Ði tìm "điểm mật"

Năm 1943 , nhà quản trị tương lai huyền thoại Peter Drucker nhận được một lời mời từ General Motors để giải đáp một bí ẩn. General Motors (GM) là một trong những công ty lớn và được kính trọng nhất tại thời điểm đó. Nhiệm vụ của Drucker là khám phá ra bí ẩn đằng sau thành công của công ty này. Lúc đó ông không hề biết rằng cuộc điều tra của mình rồi sẽ hé mở những sức mạnh tác động tới sự phát triển của nền công nghiệp trong thời kỳ sắp tới.

Drucker bắt đầu nhiệm vụ của mình ở GM như cách mà bà ông vẫn thường làm. "Bà nói chuyện với mọi người ai cũng như ai," trong cuốn tiểu sử xuất bản sau này, Drucker nhớ lại, "với cùng một sự niềm nở, giọng nói thân thiện và sự nhã nhặn vốn có." Drucker chịu ảnh hưởng rất nhiều từ bà mình. Bà là mẫu người không sợ phải làm phật lòng người khác, nhưng bà luôn làm việc đó một cách nhẹ nhàng và tinh tế. Chúng ta cũng có thể nói như vậy về Drucker, một người thân mật và chu đáo nhưng cũng không ngại đưa ra những câu hỏi thăm dò cặn kẽ.

Chính sự tò mò đã giúp Drucker dần dần nhận ra được điểm khác biệt của GM. Hầu hết các nhà nghiên cứu khi tìm hiểu về các tập đoàn đều hướng sự chú ý của mình vào những hoạt động bề ngoài. Chẳng hạn như các chiến dịch quảng cáo hoạt động theo hình thức nào, người bán hàng nào thu được kết quả tốt nhất. Làm như thế là họ đã bỏ qua một phần rất quan trọng của vấn đề: điều gì diễn ra bên trong công ty dẫn đến sự thành công hoặc thất bại? Ðây chính là câu hỏi đã thôi miên Drucker. Ông nghiên cứu về quản trị để có thể hiểu được hoạt động kinh doanh. Với nhiều người cùng thời với ông, các ý niệm về phân tích quản trị hoàn toàn xa lạ. Họ cho rằng quản trị không phải là một việc gì khó khăn cả: người quản lý bảo nhân viên làm cái gì thì nhân viên làm cái đó. Thế thôi. Trong khi mọi người coi quản trị như một sự hiển nhiên thì Drucker lại thấy cả một mạng lưới tương tác phức tạp trong đó. Ông tự hỏi, bằng cách nào mà cấu trúc quyền lực, môi trường chính trị, các nguồn thông tin, việc quyết định và quản trị của ban quản trị lại có thể làm nên thành công của một công ty?

Với Drucker, nhiệm vụ GM thực sự là một mỏ vàng. Có cơ hội truy cập vào công việc nội bộ của một trong những công ty hàng đầu thời đó, ông dành ra 18 tháng để đạt được những hiểu biết sâu sắc và quý báu về công việc kinh doanh. Ông là người chu đáo, kiên trì, hứng thú với con người cũng như với những dữ liệu. Hoàn thành công việc này cũng là lúc ông học hỏi được gần như mọi điều về kinh doanh và hiểu về GM không kém - nếu không muốn nói là còn hơn - các nhà quản lý hàng đầu của chính công ty này. Và điều quan trọng nhất là Drucker đã phát triển một học thuyết thiết thực giải thích thành công của GM.

Drucker rất được mọi người trong công ty yêu thích. Những câu hỏi của ông là những câu hỏi của một người có óc quan sát tinh tế, thực sự thích thú với công ty và khao khát tìm hiểu thêm về nó. GM muốn gắn bó với ông đến nỗi (thời điểm đó ông vẫn không hề biết) công ty đã cân nhắc việc nhận Drucker vào làm việc với cương vị quản lý cao cấp nhất.

Có vẻ như đây là một đám cưới trên thiên đường cho đến khi Drucker đưa ra thành quả quá trình nghiên cứu của mình. Cuốn Concept of the Corporation được xuất bản, GM bối rối. Các nhà quản trị hàng đầu công ty xem cuốn sách của Drucker như một sự phản bội tuyệt đối. Vậy Drucker đã phản bội GM như thế nào? Trong cuốn sách của mình, ông có gợi ý rằng công ty nên thay đổi chiến lược một chút, sẽ có lợi khi trở nên phân tán hơn.

