HUYỀN THOẠI E

Chìa khóa để trở thành nhà quản lý
giỏi
Trở thành nhà quản lý là mục đích thăng tiến của rất nhiều người
và cũng được coi là một mốc quan trọng trên con đường sự nghiệp.
Nhưng quản lý là một công việc đặc biệt khó, và trở thành người quản
lý giỏi lại càng khó.
Trong một doanh nghiệp, có ba vai trò quan trọng mà chủ doanh
nghiệp phải đảm nhiệm: Chủ doanh nghiệp, Nhà quản lý và Nhà
chuyên môn. Trong ba vai trò này, Nhà quản lý có đặc thù là trung
gian giữa Chủ doanh nghiệp và Nhà chuyên môn, điều này khiến Nhà
quản lý dễ rơi vào nhiều cái “bẫy” hơn cả.
Những cái “bẫy” Nhà quản lý hay mắc phải là: đồng nhất tầm
nhìn, mục tiêu của Chủ doanh nghiệp với tầm nhìn, mục tiêu của
chính mình hoặc coi nhiệm vụ của mình là thực thi tầm nhìn, mục
tiêu của Chủ doanh nghiệp; sa lầy vào công việc chuyên môn; đặt
nhầm trọng tâm quản lý vào con người thay vì các hệ thống, quy
trình; nhận thức không đúng về các chiến lược mà Nhà quản lý cần
xây dựng… Vậy, làm thế nào để khắc phục những ngộ nhận về quản lý
đó và trở thành Nhà quản lý xuất sắc?
Gerber đã quan sát được và đưa vào cuốn sách EMyth: Để xây
dựng doanh nghiệp hiệu quả, đó là: Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ
đều khởi đầu với một vài “chuyên gia” – những người có khả năng
đặc biệt và yêu thích một lĩnh vực nào đó, chẳng hạn như người lập
trình máy tính, thợ máy, nhạc sỹ hay luật sư.
Khi lên kế hoạch phát triển sự nghiệp của mình, những người này
thường “lái” doanh nghiệp theo hướng ưu tiên tối đa cho công việc
chuyên môn, mặc kệ những khía cạnh khác của kinh doanh. Thiếu
mất những mục tiêu và tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, họ nhanh chóng
nhận ra mình bị quá sức, thiếu nhân sự, và thậm chí là sụp đổ. Nhưng
đó chưa phải là điều tồi tệ nhất: Sau thất bại, những người này lại trở
nên ghét bỏ chính công việc mà mình từng tâm huyết và yêu quý.
Giải pháp mà Gerber đề xuất trong cuốn sách đáng để tất cảnhững người chủ doanh nghiệp – đặc biệt là những chuyên gia (như
trên đã nói tới) tham khảo, từ đó áp dụng để cân bằng hoạt động kinh
doanh của mình.
Theo Gerber, một người chủ doanh nghiệp như thế phải đảm
nhiệm tốt nhiều vai trò cùng một lúc: không chỉ là một thợ lành nghề,
mà còn phải là một doanh nhân, một nhà quản lý đúng nghĩa. Thợ
lành nghề giống như những chú ong thợ chăm chỉ, trực tiếp làm ra
sản phẩm. Người quản lý phải đảm bảo cho quá trình hoạt động và tài
chính của doanh nghiệp vận hành thật trơn tru, thống nhất.
Trong khi đó, một doanh nhân sẽ phải hoạch định mục tiêu và
hướng cả doanh nghiệp đi theo con đường dẫn tới kết quả dự kiến ấy.
Trong ba vai trò này, “doanh nhân” chính là phần mấu chốt – thiếu
nó, một thợ lành nghề sớm muộn cũng sẽ tự dẫn mình đến khánh
kiệt, phá sản.
Còn khi doanh nghiệp đã dần lớn mạnh, người chủ doanh nghiệp
sẽ phải từng bước tách mình khỏi công việc thuần kỹ thuật hay thuần
quản lý, ủy nhiệm những phần việc cần thiết cho những người khác.
Một điểm đáng chú ý khác của cuốn sách là ý tưởng “Kinh doanh
không hoàn toàn là cuộc sống của bạn”. Không ít người vẫn giữ một
suy nghĩ như thế này: dành 16 tiếng/ngày cho công việc là một nỗ lực
phi thường đáng khen ngợi. Nhưng thật điên rồ, bởi nó chỉ khiến bạn
nhanh chóng kiệt sức mà thôi. Gerber đương nhiên không tán thành
điều đó, điều quan trọng nhất là xây dựng doanh nghiệp thành một hệ
thống khoa học.
Có quá nhiều doanh nghiệp hoạt động phụ thuộc gần như hoàn
toàn vào người chủ, đến mức họ nghĩ rằng: nếu mình không có mặt ở
đây, thì chắc chắn mọi công việc sẽ ngưng trệ. Và phương pháp để xây
dựng một hệ thống hợp lý: đó là phải có những miêu tả, chỉ dẫn thật
chi tiết, chính xác cho các khâu, các thành phần cấu thành doanh
nghiệp.
Gerber sẽ làm bạn có đôi chút thất vọng, vì ông không hề viết
cuốn sách theo hướng “cầm tay chỉ đường”, ông chỉ đưa ra những
quan sát, đánh giá và phương pháp chung. Có lẽ điều này là có chủ ý,
bởi mỗi doanh nghiệp đều có những đặc thù, có mục tiêu hoạt động
và định hướng riêng, áp dụng nó như thế nào để tồn tại, sinh lời vàphát triển – việc đó nằm ở mỗi người tiếp nhận cuốn sách mà thôi!
