1.Thu thập và đánh giá hiện trạng

 Thu thập hiện trạng là: Dùng mọi phương sách để xác định xem các công việc (nói riêng) và toàn bộ dự án (nói chung) hiện nay đang tiến triển thế nào.

Các bước

l  Thu thập các dữ liệu về hiện trạng theo định kỳ (1 hoặc hai tuần). Công bố cho cán bộ tổ dự án biết Vídụ

l  Thu thập dữ liệu hiện trạng từ mọi thành viên của tổ dự án.Vídụ

l  Tránh đưa ra đánh giá (vội vã) khi thu thập dữ liệu. (Cần phân tích kỹ lưỡng)

l  Làm tài liệu tổng hợp (tốt nhất là tổng hợp từ các tài liệu, báo cáo điện tử)

Mục đích của đánh giá

l  Làm rõ sự khác biệt Dự kiến và Thực tế

l  Khác biệt có thể là xấu hoặc tốt.

l  Khác biệt không nhất thiết là tốt hay xấu (tuỳ từng trường hợp cụ thể)

–        Sai biệt lịch biểu = Ngày bắt đầu và kết thúc theo kế hoạch -

–        Ngày bắt đầu và kết thúc thực tại

–        Sai biệt ngân sách

–        Sai biệt chi phí = Chi phí ngân sách - Chi phí thực tế

Tính giá trị thu được

l  bản:

–        chi phí theo kế hoạch - chi phí dự toán cho lịch trình công việc (PV)

–        chi phí thực tế - chi phí thực tế cho công việc đã thực hiện (AV)

–        Trị giá thu được - chi phí dự toán cho công việc đã thực hiện (EV)

l  từ 3 phương pháp này, dẫn đến 4 công thức toán học:

–        thay đổi chi phí (CV)  =  EV - AV

–        thay đổi lịch trình (SV)  =  EV - PV

–        chỉ số chi phí thực hiện (CPI)  =  EV / AV

–        chỉ số lịch trình thực hiện (SPI)  =  EV / PV

Nhiệm vụ của PM: trả lời câu hỏi

l  Tại sao có sự khác biệt?

l  Sự khác biệt là tốt hay xấu?

l  Có cần những hành động uốn nắn, điều chỉnh dự án hay không?

l  Nếu có, thì là gì?

Tại sao dự án sai kế hoạch? ...

l  Vượt kế hoạch

l  Vượt kế hoạch thực sự

l  Phạm vi giảm mà không có sự phê chuẩn/ nhiệm vụ kết thúc không có kế hoạch thời gian cho những công việc này

l  Các tiêu chuẩn không được tuân theo

l  ước tính về các dự đoán để hoàn thiện không đúng

l  Bỏ qua việc duyệt lại

l  Sau kế hoạch

l  Không giải quyết các vấn đề kỹ thuật

l  Các vấn đề về nguồn bên ngoài

l  Thực hiện các thành viên nhóm

l  Tận dụng các nguồn thấp

l  Phạm vi/mục tiêu dự án không rõ ràng

l  Những thay đổi về phạm vi không được thông qua

Các bước hoạt động có thể

l  xác định khi nào xảy ra các vấn đề trong một dự án tương tự

l  rà xét việc kiểm soát các sự kiện và thay đổi để xác định các vấn đề tiềm ẩn trong công việc sắp tới

l  có khuôn mẫu nào không nhìn thấy được không?

–        thời gian cho việc kết thúc tăng lên

–        quá trình sửa lỗi tăng lên

l  có các công cụ đặc biệt được yêu cầu để hoàn thành các công việc sắp tới không.

l  đánh giá các lựa chọn đối với công việc của các nhiệm vụ sắp tới? 

l  các cuộc họp nhóm để giải quyết các sự kiện, điểm mạnh, điểm yếu

Lập báo cáo & kiểm soát dự án

l  Thiết lập, dự đoán chu kỳ đối với việc lập báo cáo hiện trạng

l  Kế hoạch thực tế, đúng lúc dựa trên thông tin được báo cáo ở mức nhóm, quản lý, điều hành

l  Các phương pháp trình bày đa dạng thích hợp với từng đối tượng và công việc được giao

l  Yêu cầu môi trường hỗ trợ về truyền thông

2              Họp

l  Họp theo kế hoạch

l  Họp đột xuất

Nên tránh

l  họp không hiệu quả,

l  quá dài,

l  không tập trung,

l  bị vài cá nhân chi phối,

l  ghi lại kết quả không đầy đủ

Nên

l  Công bố cuộc họp từ trước

l  Chuẩn bị chương trình họp, phát cho mọi người và theo đúng chương trình đó.