Drucker chưa bao giờ có ý định chống lại GM, và ông rất ngạc nhiên trước phản ứng của họ. Trong suy nghĩ của ông, GM là một công ty vĩ đại. Thậm chí trong quá trình nghiên cứu, ông đã so sánh GM với Chính phủ Mỹ, ông dùng thuật ngữ "sự phân tán liên bang" để mô tả điều đó. "Trong Sự phân tán Liên bang," ông viết, "công ty được tổ chức thành nhiều tổ hợp kinh doanh tự trị." Cũng giống như Chính phủ Mỹ đã nhường lại quyền lực cho các bang, GM để cho các bộ phận của mình có quyền tự trị.

Nhưng các bộ phận của GM không hoàn toàn là các chân của một con sao biển. GM giống với một tổ chức hỗn hợp nhiều hơn. Công ty có trụ sở đầu não, có một cấu trúc phân cấp và quyền điều khiển trung tâm. Nhưng cũng không giống như một tổ chức kiểu nhện thuần túy, công ty ủy nhiệm cho người quản lý các bộ phận quyền hạn ở mức cao. Mỗi người quản lý đều có thể đưa ra các quyết định quan trọng, và ban quản trị sẽ đóng vai trò của nhân tố xúc tác. Ðội ngũ này sẽ đưa ra những ý tưởng đầu tiên cho chiến lược rồi thực hiện nó cùng với những nhà lãnh đạo. Drucker giải thích, "Ở GM, việc phê phán một quyết định là sai lầm hay không thỏa đáng là quyền lợi và cũng là trách nhiệm đối với mỗi người... Sự phê phán này không những không bị phạt mà còn được khuyến khích như một dấu hiệu của đổi mới và sáng tạo trong kinh doanh. Và việc này luôn được mọi người thật sự quan tâm và xem xét một cách nghiêm túc."

Ban quản trị có quyền phủ quyết trước tất cả các quyết định, có tiếng nói quan trọng sau cùng, nhưng quyền lực này hiếm khi được dùng tới. Bên cạnh việc cho các quản lý bộ phận có quyền tự trị, GM còn đảm bảo rằng mỗi người trong số họ sẽ trở nên giàu có. Kết quả là các quản lý bộ phận của GM đi làm không phải vì tấm séc lĩnh lương cuối tháng mà vì theo đuổi cảm hứng của mình nhiều hơn. Ðiều này chính là cốt lõi của ý thức hệ trong GM: chúng ta đến đây là để phát triển.

Drucker đã chỉ ra rằng sự phân tán này chính là chìa khóa cho thành công của GM. Nó giúp giải phóng hệ quản trị cấp cao nhất để công ty có thể tập trung vào những mục tiêu lớn hơn. GM sử dụng sự phân tán như một phương pháp hiệu quả để phân phối sức mạnh trong toàn tổ chức. Vậy thì tại sao GM lại bực mình với Drucker? Bởi vì bên cạnh những lời ca ngợi, ông còn gợi ý GM tiếp tục cải tiến, chấp nhận các quan niệm kiểu sao biển hơn nữa, thí dụ như thăm dò khách hàng xem điều gì hữu ích đối với họ, điều gì không, và kết hợp chặt chẽ những phản hồi vào chiến lược của công ty (về cơ bản là trang bị thêm sức mạnh cho khách hàng, điều mà Sun, IBM và Intuit sẽ làm trong vài thập kỷ sau đó).

Nhưng câu trả lời của GM là: Tại sao lại phải thay đổi? Hệ thống của công ty chúng tôi đang hoạt động tốt. Hãy nhìn đi, chúng tôi đang đứng đầu ngành công nghiệp, sao anh dám khuyên bảo chúng tôi phải làm gì?

Thử so sánh phản ứng của GM với những gì xảy ra khi Drucker đến Nhật Bản, nơi mà học thuyết của ông rất được lắng nghe. Sau này Drucker nhớ lại, "Tôi đã dạy họ rằng giao tiếp phải được đặt lên hàng đầu trong công việc... Tôi nói rằng quản trị cấp cao nghĩa là nhiệm vụ và trách nhiệm nhiều hơn là cấp bậc hay đặc quyền." Nói cách khác, ông đã dạy cho người Nhật hướng theo một tổ chức hỗn hợp.