Với kinh nghiệm có được sau nhiều năm tư vấn về quản trị cho
hàng chục ngàn doanh nghiệp nhỏ, làm việc với rất nhiều Nhà quản
lý, Michael Gerber sẽ giúp chúng ta giải đáp câu hỏi trên trong Để trở
thành Nhà quản lý hiệu quả. Ông dẫn dắt người đọc qua một hành
trình đầy thú vị, bất ngờ để khám phá cách thức trở thành một Nhà
quản lý xuất sắc. Trong hành trình này, một Nhà quản lý cần tìm lại
tầm nhìn của chính mình, định nghĩa lại công việc quản lý, xác định
Mục đích chính, Mục tiêu chiến lược và xây dựng các chiến lược về tổ
chức, nhân sự, marketing… Đây là một hành trình đầy thử thách
nhưng đích đến của nó xứng đáng với mọi nỗ lực, cố gắng. Những chỉ
dẫn cuốn sách đem lại không chỉ cần thiết cho các Nhà quản lý mà
còn cho bất cứ ai muốn thành đạt trong cuộc sống.
Không phải ngẫu nhiên mà “The E-Myth” trở thành một trong số
những bộ sách hay nhất và bán chạy nhất trên thế giới về cách thức
phát triển SMEs. Bản thân tôi nhận thấy bộ sách “The E-Myth” rất có
giá trị và hữu ích cho các doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam. Nó sẽ giúp
bạn rút ngắn con đường đến thành công!
Năm 2008, Alpha Books đã mua bản quyền xuất bản loạt sách
này và được đông đảo độc giả đón nhận. Tới năm 2011, đáp ứng nhu
cầu của độc giả, chúng tôi tiến hành tái bản cuốn sách này với mong
muốn tiếp tục đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng doanh
nghiệp Việt Nam, giúp cho những doanh nhân khởi nghiệp thêm công
cụ và kiến thức để phát triển doanh nghiệp của mình.
Xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc.
Tháng 1 năm 2011
CÔNG TY SÁCH ALPHALời giới thiệu
Đã hơn 10 năm kể từ khi cuốn sách đầu tiên của tôi được xuất
bản, Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả: Tại sao các
doanh nghiệp nhỏ hoạt động kém hiệu quả và làm thế nào
để khắc phục? (The E-Myth Revisited: Why most small businesses
don’t work and What to do about it?). Cuốn sách tổng kết nguyên
nhân thất bại của các doanh nghiệp nhỏ là vì ngộ nhận rằng bất kỳ ai
thành lập doanh nghiệp cũng đều là Doanh nhân. Thực tế, phần lớn
các doanh nghiệp là do các Nhà chuyên môn – thợ làm bánh, thợ cơ
khí, lập trình viên… – thành lập. Những người này đều cho rằng vì họ
giỏi công việc chuyên môn của một doanh nghiệp nên có thể xây dựng
được một doanh nghiệp hiệu quả. Thật không may, suy nghĩ này hoàn
toàn sai lầm. Kết quả là phần lớn các doanh nghiệp của họ đều thất
bại, hoặc nếu không thất bại ngay lập tức thì họ cũng bỏ phí tiềm
năng thực sự của mình.
Sau hơn 20 năm làm việc với trên 15 nghìn doanh nghiệp thuộc
mọi quy mô, những bài học tích lũy được đã giúp tôi ngày càng hiểu
sâu sắc tại sao không chỉ những doanh nghiệp nhỏ gặp thất bại, mà
hầu hết các doanh nghiệp dù ở quy mô nào, kinh doanh ngành gì, ở
lĩnh vực công nghệ cao hay thấp, đang trên đà thành công hay tụt dốc,
đều rơi vào tình trạng hoạt động kém hiệu quả. Tôi cũng nhận thấy là
càng cố gắng thay đổi hoàn cảnh, các doanh nghiệp lại càng rối tung.
Tại sao điều đó xảy ra? Tại sao những con người đầy tài năng và
nhiệt huyết lại phải nhận kết quả như vậy? Tôi cho rằng đó là do các
doanh nghiệp thiếu công cụ, thiếu hiểu biết, và quan trọng nhất họ
không nhận thức được yêu cầu cải tổ bản thân. Tất cả các tài liệu
quản lý hay chương trình đào tạo không thể cung cấp cho họ những
điều ấy. Hơn nữa, họ không thành công còn là do những bài học quản
lý “mới” ngày nay lại được xây dựng dựa trên những kỳ vọng và khái
niệm lỗi thời. Và họ đã nhầm.
Do đó, cần có một cuộc cách mạng trong khái niệm quản lý: quản
lý là gì, những lợi ích mà quản lý mang lại, và cái gì không thuộc về
quản lý. Hy vọng qua cuốn sách này, tôi có thể chia sẻ với mọi người
những điều tôi và các cộng sự đã tích lũy được trong 20 năm qua,
đồng thời cung cấp kiến thức cần thiết giúp bạn hiểu tại sao hầu hếtcác doanh nghiệp lại thất bại và làm thế nào để tránh được điều này.
Những kiến thức đó có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp dù lớn hay
nhỏ.
Làm quen với khái niệm Nhà quản lý hiệu quả
Nhà quản lý hiệu quả là khái niệm mới, không giống với khái
niệm Nhà quản lý vẫn đang được sử dụng. Nhà quản lý hiệu quả có
toàn quyền quyết định và hoàn toàn chịu trách nhiệm về quyết định
của mình: nghĩa là, họ tham gia trực tiếp và hướng dẫn nhân viên của
mình vượt lên trên cả những giới hạn bản thân; Nhà quản lý thúc đẩy
tất cả các nhân viên dưới quyền tham gia hoạt động của tổ chức, liên
tục góp phần đổi mới, đưa tổ chức vươn tới tầm quốc tế, và hỗ trợ để
tổ chức luôn “đứng đầu.”
