“Tầm nhìn ư?” Jack bối rối nhìn tôi.
“Đúng vậy,” Tôi trả lời. “Anh tới đây làm việc và nghĩ rằng vai trò
của anh là thực thi tầm nhìn do tôi đặt ra, tầm nhìn của một Hoàng
đế.”
“Tôi tin vào công ty này, thật sự là vậy!” Jack đáp lại. “Tôi chỉ cảm
thấy như không được quan tâm. Công việc ngày càng khó khăn hơn,
cơ hội dường như ngày càng ít đi, còn nhân viên của tôi dường như
ngày càng xa cách, trong khi trên thực tế, mạng lưới tư vấn viên của
E-Myth ngày càng mở rộng nhanh chóng. Tệ hơn nữa, tôi là sếp của
họ và lẽ ra tôi phải biết cách để chuyển biến họ. Nhưng tôi lại cảm
thấy càng ngày tôi càng giống họ. Tôi phải làm sao đây?”
“Jack, đã đến lúc anh phải là Hoàng đế của chính mình. Bởi nếu
không làm vậy, anh sẽ không học được cách trở thành Hoàng đế. Nếu
tiếp tục làm theo cách hiện tại, thực thi tầm nhìn của người khác chứ
không phải của mình, cuộc sống của anh sẽ chẳng đáng giá một xu.
Tôi sẽ cho anh biết làm thế nào để đạt được điều đó.”
Nhà quản lý trở thành Hoàng đế
Làm thế nào và tại sao có thể biến một Nhà quản lý thành một
Hoàng đế? Đó chính là chủ đề của cuốn sách này. Bởi khi Nhà quản lý
học được cách coi mình là một Hoàng đế, họ có cách tư duy của một
Doanh nhân. Và Nhà quản lý hiệu quả là một nhà quản lý doanh
nghiệp coi bộ phận mình phụ trách là “của” mình, riêng biệt hẳn với
công ty nói chung.
Vậy, làm thế nào để thực hiện được điều này? Đầu tiên, cần thay
đổi bản chất công việc anh đang làm. Tức là anh phải xác định lại các
động lực trong công việc. Anh phải hiểu rằng cho dù anh đã được chỉ
dẫn để tin vào điều gì đi nữa thì cũng không có sứ mệnh hay mục tiêu
kinh doanh nào thực sự buộc anh phải thực hiện những việc anh
được giao. Cũng không phải công ty hay mục tiêu của công ty, mà
chính Chủ doanh nghiệp mới là động lực thúc đẩy anh. Anh không
làm việc vì Microsoft mà anh làm vì Bill Gates. Không phải vì Apple
mà anh làm việc, mà đó là vì Steve Jobs. Không phải vì E-Myth mà
anh làm việc, mà đó là vì Michael Gerber. Nếu không hiểu được sự
thật này, anh sẽ lẫn lộn giữa khách quan và chủ quan. Khi Nhà quản
lý nhận thức được rằng việc thỏa mãn mục tiêu của ông chủ là côngviệc anh ta làm từ trước tới nay, thì công việc đó sẽ hoàn toàn thay
đổi. Bỗng nhiên, có thể là lần đầu tiên, sự thực về Nhà quản lý được
quan tâm tới. Và khi đó, lần đầu tiên Nhà quản lý có cơ hội để đặt ra
câu hỏi duy nhất có thể cứu rỗi anh ta:
Tôi làm ở đây để phục vụ ông chủ, hay phục vụ chính tôi?
Sức cám dỗ của Hoàng đế
Tuy nhiên, như chúng ta đều biết, Hoàng đế (Chủ doanh nghiệp)
là người rất giỏi cám dỗ người khác. Bill Gates biết chính xác ông
muốn gì. Và bởi ông biết rõ điều mình muốn, ông hướng mục tiêu vào
những người có thể giúp ông đạt được mục tiêu ấy. Thường đó là các
Nhà quản lý.
Nhưng với Nhà quản lý thì không phải vậy. Nhà quản lý có thể có
những ý tưởng lớn cho riêng mình và cho công ty nhưng khi thực
hiện, dù họ có đam mê hay hiểu rõ những mục tiêu này đến đâu thì họ
vẫn không phải là Chủ doanh nghiệp.
Nhà quản lý tìm kiếm một mục tiêu có thể tạo ra những cơ hội mà
họ không biết làm thế nào để tự tạo được. Còn mục tiêu của Chủ
doanh nghiệp rất lớn, bao gồm cả lòng nhiệt tình, động lực bên trong,
nguồn lực, tầm nhìn và đam mê. Tầm nhìn của Chủ doanh nghiệp
cũng rất xa.
Giống như một chú ruồi đói rơi vào lưới nhện, Nhà quản lý dễ
dàng bị Chủ doanh nghiệp điều khiển theo tầm nhìn của họ.
Khi đó, Nhà quản lý sẽ mất đi tầm nhìn, mục tiêu, mơ ước của
chính mình, do họ chỉ cố làm sao thực hiện cho đúng những điều Chủ
doanh nghiệp vạch ra.
Đó chính là sức cám dỗ của Hoàng đế. Nó lấy đi những mong
muốn riêng của Nhà quản lý và thay thế bằng định hướng của Chủ
doanh nghiệp.
Tất cả các Nhà quản lý đều cảm nhận được điều này, nhưng rất ít
người trong số họ nghĩ tới cái giá họ sẽ phải trả cho việc từ bỏ bản
thân.Bước đầu tiên − thừa nhận vấn đề
Thực tế, không ai cố ý làm điều này. Chủ doanh nghiệp chỉ thực
hiện vai trò của họ và Nhà quản lý cũng vậy nhưng họ chưa thực hiện
hết vai trò của mình.
Điều này lý giải tại sao việc hiểu được mối quan hệ này rất quan
trọng nếu anh muốn thay đổi cuộc đời mình. Thấu hiểu nó, anh sẽ tự
tạo ra cơ hội và hiểu rõ vai trò của mình.
***
Jack và tôi nhanh chóng đi thẳng vào vấn đề. Jack cởi mở hơn
nhiều khi nhận thấy tôi thật lòng muốn giúp đỡ anh. Anh rất tò mò về
khái niệm Hoàng đế.
“Hoàng đế là chủ nhân của tầm nhìn mà anh được chỉ thị thực
hiện,” tôi nói với Jack. “Ví dụ ở E-Myth, tầm nhìn đó là của tôi. Điều
đầu tiên tôi muốn anh làm là quên đi tôi là ai trong một phút. Hãy
nghĩ tới bản thân anh.”
“Được thôi, tôi phải làm gì?” Jack hỏi.
“Tôi muốn anh tưởng tượng xem thế nào là một Hoàng đế. Không
phải giống tôi – mà là hãy tưởng tượng ra anh là Hoàng đế của chính
mình. Hãy nghĩ tới những mục tiêu thực sự của anh, chỉ của anh –
chứ không phải những gì anh làm vì người khác. Phải là một mục tiêu
vĩ đại như Kim tự tháp mà vị Hoàng đế đầu tiên đã hình dung ra, đó
là những điều dường như không thể tưởng tượng nổi. Để bắt đầu
định nghĩa lại công việc của một Nhà quản lý, anh phải tự định nghĩa
lại chính mình.”