l  Ghi lại biên bản, kết quả cuộc họp.

l  Mời tất cả những ai có liên quan.

l  Khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến. Tránh để vài người chi phối đối thoại.

l  Nếu phải họp trên 1 giờ => tìm cách thư giãn

Chu kỳ kiểm soát dự án

l  nêu rõ ràng chu kỳ các sự kiện cho việc lập báo cáo thực trạng

l  xác định các thông tin thông thường được yêu cầu với các mức điều hành, quản lý, nhóm

l  thiết lập thời gian biểu cho việc lập báo cáo yêu cầu đối với từng mức

BC hiện trạng của quản lý dự án ...

l  1. rà xét các biên bản cuộc họp trước

–                        thống nhất nội dung                       các hoạt động thực hiện

l  2              Rà xét tóm tắt thực trạng dự án tổng hợp

–                        thay đổi                               ngày kết thúc

–                        tận dụng                              đường dẫn quan trọng

l  3              Rà xét thực trạng dự án của từng cá nhân

–                        những thay đổi chủ yếu               hiện trạng các nhiệm vụ quan trọng

–                        ngày kết thúc                     sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các dự án

l  4              Tóm tắt trưởng nhóm

–        5      hoạt động quan trọng hàng đầu      

–        các sự kiện quan trọng

l  Rà xét các ghi chép sự kiện

–                        các sự kiện được giải quyết

l  6              thảo luận tận dụng nguồn

–                        hiện trạng kế hoạch cho thuê, các ảnh hưởng chính

l  7              Khái quát công việc của những tuần tới

–                        các kết quả bàn giao chính được hoàn thành

–          những khó khăn

l  8              Các thảo luận khác

BC hiện trạng của ban điều hành

l  1              Tóm tắt thực trạng

l  2              kế hoạch quản lý cập nhật

l  3              Phân tích dự án

–        thay đổi                               xu hướng            sử dụng

l  4              các vấn đề về hoạt động quản lý

l  5              các điểm lưu ý về quản lý

l  6              các mốc hoàn thành trong suốt giai đoạn

l  7              các mốc phải hoàn thành giai đoạn tới

3              Quản lý cấu hình

Quan niệm về Quản lý cấu hình ...

l  Mọi người thường nghĩ...

l  Đây là vấn đề về LANs, WANs, …

l  Đây là các hoạt động mang tính kỹ thuật cao

l  Nó liên quan rất ít đến quản lý dự án

l  ...thực hiện hai chức năng chính

l  cung cấp việc truy cập an toàn và đơn giản đối với bản copy tổng thể về các kết quả bàn giao đã được thông qua

l  kiểm soát được thực trạng của các kết quả bàn giao và mối quan hệ qua lại lẫn nhau giữa các kết quả này

Tại sao bạn cần quản lý cấu hình?

l  Các kết quả bàn giao của dự án là tài sản có giá trị mà đã đầu tư vào. Nếu chúng ta không xác định và kiểm soát các cấu phần của nó và mối quan hệ qua lại giữa chúng, thì chỉ một thay đổi nhỏ sẽ chúng không có giá trị.

Các công việc của Configuration Management

l  1 Xác định các yêu cầu và phạm vi của CM

l  2 Xây dựng kế hoạch CM

l  3 Nhất trí và triển khai các quy trình và công cụ

l  4 Triển khai các quy trình bảo mật

l  (Xem ví dụ trong thư mục QLDA-PhuLuc\KiemSoatTaiLieu)

4              Kiểm soát thay đổi (Change Control)

Quản lý thay đổi và sự kiện - Tại sao?

l  2 trong số những lý do thông thường nhất đối với sự thất bại của dự án:

l  Không nhận ra sự thay đổi và sự kiện, và

l  Không quản lý hiệu quả những vấn đề này

Về nguyên tắc

l  Các thành viên tham gia dự án cần được khuyến khích đối với các tài liệu về sự kiện hay các thay đổi đề xuất khi họ nêu ra

–        phản hồi, hành động, tuyên truyền nhanh chóng để giảm rủi ro

l  Các thành viên của nhóm cần hiểu quy trình quản lý sự thay đổi và sự kiện

l  Theo dõi toàn diện được yêu cầu đối với việc kiểm soát và truyền thông

–        bao gồm tất cả các khoản mục hiện tại và đã hoàn thiện

Ai gây ra/đề nghị những thay đổi

l  Khách hàng

l   Các cơ quan/đơn vị liên quan

l   Tổ dự án

l   Người tài trợ

l   Chính PM

l   v.v...

