền sẽ được dùng vào các dịch vụ của thành phố, chẳng hạn như xây một trung tâm hành chính mới, có thể điều này sẽ làm yên lòng cho những người nộp thuế bình thường. Tuy nhiên thành phố không thể chỉ trông chờ vào việc nộp thuế của nhà máy Townsend Oil để sử dụng cho các nhu cầu hiện tại và tương lai. Họ phải kiếm tiền thuế từ các nhà máy hóa dầu khác trong thành phố, và trong tương lai là tiền thuế từ những công ty kinh doanh mới, hoặc từ những công ty kinh doanh sắp sửa mở rộng mạng lưới hoạt động. Bản thân là một người kinh doanh, thị trưởng cũng muốn khuyến khích mở rộng các cơ sở công nghiệp và thu hút thêm các công ty kinh doanh mới, điều đó sẽ tạo thêm nhiều công ăn việc làm mới cho dân chúng và làm cho nền kinh tế của thành phố Pageville thêm vững mạnh.

Còn lợi ích của công ty bạn là gì? Sự thay đổi nhanh chóng về kỹ thuật lọc dầu và các thiết bị lỗi thời trong nhà máy lọc dầu của bạn, hiện tại bạn đang xem xét vấn đề nâng cấp những máy móc chính và mở rộng thêm nhà máy. Bạn lo lắng rằng thành phố sau đó sẽ tăng mức thuế ấn định hàng năm theo giá trị của nhà máy sau khi đã được mở rộng, do đó thuế của nhà máy cũng cao hơn. Bạn cũng đã khuyến khích một nhà máy chất dẻo đặt trụ sở gần đó để sử dụng những sản phẩm của bạn tiện lợi hơn. Một cách tự nhiên, bạn lo lắng rằng nhà máy chất dẻo đó sẽ suy nghĩ lại một khi họ thấy thành phố tăng thuế.

Lợi ích chung của bạn và thị trưởng bây giờ trở nên rõ ràng hơn. Cả hai đồng ý mục tiêu là thúc đẩy việc mở rộng các ngành công nghiệp hiện có và khuyến khích đầu tư các ngành công nghiệp mới. Nếu như bạn thực sự tìm hiểu các giải pháp để đáp ứng mục tiêu chung, có thể bạn sẽ nêu ra được một vài ý kiến, chẳng hạn như: miễn thuế bảy năm đầu cho các ngành công nghiệp mới, hay phát động một chiến dịch cộng đồng kết hợp với Phòng thương mại để thu hút các công ty mới, giảm thuế cho các cơ sở công nghiệp có ý định mở rộng sản xuất. Những ý kiến như vậy vừa giúp bạn tiết kiệm tiền vừa làm đâyầy thêm kho bạc của thành phố. Nói cách khác, nếu cuộc đàm phán làm cho mối quan hệ giữa công ty và chính quyền thành phố càng trở nên gay gắt, cả hai bên đều bị thiệt hại. Lúc đó, bạn có thể cắt giảm đóng góp của công ty vào những chương trình từ thiện của thành phố và giảm tài trợ cho các giải thể thao trường học. Mối quan hệ cá nhân của bạn với các quan chức chính trị thành phố và những nhà lãnh đạo của các công ty khác sẽ phát triển theo chiều hướng không được tốt. Mối quan hệ giữa các bên, thường xét theo khía cạnh tổng quát, thường xuyên chi phối rất mạnh mẽ đến kết quả của bất kỳ vấn đề cụ thể nào đó.

Là một nhà đàm phán, bạn sẽ hầu như luôn luôn muốn tìm ra một giải pháp thỏa mãn được cho bạn và cho cả đối phương. Nếu khách hàng cảm thấy bị gian lận trong khi mua hàng, chủ cửa hàng cũng thất bại; anh ta có thể mất khách hàng và danh tiếng của cửa hàng cũng bị ảnh hưởng. Một kết quả mà đối phương hoàn toàn không được gì còn tệ hơn kết quả mà bạn nhượng bộ cho họ một chút lợi ích. Trong hầu hết các trường hợp, sự thỏa mãn của bạn sẽ tùy thuộc vào mức độ hài lòng thích đáng của đối phương đối với thỏa thuận mà hai bên sẽ đồng ý.