Đó chính là việc Nhà quản lý cần chú tâm tới.
Đó là những gì trí óc cần lưu tâm tới: phải hiểu được sức mạnh
của sự chú tâm
Đó là cách một người bắt đầu thoát khỏi sự bó buộc của cảm giác
an toàn, của sức cám dỗ của tổ chức, của tầm nhìn Chủ doanh nghiệp.
Đó là thứ đầu tiên và quan trọng nhất. Đó là lòng khao khát đạt được
mọi thứ mình mơ ước. Đó là người có óc tưởng tượng và trí thôngminh để thu hút người khác vào Lãnh địa thành công của mình.
Chính Lãnh địa thành công đã tạo cảm hứng sáng tạo ra tất cả các
công cụ quản lý ngày nay.
Vượt qua cả Lãnh địa thành công
Thành công chính là động lực của mọi việc chúng ta làm.
Do đó, để đạt được thành công lớn lao chúng ta cần hiểu vai trò
của thành công và các công cụ giúp chúng ta đạt được nó.
Mọi doanh nghiệp trên thế giới đều có chung mục đích duy nhất,
đó là trở thành doanh nghiệp đẳng cấp quốc tế trong Lãnh địa thành
công. Còn các Chủ doanh nghiệp đều có chung mong ước duy nhất là
trở thành người chơi đầy quyền lực trong Lãnh địa thành công. Khi
Donald Trump khoe về chiến công của mình nghĩa là ông đang bước
đầu thiết lập vai trò Hoàng đế, trở thành một “võ sĩ hạng nặng” trong
Lãnh địa thành công. Bị các “võ sỹ hạng nặng” khác theo dõi sát sao
cũng là một phần quan trọng của cuộc chơi. Bill Gates bị theo dõi kỹ
càng vì ông là người có ảnh hưởng lớn nhất trong thời đại mình.
Steve Jobs được xem là mục tiêu được chú ý nhất vì ông đã đem lại
diện mạo mới cho Apple. Mặc dù, ông vẫn luôn nói với toàn thế giới
rằng ông ở đó không phải để làm nên điều này. Bởi vì, nếu ông tuyên
bố như vậy và rồi thất bại, thì uy thế người chơi đầy quyền lực của
ông sẽ bị hạ gục. Một người như Steve Jobs không thể chấp nhận một
thất bại như thế. Trong Lãnh địa thành công, lòng tự trọng là tất cả –
cái tôi vĩ đại tạo ra thành quả vĩ đại, cái tôi nhỏ bé tạo ra thành quả
nhỏ bé. Cái tôi tầm thường sẽ tạo ra kẻ thua cuộc.
“Thế nhưng Lãnh địa thành công đóng vai trò gì trong mong
muốn trở thành Hoàng đế của chính mình?” Jack hỏi. “Có vẻ như tôi
không có cơ hội nào để trở thành một Donald Trump.”
“Nhất định có cơ hội, Jack ạ”, tôi đáp. “Quan trọng là đó có phải
điều anh muốn không? Câu trả lời cho câu hỏi đó sẽ cho anh biết tất
cả những gì cần biết về bản thân anh và về Lãnh địa thành công.”
Những công cụ quản lý trong quá khứ và hiện tại
Lãnh địa thành công khơi nguồn cảm hứng cho các Nhà quản lýsáng tạo ra hàng loạt công cụ quản lý từ xưa tới nay. Dĩ nhiên, các
công cụ được tạo ra là để mở rộng tầm vóc Chủ doanh nghiệp trong
Lãnh địa thành công.
Mặc dù các công cụ được các Nhà quản lý tạo ra với mục đích tốt
và giới truyền thông ca ngợi chúng, nhưng chúng dường như lại vô
ích với các Nhà quản lý.
Không phải động lực thúc đẩy; không phải việc trao quyền lực;
không phải chất lượng; không phải làm việc nhóm; không học cách
lắng nghe; không phải đào tạo cách lãnh đạo; không phải sách quản
lý; không phải bảy thói quen; không phải mạo hiểm; không phải cơ
cấu lại tổ chức; không có bất kỳ thứ gì anh đọc trên tạp chí kinh
doanh có thể mang lại thành công. Không thứ nào trong số đó hiệu
quả bởi chúng thiếu một điều vô cùng quan trọng. Những công cụ này
là hiện thân của một thứ khoa học quản lý giả tạo, tồn tại trong trí
tưởng tượng của rất nhiều Nhà quản lý, những người tìm kiếm mọi
thứ ngoại trừ sự thật. Và sự thật là:
Chỉ có duy nhất một công cụ quản lý hiệu quả. Chúng được sáng
tạo ra từ thời xa xưa, đó là tham vọng và nỗi sợ.
“Tham vọng và nỗi sợ là hai yếu tố thôi thúc Hoàng đế Ai Cập xây
nên Kim tự tháp”, tôi nói với Jack. “Tham vọng và nỗi sợ liên hệ mật
thiết, tạo thành động lực buộc Nhà quản lý phải thể hiện mình trong
công việc. Trong suốt lịch sử thế giới, chúng luôn là động lực thúc đẩy
con người.”
“Đó là lý do tại sao bước đầu tiên trong việc định nghĩa lại công
việc của một Nhà quản lý là hiểu và chấp nhận sự thật rằng tham
vọng và nỗi sợ luôn tràn ngập trong mọi tổ chức anh đã và sẽ tham
gia – bao gồm cả tổ chức E‐Myth, Jack ạ. Cho đến khi anh thay đổi
được thực tế đó và ý thức đầy đủ trách nhiệm với cuộc đời mình bằng
cách giải phóng cho tinh thần anh tự do, không bị chi phối bởi tôi,
ông chủ hiện tại của anh hay những ông chủ khác sau này. Chỉ khi nào
anh trở thành ông chủ của chính mình, chỉ khi nào anh cảm thấy đủ
dũng cảm để gánh vác trách nhiệm bằng chính tầm nhìn của mình,
chỉ tới khi nào anh đối mặt với nỗi sợ và tham vọng và hiểu được vai
trò của chúng; chỉ tới khi đó, mới không có gì có thể thay đổi được
anh. Anh cần trả lời câu hỏi: Nguồn gốc của nỗi sợ và tham vọng là
gì?“Thật dễ dàng” Jack nói. “Nỗi sợ thường trực trong tôi từ khi tôi
là một đứa trẻ. Tôi lây nỗi sợ tài chính bấp bênh của mẹ tôi và nỗi sợ
bị thất nghiệp của cha tôi từ rất sớm. “Sự nghiệp là tất cả những gì
con có. Đừng đánh mất sự nghiệp.” Cha tôi thường nói vậy. Triết lý
này ám ảnh tôi suốt cuộc đời.”