Các nguồn tạo thay đổi

-          Luật pháp

-          Lâp trình viên làm mịn chương trình

-          Các nguồn cụ thể của dự án

-          Rà xét kiểm tra chất lượng

-          Các yêu cầu mới và đưa ra những khám phá

-          Các đánh giá khác nhau của người sử dụng

-          Xuất hiện nhà cung cấp phần mềm mới

-          Kiểm tra :             đơn vi

Module

Tích hợp

Chấp nhận

-          Chuyển đổi

-          Các tổ chức bên ngoài

-          Các quyết định về chính sách và nghiệp vụ

Định nghĩa thay đổi của dự án:

l  bất cứ hoạt động nào thay đổi:

–        phạm vi

–        kết quả bàn giao

–        kiến trúc cơ bản

–        chi phí

–        lịch trình

Phân loại thay đổi: 3 loại

l  Thay đổi quan trọng:

l  Thay đổi nhỏ:

l  Thay đổi mang tính sửa chữa/sửa lỗi: 

Thay đổi quan trọng:

l  lịch biểu, đặc tính sản phẩm, ngân sách, và những gì được xem là quan trọng cho dự án. Làm thay đổi cơ bản  kết quả của dự án.

l  Ví dụ:    Nhà tài trợ tuyên bố cắt giảm ngân sách (gây ra bởi người tài trợ)

l  Yêu cầu bổ sung thêm một số tính năng của phần mềm (gây ra bởi khách hàng)

Thay đổi nhỏ:

l  không làm thay đổi kết quả chung cuộc của dự án, nhưng có thể ảnh hưởng đến sự thành công của dự án.

l  Ví dụ:  Dự án xây nhà: Những phát sinh lặt vặt (từ phía chủ nhà - khách hàng)

l  Dự án làm phần mềm: Yêu cầu làm thêm một vài module lập báo cáo (khách hàng đề nghị)

Thay đổi mang tính sửa chữa/sửa lỗi: 

l  Đã coi nhẹ hoặc bỏ qua 1 điểm nào đó, bây giờ phải bổ sung hoặc khắc phục

l  Ví dụ: Dự án xây nhà: Quên chưa đi dây điện thoại ngầm trong tường, cần phải lắp thêm hệ thống dây điện nổi (do PM hoặc tổ dự án đề nghị)

l  Dự án xây dựng phần mềm: Quên chưa lên kế hoạch huấn luyện cho người sử dụng trước khi bàn giao (do khách hàng phát hiện ra)

Sự khác nhau giữa rủi ro và thay đổi

l  Rủi ro: Tai hoạ, sự cố, biến cố đã được dự phòng, lường trước

l  Thay đổi: Chênh lệch so với kế hoạch đã được ghi trong tài liệu, thống nhất, cam kết

l   Không rơi vào phong cách quản lý bị động? => Kiểm soát các thay đổi.

l  Kiểm soát thay đổi là: phát hiện, phân tích, đánh giá và thực hiện những thay đổi liên quan đến mô tả sản phẩm, lịch biểu, ngân sách và yêu cầu chất lượng.

Xem xét tác động của thay đổi

l  ảnh hưởng tới công việc, thời gian

l  ảnh hưởng tới kinh phí

l  ảnh hưởng tới con người: phải làm thêm việc => phản ứng tiêu cực

l  ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của dự án

Xét xem thay đổi nào cần ưu tiên thực hiện trước

l  Lập danh sách những thay đổi

l  Xác định mức độ ưu tiên: cao, thấp, rất thấp, không cần phải thay đổi

l  Từ đó có kế hoạch đáp ứng: người, thời gian, tiền,...

l  ảnh hưởng tới công việc, thời gian

l  ảnh hưởng tới kinh phí

l  ảnh hưởng tới con người: phải làm thêm việc => phản ứng tiêu cực

l  ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm của dự án

l  thực hiện

l  Lập danh sách những thay đổi

l  Xác định mức độ ưu tiên: cao, thấp, rất thấp, không cần phải thay đổi

l  Từ đó có kế hoạch đáp ứng: người, thời gian, tiền,...

Thủ tục kiểm soát thay đổi

Ghi yêu cầu thay đổi->Phân tích yêu cầu thay đổi->phân tích tác động->Nhất trí?