Nhà quản lý hiệu quả đạt được mọi mục tiêu trên bằng cách điều
hành tổ chức của mình như thể đó là một thực thể riêng biệt, tách
biệt nhưng vẫn phục vụ mục đích và chiến lược của cấp tổ chức cao
hơn bằng cách xác định vai trò của tổ chức mình trong việc hoàn
thành xuất sắc những mục tiêu chung bằng sức thuyết phục.
Bí quyết thành công của Nhà quản lý hiệu quả chính là sức thuyết
phục. Thuyết phục mọi người rằng cuộc sống của họ có giá trị. Thuyết
phục mọi người rằng những công việc họ chung sức thực hiện rất có ý
nghĩa và quan trọng. Thuyết phục mọi người trong tổ chức đều hiểu,
đồng thuận, và quyết tâm thực hiện mục tiêu đề ra. Sức thuyết phục
còn thể hiện ở chỗ khi họ đưa ra quyết định thì đó được coi như một
lời cam kết, rằng họ sẽ “rời non lấp bể” để thực hiện bằng được nó.
Nhà quản lý hiệu quả là người nhận thức rõ sự khác biệt sâu sắc
giữa tạo lập một doanh nghiệp hiệu quả với việc chỉ có một mình Nhà
quản lý làm việc hiệu quả.
Nhà quản lý hiệu quả là người nhận thức rõ sự cần thiết phải xây
dựng một lối tư duy Doanh nhân, không chỉ để phát triển doanh
nghiệp mà còn vì đời sống của của các nhân viên.
Nhà quản lý hiệu quả là người nhận thức rõ sự khác biệt sâu sắc
mà hệ thống quản lý tốt có thể đem lại cho tổ chức, tương phản với
những phương pháp đề cao cá nhân, dựa theo ý chí chủ quan mà các
Nhà quản lý vẫn quen sử dụng.Cuối cùng, Nhà quản lý hiệu quả là người không bao giờ áp dụng
các biện pháp quản lý khoa trương để tạo ra những chuyển biến thực
sự trong công việc. Trước tiên là vì lợi ích của chính bản thân họ. Sau
đó là vì lợi ích của tổ chức mà họ là một phần không thể tách rời. Và
cuối cùng, vì lợi ích của những nhân viên cùng làm việc với họ hàng
ngày.
Thứ tự ưu tiên của các mối quan tâm trên của Nhà quản lý rất
quan trọng, vì nó có ý nghĩa sống còn với những thách thức mà Nhà
quản lý phải đối mặt khi họ mong muốn thay đổi thế giới xung quanh.
Đối với Nhà quản lý hiệu quả, mối quan tâm đó được đặt vào:
Thứ nhất là chính họ
Thứ hai là tổ chức mà họ là một phần trong đó
Thứ ba là các nhân viên
Cách xếp hạng mức độ tập trung này rất hợp lý. Theo đạo lý, con
người phải nghĩ tới người khác trước khi nghĩ tới bản thân. Nhưng
điều này không đúng trong quản lý. Làm sao Nhà quản lý có thể đem
lại hiệu quả nếu bỏ qua lợi ích cá nhân? Câu hỏi mà mọi Nhà quản lý
hiệu quả phải đặt ra và trả lời để bắt đầu quá trình tạo ra những
chuyển biến thực sự không phải là: “Công ty mình cần gì?” hay:
“Nhân viên của mình cần gì?” mà là: “Mình cần gì?” Phải trả lời câu
hỏi này thật trung thực, cởi mở, và thẳng thắn.
Nếu không đặt ra và trả lời câu hỏi trên, không ai có thể quản lý
thành công. Bởi những người không tự trả lời được câu hỏi này sẽ
không thể quản lý tốt bản thân chứ chưa nói đến quản lý doanh
nghiệp.
Triết lý của khái niệm Nhà quản lý hiệu quả là nếu doanh nghiệp
Nhà quản lý làm việc không phục vụ cho cuộc sống của anh ta thì đó
không phải là nơi đáng để anh ta cống hiến.
Một tố chất khác của Nhà quản lý hiệu quả là biết cách lựa chọn.
Chọn nơi nào làm việc, nơi nào không. Chọn cái gì có giá trị, cái gì
không. Chọn đặt câu hỏi: “Thế nào là một con người chủ động?” và
“Làm thế nào mình trở thành một người như vậy?”Những lựa chọn, khả năng thuyết phục, sự cam kết tận tụy đó và
làm thế nào để hiểu sâu sắc hơn không chỉ tầm quan trọng của chúng
mà còn cả cách thức để thực hiện chúng là những gì cuốn sách này
muốn truyền tải.
Bất kỳ tổ chức nào muốn hoạt động thực sự hiệu quả, muốn trở
nên khác biệt đều có thể biến ước mơ ấy thành hiện thực bằng nỗ lực
bản thân và làm theo những phương pháp tôi đưa ra.
Tóm lại, cuốn sách này cung cấp cách thức để không chỉ nâng cao
hiệu quả làm việc mà còn tăng cả sức mạnh, niềm vui và tính nhân
văn trong bất kỳ tổ chức nào có quyết tâm vượt lên trên những cái
tầm thường, nhỏ bé đang tồn tại trong hầu hết các doanh nghiệp
khác.
