Một thế giới mới

Ngày nay thật khó mà tưởng tượng được rằng ngay từ năm 1917 mà chính quyền Xô Viết đã tương đối theo kịp thời đại. Sau khi lật đổ Nga hoàng, chính quyền Xô Viết đã đặt mục tiêu hiện đại hóa lên hàng đầu. Nhưng bên cạnh đó, họ cũng có vài quyết định lạ lùng đi ngược lại với những hành động tiến lên chủ nghĩa hiện đại. Lấy ví dụ như phản ứng của họ trước sự xuất hiện của công nghệ mới tại thời điểm đó. Như Paul Starr đã giải thích trong cuốn The Creation of the Media : "Sau khi giành chính quyền năm 1917, giai cấp lãnh đạo Xô Viết lẽ ra đã có thể đầu tư phát triển mạng lưới điện thoại như hầu hết các quốc gia khác vào thời điểm đó. Nhưng thay vào đó họ lại quyết định tập trung phát triển một công nghệ liên lạc sẵn có - loa truyền thanh."

Vâng, là loa truyền thanh. Thay vì mắc đường dây điện thoại, Chính quyền Xô Viết đã dựng lên vô số loa truyền thanh khắp cả nước. Theo cách đó, giả sử muốn phát đi một thông điệp tới dân chúng thì họ sẽ đưa nó vào một bài ca yêu nước hoặc một bài phát biểu. Và họ có thể làm điều đó rất nhanh, rất hiệu quả. "Cho đến khi sụp đổ năm 1991," Starr thêm vào, "toàn liên bang này có số lượng điện thoại ít hơn hẳn so với các nước Tây Âu hay Bắc Mỹ." Chính quyền Xô Viết đã thất bại không chỉ trong việc đánh giá một công nghệ mới mà cả trong nhận thức về sự thay đổi chóng mặt của thế giới. Trong thế kỷ 20 này, sự giao tiếp giữa các cá nhân quan trọng hơn nhiều so với sự giao tiếp giữa Chính phủ và công chúng trong quá trình phát triển kinh tế.

Trước khi vội vã phán xét chính quyền Xô Viết, chúng ta cần nhận ra một điều rất quan trọng rằng: khi luật chơi thay đổi - chẳng hạn như hệ thống điện thoại phát triển mạnh mẽ - thì ta rất dễ bị tụt hậu. Ðó cũng chính là lý do vì sao người Pháp, sau Thế chiến thứ nhất với những trận chiến dai dẳng trong những con hào ngập bùn ở mặt trận phía Tây, đã quyết định phải chuẩn bị thật kỹ càng cho Thế chiến thứ hai. Họ dồn các nguồn tài nguyên để xây dựng phòng tuyến Maginot gồm hàng dãy những pháo đài và kênh đào lớn trải dài hơn một trăm ki-lô-mét. Phòng tuyến này có thể có tác dụng trong Thế chiến thứ nhất, nhưng sau 20 năm, nó đã không còn là đối thủ của quân đội Ðức với những vũ khí hiện đại. Hệ thống phòng thủ tốn kém và lạc hậu này đã trở nên vô dụng. Công nghệ mới thay đổi các quy luật của chiến tranh. Và chỉ trong vài tuần, quân Ðức đã toàn quyền kiểm soát nước Pháp.

Cũng giống như điện thoại làm thay đổi truyền thông và công nghệ làm thay đổi các quy luật của chiến tranh, các lực lượng phân tán cũng đang tạo ra một hệ quy tắc mới. Sự thay đổi diễn ra nhanh đến mức các ngành công nghiệp và Chính phủ cũng nhận thấy rằng những chiến lược họ đang thực thi thực sự đã lỗi thời. Trong cuộc truy đuổi những kẻ trao đổi âm nhạc P2P, MGM đã sử dụng những chiến thuật có thể hữu hiệu trong việc chống lại một đối tượng tập trung. Nhưng khi chống lại một đối thủ phân tán thì những chiến thuật này chỉ làm cho vấn đề trở nên tồi tệ hơn mà thôi. Những nhà đầu tư người Pháp hỏi David Garrison rằng ai là chủ tịch của Internet vì họ đã quen nhìn nhận các tổ chức với những cấu trúc phân cấp cứng nhắc. GM không thay đổi các dây chuyền sản xuất vì chúng đã chạy tốt trong nhiều năm - cho đến khi Toyota xuất hiện. Khi xem xét các trường hợp này, chúng ta bắt đầu nhận thấy những mô hình mới. Một số mô hình rất đáng ngạc nhiên, và rất nhiều mô hình trong số đó ban đầu có vẻ khó tin. Nhưng có một điều chắc chắn rằng: cuộc chơi đã có những quy tắc mới.