“Nhưng tôi chưa bao giờ nghĩ rằng mình là người tham vọng cho
tới khi nhận được công việc thực sự đầu tiên. Cảm giác được ai đó
cần đến khiến tôi thấy như đã được đền đáp gấp đôi những gì tôi đã
làm được! Tất nhiên, tôi xứng đáng với những điều đó. Và dù thật
đau đớn, tôi đã từ bỏ công việc tôi yêu thích để có được một vị trí hấp
dẫn hơn.”
“Nhưng nghĩ lại, năm năm tôi làm việc ở đó là thời gian kinh
khủng nhất trong đời. Tiền lương rất hậu hĩnh nhưng công việc thì vô
tận! Công việc không bao giờ dừng lại cả. Một ngày phải làm việc 15
giờ đồng hồ là chuyện bắt buộc. Nhân sự thì thay đổi liên tục. Và
không ai biết rõ mình đang thực sự làm gì!”
“Nỗi sợ và tham vọng là hai phản ứng rất bình thường, Jack ạ,”
tôi khẳng định lại. “Nhưng câu hỏi anh cần đặt ra cho mình là chúng
có vai trò thế nào trong cuộc sống của anh? Hãy nghĩ về điều này –
nỗi sợ hãi chúng ta nói tới ở đây chính là “pháo đài” vây kín những
điều chúng ta thực sự muốn có. Và nghĩ về điều này chính là bước
đầu tiên để trở thành một Nhà quản lý hiệu quả.”3. ĐỊNH NGHĨA LẠI CÔNG VIỆC
CỦA MỘT NHÀ QUẢN LÝ
Nhìn những hiện tượng quen thuộc bằng con mắt mới
lạ có thể tạo ra năng lượng mới và biến mọi việc thành có
thể.
― CHARLES HANDY ― The Age of Unreason
Nhận ra những ngộ nhận trong quản lý và động lực của hầu hết
các Nhà quản lý là một bước tích cực để trở thành Nhà quản lý hiệu
quả. Tuy nhiên, bắt tay vào hành động và định nghĩa lại những công
việc cần làm thường là bước khó khăn nhất. Các nguyên tắc sau đây
sẽ giúp anh thoát khỏi sự phụ thuộc vào
Chủ doanh nghiệp, và hình thành phong cách của một Nhà quản
lý hiệu quả, từ đó tăng cường ảnh hưởng của mình tới những người
xung quanh. Tôi gọi chúng là Bảy nguyên tắc quản lý độc lập. Đó là:
1. Biết mình muốn gì.
2. Biết mình có quyền theo đuổi điều mình muốn.
3. Mọi mục tiêu đều do chính mình đặt ra.
4. Nếu anh không thể quản lý bản thân, anh không thể quản lý bất
cứ cái gì.
5. Không có những câu trả lời đơn giản, chỉ có câu hỏi phức tạp.
6. Trước khi mọi việc trở nên tốt đẹp hơn thì nó sẽ trở nên tồi tệ
hơn.
7. Các nguyên tắc này phải trở thành các nguyên tắc sống còn.
Bảy nguyên tắc quản lý độc lập
Nguyên tắc 1: Biết mình muốn gì.Ăn trưa xong, Jack và tôi lái xe về văn phòng. Trên đường đi, Jack
hỏi tôi về sự khác biệt giữa tầm nhìn của Chủ doanh nghiệp với việc
thực thi tầm nhìn đó của tổ chức.
“Một Chủ doanh nghiệp thực sự là người luôn trăn trở về tầm
nhìn của mình. Anh ta biết mình muốn gì và không từ bỏ cho tới khi
đạt được điều đó. Nhưng nếu Nhà quản lý chỉ biết thực hiện tầm nhìn
của Chủ doanh nghiệp thì đó chỉ là sự dập khuôn tệ hại những gì Chủ
doanh nghiệp muốn. Do tầm nhìn của “Hoàng đế” được truyền đạt
xuống nhiều cấp khác nhau trong doanh nghiệp nên nó ngày càng bị
phản ánh sai lệch và giảm bớt tầm quan trọng. Nhà quản lý không có
quyền lựa chọn tầm nhìn, mà buộc phải thực thi nó. Ngay khi tầm
nhìn xuất hiện thì công việc cần làm cũng xuất hiện. Nghĩa là dù Nhà
quản lý không biết chắc chắn mình cần làm gì thì anh ta vẫn phải thực
hiện công việc bằng mọi giá. Cấp trên của anh đang chờ đợi kết quả.
“Hoàng đế” đang chờ đợi kết quả. Mọi người đều đang chờ đợi bất cứ
ai thực thi tầm nhìn của “Hoàng đế”.
“Nhà quản lý thực hiện nhiệm vụ duy nhất anh ta có thể làm: biến
tầm nhìn của Chủ doanh nghiệp thành nghĩa vụ của mình bằng cách:
làm việc chăm chỉ gấp đôi bình thường. Bằng cách khích lệ nhân viên
của mình làm việc gấp hai lần. Bằng cách làm việc đến kiệt sức. Bằng
cách xóa bỏ kế hoạch này và lập lại kế hoạch khác. Bằng cách làm mọi
thứ để đạt được kỳ vọng – những cơn đam mê bốc đồng của “Hoàng
đế”. Không có gì quan trọng hơn thế. Tầm nhìn của Chủ doanh nghiệp
trở thành mục đích sống của mọi thành viên trong doanh nghiệp.”
Jack để tôi nói hết quan điểm của mình trước khi anh đặt câu hỏi.
“Thế cũng tốt. Nhưng làm thế nào nếu chính tôi cũng không biết mình
cần gì?”
“Nếu điều Nhà quản lý muốn chỉ là phản ánh những mong muốn
của Chủ doanh nghiệp, và trở thành mệnh lệnh từ cấp trên xuống thì
phải nói rằng Nhà quản lý đã không còn thực sự tồn tại! Cuộc đời anh
ta hoàn toàn trở thành tấm gương phản chiếu, và trong hầu hết các
trường hợp, đó là sự phản chiếu “yếu ớt”, kỳ vọng của mọi người đối
với anh ta.”
“Anh có thể bế tắc vì không biết mình muốn gì,” tôi tiếp tục. “Và
có thể anh sẽ phải mất một khoảng thời gian để nhận ra mình muốn
gì. Nhưng cho tới lúc đó, anh sẽ không cảm thấy công việc dễ chịuhơn, không cảm thấy quản lý dễ dàng hơn, hay hứng thú với công
việc hơn. Để phát triển tài năng của mình, chứ không phải chỉ là công
cụ thực hiện tham vọng của ai đó, mọi Nhà quản lý cần học cách làm
thế nào để hòa hợp chứ không phải sao chép tham vọng của Chủ
doanh nghiệp. Và cách duy nhất để thực hiện được điều này là theo
đuổi tham vọng của chính mình.”
***
Tôi bảo Jack nhìn lại cuộc sống của mình và chỉ ra những điều
anh thực sự muốn.
“Ngoài việc muốn trở thành một Nhà quản lý, tôi luôn mơ ước
được học tại trường Đại học Stanford,” anh trả lời.