Chào mừng bạn đến với Để trở thành Nhà quản lý hiệu quả.Giới thiệu
Mạo hiểm khiến người ta lo lắng, nhưng không mạo hiểm là tự
đánh mất bản thân... Theo nghĩa sâu xa nhất, mạo hiểm là hiểu rõ
mình.
— SØR EN K I ERKEGAARD—
Khi làm việc với các tổ chức, tôi đã nghiên cứu và tư vấn, tìm ra
khúc mắc và trợ giúp các Nhà quản lý. Họ thường gặp trục trặc với
môi trường làm việc hay công ty của họ. Nhưng có lẽ nguyên nhân
khiến họ ưu phiền hơn lại là “điều gì đó” tuy không rõ ràng nhưng kéo
dài âm ỉ. Cảm giác bị mắc kẹt và không được đánh giá đúng mức, họ
không còn tìm thấy mục đích, ý nghĩa trong những việc mình làm,
không thấy sự đền đáp hay quyền tự chủ trong tổ chức họ làm việc.
Hiện tượng này có biểu hiện rất đa dạng – một số Nhà quản lý cảm
thấy bực tức và trút giận lên nhân viên, cấp trên, gia đình và bạn bè;
một số khác chịu đựng một mình, không bộc lộ cảm xúc, ngày càng xa
cách mọi người; một số khác lại gắng vắt kiệt sức lực lẫn tinh thần vì
cho rằng khiến mình bận rộn bằng cách “làm càng nhiều càng tốt” sẽ
chữa khỏi căn bệnh của họ.
Điều nhiều Nhà quản lý không nhận ra, đó là để tạo ra những tác
động thực sự làm thay đổi bên trong tổ chức, trước tiên họ phải thay
đổi bên trong bản thân mình – và để thực hiện điều này, sắp xếp lại
công việc như họ mong muốn, quan trọng là họ phải thay đổi cách
nghĩ chứ không phải hoạt động bề ngoài.
Rất ít người còn hoài nghi về việc cách quản lý hiện nay ít khi có
hiệu quả, nếu có thì cũng không cao. Hàng nghìn chuyên gia, từ các cố
vấn quản lý tới nhà tư vấn của các công ty, đã nghiên cứu, phát biểu
và tranh luận về vấn đề này.
Tôi cũng nằm trong số đó. Nhưng quan điểm của tôi về quản lý
khá khác họ, do đã dành nhiều thời gian nghiên cứu các doanh nghiệp
nhỏ, tôi nhận thấy mặc dù do đặc thù loại hình, các doanh nghiệp này
có những khó khăn riêng nhưng cũng không khác biệt nhiều lắm so
với các doanh nghiệp vừa và lớn.Dù doanh nghiệp ở quy mô nào, thì chính khả năng của Nhà quản
lý trong việc nhìn nhận doanh nghiệp mình như một doanh nghiệp
nhỏ, và mình là Chủ doanh nghiệp nhỏ đó, mới tạo nên sự chuyển
biến hoàn toàn lối tư duy trong doanh nghiệp. Điều này đem lại lợi
ích không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho mọi cá nhân trong doanh
nghiệp. Đó chính là những gì cuốn sách muốn mang đến cho các bạn.
Trong phần đầu cuốn sách, chúng ta sẽ được gặp một vị Hoàng đế
– người được coi là ông tổ của ngành quản lý, vị CEO đầu tiên trong
lịch sử thế giới – và khám phá nguồn gốc của sự cai trị độc đoán mà
người ta đã quen thuộc trong cuộc sống hàng ngày. Chúng ta sẽ xem
quản lý theo ý chí chủ quan (chứ không phải khách quan), hà khắc
(chứ không phải tự do), và thụ động (chứ không chủ động) là như thế
nào.
Chúng ta sẽ gặp gỡ Jack, một Nhà quản lý – nhân vật tưởng
tượng tôi hư cấu nên từ những Nhà quản lý tôi quen trong nhiều năm
qua. Với vai trò quản lý kinh doanh của E‐Myth – tổ chức của tôi –
Jack đại diện cho tính cách và số phận của những Nhà quản lý đã
từng làm việc rồi ra đi từ đây, cũng như những người tiếp tục ở lại và
cố gắng vươn lên.
Jack có người vợ đáng yêu tên là Annie và hai đứa con nhỏ. Jack
cống hiến hết sức mình cho E‐Myth, nơi anh có nhiệm vụ quản lý bảy
nhân viên và phát triển hệ thống tư vấn viên cộng tác trên toàn thế
giới.
Là người tận tụy và đáng tin cậy, trước khi làm việc ở E‐Myth,
Jack có một công việc nhiều áp lực, và đòi hỏi sự phản ứng nhanh
khiến anh cảm thấy không bao giờ có đủ thời gian cũng như sự tự do
để hoàn thành công việc.
Ở thời điểm Jack nhận ra công việc đang làm không phù hợp với
mình, anh đã làm việc ở đó năm năm, đã cống hiến hết mình, thường
làm việc tới tận khuya, chỉ về nhà khi các con đều đã ngủ say, và
không biết tới ngày nghỉ cuối tuần, giống như mọi Nhà quản lý trong
các công ty có cường độ làm việc cao.
Thêm vào đó, dù anh có cố gắng đến thế nào thì cấp trên cũng vẫn
không hài lòng. Kết quả tất yếu là anh cảm thấy bị bóc lột, chán nản
và làm việc không có mục đích.Khi chúng tôi nói chuyện lần đầu tiên, Jack đã làm việc ở E‐Myth
được gần hai năm, và bắt đầu cảm thấy chán nản. Ban đầu, anh cho
rằng công việc của mình rất tuyệt vời, nhưng rồi nó dần trở nên quen
thuộc, nhàm chán, cứng nhắc thậm chí còn gây bực tức, khó chịu.