QUY TẮC 1: Hiệu quả kinh tế giảm do mở rộng quy mô

Thông thường mà nói, một công ty hay một cơ quan càng lớn thì càng nắm giữ nhiều sức mạnh. Trong quá khứ, các đội chơi nhỏ có thể có lợi thế linh hoạt, nhưng để thật sự an toàn thì vẫn nên đặt cửa cho bên nào có súng to hơn.

Thế nhưng sự phân tán đã làm thay đổi mọi thứ. AT&T là một đơn vị khổng lồ, có cơ sở hạ tầng đồ sộ và thuê hàng chục nghìn nhân viên. Trong khi đó Skype chỉ có vài người cùng vài chiếc máy tính. Skype không phải thanh toán những bảng lương dài dằng dặc, ngân quỹ cho quảng cáo hay mở rộng cơ sở, cho nên công ty này có thể phát triển từ những nguồn doanh thu nhỏ. Sự tiếp cận nhỏ bé này, kết hợp với mạng lưới người dùng phân tán rộng rãi khiến Skype có khả năng gây ra sự tàn phá nặng nề cho ngành công nghiệp điện thoại.

Có vẻ khó tin nhưng sự thật lại đúng như vậy, nhỏ bé lại có lợi hơn. Vì không phải trả tiền cho một công ty thật sự nên eMule sẽ không thấy phiền gì khi hàng triệu người dùng có được các bài hát miễn phí. Vì Craig Newmark điều hành công việc trong một văn phòng nhỏ ở San Francisco nên craigslist có thể đăng danh sách hàng triệu sản phẩm mà không tính chút phí nào. Tầm vóc nhỏ bé kết hợp với một mạng lưới người dùng rộng lớn đã giúp những công ty này có được cả sức mạnh và sự linh hoạt.

Chúng ta đã bước sang một thế giới mà tầm vóc nhỏ bé lại mang đến một lợi thế căn bản về kinh tế. Quy mô càng rộng thì hiệu quả kinh tế càng giảm; đồng thời chi phí tham gia một thị trường mới cũng giảm một cách đáng kể. Có khó lắm không khi khởi đầu một trang web quảng cáo rao vặt? Không đến nỗi khó lắm đâu. Vấn đề là kích cỡ. Quy tắc là nên nhỏ bé thôi.

QUY TẮC 2: Hiệu ứng mạng lưới

Hiệu ứng mạng lưới là sự gia tăng giá trị của toàn bộ mạng lưới mỗi khi có thêm một thành viên mới gia nhập. Có thêm một chiếc máy điện thoại hay máy fax đều làm cho tất cả những chiếc điện thoại, máy fax khác trên thế giới trở nên đáng giá hơn.

Theo lịch sử mà nói, tạo ra hiệu ứng mạng lưới là một việc cực kỳ gian nan. Mạng lưới fax từng phải được xây dựng từ những chiếc máy fax đắt tiền. Nhưng nay, các tổ chức sao biển lại ở một vị trí đặc biệt để có được những lợi thế của hiệu ứng mạng lưới này. Với một vài trong số những tổ chức sao biển thành công nhất, thì hầu như không tốn một xu nào để có thêm một thành viên mới trong mạng lưới của mình. Trước đây chi phí để tạo ra một hiệu ứng mạng lưới đáng kể sẽ phải mất đến hàng triệu tỷ, nhưng với nhiều tổ chức sao biển thì chi phí này nay đã giảm xuống thành con số không.