->(có)Làm rõ yêu cầu thay đổi->Lập lịch biểu thực hiện->thực hiện

->(ko)Viết rõ lí do từ chối->Thông báo cho người yêu cầu thay đổi

(Làm rõ yêu cầu thay đổi-> Thông báo cho người yêu cầu thay đổi)

Quản lý thay đổi & sự kiện...

l  Kế hoạch chất lượng có nêu rõ quy trình được sử dụng cho việc quản lý thay đổi và sự kiện?

l  Có một cơ chế thống nhất đối với việc lập báo cáo hiện trạng thay đổi và sự kiện như một phần của chu kỳ kiểm soát dự án?

l  Quy trình có bao gồm quy chế điều chỉnh đối với các khoản mục chưa được giải quyết?

l  Đây có là một cơ chế mà nhờ đó những thay đổi hay sự kiện ban đầu được lưu ý trong quy trình?

l  Việc quản lý sự kiện và thay đổi là yếu tố chủ yếu trong phạm vi kiểm soát dự án

l  hệ thống quản lý thay đổi và sự kiện có thể đóng vai trò chủ đạo trong việc truyền thông dự án

l  một hệ thống chính thống, hiệu quả không yêu cầu quá nhiều chi phí quản lý hành chính

5              Quản lý chất lượng

Lập kế hoạch chất lượng ...

l  ở mức lập kế hoạch quản lý, cần quyết định:

l  tiêu chuẩn

l  nhóm có trách nhiệm đối với việc ngừng hoạt động

l  Nếu cần tách nhóm kiểm soát chất lượng, và thẩm quyền của họ

l  các kiểu rà xét (không chính thức, chính thức, walk through kiểm tra cấu trúc)

l   thường xuyên rà xét (ví dụ: tất cả các kết quả chuyển giao theo công việc hoặc chỉ kết quả bàn giao dự án)

l  Có được cam kết đối với khái niệm quản lý chất lượng

l  ở mức độ lập kế hoạch làm việc, cho phép thời gian đối với:

l  Kiểm soát và phương pháp quản lý chất lượng

l  thiết lập quy trình quản lý chất lượng

l  thống nhất người (chính xác) sẽ  ký nhận:

–        người chịu trách nhiệm

–        quản đốc dự án / trưởng nhóm

–        đại diện người sử dụng có ảnh hưởng

–        người kiểm soát chất lượng

Đánh giá Kế hoạch chất lượng

l  kế hoạch quản lý có xác định được các phương pháp, tiêu chuẩn, quy trình, và hướng dẫn được sử dụng cho từng giai đoạn hoặc hoạt động cuả dự án không?

l  Các lý do có cho thấy những điểm này là rõ ràng hợp lý không?

l  Những tiêu thức kiểm soát được xác định để giám sát hiệu quả có sử dụng các phương pháp đã lựa chọn không?

Khung đảm bảo chất lượng

l  Các phương pháp luận, tiêu chuẩn, hướng dẫn hợp lý

l  quy trình kiểm soát thay đổi hiệu quả

l  Rà xét các hoạt động kiểm soát chất lượng

l  cán bộ có kỹ năng hợp lý

Kiểm soát chất lượng

l  Nội dung

–        rà xét / walkthrough / kiểm tra

l  Thẩm định tính chấp nhận

–        Rà xét quản lý nhóm/sign-off

l  Thẩm định việc phê chuẩn

–        Rà xét ban điều hành/sign-off

l  Thẩm định việc triển khai

–        quản lý lợi ích

–        điều tra người sử dụng / các câu hỏi 

l                  Phương pháp kiểm soát chất lượng phải được lập thành văn bản trong kế hoạch chất lượng

l                  Kế hoạch làm việc chi tiết phải bao gồm việc thẩm định các nhiệm vụ và các nguồn lực

Các hoạt động điều chỉnh (Correctvie action)

l  Khi việc thực hiện dự án không diễn ra theo kế hoạch, hoặc chất lượng sản phẩm/công việc chưa đạt yêu cầu

l  Khi chi phí cho dự án có nguy cơ tăng lên

l  Khi chất lượng công việc/sản phẩm có nguy cơ giảm

Ví dụ về hoạt động hiệu chỉnh

l  Phân bổ lại các nhiệm vụ quan trọng cho các thành viên nhóm nhiều kinh nghiệm hơn

l  Tăng quy mô nhóm với các thành viên/ hợp đồng tạm thời

l  Phân bổ lại các thành viên giữa các nhóm

l  Cung cấp các đào tạo bổ sung về công cụ, kỹ thuật...

l  Triển khai các công cụ tự động

l  Yêu cầu các thành viên nhóm làm ngoài giờ

l  Nhiều ca làm việc để tối đa hoá việc sử dụng các thiết bị

Khi việc thực hiện dự án không diễn ra theo kế hoạch ...

l  Điều chỉnh lại lịch biểu thời gian

l  Tìm thêm nhân viên mới (Chú ý: thời gian làm quen, quan hệ với các thành viên)

l  Mua hay thuê thiết phần mềm tốt hơn

l  Chú ý: tăng kinh phí, mất thời gian để anh em học sử dụng

l  Hợp lý hoá, cải tiến phong cách làm việc

l  Hạ thấp yêu cầu chất lượng công việc (!!!)