Trước đây anh rất hứng thú đi làm mỗi sáng, giờ anh tới chỗ làm
muộn, hay quên các cuộc họp quan trọng và nhiệm vụ được giao,
dành ít thời gian cho gia đình hơn nhưng công việc cũng không hiệu
quả hơn. Anh không còn hứng thú với việc tìm cách nâng cao năng
suất công việc và nhiệm vụ mở rộng mạng lưới chuyên gia tư vấn, giờ
đây anh chỉ nghĩ làm cách nào để công việc đơn giản hơn; nghĩa là
mất ít thời gian hơn mà vẫn kiếm được nhiều tiền hơn.
Suy nghĩ đó của Jack khiến các nhân viên dưới quyền anh ngày
càng cảm thấy không được khích lệ. Lợi nhuận của bộ phận anh phụ
trách ngày càng giảm sút trong khi anh không có tâm trí nào để khắc
phục.
Trong khi giải quyết vướng mắc cho Jack, một Nhà quản lý trong
chính công ty mình, tôi đã trở thành nguồn động viên của anh, và anh
cũng trở thành người bạn đồng hành của tôi trong suốt hành trình
được tôi ghi lại trong cuốn sách này. Bạn sẽ gặp nhiều đoạn hội thoại
trực tiếp giữa tôi và Jack trong các chương – và trong những trường
hợp cần thiết, tôi sẽ cung cấp thêm thông tin về Jack, đầu tiên là dưới
góc độ cá nhân và sau đó là dưới góc độ Nhà quản lý.
Anh sẽ hiểu được tại sao trong quá trình chuyển đổi thành một
Nhà quản lý hiệu quả, Jack cần nhìn lại cách quan niệm về quản lý
của anh, từ khi anh còn là một cậu bé, cho tới khi làm việc tại E‐Myth.
Anh sẽ thấy những gì trước đây Jack cho là đúng về quản lý thì giờ
đây hoàn toàn sai lầm.
Trong phần I, Jack và tôi sẽ tìm hiểu những nguyên tắc quản lý đã
lỗi thời. Chúng tôi cũng sẽ đề cập tới động lực thúc đẩy Nhà quản lý
và triết lý đằng sau nguyên tắc “định nghĩa lại” vai trò của Nhà quản
lý. Trong phần II, chúng tôi sẽ thảo luận về vấn đề làm thế nào để trở
thành một Nhà quản lý hiệu quả, để tìm thấy niềm vui, ý nghĩa lớn lao
hơn trong công việc, để tăng năng suất lao động và lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
Tôi tin rằng bạn sẽ thích thú với những gì Jack và tôi khám phá
được.Phần I. SỰ LỤI TÀN CỦA
PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ MỸ
1. NHỮNG NGỘ NHẬN VỀ QUẢN LÝ
Về mặt tri thức, con người khao khát đạt được tự do và
khai sáng, nhưng về mặt tình cảm, họ lại vẫn muốn bị ràng
buộc đôi chút... Họ cảm thấy thỏa mãn với nhận thức về tự
do, đọc sách về nó, tưởng tượng về nó. Họ cảm thấy thỏa
mãn bởi chỉ hai tiếng tự do thôi đã khiến người ta mê muội
và tràn ngập cảm xúc.
― VIMALA THAKAR ― Set them on the fire
Mọi tổ chức, công việc kinh doanh, phát kiến hay cuộc sống đều
khởi đầu từ ý niệm. Ý niệm dù hay, dở, hay chưa thành hiện thực thì
vẫn là ý niệm. Hãy lấy ngay cuộc đời anh làm ví dụ. Anh không được
tạo ra từ phép thuật ngẫu nhiên. Nếu suy nghĩ kỹ, anh sẽ thấy cuộc
sống của mình thể hiện những ý niệm của người khác và điều đó tạo
ra anh. Dù tốt đẹp hay tồi tệ, ý niệm về anh (thậm chí cả những ý
niệm anh không bao giờ biết tới) đều ảnh hưởng tới anh. Ví dụ như ý
niệm thuyết tương đối, lực hấp dẫn, công bằng xã hội, thời gian,
không gian, Chúa trời, công lý, quản lý,...
Nhưng anh từng nghĩ tới bao nhiêu ý niệm trong số đó? Có lẽ hồi
nhỏ anh cũng từng thắc mắc. Tuy nhiên, càng lớn anh càng ít khi nghĩ
đến chúng. Bởi khi lớn lên, anh cảm thấy hầu hết những câu hỏi đó
đều không nhất thiết phải giải đáp. Chúng ta còn có nhiều việc cần
giải quyết, và phải dành thời gian cho điều đó. Nhưng chính những
câu hỏi cần giải đáp, những ý niệm đó đã tạo nên công việc chúng ta
làm, tạo nên mỗi Nhà quản lý chúng ta.
Lịch sử đã cho ta bài học: ý niệm không bị phản bác có thể lại rất
nguy hiểm. Tuy nhiên, mỗi ngày, hàng chục nghìn, thậm chí hàng
trăm nghìn Nhà quản lý, giống như anh, làm việc trong các tổ chức dongười khác sáng lập và cho rằng nhiệm vụ của mình là thực hiện theo
ý niệm có sẵn, cho dù ý niệm đó có thực hiện được, thành công hay
không.