Có ba điểm về lợi ích chung đáng ghi nhớ. Thứ nhất, lợi ích chung luôn nằm tiềm ẩn bên trong mỗi cuộc đàm phán. Chúng có thể không biểu hiện rõ ràng ngay lúc đó. Bạn hãy tự hỏi mình: Chúng ta có các lợi ích chung để duy trì mối quan hệ hay không? Cơ hội nào đang ở phía trước cho sự hợp tác và lợi ích cả đôi bên? Chúng ta sẽ trả giá như thế nào nếu như đàm phán thất bại? Có các nguyên tắc chung nào, chẳng hạn như giá cả hợp lý mà tất cả chúng ta cùng thừa nhận?

Thứ hai, lợi ích chung là những cơ hội, không phải là của trời cho. Để có thể sử dụng được chúng, bạn phải bỏ công sức và nắm bắt chúng. Điều đó giúp bạn làm cho lợi ích chung trở nên rõ ràng và định hình nó trở thành mục tiêu chung của cả hai bên. Nói cách khác, bạn phải làm cho nó trở nên cụ thể và có định hướng ở tương lai. Ví dụ, trong vai trò là giám đốc của Townsend Oil, bạn cần phải thiết lập một mục tiêu chung với thị trưởng trong việc thành lập thêm năm cơ sở công nghiệp mới ở Pageville trong vòng ba năm. Việc miễn thuế cho các cơ sở công nghiệp mới tiếp theo đó không phải là sự nhượng bộ mà thị trưởng dành cho bạn mà đó là một hành động nhằm theo đuổi mục tiêu chung.

Thứ ba, việc nhấn mạnh lợi ích chung của bạn có thể làm cho cuộc đàm phán trở nên suôn sẻ và thân thiện hơn. Các hành khách trên thuyền cứu nạn lênh đênh giữa biển với những khẩu phần ăn ít ỏi sẽ cùng kiềm chế sự khác biệt về nhu cầu và khẩu vị của thức ăn để cùng theo đuổi lợi ích chung là cùng nhau bơi thuyền được vào bờ.

Kết hợp chặt chẽ các lợi ích khác nhau. Chúng ta hãy xem lại câu chuyện về hai cô gái tranh cãi nhau để giành một quả cam. Cô nào cũng muốn quả cam đó, vì thế họ bổ đôi quả cam, nhưng họ không nhận ra rằng một người thì muốn ăn cam trong khi người kia chỉ muốn vỏ cam để làm bánh. Trường hợp này cũng như rất nhiều trường hợp khác, một thỏa thuận thỏa mãn cả hai bên sẽ có thể xảy ra bởi vì mỗi bên đều muốn những điều khác nhau. Đây là điều rất đáng chú ý nếu bạn thật sự nghĩ về nó. Người ta thường cho rằng sự khác nhau giữa hai bên sẽ tạo ra vấn đề, nhưng sự khác nhau cũng có thể đem đến một giải pháp.

Thỏa thuận thường dựa trên cơ sở sự không đồng ý. Ví dụ, thật là vô lý nếu như bạn bắt đầu thỏa thuận một vấn đề nào đó tương tự như trong trường hợp người mua cổ phiếu cố gắng thuyết phục người bán bằng cách nói rằng giá cổ phiếu đang lên. Nếu người bán cũng đồng ý rằng giá cổ phiếu đang lên, họ sẽ không đồng ý bán cho người cần mua. Cuộc thương lượng chỉ có thể xảy ra khi người mua tin rằng giá cổ phiếu đang lên trong khi người bán lại tin rằng giá cả đang xuống. Sự khác nhau về lòng tin sẽ là cơ sở cho cuộc thương lượng này.

Nhiều thỏa thuận có tính sáng tạo đã phản ảnh phương pháp đạt được thỏa thuận thông qua sự khác biệt này. Sự khác biệt về lợi ích và lòng tin sẽ tạo ra một thỏa thuận có lợi ích cao cho bạn, trong khi giảm thiểu tổn thất cho đối phương. Chúng ta hãy nghe qua lời hát ru trẻ con như sau:

Jack Sprat cứ tha hồ ăn mà không sợ béo Vợ nó ăn vô tư mà không sợ gầy đi

Cả hai vợ chồng đều đồng lòng

Thế là chúng chén sạch đĩa thức ăn

Các sự khác biệt hòa hợp chặt chẽ với nhau một cách tốt nhất là khác biệt về lợi ích, về lòng tin, về giá trị vào một thời điểm nào đó, về dự báo tương lai và mức độ chấp nhận rủi ro.