Các tổ chức sao biển thường không tốn xu nào khi tạo ra các cộng đồng, nơi mà mỗi thành viên mới lại làm tăng thêm giá trị cho mạng lưới. Với mỗi người dùng eMule mới, sẽ có thêm nhiều nhạc hơn cho mọi người cùng chia sẻ. Và mỗi trang web mới xuất hiện sẽ làm cho mạng toàn cầu World Wide Web giàu thông tin hơn.

Các công ty như eBay đã sử dụng hiệu ứng mạng lưới không chỉ để tồn tại mà còn để phát triển: người mua và người bán trung thành với trang web này chính bởi giá trị của mạng lưới trang web đó.

QUY TẮC 3: Sức mạnh của sự hỗn độn

Khi bạn đang đọc những dòng này thì các bậc phụ huynh trên khắp thế giới cũng đang giục con cái dọn phòng. "Làm sao mà con có thể làm việc được trong cái đống bừa bộn này cơ chứ?" Cũng tương tự, tốt nhất bạn nên sắp xếp trật tự và có cấu trúc những ý tưởng phổ biến để điều hành một tổ chức.

Nhưng trong thế giới phân tán thì những đứa trẻ luộm thuộm lại có thể tự hào hãnh diện. Ở đây hỗn độn là có lợi. Có vẻ như trong những hệ thống hỗn độn, người dùng được tự do làm bất cứ điều gì họ muốn. Bạn muốn tải một bài hát? Chắc chắn rồi, tại sao lại không chứ. Bạn muốn tạo ra một đoạn phần mềm? Xin cứ tự nhiên. Bạn muốn viết bài cho Wikipedia? Rất hoan nghênh. Bạn muốn tạo ra một trang web cho chú mèo nhà mình? Xin mời. Bạn muốn lái một chiếc xe-hươu-cao-cổ sáu mét? Quá tuyệt.

Hệ thống sao biển là cái nôi tuyệt vời cho sức sáng tạo, sự phá hoại, sự cải tiến hoặc những ý tưởng điên rồ. Tất cả mọi thứ đều có thể. Những ý tưởng hay sẽ thu hút mọi người, và họ sẽ thực hiện nó trong một tổ hợp nào đó. Còn đối với cấu trúc cứng nhắc và trật tự nề nếp, khi bạn đạt đến một chuẩn mực nào đó cũng có nghĩa là bạn đã bóp chết sức sáng tạo. Ở đâu sức sáng tạo có giá trị, ở đó bạn phải học cách chấp nhận sự hỗn độn.

QUY TẮC 4: Tri thức tại biên

Trong các tổ chức sao biển, tri thức được phân phối trong toàn tổ chức. Bạn còn nhớ Ed Sheeran và cơn bão Ngày Lao động năm 1935 chứ? Vì là người trực tiếp ở hiện trường nên ông có được tri thức tốt hơn sếp của mình ở trụ sở trung tâm. Tri thức tốt nhất thường nằm ở rìa mép của tổ chức.

Toyota hiểu rất rõ bài học này và đã khuyến khích các công nhân tại các dây chuyền lắp ráp cải tiến, đưa ra đề xuất, vì họ là người hiểu hơn ai hết những gì đang thực sự diễn ra. IBM và Sun cũng đã ứng dụng bài học này - họ công bố mở phần mềm của mình và để cho các kỹ sư trên khắp thế giới cùng giúp làm cho nó trở nên tốt hơn. Jimmy Wales thì hiểu rằng ở một góc xa xôi nào đó trên thế giới sẽ có ai đó có những hiểu biết độc nhất vô nhị về loài chó săn thỏ, một người khác sẽ là chuyên gia về lịch sử Nam Mỹ, một người nữa lại có những hiểu biết sâu sắc kinh khủng về những chiếc bánh nhân kem Twinkie. Và Wikipedia cho phép họ chia sẻ những tri thức ấy.

QUY TẮC 5: Ai cũng muốn cống hiến

Những người trong một tổ chức sao biển không chỉ có tri thức, mà họ còn có một khao khát căn bản đó là chia sẻ và cống hiến.