Dù anh đang điều hành một công ty hay một phòng ban ở quy mô nào
đi nữa, thì thực tế, theo kinh nghiệm của tôi, anh vẫn đang cố gắng
điều hành nó một cách khờ dại. Như chúng ta biết, quản lý là sản
phẩm đúc kết qua nhiều năm khờ dại dựa trên một ý niệm: quản lý
nghĩa là cố gắng kiểm soát mọi thứ xung quanh.
Tôi tin rằng ý niệm quản lý của chúng tôi có nguồn gốc xa xưa
như loài người, cách đây hàng ngàn vạn năm, lâu đời như ý niệm
quyền lực, công việc, uy tín; ý niệm về hệ thống, ông chủ và sự nghiệp,
…
Và trên tất cả, đó là ý niệm thế nào là một Nhà quản lý.
Sự ra đời ngẫu nhiên của quản lý
Bức tranh vẽ cảnh xây dựng Kim tự tháp có thể giúp chúng ta hiểu
rõ ý niệm về quản lý. Trong bức vẽ, ta thấy có công nhân, đốc công và
người quản lý. Đốc công là người cầm roi da và xích. Còn công nhân
là những người di chuyển 400 tỷ tấn đá để xây Kim tự tháp cho
Hoàng đế của họ.
Người ta kể rằng, Hoàng đế Ai Cập nảy sinh ý tưởng xây dựng
Kim tự tháp khi đang ngồi ăn nho và chơi đùa với vợ con. Ông chợt
nhận ra giây phút tuyệt vời này không kéo dài mãi mãi, vì ai rồi cũng
phải chết. Ông nghĩ: “Phải có cách nào đó để mọi người tưởng nhớ
tới sự vĩ đại của mình”, “phải biến mình thành vĩnh cửu.” Sau một
giây phân vân, ông reo lên: “Sao ta không xây một đền thờ hay dựng
một tảng đá lớn nhỉ? Phải rồi, một Kim tự tháp! Lăng mộ của một
Hoàng đế. Lăng mộ vĩ đại nhất chưa ai từng có, lớn hơn bất cứ công
trình nào con người từng xây dựng trước đây.”
Và từ lúc đó, ý tưởng này luôn ám ảnh ông. Ông quyết tâm xây
dựng Kim tự tháp bằng mọi giá.
Ông triệu tập tất cả các tướng lĩnh (các Nhà quản lý cấp cao), các
quan giám sát (các Nhà quản lý cấp trung), và các đốc công (các Nhà
quản lý cấp cơ sở). Ông giao khát vọng của mình vào tay những kẻ
biết dùng roi và xích để biến nó thành hiện thực.Đó là lý do tại sao trong khi Hoàng đế bình thản ngồi ăn nho thì
các tướng lĩnh lo lắng tính toán, còn các quan giám sát lăm lăm sổ
sách và đôn đốc nô lệ làm việc. Còn hàng nghìn nô lệ phải làm việc
đến kiệt sức. Và Kim tự tháp vĩ đại mọc lên một cách thần kỳ trên sa
mạc hoang vắng, từ một ý tưởng mong manh của vị Hoàng đế, biến
thành công trình vĩ đại chưa ai từng thấy.
Trong khi biến ước mơ của vị Hoàng đế thành hiện thực, những
con người đó cũng bắt đầu hình thành những ý tưởng vĩ đại. Họ nghĩ
nếu ông ấy làm được thì ta cũng làm được, thậm chí còn hơn thế.
Và Vạn lý Trường thành, cuộc Cách mạng tháng Mười Nga vĩ đại
hay nhãn hiệu McDonald’s, Microsoft và CNN,... cũng vậy. Tất cả đều
được tạo dựng theo cách thức người ta xây dựng Kim tự tháp đầu
tiên.
Những khó khăn của các Nhà quản lý hiện đại
Các Hoàng đế thời nay – chúng ta gọi họ là những người có tầm
nhìn xa – dựa vào cách thức quản lý mới, không hoàn toàn khác biệt
với cách thức quản lý cũ nhưng có thêm một số đặc trưng mới: thứ
nhất, đó là ảnh hưởng của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật giúp
chúng ta giảm bớt thời gian thực hiện công việc; thứ hai, đó là kết quả
của việc áp dụng tái cơ cấu doanh nghiệp, giúp chúng ta giảm bớt
nhân lực thực hiện công việc.
Không có gì khó hiểu khi các Nhà quản lý thời hiện đại cảm thấy
buồn chán.
Khi không còn phải lao động chân tay, Nhà quản lý trở thành “tay
sai” của các “Hoàng đế”. Họ đối mặt với thách thức này bằng một thái
độ nghiêm túc. Họ mua sách kinh tế và quản lý do các nhà tư vấn và
học giả viết. Họ tham gia các khóa đào tạo, các buổi thảo luận và hội
thảo, để được tán dương là những chuyên gia mới của thế kỷ XX.
Giống như bác sỹ, luật sư và giới tăng lữ, các Nhà quản lý cũng cảm
thấy mình đóng góp một phần to lớn cho xã hội, và kinh doanh đã
nhanh chóng trở thành một thứ tôn giáo mới. Họ gán cho nơi làm
việc những từ như “văn hóa doanh nghiệp.” Họ bàn về “chất lượng”,
“giá trị cốt lõi”, và “sứ mệnh”. Họ nói về việc sáng tạo ra “linh hồn”
của doanh nghiệp. Họ nói về “tinh thần” và “ý nghĩa”, và giao phó ước
mơ của mình cho cấp dưới thực hiện. Họ học hỏi tinh thần lãnh đạovà học cách phân biệt mình – Nhà quản lý xuất chúng – với các Nhà
quản lý bình thường khác. Họ coi tất cả đều là khoa học. Rằng nhà
lãnh đạo là do đào tạo mà thành chứ không phải do bẩm sinh. Rằng
anh có thể học bảy kỹ năng cần thiết hay sáu thói quen hiệu quả, hay
mẹo để trở thành Nhà quản lý trong một phút. Họ lắng nghe chăm
chú, và học hỏi mọi mưu mẹo, nhưng mọi thứ vẫn như cũ, bởi Nhà
quản lý – và những chuyên gia, những người giảng dạy – mới chỉ
chữa triệu chứng chứ chưa chạm tới căn nguyên của vấn đề.