Sau nhiều năm, người Nhật không ngừng đổi mới, trong khi các công ty như GM thì ngày càng gắn bó với hệ thống quản lý mang tính ra-lệnh-và-điều-khiển truyền thống. Và GM đã phải trả giá cho sự bảo thủ của mình. Hãy so sánh những dây chuyền lắp ráp của GM và đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản - Toyota - vài thập kỉ sau đó.

Một nhà máy điển hình của GM những năm 1980 gợi lên ký ức về những dây chuyền lắp ráp rập khuôn. Mỗi công nhân chịu trách nhiệm về một công đoạn nhất định, sự phân cấp rất cứng nhắc và rạch ròi. Nếu một ai đó mắc lỗi hoặc phát hiện ra có vấn đề, anh ta có thể cho dừng cả dây chuyền lại, và chuông báo động sẽ kêu lên. Các công nhân sẽ đổ xô tới để tìm cách giải quyết vấn đề, ra sức làm cho dây chuyền tiếp tục trở lại. Nhưng theo như nhiều lái xe cho biết, những chiếc ô tô do GM sản xuất những năm 1980 vẫn thường gặp phải vấn đề về cơ khí. Hệ thống sản xuất xe hơi có thể vẫn chạy tốt, nhưng không thể nói là tuyệt vời được.

Dây chuyền sản xuất của Toyota lại hoàn toàn khác hẳn. Mỗi nhân viên trong công ty đều được coi như thành viên của một đội, và được xem như một nhân tố có vai trò quan trọng, có quyền tự trị ở mức cao. Chuyện gì sẽ xảy ra khi một nhân viên cho dừng dây chuyền lại? Một tiếng "ding-dong" dễ chịu sẽ vang lên và cả đội sẽ cùng nhau nghiên cứu thật kỹ vấn đề đang gặp phải với một nỗ lực để phát triển liên tục tiến trình đó. Những công nhân trong dây chuyền thường xuyên được khuyến khích đưa ra các đề xuất cho công ty.

Hãy tưởng tượng bạn là người đứng đầu Toyota, có bao nhiêu đề xuất của công nhân sẽ được bạn cho ứng dụng? Cứ tạm cho rằng phần lớn những đề xuất đó bắt nguồn từ ý tốt, nhưng lại có nhiều sai sót - 15% chăng? Hay khả quan hơn, một nửa số ý kiến là hữu ích - 50%? Bạn hãy đoán 100% đi. Cũng giống như kịch bản Wikipedia, mỗi đề xuất của các công nhân Toyota đều được đưa vào ứng dụng. Theo đúng trào lưu phân tán, mỗi nhóm hoạt động như một tổ hợp, và ý kiến cải tiến của bất cứ nhân viên nào cũng đều được đưa vào thực nghiệm. Và cũng như Wikipedia, nếu ý kiến của một cá nhân nào tỏ ra kém hiệu quả thì một người khác sẽ lại đưa ra một đề xuất khác để khắc phục.

Ðây là một phương pháp sử dụng nhân lực hoàn toàn khác với phương pháp truyền thống. Thay vì coi công nhân trong dây chuyền như những con ong chỉ biết làm theo mệnh lệnh và luôn sắp xếp theo trật tự, Toyota coi nhân viên của mình như một tài sản then chốt. Hãy tưởng tượng cảm giác của các công nhân khi được trao một quyền lực như vậy, khi ý kiến của họ rất có trọng lượng với công ty. Nhưng Toyota không chỉ dừng lại ở đó mà còn tiếp tục san đều các cấp quản trị và trả lương bình đẳng. Giờ thì tất cả mọi người đều cùng tham gia đóng góp ý kiến. Kết quả của những cải tiến này là những chiếc ô tô do Toyota sản xuất có chất lượng hơn hẳn những chiếc xuất xưởng từ GM.

Các chuyên gia tìm cách giải thích tại sao các nhà máy của Toyota lại có thể cho ra đời những sản phẩm có chất lượng cao như thế, và khuyến khích được tinh thần làm việc nhóm của các công nhân như thế, trong khi GM thì không. Một số người xác định rằng vấn đề của GM xuất phát từ sự phát triển của sức mạnh công đoàn. Một số khác, trong đó có Drucker, cho rằng sự thành công của người Nhật là nhờ những điểm khác biệt về văn hóa. Ông nói, "Người Nhật đã chấp nhận quan điểm của tôi, rằng mục tiêu cuối cùng của kinh doanh không phải là 'để kiếm tiền'." Drucker hơi triết học một chút, "Phương Tây đồng tình với học thuyết của Khổng Tử, rằng mục đích của việc học là để tự nâng cao khả năng cho một công việc khác, mới và tốt hơn... sau một khoảng thời gian nào đó người học sẽ đạt đến một khả năng nhất định và dừng lại. Còn quan niệm của người Nhật lại đi theo hướng Thiền. Học tập là để tự hoàn thiện bản thân mình. Nó đòi hỏi một người làm công việc của mình với tầm hiểu biết ngày càng rộng hơn, năng lực cao hơn và không ngừng nâng cao yêu cầu đối với bản thân."