“Và anh đã làm được,” tôi khích lệ. “Anh có tầm nhìn, anh có ước
mơ thi đỗ Đại học Stanford. Anh đã lựa chọn bước tiếp theo của cuộc
đời mình là biến ước mơ đó thành sự thực; anh đã quyết định phải
làm gì để đạt được thành công; anh thực hiện những công việc lên kế
hoạch từ trước; anh vượt qua những chuỗi cảm xúc nhất thời như tức
giận, chán nản, mệt mỏi, nghi ngờ, lúng túng và cuối cùng anh đã tốt
nghiệp Đại học Stanford.
“Anh có thể áp dụng cùng một quy trình như vậy để theo đuổi tầm
nhìn của “Hoàng đế”. Điểm khác biệt duy nhất là nếu anh hoàn thành
quy trình này độc lập với tầm nhìn của “Hoàng đế”, thì anh sẽ sở hữu
nó. Mọi kinh nghiệm, kỹ năng tích lũy được trong quá trình đó sẽ
thuộc về chính anh. Đó là kinh nghiệm của anh, kỹ năng của anh, sự
chuyển biến trong anh. Thông qua quá trình này, anh thiết lập tầm
nhìn mới của chính mình.”
“Jack, anh thấy không, bằng cách tự trở thành Hoàng đế của
chính mình, tạo ra tầm nhìn cho chính mình, và biết rõ mình muốn gì
trước khi nghĩ xem Chủ doanh nghiệp muốn gì, anh đã tự giải phóng
mình khỏi những trói buộc, những ám ảnh bởi tầm nhìn của Chủ
doanh nghiệp. Anh đã bước được những bước đầu tiên để trở thành
một người thành công, thỏa mãn, độc lập.
“Nói cách khác, Jack,” tôi nhấn mạnh: “Trách nhiệm của mỗi Nhà
quản lý là phải trở thành một nguồn lực mạnh mẽ cho cuộc sống của
bản thân bằng cách tự trở thành Hoàng đế của chính mình.”Tôi dừng xe lại, và hỏi Jack một câu hóc búa.
“Vậy, anh đã tốt nghiệp Đại học Stanford, đã có được vị trí anh ao
ước tại một trung tâm thương mại lớn, có cuộc sống gia đình hạnh
phúc, rồi trở lại Hạt Sonoma, làm việc tại E-Myth.”
“Tuy nhiên, dù có như vậy, Jack, anh có thấy những thành công
đó chỉ là các mốc ban đầu trong cái gọi là “cuộc sống của Jack” chứ
chưa phải là cuộc sống thực sự Jack? Và nếu những thành công mà
chúng ta vừa đề cập chưa phải là cuộc sống thực của anh, thì anh có
thấy cần điều gì đó lớn lao hơn không?”
“Tôi cũng nghĩ như vậy,” Jack trả lời.
“Vậy anh cần hiểu rõ mình muốn gì, nếu không anh sẽ không đạt
được gì. Anh cần hiểu rằng tầm nhìn của “Hoàng đế” luôn vượt qua
mọi tiêu chuẩn và đó là khởi nguồn sức mạnh.
“Nếu không có nguồn sức mạnh, sẽ không thể hiện thực hóa tầm
nhìn. Để có nguồn sức mạnh đó, tầm nhìn của anh cần lớn lao hơn
nhiều so với những tiêu chuẩn thông thường để anh theo đuổi nó
suốt cuộc đời. Và để làm được điều đó, anh cần hình dung được bức
tranh cuộc sống của mình như một chỉnh thể toàn vẹn, như một thiên
hà chứa đựng những nguồn sức mạnh cuộc sống của anh, như một
tuyệt tác, một tuyệt tác của chính anh, và chỉ có anh sáng tạo được.
“Đó là điểm khác biệt giữa “Hoàng đế” và Nhà quản lý. Tầm nhìn
của “Hoàng đế” bao trùm toàn bộ doanh nghiệp, trong khi tầm nhìn
của Nhà quản lý chỉ bao quát các bộ phận của cả một tổng thể. Vì thế,
để trở thành Hoàng đế của chính mình, anh cần học cách nhìn nhận
cuộc sống của mình qua một lăng kính rộng, nghĩa là anh cần học
cách làm chủ cuộc sống của mình.
“Vậy sau tất cả những gì tôi vừa nói với anh, Jack, Anh cần tự hỏi
mình sẽ làm gì bây giờ?”
Nguyên tắc 2: Biết mình có quyền theo đuổi điều mình
muốn.
Jack trả lời, “Tôi không rõ.” Tôi nói: “Nhưng anh có thấy rằng chỉ
khi nào biết rõ mình muốn gì, anh mới tìm ra cách thức để đạt đượcđiều đó?”
“Tôi cũng nghĩ vậy…”, Jack đáp.
Tôi tiếp tục, “Anh có thấy rằng nếu anh không biết rõ những điều
mình muốn, và điều anh muốn không đủ lớn để anh dồn tất cả tâm
sức thực hiện thì anh sẽ luôn luôn là mục tiêu mở cho tầm nhìn cũng
như cho mục tiêu của bất cứ ai? Con người ai cũng cần mục tiêu để
theo đuổi. Nếu không làm chủ được chính mình, con người dễ dàng
bị phân tán bởi niềm tin sai lệch rằng họ có thể sống dựa vào mục
đích của người khác. Nhưng điều đó không đúng.”
“Chính anh cũng đã trải nghiệm điều này. Cái cảm giác bức bối
anh không thể miêu tả nổi chính là cảm giác bất lực, không thành
công, không thỏa mãn. Anh đã rơi vào cái bẫy của Nhà quản lý tại
công ty này, cũng như ở bất kỳ nơi nào khác. Và hậu quả thì khôn
lường. Nhà quản lý dễ rơi vào bẫy này do thiếu trách nhiệm trong việc
tự đặt ra mục đích, tầm nhìn của chính mình, cuộc sống. Trong
trường hợp của anh, anh tìm thấy một mục đích tại E‐Myth mà anh
sẵn lòng coi như mục đích của mình. Sau đó, anh tiếp tục làm việc
như một anh lính trung thành, cống hiến hết mình cho mục tiêu của
EMyth, cho mục tiêu của tôi như thể đó là mục tiêu của anh vậy. Anh
bảo vệ, chiến đấu chống lại kẻ thù trong những trận chiến không phải
do anh gây ra, và luôn giành chiến thắng về cho E-Myth, cho tầm nhìn
của doanh nghiệp, và cho tôi. Tôi cảm ơn anh về điều đó. Nhưng rắc
rối duy nhất là sau khi anh đạt được những điều này, một ngày nào
đó, nếu may mắn, anh sẽ tỉnh dậy bên chiếc bàn làm việc hoặc trong
cuộc họp, hoặc trong lúc lái xe tới chỗ làm và tự hỏi mình: “Tôi là ai?
Tôi đang ở đâu? Chuyện gì xảy ra vậy?””
“Ông nói đúng,” Jack buồn bã thừa nhận.