Có sự khác biệt nào về lợi ích không? Bảng liệt kê ngắn những mục dưới đây sẽ gợi ý một số khác biệt thông thường về lợi ích để bạn tham khảo:

Các vấn đề quan tâm của bên thứ nhất: 

Các vấn đề quan tâm của bên thứ hai:

Hình thức 

Nội dung

Quan tâm về kinh tế 

Quan tâm về chính trị 

Quan tâm về đối nội 

Quan tâm về đối ngoại 

Quan tâm đến hình tượng

Quan tâm đến thực tế 

Tương lai gần 

Tương lai xa hơn

Các kết quả đặc biệt 

Mối quan hệ

Vật chất

Tư tưởng

Tiến trình thực hiện

Quan điểm truyền thống 

Tiền lệ 

Trường hợp hiện tại

Uy tín, danh tiếng 

Kết quả

Các quan điểm chính trị

Sự thành công của nhóm

Sự khác biệt về lòng tin? Nếu tôi tin rằng tôi đúng, và anh tin rằng anh đúng, chúng ta sẽ rút ra được những thuận lợi từ sự khác nhau về lòng tin này. Chúng ta có thể cùng đồng ý để quan tòa công bằng dàn xếp vấn đề này, mỗi bên đều tự tin vào chiến thắng. Nếu hai phe đứng đầu công đoàn không đồng ý về một kiến nghị lương nào đó, họ có thể đồng ý đem vấn đề này ra cho các thành viên bỏ phiếu.

Khác biệt về giá trị vào một thời điểm nào đó? Bạn có thể quan tâm nhiều hơn về hiện tại trong khi đối phương lại quan tâm về tương lai. Trong ngôn ngữ kinh doanh, bạn sẽ giảm giá trị tương lai bằng những tỷ lệ ở hiện tại. Kế hoạch trả góp nhiều lần được thực hiện dựa trên nguyên tắc này. Người mua sẵn sàng trả giá cao hơn cho chiếc xe hơi nếu anh ta muốn trả từ từ sau đó; người bán sẵn sàng chấp nhận cho người mua thanh toán chậm hơn nếu anh ta bán được với giá cao hơn.

Khác biệt về dự báo tương lai? Trong cuộc đàm phán mức lương giữa cầu thủ ngôi sao bóng chày và liên đoàn trưởng của đội bóng, cầu thủ sẽ mong muốn thắng nhiều trận đấu trong khi chủ đội bóng lại mong muốn ngược lại. Họ có thể tận dụng sự mong muốn khác nhau này để cả hai cùng đồng ý mức lương cơ bản là 100.000 đô la cộng thêm 50.000 đô la nếu như cầu thủ ném bóng tốt đến mức anh ta chỉ cho phép trung bình ít hơn ba lần chạy ở mỗi trận đấu.

Khác nhau ở mức độ chấp nhận rủi ro? Sự khác biệt cuối cùng mà bạn có thể tận dụng là mức độ chấp nhận rủi ro. Ví dụ, chúng ta hãy bàn về vấn đề đàm phán việc khai thác mỏ dưới lòng biển sâu trong Luật hàng hải. Các công ty khai thác mỏ trả cho cộng đồng quốc tế bao nhiêu để có được quyền khai thác này? Các công ty này quan tâm đến việc tránh tổn thất lớn xảy ra hơn là việc kiếm được lợi nhuận to lớn từ việc khai thác. Đối với họ việc khai thác mỏ dưới biển sâu là một sự đầu tư quan trọng. Họ muốn giảm rủi ro. Nhưng cộng đồng quốc tế lại quan tâm đến lợi nhuận. Nếu một vài công ty kiếm được nhiều tiền từ “di sản chung của loài người” thì những người khác trên thế giới cũng muốn chia sẻ phần màu mỡ này.

Sự khác nhau ở đây nằm ở tiềm năng mặc cả thuận lợi của cả hai bên. Sự rủi ro có thể được trao đổi với lợi nhuận. Nhằm khai thác tốt sự khác biệt trong mức độ chấp nhận rủi ro này, chúng ta thấy rằng một hiệp ước mà trong đó, cộng đồng quốc tế sẽ đề nghị gánh bớt rủi ro cho các công ty đến khi họ thu hồi được sự đầu tư của mình là hoàn toàn khả thi – nói cách khác, cộng đồng quốc tế sẽ hỗ trợ cho các công ty trong thời gian rủi ro của họ còn cao và sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn khi rủi ro của các công ty đó giảm đi. .