Mọi người tìm đến Lễ hội Cháy nắng vì nó dựa trên một nền kinh tế quà tặng. Họ có thể dành ra cả năm trời cho những chiếc đu quay dùng sức người, những chiếc xe bus kiêm tàu hải tặc và những công trình nghệ thuật khác để cho cộng đồng rộng hơn có thể thưởng thức chúng. Những người đóng góp cho Wikipedia đã dành hàng giờ chỉnh sửa các bài viết trên trang web này vì họ muốn nó được tốt hơn. Những nhân viên kế toán muốn chia sẻ kinh nghiệm trên TaxAlmanac.org. Người dùng jpgm đóng góp các bài nhận xét miễn phí trên Amazon, các kỹ sư phần mềm thức trắng nhiều đêm để phát triển mã nguồn cho chương trình Apache. Tất cả những việc làm đó đều trên tinh thần sẻ chia và cống hiến.

QUY TẮC 6: Cẩn thận với phản ứng Hydra

Ðúng vậy, các tổ chức phân tán thật sự là nơi tuyệt vời để người ta cống hiến, mặt khác nó cũng khơi dậy tình cảm thân thiện và cởi mở. Nhưng cứ nhận lời thách thức với một con sao biển đi, rồi bạn sẽ cực kì ngạc nhiên.

Khi tấn công một tổ chức phân tán, ngay lập tức bạn sẽ nhớ đến Hydra - quái vật nhiều đầu trong thần thoại Hy Lạp. Nếu bạn chặt mất một đầu của nó, lập tức sẽ có hai cái khác mọc lên từ chính chỗ đó. Người Tây Ban Nha đã nhọc nhằn lắm mới có được bài học này trong cuộc chiến với người Apache. Khi những hãng thu âm hủy diệt Napster, họ lại tiếp tục đối mặt với Kazaa và eMule. Khi người lãnh đạo Al Qaeda bị truy đuổi, tổ chức này chỉ càng mở rộng và phát triển. Nếu bạn cắt một chân của con sao biển, cái chân ấy sẽ tái tạo thành cả một con sao biển mới. Như chúng ta đã thấy, rõ ràng có những cách để đấu với một tổ chức phân tán. Nhưng vì Chúa, đừng cố mà cắt đầu của nó đi.

QUY TẮC 7: Quy tắc nhân tố xúc tác

Không có gì ngạc nhiên khi Cortés muốn nói chuyện với Montezuma, người đứng đầu bộ lạc Aztec. Một cách tự nhiên, mỗi chúng ta đều muốn biết ai là người phụ trách, ai là người có khả năng làm cho mọi việc diễn ra.

Nhưng khi người Tây Ban Nha đối đầu với bộ lạc Apache thì lại là chuyện khác. Ở đó không có Montezuma nào cả. Thay vào đó, tù trưởng là người đóng vai trò của một nhân tố xúc tác. Nhân tố này đề xuất một tiến trình hành động và sau đó ra đi. Mặc dù không giống với vai trò của một Giám đốc điều hành nhưng nhân tố xúc tác là yếu tố quyết định của những tổ chức phân tán. Lý do không phải vì họ là người điều khiển cuộc chơi. Nhân tố xúc tác quan trọng bởi vì, bạn thấy đấy, như Josh Sage chẳng hạn - họ tạo cảm hứng cho mọi người hành động, hay như Auren Hoffman - họ lập bản đồ mạng lưới, hay như David Martin (hoặc Marry Poppins) - họ rất biết khi nào thì phải ra đi. Các nhân tố xúc tác đã làm mưa làm gió thế giới này. Nhưng hãy cẩn thận: nếu bạn biến nhân tố xúc tác thành một Giám đốc điều hành thì toàn bộ mạng lưới sẽ rơi vào tình thế hiểm nghèo. Không tin bạn cứ hỏi những người Apache mà xem.

QUY TẮC 8: Giá trị chính là tổ chức

Ý thức hệ là nguồn nhiên liệu cho hoạt động của một tổ chức phân tán. Những nhóm như Mặt trận Giải phóng Ðộng vật (ALF) không có đội ngũ nhân viên được trả lương và không có cấu trúc phức tạp. Cũng như cốt lõi của ALF là một ý thức hệ. Mất đi ý thức hệ của mình, tổ chức sao biển sẽ tan rã.