“Rồi bỗng nhiên, việc thiếu mục đích cá nhân, tầm nhìn cá nhân,
cuộc sống của chính anh, sẽ trở thành một khoảng trống rỗng trong
anh. Nhưng ngay cả khi anh đã thức tỉnh, thì cũng đã quá muộn để
bắt đầu lại. Bởi anh sẽ phải dành những năm tháng tuyệt vời nhất và
khả năng tốt nhất của mình để theo đuổi tầm nhìn của tôi, của E-
Myth, như thể đó là tầm nhìn của anh vậy. Năng lực, nguồn sức mạnh
anh cần để quay lại con đường của chính anh đã bị bỏ phí vì theo đuổi
nhầm mục tiêu.”“Anh đã quá in sâu tầm nhìn của tôi đến nỗi đánh mất khả năng
nhận biết tầm nhìn của mình. Anh đã tin rằng mục đích của tôi chính
là mục đích của anh, và ngược lại. Nhưng Jack ạ, không phải vậy đâu.
Mặc dù mỗi Chủ doanh nghiệp đều muốn anh tin vào điều đó.”
“Không chỉ phải biết rõ anh muốn gì, anh cũng cần hiểu được tầm
quan trọng của câu nói dưới đây:
“Một khi biết được mình muốn gì, chỉ có anh mới thực hiện được
điều anh muốn. Anh không thể giao phó cho ai khác trách nhiệm tạo
ra cuộc sống của chính mình.”
Nguyên tắc 3: Mọi mục tiêu đều do chính mình đặt ra.
Jack nhìn tôi như thể tôi đã đẩy anh vào tình huống khó xử.
“Vậy, với niềm đam mê của mình, tôi phải làm gì để phục vụ cho
mục tiêu, tầm nhìn của ông?” “Anh phải xếp mục tiêu của tôi sau mục
tiêu của anh. Nếu mục tiêu của tôi thực sự thành công, thì anh vẫn rất
cần có một mục tiêu cho riêng mình. Một mục tiêu mà anh thấy quan
trọng hơn mục tiêu của tôi. Cũng giống như cách Chủ doanh nghiệp
luôn đặt việc thỏa mãn mục tiêu của họ lên hàng đầu, anh cũng cần
thỏa mãn mục tiêu của mình trước tiên. Nếu anh hiểu được nguồn
sức mạnh của Chủ doanh nghiệp bắt nguồn từ đâu, thì đó chính là
điều anh cần tìm kiếm. Nguồn sức mạnh của Chủ doanh nghiệp bắt
nguồn từ lòng ham muốn vô tận đạt được những gì anh ta muốn. Nếu
ham muốn của anh chỉ phản ánh ham muốn của người khác, chứ
không thực sự là của anh, thì mục tiêu của anh cũng sẽ phản chiếu
điều đó. Để trải nghiệm đầy đủ tầm quan trọng của nguồn sức mạnh,
mỗi người phải có nguồn sức mạnh riêng của chính mình sinh ra từ
lòng ham muốn. Tuy nhiên, hai phạm trù nguồn sức mạnh và lòng
ham muốn lại thường gắn bó chặt chẽ với nhau. Nếu thiếu lòng ham
muốn, nguồn sức mạnh sẽ chỉ uổng phí trong các hoạt động vô bổ,
theo đuổi những tham vọng nhỏ bé. Còn nếu thiếu nguồn sức mạnh,
lòng ham muốn sẽ uể oải, mất hết sức sống, chẳng đi tới đâu.”
“Nguồn lực để theo đuổi mục tiêu của anh chỉ có hạn, vì vậy nếu
anh cố gắng phân tán sự tập trung cho hai ham muốn (của người
khác và của chính anh) thì nguồn lực để thực hiện cả hai ham muốn
đó đều sẽ bị thu hẹp. Điều này chứng tỏ rằng:“Nếu không theo đuổi mục tiêu của chính mình mà chỉ thực hiện
mục tiêu của người khác, anh sẽ không bao giờ khai thác hết tiềm
năng của mình, không bao giờ đạt được mục tiêu của chính mình.”
“Ông vẫn chưa trả lời câu hỏi của tôi,” Jack nói. “Tôi phải làm thế
nào với tầm nhìn của ông, và niềm đam mê của tôi với tầm nhìn đó?
Có phải ý ông là tôi nên từ bỏ niềm đam mê của tôi với tầm nhìn đó?”
“Không. Vì chừng nào anh còn làm việc tại E-Myth, anh vẫn cần
giữ tầm nhìn của tôi trong tâm trí. Nhưng anh cần tự hỏi mình: “Liệu
tầm nhìn của Michael Gerber có giúp tôi thực hiện mục tiêu của mình
hay không? Hơn thế nữa, liệu tầm nhìn của Michael Gerber có làm
tăng giá trị cho mục tiêu của tôi không, hay không hề ăn nhập gì?”
“Nói cách khác, nếu tầm nhìn của tôi không phục vụ cho tầm nhìn
của anh, không tiếp thêm năng lượng hay động lực cho mục tiêu của
anh, thì thẳng thắn mà nói, chúng ta không đi chung một con đường.
Đó là lý do tại sao sức lực của hầu hết các Nhà quản lý đều suy kiệt vì
công việc. Bởi họ đã bỏ qua chính cuộc sống của mình để thực hiện
tầm nhìn của người khác. Cả cuộc đời họ nhầm lẫn khái niệm sự
nghiệp với khái niệm cuộc sống.”
Nguyên tắc 4: Nếu anh không thể quản lý bản thân, anh
không thể quản lý bất cứ cái gì.
“Có một điều rất quan trọng, có ý nghĩa cần lưu ý trong tất cả
những điều này. Đó là, để thực hiện tầm nhìn, để biến tầm nhìn đó
thành hiện thực, anh phải phát triển khả năng của một Nhà quản lý.
Để thực sự làm được điều này, đầu tiên anh cần học cách tự quản lý
bản thân. Đó là lý do tại sao anh cảm thấy bất lực, Jack, anh cần xây
dựng một mối quan hệ với chính mình trước khi có thể giải quyết
được mọi việc một Nhà quản lý cần làm.”
“Tôi cần xây dựng một mối quan hệ với chính mình à? Tôi không
hiểu lắm,” Jack nói khi chúng tôi bước vào cửa văn phòng.
“Ngồi xuống đây rồi tôi sẽ giải thích.”
“Có ba vai trò mà mỗi Nhà quản lý cần đảm nhiệm hàng ngày để
cân bằng cuộc sống: vai trò Doanh nhân, vai trò Nhà quản lý và vai trò
Nhà chuyên môn.”“Tất nhiên, tất cả chúng ta đều quen thuộc với vai trò thứ hai và
thứ ba, Nhà quản lý và Nhà chuyên môn, chúng ta phải đảm nhiệm
chúng hàng ngày. Tuy nhiên, khi thực hiện chúng, chúng ta không ý
thức rõ ràng, không nhận thức đầy đủ về vị trí của mỗi vai trò trong
toàn bộ kế hoạch vĩ đại của mình. Chúng ta chỉ coi công việc mình làm
là một tập hợp các việc cần làm, chứ không phân loại các việc đó vào
một trong ba vai trò riêng biệt.”