Hỏi về sở thích của họ. Một phương pháp để kết hợp chặt chẽ các lợi ích là tìm ra một vài phương án mà bạn có thể chấp nhận được như nhau và yêu cầu đối phương cho biết họ thích phương án nào hơn trong các phương án đó. Bạn đang muốn biết phương án nào được ưa thích hơn chứ không nhất thiết là phương án nào sẽ được chấp nhận. Tiếp theo, bạn có thể chọn phương án đó, xem xét với vài phương án khác, bổ sung thêm một hoặc hai thay đổi và yêu cầu họ chọn lựa lại một lần nữa giữa các phương án đó. Theo cách này, không cần đến việc ra quyết định của bất kỳ người nào, bạn cũng có thể cải tiến một kế hoạch cho đến khi bạn không thể tìm thêm được lợi ích chung nào khác. Ví dụ, đại diện cho cầu thủ ngôi sao bóng chày có thể hỏi chủ đội bóng rằng: “Điều gì đáp ứng lợi ích của ông tốt hơn? Mức lương 175.000 đô la một năm ký trong bốn năm hay mức lương 200.000 đô la một năm ký trong ba năm? Đề nghị thứ hai phải không? Được rồi, vậy đề nghị thứ ba nằm giữa hai đề nghị đó − 180.000 đô la một năm được ký trong ba năm với tiền thưởng 50.000 đô la mỗi năm nếu như Luis có thể ném bóng hơn mức 3.00 ERA thì sao?

Nếu sự kết hợp chặt chẽ cần được kết luận trong một câu, nó có thể là: tìm kiếm các phương án gây tổn thất nhỏ cho bạn và lợi ích lớn cho đối phương hoặc ngược lại. Sự khác biệt trong lợi ích, sự ưu tiên, lòng tin, trong dự báo tương lai và thái độ đối với rủi ro, tất cả đều có thể kết hợp chặt chẽ với nhau. Khẩu hiệu của một nhà đàm phán có thể là “Vive la diffe’rence” − “ST khác biCt muôn năm!”

Tìm ra phương pháp thuyết phục đối phương dễ dàng hơn

Bởi vì thành công của một cuộc đàm phán phụ thuộc vào việc đối phương có ra quyết định mà bạn muốn hay không, do dó bạn nên làm những gì có thể để quyết định đó trở thành một quyết định dễ dàng. Thay vì làm sự việc trở nên khó khăn hơn cho đối phương, bạn nên đối mặt với họ cùng với một lựa chọn càng nhẹ nhàng càng tốt. Khi quá để tâm đến những giá trị trong vấn đề của chính mình, người ta thường ít chú ý đến việc thúc đẩy vấn đề đó bằng cách quan tâm đến lợi ích của đối phương. Để vượt qua được sự thiển cận từ cái nhìn quá hạn hẹp về lợi ích trước mắt của cá nhân, bạn sẽ phải đặt mình vào trường hợp của đối phương. Nếu bạn không có những phương án thu hút sự quan tâm của đối phương, sẽ không có thỏa thuận nào đạt được cả.

Vấn đề của ai? Bạn đang cố gắng chi phối một nhà đàm phán đơn độc, một ông chủ vắng mặt, một vài ủy ban nào đó hay một tập thể ra quyết định chung? Bạn không thể đàm phán thành công với một chủ thể trừu tượng giống như “thành phố Houston” hay là “Trường Đại học California”. Thay vì cố gắng thuyết phục công ty bảo hiểm ra quyết định, sẽ là khôn ngoan hơn nếu bạn tập trung nỗ lực vào việc tìm cho được yêu cầu của một đại lý để mang ra giới thiệu. Cho dù quy trình ra quyết định của đối phương có vẻ phức tạp đến đâu, bạn sẽ hiểu nó được rõ hơn nếu chọn ra một người, có thể là người mà bạn đang cùng thương lượng, và tìm hiểu xem quan điểm của cô ta hoặc anh ta đối với vấn đề như thế nào.

Bằng cách tập trung vào một người, bạn sẽ không hề bỏ qua sự phức tạp của vấn đề, mà hơn nữa lại có thể xử lý chúng do đã hiểu được sự tác động của vấn đề đó lên người mà bạn đang cùng đàm phán. Bạn sẽ hiểu rõ vai trò đàm phán của mình dưới một cái nhìn mới, ví dụ như xem công việc của bạn như là việc củng cố vai trò của ai đó hoặc cho họ thêm lý lẽ để thuyết phục những người khác cùng đồng ý. Một nhà đại sứ người Anh đã nói về công việc của ông ta như sau: “Công việc của tôi chính là giúp những người đối nghịch với tôi có thêm những kiến thức mới”. Nếu bạn tự đặt mình vào vị trí của đối phương một cách chắc chắn, bạn sẽ hiểu được vấn đề của họ và những phương án mà họ có thể dùng để giải quyết.