l  Tập trung cho các công việc đường găng

l  Làm thêm giờ (không nên kéo dài quá lâu)

l  Hạn chế nghỉ phép (!!!)

l  Khen thưởng/phê bình

l  Đào tạo, huấn luyện, nâng cấp nhân viên (chú ý thời gian và chi phí huấn luyện)

l  Xem lại cách thức hợp tác , trao đổi thông tin trong nhóm

Khi chi phí cho dự án có nguy cơ tăng lên

l  Hạ thấp yêu cầu sản phẩm (!!!)

l  Giảm nhân viên không làm việc trên đường găng (nguy cơ mất người giỏi)

l  Thuê lao động rẻ(!!!)

l  Dùng thiết bị, vật tư rẻ tiền

l  Rút bớt thời gian huấn luyện

l  Xem lại: có cần làm thêm giờ?

l  Hợp lí hoá hơn nữa: Giảm số cuộc họp, giảm các phê chuẩn, ...

Khi chất lượng công việc/sản phẩm có nguy cơ giảm

l  Tăng cường kiểm tra chất lượng sản phẩm

l  Thuê thêm tư vấn

l  Tập trung vào những khâu trọng yếu ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

l  Kiểm tra chéo

l  Huấn luyện, đào tạo, nâng cấp nhân viên (có thể huấn luyện tại chỗ)

l  Thưỏng/phạt

6              Quản lý rủi ro

Quy trình quản lý rủi ro

Lập kế hoạch phòng ngừa rủi ro (Contingency Planning)

l  Lập biểu phân tích rủi ro

l  Liệt kê các giả thiết

l  Cần được sự ủng hộ của những người chịu tác động của rủi ro.

l  Với những "sự cố" đã xẩy ra mà không dự kiến được, cần ghi lại nhật  ký

Ngăn ngừa (ví dụ)

l  Đưa ra đào tạo bổ sung cho các lập trình viên (để giảm rủi ro tiềm năng) hoặc

l  Thuê hợp đồng với các lập trình viên có nhiều kinh nghiệm (loại bỏ rủi ro tiềm năng)

Hướng dẫn hành động ngăn ngừa

l  Bảo đảm rằng chi phí sẽ thấp hơn chi phí của nguy cơ rủi ro

l  Bảo đảm rằng chi phí sẽ thấp hơn chi phí của hành động bất ngờ

l  Điều đặc biệt quan trọng là sẽ không xảy ra hành động bất ngờ

Quản lý rủi ro hiệu quả cần:

l  Phòng ngừa hơn là chữa trị

l  Đánh giá rủi ro theo thời kỳ trong suốt vòng đời của dự án

l  Kết hợp chặt chẽ một quy trình liên tục về xác định rủi ro, phân tích, quản lý và rà xét

l  Không đi quá giới hạn và kết thúc không chính xác!

Mức hợp lý của quản lý rủi ro chuẩn sẽ không tốn những nỗ lực vô lý

Cần ghi lại nhật  ký

l  Mô tả, thuật lại sự cố

l  Tầm quan trọng của sự cố.

l  Tên người giải quyết sự cố.

l  Thời gian vấn đề đã được hay sẽ được giải quyết.

Lưu ý

l  Dự án càng lớn thì rủi ro càng nhiều.

l  Việc dự báo rủi ro phụ thuộc vào kinh nghiệm QLDA của người PM

l  Kiểm soát rủi ro không nhằm loại bỏ rủi ro, chỉ nhằm hạn chế tối thiểu thiệt hại của rủi ro.

l  Không thể loại trừ được triệt để

l  Không phải cứ tập trung hết sức để ngăn chặn và đề phòng rủi ro đã là tốt, vì có thể phải trả giá đắt, nếu rủi ro không xảy ra.

7              Lập kế hoạch lại (Replanning)

l  Khi nào phải làm lại kế hoạch

l  Khi lập kế hoạch lại có thể phải cấu trúc lại một phần hay toàn bộ dự án => yêu cầu thời gian, kinh phí,...

Kết luận

l  Kế hoạch dự án không hữu dụng nếu không ai theo dõi chúng.

l  Thu thập và đánh giá hiện trạng là hai cách khuyến khích các dự án được triển khai đúng hướng.

l  Lập kế hoạch dự phòng và các cuộc họp cũng là cách kiểm soát dự án

l  Kiểm soát thay đổi là đưa trật tự vào điều hỗn loạn