Làm quen với Jack, một Nhà quản lý hiện đại
Jack là một trong số những Nhà quản lý đó. Mẹ Jack là giáo viên,
cha anh là một Nhà quản lý nên có thể nói Jack lớn lên trong môi
trường quản lý. Sếp của cha anh thường tới nhà anh ăn tối mỗi tuần
một lần. Mẹ anh thường giao thiệp với các bà vợ đồng nghiệp của cha
anh. Hồi đó, đối với anh, công việc đồng nghĩa với sơ mi trắng và bộ
vest xanh đậm, kéo dài tám giờ mỗi ngày, và bữa tối cho cha anh phải
dọn lúc 5 giờ chiều, và cha anh sẽ chỉ làm việc tại một công ty trong
suốt cuộc đời ông.
Cha Jack sớm nhận ra anh có năng khiếu quản lý. Và ông dạy
Jack quản lý từ khi anh còn bé. Thỉnh thoảng ông đưa anh tới văn
phòng, giới thiệu anh với đồng nghiệp và khuyến khích anh “quản lý”
hơn là chỉ “chơi đùa” với bạn bè. Sau khi tốt nghiệp trung học, Jack
học quản lý kinh doanh tại trường Đại học Stanford, đồng thời làm
trợ lý cho Nhà quản lý của một hiệu sách trong trường đại học để chi
trả phần nào học phí.
Anh say mê làm việc và học tập. Nhưng công việc không giống
những gì anh nghĩ, thời gian làm việc dài, mà công việc lại vô bổ,
không những thế, người quản lý hiệu sách, Cody, còn luôn gây khó
khăn cho anh. Khi Jack mới vào làm, Cody nói rằng anh rất may mắn
mới được nhận, rằng ông ta đã tạo cho anh môi trường học hỏi mà
không nơi nào có được. Thời gian trôi qua, Jack bắt đầu cảm thấy
mình giống một nô lệ cho tính cách quái gở của Cody hơn là một
nhân viên được trọng dụng. Cho dù Jack làm việc chăm chỉ tới đâu
ông ta đều cản trở và không thực sự đánh giá đúng những gì anh làm.
Mặc dù vậy, Jack vẫn vượt qua. Anh học được từ cha mình là: “Dù thế
nào cũng không trở thành kẻ bỏ việc… Sự nghiệp chính là cuộc đời
con.”Cuối cùng, Jack cũng tốt nghiệp, lập gia đình và có công việc
“thực sự” đầu tiên – trợ lý quản lý bán hàng tại một trung tâm
thương mại lớn. Anh rời bỏ Cody và hiệu sách, vui mừng bước những
bước đầu tiên trong sự nghiệp. Nơi anh làm việc rất gần căn hộ nhỏ
anh ở, tiền lương khá nhưng thử thách cũng nhiều. Jack quyết tâm cố
gắng hết sức để thành công ngay từ bước đầu khởi nghiệp.
Rồi Jack cũng thành công. Anh làm mọi việc được giao. Thậm chí,
anh còn hy sinh cả cuộc sống riêng để hoàn thành những nhiệm vụ
vượt quá trách nhiệm của mình. Anh cống hiến hết thời gian, thường
say mê nghiên cứu tới tận đêm, làm việc liên tục nhiều giờ mỗi ngày.
Thậm chí anh còn chuyển nhà ba lần để thuận lợi cho công việc. Anh
trở thành người được tin tưởng, được thăng chức ba lần, nhận được
nhiều phúc lợi, phụ cấp, tiền thưởng hơn và ngày một tiến xa hơn
trên nấc thang sự nghiệp. Nhưng Jack không nhận ra cuộc sống của
mình đang ngày càng trở nên trống rỗng, đơn điệu. Một phần là do
anh quá bận rộn, nhưng cũng do sâu thẳm trong lòng anh có một thái
độ sốt sắng với công việc khiến anh luôn muốn người khác cần mình
và muốn được cảm thấy mình quan trọng. Anh tràn đầy tự tin. Công
ty đang rất phát triển. Nhân viên kính trọng anh. Anh cảm thấy lòng
tự tôn ngày càng tăng cao.
Thậm chí Jack còn cảm thấy bất kỳ điều gì mình làm cũng đều có
mục đích rõ ràng. Anh coi mục tiêu của công ty và các sếp của anh là
mục tiêu của chính mình. Tất nhiên, trong một khoảng thời gian
ngắn, điều này là đúng. Nhưng nếu nhìn rộng hơn, hạnh phúc của
Jack lại phụ thuộc vào một số điều cơ bản: mức độ hào phóng của cấp
trên – người thâu tóm tầm nhìn của công ty nhưng lại điều khiển
công việc của Jack; ý niệm quản lý của anh bị ảnh hưởng bởi nhiều
nhân tố khác, trong đó có cả cha anh và ông chủ đầu tiên của anh; và
Jack thiếu động lực thực sự để làm những gì vượt quá điều người
khác muốn anh làm.
Khi tôi gặp Jack lần đầu tiên, anh đã làm quản lý trong E-Myth
một thời gian. Tôi thấy Jack đang đứng đợi một Nhà quản lý khác nói
chuyện điện thoại. Mặt anh đỏ bừng, có thể thấy anh đang rất tức
giận.