Quyết định nào? Ở chương hai, chúng ta đã thảo luận làm thế nào để nhận biết lợi ích của đối phương bằng cách phân tích những lựa chọn có nhận thức hiện thời của họ. Hiện tại, bạn đang cố gắng tìm ra những phương án làm sao để đối phương có thể thay đổi lựa chọn của họ và quyết định theo hướng thỏa mãn các lợi ích của bạn. Nhiệm vụ của bạn không phải là đưa ra cho họ vấn đề mà là cho họ một đáp án, giúp họ dễ dàng quyết định vấn đề hơn chứ không phải đau đầu khi nghĩ đến việc quyết định vấn đề đó. Điều cốt yếu trong quá trình đó là phải tập trung sự chú ý vào chính nội dung của quyết định. Quyết định đó thường bị cản trở bởi sự hoài nghi.

Thường thì bạn muốn càng có lợi nhiều càng tốt, nhưng tự bản thân bạn không biết bao nhiêu là đủ. Bạn thường hay nói để tác động đối phương kiểu như: “Cứ tiếp tục mọi việc, khi nào đủ thì tôi sẽ nói cho anh biết”. Điều đó đối với bạn có vẻ là hợp lý, nhưng khi bạn nhìn từ quan điểm của người khác, bạn sẽ hiểu được việc cần thiết phải tạo ra thêm nhiều đề nghị hấp dẫn. Đối với bất cứ điều gì họ nói hay làm, bạn có thể xem đó chỉ là những điều cơ bản nhất và hãy đề nghị được biết thêm thông tin. Việc yêu cầu đối phương cứ “tiếp tục” sẽ có thể không mang lại cho bạn quyết định mà bạn mong muốn.

Nhiều nhà đàm phán vẫn còn nghi ngờ cho dù họ đã yêu cầu đối phương giải thích hay làm rõ thêm vấn đề. Nhưng một chút khác biệt lại rất quan trọng. Nếu vấn đề đang được thực hiện theo mong muốn của bạn, đừng làm thêm điều gì khác trong phòng đàm phán. Nếu bạn muốn con ngựa nhảy qua hàng rào, đừng nâng hàng rào lên. Nếu bạn muốn bán một loại nước giải khát ở máy bán hàng tự động với giá ba mươi lăm xu, đừng ra giá là năm mươi xu để tạo phạm vi thương lượng cho mình.

Hầu hết mọi lần, bạn sẽ muốn có sự hứa hẹn – một dạng thỏa thuận. Bạn hãy lấy viết chì và giấy ra và cố gắng phác họa một vài thỏa thuận có thể xảy ra. Sẽ không bao giờ là quá sớm để bắt đầu công việc phác thảo như là một phương tiện để làm rõ suy nghĩ của bạn trong cuộc đàm phán. Bạn hãy chuẩn bị nhiều cách trình bày khác nhau, bắt đầu với khả năng xảy ra đơn giản nhất. Các điều khoản nào mà đối phương có thể ký, điều khoản nào có thể thu hút cả hai bên? Bạn có thể giảm số người có quyền quyết định trong cuộc đàm phán hay không? Liệu bạn có thể đưa ra một thỏa thuận sao cho họ có thể thực hiện một cách dễ dàng? Đối phương sẽ luôn quan tâm đến những khó khăn xảy ra khi thực hiện một thỏa thuận nào đó, bạn cũng vậy.

Lấy ví dụ, thường là dễ dàng cho mọi người để chấp nhận không làm một việc gì đó chưa được bắt đầu thực hiện hơn là ngưng lại một hoạt động đang được tiến hành. Và việc ngưng làm một hành động gì đó vẫn sẽ dễ dàng hơn là nhận trách nhiệm về các hành động hoàn toàn mới. Nếu công nhân muốn nghe nhạc trong khi làm việc, sẽ dễ dàng hơn cho công ty để đồng ý không xen vào chương trình phát đĩa nhạc do các nhân viên thử nghiệm thực hiện trong khoảng thời gian vài tuần hơn là đồng ý can thiệp vào những chương trình như vậy.

Bởi vì đa số mọi người đều bị ảnh hưởng bởi quan điểm thỏa đáng nên cách hữu hiệu để phát triển những giải pháp cho đối phương dễ dàng chấp nhận là định hướng cho họ thấy được sự thỏa đáng. Đối phương sẽ dễ chấp nhận một giải pháp hơn nếu như họ cảm thấy giải pháp đó là đúng đắn – đúng theo nghĩa ở các khía cạnh công bằng, hợp pháp, danh dự, v.v...