“Và bởi không phân biệt các nhiệm vụ này nên chúng ta cũng
không phân loại nổi nhiệm vụ nào quan trọng hơn nhiệm vụ nào,
nghĩa là chúng ta không chọn lựa công việc theo tính chất, theo giá trị
đích thực nó đóng góp vào tầm nhìn của ta. Điều đó có nghĩa là chúng
ta chưa tạo được hệ thống tiêu chuẩn để quản lý chính chúng ta trong
công việc hàng ngày.”
“Để quản lý chính mình với tư cách là một Nhà quản lý và là một
Nhà chuyên môn, anh cần nghĩ đến các tiêu chuẩn để thực hiện công
việc sao cho nó phục vụ tầm nhìn, mục tiêu của anh.”
“Trong trường hợp là một Nhà chuyên môn, có hai mục tiêu cần
ưu tiên là mục tiêu, tầm nhìn riêng của Nhà chuyên môn; mục tiêu,
tầm nhìn của Nhà quản lý.”
“Trong trường hợp là một Nhà quản lý, cũng có hai mục tiêu cần
ưu tiên: mục tiêu, tầm nhìn riêng của Nhà quản lý; cũng như mục
tiêu, tầm nhìn của Chủ doanh nghiệp và công ty anh ta làm việc.”
“Tầm nhìn riêng của Nhà quản lý và tầm nhìn riêng của Nhà
chuyên môn trong trường hợp này giống nhau như hai phần trong
con người. Và vai trò của Doanh nhân sẽ tham gia ở đây.”
“Vai trò Chủ doanh nghiệp (Doanh nhân) là nhân tố thứ ba trong
mối quan hệ ba chiều này. Chủ doanh nghiệp tạo ra tầm nhìn và
nguồn sức mạnh, trong khi Nhà quản lý và Nhà chuyên môn thực
hiện chức năng của mình. Chúng ta sẽ bàn nhiều hơn tới công việc
mà mỗi vai trò này đảm nhận trong phần sau.”
“Chúng ta cần nhận thức rõ ràng vai trò của Chủ doanh nghiệp,
Nhà quản lý và Nhà chuyên môn trong cả việc hoàn thành hay phá
hỏng cái tổ chức phức tạp của ý chí, mục đích, công việc và mối quan
hệ trong hệ thống mà ta gọi là cuộc sống này.”“Do vậy để quản lý chính mình, anh cần nghĩ tới các tiêu chuẩn,
và trước khi nghĩ tới chúng, anh phải có một tầm nhìn cho chính
mình. Tầm nhìn này phải thể hiện con người anh muốn trở thành –
chứ không phải là anh lúc này. Tuy nhiên, cần hiểu rằng, nếu con
người anh muốn trở thành trong tương lai vẫn giống như con người
hiện tại của anh, chỉ khác ở chỗ làm một số việc khác đi, thì đó không
phải là tầm nhìn, mà là một giấc mơ. Bill Gates không mơ tới
Microsoft mà ông ấy nhìn trước được nó. Ông ấy nhìn trước thấy một
thế giới Microsoft. Anh cần hiểu rằng ở đây tôi không nói về khái
niệm tầm nhìn của Bill Gates, mà nói về quy mô của tầm nhìn đó. Quy
mô của tầm nhìn sẽ quyết định cuộc sống của người đó.“
“Do đó, tôi muốn anh thấy rằng không có người nào nhỏ bé, chỉ
có tầm nhìn nhỏ bé. Chúng ta đã quá dễ dãi với bản thân mình. Tất
nhiên, không phải đối với mọi thứ. Chúng ta có thể rất khắt khe với
bản thân về những việc nhỏ nhặt trong cuộc sống – tất cả những điều
nhỏ nhặt chúng ta nên làm, nên có, nên trở thành.”
“Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của tôi, tất cả những căng thẳng
xung quanh những điều nhỏ nhặt trong cuộc sống lại là dấu hiệu
chứng tỏ chúng ta thiếu một tầm nhìn lớn.”
“Tôi không hề nghĩ là tôi dễ dãi với bản thân,” Jack trả lời.
“Nhưng lại đúng thế đấy, Jack ạ, khi tôi nói chúng ta quá dễ dãi
với bản thân, thì ý tôi là chúng ta thường phung phí sức lực, trí tuệ và
thời gian cho những việc tầm thường. Mệnh lệnh và nỗi ám ảnh đã
vây kín cuộc sống của anh. Những thứ tầm thường như: cân nặng, các
mối quan hệ, chỉ số IQ, vẻ ngoài,... Thậm chí còn tệ hơn, chúng ta
dâng hiến cuộc sống cho tầm nhìn của người khác. Hay tệ hơn nữa, ta
không hề có tầm nhìn mà cứ đinh ninh rằng luôn luôn bận rộn là ý
nghĩa duy nhất của cuộc sống.
“Do đó, để quản lý bất kỳ thứ gì, trước tiên, anh cần học cách
quản lý chính mình. Và để làm được điều này, chúng ta bắt đầu với
vấn đề tầm nhìn, tạo ra các tiêu chuẩn để kiểm soát được hành vi của
chính chúng ta, nhận thức được hành vi đó thuộc về vai trò nào trong
ba vai trò. Cần quan sát chính mình khi thực hiện quá trình này từng
ngày, từng giờ, từng phút. Quan sát khi chúng ta thất bại, khi chúng
ta thành công, khi ta quên mất mình đang làm gì và tại sao phải làm.
Quan sát với một mục tiêu duy nhất: mình thực sự như thế nào, thựcsự muốn trở nên như thế nào, cảm nhận được khoảng cách giữa hai
trạng thái đó và sự căng thẳng do nó gây ra.
“Quan sát chính mình bằng con mắt khách quan là mục đích của
Nguyên tắc 4. Nhờ quan sát chúng ta sẽ nhanh chóng phát hiện ra
rằng quản lý được mọi thứ là một điều không tưởng. Chúng ta có thể
liên quan, quan tâm tới mọi thứ, thậm chí có thể học được những
điều vô cùng giá trị từ chúng, nhưng chúng ta không thể quản lý tất
cả, dù cố gắng tới đâu và bao lâu đi nữa.”
Nguyên tắc 5: Không có những câu trả lời đơn giản, chỉ
có câu hỏi phức tạp.
“Nguyên tắc 5 yêu cầu chúng ta phải đặt lại câu hỏi cho tất cả các
nguyên tắc đã nêu. Nguyên tắc 5 cho ta biết mục đích của các nguyên
tắc trên không phải là tìm kiếm câu trả lời, mà là khám phá xem cần
đặt ra những câu hỏi nào!”
“Vậy có nghĩa là sao?” Jack hỏi.