Hầu hết các tổ chức sao biển đều có một ý thức hệ căn bản tại thời điểm nó hình thành. Granville Sharp có một quan điểm rằng chế độ nô lệ phải được dỡ bỏ. Pierre Omidyar thì có ý niệm rằng con người là đáng tin cậy. Bill W. lại tin rằng những người nghiện rượu có thể không cần đến các chuyên gia và tự họ có thể giúp đỡ lẫn nhau.

Nếu bạn thực sự muốn thay đổi một tổ chức phân tán thì chiến lược tốt nhất là thay đổi ý thức hệ của các thành viên. Ðó là cách mà Jamii Bora đã dùng để chiến đấu với chủ nghĩa khủng bố ở các khu ổ chuột Châu Phi, cũng là cách tổ chức Các Thế hệ Tương lai đã dùng để xây dựng cộng đồng của mình ở Afghanistan.

QUY TẮC 9: Ðo đạc, giám sát và quản lý

Các tổ chức sao biển có xu hướng trở nên nhập nhằng và hỗn độn không có nghĩa là chúng ta không đong đếm được những kết quả của nó. Nhưng nếu bạn định đong đếm một mạng lưới phân tán thì thà đúng mơ hồ còn hơn là sai chính xác, thật đấy. Thậm chí việc xác định xem chính xác có bao nhiêu thành viên trong mạng lưới cũng không phải là điều cần làm, kể cả khi chúng ta có thể. Quan trọng hơn là chúng ta phải xem xét các tổ hợp. Họ năng động đến mức nào? Mạng lưới phân phối ra sao? Các tổ hợp có độc lập không? Giữa các tổ hợp có mối liên kết kiểu gì?

Hầu hết các nhân tố xúc tác đều hiểu những câu hỏi này. Họ quan tâm tới các thành viên, nhưng không mong đợi các báo cáo hay muốn có sự kiểm soát nào cả. Ðể điều hành một mạng lưới phân tán đòi hỏi người ta vừa là kiến trúc sư, vừa là đội trưởng đội cổ động, lại cũng là một người có óc quan sát tuyệt vời. Trong một tổ chức sao biển, mọi người sẵn sàng làm bất cứ điều gì. Và với khả năng tốt nhất của mình, các nhân tố xúc tác sẽ kết nối mọi người, giữ cho nhịp đập của ý thức hệ vang lên đúng nhịp

QUY TẮC 10: San bằng hay bị san bằng

Chúng ta có nhiều cách để chiến đấu với một tổ chức phân tán: có thể thay đổi ý thức hệ của các thành viên hoặc ra sức tập trung hóa tổ chức đó. Nhưng thường thì khi ta không thể đánh bại họ, để có thể sống sót thì tốt nhất là gia nhập cùng với họ.

Ðể tiếp tục tồn tại, các công ty và cơ quan phải đi theo hướng tiếp cận hỗn hợp với số lượng ngày càng tăng. General Motors trao quyền cho các công nhân trong dây chuyền lắp ráp. Jack Welch thì cho các đơn vị sự độc lập ở GE. Sun lại nhận ra mình phải từ bỏ quyền kiểm soát phần mềm độc quyền.

Trong thế giới số, sự phân tán sẽ còn tiếp tục làm thay đổi bộ mặt của ngành công nghiệp này và của cả xã hội. Việc chiến đấu chống lại những lực lượng luôn đổi thay này là việc làm vô ích nhất và kém hiệu quả nhất. Nhưng những lực lượng này cũng có thể được khai thác từ nguồn sức mạnh bao la của nó: chỉ cần hỏi những người trao đổi âm nhạc, những người gọi điện thoại qua Skype, những thương gia eBay, những người cống hiến cho Wikipedia, các thành viên cộng đồng craigslist, những người nghiện đang phục hồi, hay bất cứ ai đã từng sử dụng Internet, bạn sẽ thấy.

Vâng, các tổ chức phân tán đầu tiên đã xuất hiện một cách hết sức hỗn độn. Nhưng khi ta bắt đầu biết đánh giá đúng toàn bộ tiềm năng của họ, thì cái ban đầu tưởng là một sự nhiễu loạn hóa ra lại là một trong những lực lượng có sức mạnh nhất mà thế giới từng biết đến.

Tạm dịch: Sự ra đời của truyền thông.