Một vài sự việc có thể làm cho quyết định được thực hiện dễ dàng hơn nhiều, ví dụ như tiền lệ. Hãy tìm kiếm các tiền lệ đó. Bạn nên tìm kiếm những quyết định hoặc lời phát biểu mà đối phương đã thực hiện trong những tình huống tương tự, cố gắng đưa ra các thỏa thuận dựa vào những tiền lệ đó. Điều này sẽ tạo ra những tiêu chuẩn khách quan cho các yêu cầu của bạn và sẽ làm cho đối phương dễ dàng đồng ý. Thừa nhận mong muốn của họ có thể làm cho vấn đề dễ hòa hợp hơn, suy nghĩ về những điều họ đã nói hoặc làm sẽ giúp bạn tìm ra những phương án mà bạn có thể chấp nhận được, đồng thời cũng thỏa mãn quan điểm của đối phương.

Đe dọa không chưa đủ. Ngoài những nội dung mà bạn muốn họ quyết định, bạn cũng cần xem xét từ quan điểm của họ về kết quả của việc thực hiện quyết định đó. Nếu bạn là họ, kết quả nào làm bạn lo ngại nhất? Bạn hy vọng ở điều gì?

Chúng ta luôn muốn chi phối người khác bằng cách đe dọa và cảnh báo họ về những điều sẽ xảy ra nếu như họ không quyết định một việc nào đó theo ý đồ của chúng ta. Nhưng những lời đề nghị thường hiệu quả hơn. Bạn nên tập trung vào cả hai việc: làm cho họ nhận thức được kết quả mà họ hằng mong muốn sẽ thành hiện thực nếu như họ quyết định giống như ý muốn của bạn và hoàn thiện những kết quả đó từ quan điểm của họ. Bạn làm cách nào để những đề nghị của mình đáng tin hơn? Những điều cụ thể nào có thể làm họ thích? Họ có thích được đối phương tin cậy giao cho việc đưa ra kiến nghị cuối cùng? Họ có thích đưa ra lời tuyên bố không? Bạn có thể tìm ra được điều gì có lợi cho họ nhưng giảm thiểu tổn thất cho bạn?

Để đánh giá một phương án theo quan điểm của đối phương, bạn hãy suy nghĩ đến việc họ sẽ nhận được sự phê bình như thế nào nếu chấp nhận việc đó. Bạn hãy viết ra một hoặc hai câu minh họa những gì mà người phê bình có ảnh hưởng nhất của đối phương sẽ nói về quyết định mà bạn sẽ yêu cầu họ, sau đó viết ra khoảng hai câu mà đối phương sẽ trả lời với thái độ đề phòng. Một sự kiểm tra như vậy sẽ giúp bạn đánh giá được sự thận trọng trong các vấn đề đang đàm phán với đối phương. Điều đó sẽ giúp bạn tìm ra những phương án đáp ứng tốt lợi ích của họ để họ có thể quyết định sự việc phù hợp với lợi ích của bạn.

Cách kiểm tra cuối cùng đối với một phương án là viết ra các ý kiến theo kiểu “các kiến nghị có khả năng đồng ý”. Cố gắng phác thảo một kiến nghị sao cho trong đó, các ý kiến phản ứng của đối phương chỉ đơn giản với hai chữ “đồng ý” là đã đủ thích đáng, thực tế và có hiệu lực. Khi có thể làm được điều đó, bạn sẽ giảm được rủi ro của việc bị các lợi ích hiện thời của chính mình che mờ sự cần thiết phải đáp ứng được những gì đối phương quan tâm.

Trong tình huống phức tạp, việc tìm kiếm mang tính sáng tạo là hoàn toàn cần thiết. Trong bất kỳ cuộc đàm phán nào, sự tìm kiếm mang tính sáng tạo luôn là cơ hội tốt nhất để tìm ra hàng loạt các thỏa thuận tiềm năng thỏa mãn cả hai phía. Vì thế, bạn nên tìm ra nhiều phương án trước khi chọn lựa giữa chúng. Tìm kiếm trước, quyết định sau. Hãy tìm kiếm các lợi ích chung và các lợi ích khác biệt để kết hợp chặt chẽ chúng lại với nhau và tìm cách thuyết phục để đối phương quyết định dễ dàng hơn.