“Cách đây vài phút, tôi hỏi anh câu “Anh sẽ làm gì bây giờ? Và câu
trả lời của anh là “Tôi không rõ.” Tất nhiên, đó là câu trả lời thành
thật duy nhất anh có thể trả lời tôi. Mặt khác, anh có thể đưa ra câu
trả lời là thiết lập tầm nhìn riêng của anh. Tất nhiên, với những gì
chúng ta thảo luận từ đầu đến giờ, đó là câu trả lời phù hợp nhất. Phù
hợp nhưng không thành thật. Bởi nó mới chỉ là nói chứ chưa phải là
hành động, hay thậm chí mới bắt đầu hiểu được quá trình. Vì khi đó
tôi có thể hỏi: Anh xây dựng tầm nhìn của mình như thế nào?”
“Tôi vẫn chưa biết,” Jack trả lời.
“Đúng vậy. Do đó, khi tôi nói anh hình dung bức tranh cuộc sống
của mình để có một cuộc sống ý nghĩa, cũng có nghĩa là anh hầu như
không biết bắt đầu quá trình này như thế nào. Nhưng anh cần bắt đầu
ngay. Bởi nếu anh không làm từ bây giờ, anh đang để cuộc đời mình
trôi nổi, phụ thuộc vào cơ hội và tâm trạng của mình, vào sự ngẫu
nhiên, vào tình huống và điều kiện xung quanh, vào sự bừa bộn và
hỗn loạn. Anh hiểu ý tôi chứ, Jack. Mọi việc trong đời không bao giờ
đạt tới tiêu chuẩn đã định. Thực tế, tôi chắc rằng nếu chúng ta xem
xét lại cuộc sống của anh một cách chi tiết, chúng ta sẽ phát hiện ra
rằng anh lên kế hoạch cho hầu hết mọi việc nhưng những việc anhlàm được theo kế hoạch rất ít.”
Tôi không nhớ chúng tôi đã ngồi bao lâu trong phòng, nhưng buổi
chiều hôm đó trôi qua rất nhanh. Tôi có một số việc phải quay lại trụ
sở, còn Jack cũng có nhiều việc phải giải quyết – nhưng dường như
có gì đó giữ Jack ở lại.
Jack lên tiếng.
“Tất cả những điều này thật đáng kinh ngạc,” Jack nói. “Khi tôi
tới E-Myth, tôi đã coi đây là một cơ hội hiếm hoi. Giống như một
món quà bất ngờ tôi nhận được khi cần nó nhất bởi tôi không nghĩ là
tôi xứng đáng với cơ hội này. Công việc trước đây của tôi rất tệ, và
đến bây giờ tôi vẫn cảm thấy thế. Nhưng giờ đây, tôi bắt đầu phân
vân, không biết chuyện gì sẽ xảy ra nếu trước đây tôi làm tròn trách
nhiệm với bản thân và với cuộc đời mình. Tôi biết là tôi đã không
làm được như thế. Tôi hiến dâng bản thân cho công việc, cho E-Myth,
và có lẽ là cho cả ông nữa, dù chúng ta chưa hề nói với nhau quá 100
từ kể từ khi tôi làm việc ở đây. Điều đó không lạ sao?” anh nói. “Rằng
tôi biết ông quá ít, mà vẫn tin rằng tôi thân thiết với ông đến mức có
thể tin tưởng trao cả cuộc đời mình cho ông?”
“Đúng như anh nói,” tôi trả lời Jack. “Con người thường dễ dàng
chấp nhận những câu trả lời dưới dạng giải pháp cho các vấn đề
thường ngày của họ. Chúng phát ra từ những người hiểu rõ bản thân
hơn chúng ta hoặc ít nhất là có thể hành động với nhận thức rõ ràng.
Anh đã bị hút vào E-Myth – không hoàn toàn do mục đích của chúng
tôi quá mạnh, mà còn bởi vì mục đích của anh gần như không tồn tại.
Anh lang thang bước vào và chúng tôi “tóm” được anh, đơn giản chỉ
vì lực hấp dẫn của chúng tôi quá lớn. Hãy tưởng tượng, một vị trí
quản lý ngay tại hạt Sonoma này, nơi anh vừa mới lập gia đình và
muốn dành cuộc đời còn lại của mình và không có vị trí tương tự nào
như vậy ở đây. Điều đó không phải là kỳ diệu sao? Cuộc đời chẳng
phải quá hoàn hảo đó sao? “
Jack cười thoải mái. Anh đã hiểu những gì tôi nói. Đó chính xác là
điều đã xảy ra. “Quả thật quá may mắn!” Jack nghĩ.
“Nhưng vào đúng thời điểm đó, thời điểm anh tìm ra câu trả lời
cho câu hỏi chưa bao giờ được đặt ra, một công việc mơ ước trong
một công ty mơ ước, ở đúng nơi anh muốn, tạo cho anh có một cơhội đúng như mong đợi, anh lại phải đặt câu trả lời đó, cơ hội đó
trước một câu hỏi khác. Câu hỏi đó là: Điều mình thực sự muốn là gì?
Hãy nghĩ về điều đó, Jack”, tôi nói. “Anh đã làm việc ở đây hai năm.
Hai năm cống hiến hoàn toàn cho công việc này, tại E-Myth, nhưng vì
mục đích gì? Anh hưởng được gì từ đó? Vậy năm sau, năm sau nữa
thì sao? Anh là ai, Jack, ngoài việc là một người thông minh, thẳng
thắn, luôn làm việc hết mình, không chỉ cho E-Myth mà còn cho cả
các tư vấn viên và nhân viên của mình? Nhưng vị trí của anh ở đâu
trong tất cả những điều này? Anh muốn gì? Anh có thấy rằng câu hỏi
này đã phá vỡ những gì anh cho là quan trọng từ trước tới nay?
“Vậy giờ thì sao?” Tôi hỏi, không hề chờ đợi có câu trả lời.
“Nguyên tắc 5 buộc chúng ta phải đặt câu hỏi “Vậy giờ thì sao?”
ngay khi ta cảm thấy thỏa mãn; ngay khi chúng ta nghĩ mình đã có
câu trả lời; ngay khi cuộc đời trở nên có thể dự đoán được. Nguyên
tắc 5 buộc ta phải nhớ rằng cuộc đời là một chuỗi các câu hỏi liên tục,
rằng khi hỏi: “Vậy giờ thì sao?” chúng ta hiểu được điều cốt yếu nằm
ở đâu. Nó nằm trong câu hỏi chứ không nằm trong câu trả lời.”
Nguyên tắc 6: Trước khi mọi việc trở nên tốt đẹp hơn thì
nó sẽ trở nên tồi tệ hơn.
“Thật không may, Jack ạ, điều này thường đúng trong bất kỳ quá
trình chuyển đổi nào. Việc đặt câu hỏi trong Nguyên tắc 5 sẽ làm đảo
lộn niềm tin của chúng ta vào những điều tưởng chừng chắc chắn.