“Có chuyện gì với anh vậy?” Tôi hỏi.
“À… không sao cả. Tôi giải quyết được,” Jack lo lắng trả lời. “Tôi trông anh có vẻ bực tức lắm.”
“À… không… chỉ là vì…” Jack nhìn đi chỗ khác.
“Không sao đâu,” tôi nói. “Tôi từng thấy nhiều người rơi vào tình
trạng như anh rồi. Anh nghĩ sao nếu chúng ta đi ăn trưa và cùng giải
quyết vấn đề này một cách nghiêm túc nhỉ?”
Trông Jack vừa ngạc nhiên vừa như trút được gánh nặng.
“Được thôi,” anh đáp. “Để tôi đi lấy áo khoác đã.”2. ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÀ
QUẢN LÝ
…những đam mê biến ta thành nô lệ, những động lực
vô hình khiến ta mụ mẫm và những ảo ảnh khiến ta mù
lòa.
― DOUGLAS LABIER ―
Modern madness : The hidden link be tween w ork and
emotional conflict
Tôi đưa Jack tới một quán cà phê nổi tiếng gần văn phòng. Anh e
ngại nhìn quanh và chật vật ngồi xuống. Chắc chắn anh không thích
thú gì ý tưởng bàn luận những điều khiến anh bực dọc với tôi, vị
Hoàng đế của công ty anh đang làm việc. Còn tôi lại thấy tò mò, bởi
tôi có vô số kinh nghiệm giúp các công ty, các Nhà quản lý khác giải
quyết rắc rối của họ, nay tôi lại tìm thấy một Nhà quản lý gặp rắc rối
như vậy ở chính công ty mình.
Tôi quyết định phá vỡ bầu không khí yên lặng.
“Vậy, Jack,” tôi gợi chuyện, “chúng ta không biết nhau rõ lắm,
nhưng nếu có thể, tôi muốn giúp anh tháo gỡ bất cứ chuyện gì đang
làm anh khó chịu, bây giờ hãy kể cho tôi nghe có chuyện gì đi.”
“Thực sự, chẳng có gì,” Jack đáp, “ý tôi là, tôi gặp những rắc rối
như vậy nhiều rồi.”
“Nguyên nhân rắc rối là gì vậy? Một dự án nào đó? Do đồng
nghiệp? Hay do đối tác?”
“Không, không phải vậy. Thực sự là do tôi. Sẽ ổn cả thôi.”
Tôi ngờ rằng khuôn mặt đầy vẻ tức giận kia – chỉ có thể do tích tụ
tức giận lâu ngày – là kết quả của việc gì đó từ phía Jack, chứ không
phải là do đồng nghiệp hay đối tác. Tôi đoán là từ khi làm quản lý
kinh doanh, Jack mới rơi vào tình trạng này. Do đó, tôi hỏi anh:“Có phải công việc làm anh khó chịu?”
Khuôn mặt Jack chợt sáng tỏ trong một khắc rồi lại u ám như cũ.
Anh không biết nên nói gì.
“Được rồi, Jack. Hãy quên tôi là ai đi. Hãy coi tôi như một người
bạn, một nhà tư vấn và kể cho tôi chuyện gì đã xảy ra.” Jack nhấc cốc
nước lên, nhấp một ngụm, rồi bắt đầu kể.
Hoàng đế gặp Hoàng đế
“Vấn đề là tôi không biết chắc chắn mình sai ở đâu.” Jack bắt đầu.
“Nhưng tôi có thể kể cho ông nghe tôi cảm thấy thế nào. Tôi được
nuôi dạy để trở thành một Nhà quản lý. Cha tôi, bác tôi, ông tôi đều là
Nhà quản lý. Nghe có vẻ điên rồ, nhưng thực sự đó là nghề duy nhất
tôi muốn làm. Mười năm đầu tiên trong sự nghiệp, tôi đã là một Nhà
quản lý – phải nói một Nhà quản lý giỏi. Tôi liên hệ chặt chẽ với cả
cấp trên và cấp dưới. Tôi làm việc rất chăm chỉ – thậm chí, nhiều lúc
quá chăm chỉ – nhưng tôi đã được đền bù xứng đáng và tôi cảm thấy
những việc mình làm rất có ý nghĩa.”
Jack dừng lại. Rõ ràng anh ngại nói tiếp, nhưng tôi động viên
Jack nói ra.
“Tôi bỏ công việc “thực sự” đầu tiên mà tôi từng rất thích khi
nhận được lời mời làm việc hấp dẫn hơn. Nhưng rồi công việc này
cũng chẳng ra sao. Sau đó khi còn đang loay hoay chưa biết nên đi
theo hướng nào, tôi được nhận vào làm ở E-Myth. Tôi nghĩ, đây quả
là một công việc trời ban – thuận tiện, thú vị, rất thiết thực! Thật sự
là một nơi làm việc tuyệt vời.”
“Nhưng anh vẫn không cảm thấy hài lòng?” tôi hỏi.
“Tôi đã từng hài lòng, nhưng bây giờ thì không thấy vậy nữa.
Năng suất của bộ phận tôi phụ trách giảm sút. Lợi nhuận thấp. Tôi và
nhân viên không hiểu nhau. Tôi không còn thấy hứng thú với công
việc. Dường như tôi đã biến thành một người khác.”
“Không phải là anh biến thành một người khác,” tôi nói với Jack
khi đã hiểu rõ vướng mắc của anh. “Vấn đề là ở tầm nhìn.”