Thường ai cũng ngạc nhiên khi điều này xảy ra, ngay cả khi anh nghĩ
mình đã sẵn sàng đón nhận, thậm chí khi anh yêu cầu điều đó, bởi
bỗng nhiên anh trở thành một người khác, và thật đáng sợ. Anh
không chỉ đặt ra câu hỏi ai là ông chủ của mình, mà anh còn lật tung
những gì anh từng cho là đúng, được cha mẹ, thầy cô, cấp trên dạy là
đúng... Bỗng nhiên, xung quanh chẳng có gì quen thuộc cả – công việc
anh làm, sự nghiệp anh tạo dựng, số tiền anh cần có, mối quan hệ anh
thiết lập, từ ngữ anh sử dụng để miêu tả câu chuyện đời mình, hiểu
biết của anh về cha mẹ, anh chị em, vợ, chồng, Chủ doanh nghiệp,
Nhà quản lý, cấp dưới, công việc. Đột nhiên, và chẳng có lý do gì, anh
đặt lại câu hỏi về tất cả những điều này. Bởi vì dường như đó là việc
anh phải làm cho dù nó thật đáng sợ.”
“Và khi làm như vậy, Jack, anh phải từ bỏ những giả định và định
kiến đã ăn sâu trong anh, và làm lại từ đầu. Anh cần đặt ra câu hỏi:Mình sử dụng cuộc sống ra sao, vì mục đích gì, hướng tới cái gì, và
con người đích thực của mình là gì? Khi đặt ra những câu hỏi như
vậy, làm sao anh tránh được đối mặt với nỗi đau.”
“Khi chúng ta nghi ngờ, chúng ta cố gắng xóa bỏ nỗi nghi ngờ đó
càng nhanh càng tốt. Khi chúng ta muốn điều gì đó, chúng ta cố gắng
thỏa mãn nhu cầu đó càng nhanh càng tốt. Khi chúng ta lo sợ, chúng
ta cố gắng xóa bỏ nỗi sợ đó càng nhanh càng tốt. Vậy thì làm sao quá
trình trở nên trung thực, vô tư, nhiệt huyết và khám phá chúng ta
thực sự là ai, chúng ta muốn gì có thể là gì khác ngoài nỗi đau? Anh sẽ
cảm thấy tệ hơn trước khi cảm thấy mọi thứ sáng sủa hơn, đơn giản
là vì điều đó làm anh sốc.”
“Thật khủng khiếp! Tại sao tôi phải cống hiến bản thân cho một
quá trình như thế nếu tôi thực sự không phải làm vậy,...” Jack khẽ cằn
nhằn.
“Anh phải làm vậy. Vì cuộc đời anh, sự sáng suốt của anh, kế sinh
nhai của anh. Cú sốc ấy là điều gì đó anh muốn theo đuổi với một ý
chí mạnh mẽ, bởi nó sẽ giúp cuộc sống và công việc của anh đi theo
đúng định hướng. Cú sốc này giúp anh nhớ con người đích thực của
mình, cho anh thấy vị “Hoàng đế” duy nhất đáng để anh đi theo chính
là Hoàng đế trong bản thân anh, người đó sẽ không để anh ngơi nghỉ
chừng nào anh còn chưa nhận ra anh là ai và tại sao anh lại làm
những việc anh đang làm. Rồi sau đó, khi không hài lòng với câu trả
lời thì Hoàng đế trong anh sẽ đặt câu hỏi: Vậy, giờ thì sao, Jack, anh
định làm thế nào?”
Nguyên tắc 7: Những nguyên tắc này cần trở thành
những nguyên tắc sống còn.
Trời tối dần, tôi và Jack vẫn ngồi trong phòng làm việc của tôi và
mọi người trong công ty đang chuẩn bị ra về. Tôi cần về sớm, nhưng
tôi không muốn giục Jack. Chúng tôi vẫn chưa bàn tới Nguyên tắc 7.
“Có lẽ tôi cũng nên về rồi,” Jack nói. “Mặc dù ông nói có bảy
nguyên tắc, còn chúng ta mới nói tới nguyên tắc thứ sáu. Chúng ta có
thời gian để bàn nốt nguyên tắc thứ bảy không?”
“Tất nhiên rồi,” tôi trả lời. “Nguyên tắc thứ bảy gắn kết sáu
nguyên tắc trên thành một nguyên tắc. ““Nguyên tắc bảy nói rằng để tất cả các nguyên tắc trên thực sự có
ý nghĩa, chúng phải trở thành các nguyên tắc sống còn trong cuộc đời
anh. Không phải các nguyên tắc của tôi mà là của anh. Các nguyên tắc
anh tự xây dựng cho mình sau khi kiểm tra, xem xét và đánh giá bản
chất đích thực và xác định mục tiêu của anh. Các nguyên tắc sẽ hỗ trợ
việc thực hiện các mục tiêu của anh. Và để được như vậy, anh phải coi
chúng là những nguyên tắc sống còn trong cuộc đời mình. Chỉ có vị
Hoàng đế trong chính anh mới có thể làm vậy chứ không phải Nhà
quản lý hay Nhà chuyên môn.”
“Ồ” Jack nói. “Khó có thể tưởng tượng nổi điều đó.”
“Điều này phụ thuộc vào mỗi Nhà quản lý khi chúng ta cam kết
thực hiện các nguyên tắc bất khả xâm phạm đó. Không phải là các giá
trị. Các giá trị không đủ sức mạnh để tôi đề cập ở đây. Các giá trị là bị
động. Các nguyên tắc là chủ động. Các nguyên tắc xâm nhập vào từng
ý nghĩ của chúng ta. Chúng là những lời tự răn. Chúng đóng vai trò
quan trọng. Chúng đặt ra câu hỏi mỗi lần ta hành động hay không
hành động. Do đó, chúng trở thành những nguyên tắc sống còn trong
cuộc đời, trở thành lực hút kéo chúng ta trở lại mục tiêu trọng tâm đã
lựa chọn. Chúng trở thành cách duy nhất để chúng ta có trách nhiệm
với mọi việc. Và nếu thiếu chúng, thiếu đi trách nhiệm cá nhân, làm
sao chúng ta có thể theo được bất kỳ con đường nào, đấy là không kể
tới con đường khó khăn nhưng đầy hứa hẹn như con đường tôi đang
miêu tả? Chúng ta không thể.”
Jack và tôi còn chần chừ một lúc lâu trong văn phòng, hạ nhiệt
dần cuộc nói chuyện khá gay cấn chúng tôi vừa kết thúc. Thật là lạ khi
nghĩ giờ đây tôi đã hiểu về người đàn ông này đến mức nào, người mà
chỉ một ngày trước đây thôi, tôi không hề biết. Tôi không thể ngờ
rằng một người như Jack, đầy tài năng và đam mê, lại đang bế tắc
trong chính công ty của tôi.
Khi tôi về nhà, Ilene và bọn trẻ đã ngủ say, tôi ngồi một mình
ngẫm nghĩ về Jack, về E‐Myth, và bảy nguyên tắc. Phải thực hiện bảy
nguyên tắc ấy ngay từ lúc này. Tôi thầm nghĩ. Trước khi đi ngủ, tôi
mong Jack sẽ tự khám phá được chính mình trên con đường trở
thành một Nhà quản lý hiệu quả.