"Văn hóa - văn hoa", người Nhật đối đáp lại, sự khác biệt đó chẳng liên quan gì tới công đoàn, văn hóa, các học thuyết của Khổng Tử hay Thiền cả. Ðể chứng minh điều này, Toyota tuyên bố rằng với sự giúp đỡ của họ, GM cũng có thể đạt được mức chất lượng như thế.

GM rất ngạc nhiên. Ðể xem Toyota thật sự có nhã ý như vậy không hay chỉ là giễu cợt, GM đề nghị người Nhật quản lý Fremont ở California, một trong những nhà máy có sản lượng kém nhất của công ty. Những chiếc xe ra đời từ nhà máy này có chất lượng rất tệ, công đoàn có mối quan hệ cực tồi với ban quản trị - những người này thậm chí phải mang theo cả súng để phòng vệ. Tỷ lệ nghỉ làm hàng ngày dao động trong khoảng 20%. Tình hình của nhà máy rất xấu, và trên thực tế GM đã quyết định đóng cửa nơi này.

Thách thức của GM dành cho những người Nhật là: đây, nhà máy đây, để xem các anh có thể làm được gì với Fremont. À, nhưng mà nhân tiện, các anh vẫn phải thuê những công nhân và công đoàn cũ. "Không vấn đề gì," Toyota trả lời. Hai công ty mở cửa trở lại Fremont, đặt tên là Nhà máy Liên kết Sản xuất Mô-tô Mới (NUMMI).

Toyota ứng dụng cùng một phương pháp đã hoạt động rất tốt ở Nhật và đưa những công thức của tổ chức hỗn hợp vào Fremont. "Ðội chúng tôi phải xác định xem mình phải làm gì và làm như thế nào. Trưởng nhóm chỉ ghé qua khoảng nửa tiếng mỗi tuần," một nhân viên sau này nhớ lại, "Chúng tôi cảm thấy các thành viên trong đội là nhân tố quan trọng nhất. Chúng tôi có thể vận hành mọi thứ mà không cần đến quản lý."

Kết quả thật đáng ngạc nhiên. Chỉ trong vòng ba năm, nhà máy mới đã trở thành một trong những đơn vị hoạt động hiệu quả nhất GM. Sản lượng của NUMMI trong thực tế cao hơn 60% so với các đơn vị khác của công ty. Bên cạnh sản lượng, chất lượng sản phẩm cũng được cải thiện vượt bậc. Câu chuyện của Jamie Hresko, một quản lý sản xuất của GM tại nhà máy Buick Cyti sẽ nói lên tất cả. Hresko quyết định tiến hành một cuộc thử nghiệm. Ông nghĩ ra một cách để quấy rối tiến trình của NUMMI, bởi ông cho rằng làm sao mà họ có thể hoàn hảo đến mức ấy được.

Hresko sắp xếp để được nhận vào NUMMI như một công nhân trong dây chuyền. Ông nói với các quản lý đừng cho mọi người biết ông là quản lý ở một nhà máy khác. Thế rồi Hresko bắt đầu tiến hành một chiến dịch quấy rối cá nhân. Trong suốt một tháng, Hresko lười nhác, không tuân thủ các quy tắc, đi làm muộn sau giờ nghỉ trưa, không tuân thủ an toàn lao động bằng cách vứt đồ bừa bãi dưới sàn. Thế nhưng mỗi lần như thế, ông đều không bị các nhà quản lý khiển trách mà thay vào đó, các thành viên khác trong đội nhắc nhở ông. Hresko thật khó mà tin được. Công đoàn, một thời là cái gai trong mắt GM, nay lại là tổ chức đảm bảo cho nhà máy vận hành được trơn tru. Ðây không còn là nhà máy mà GM đã quyết định đóng cửa vài năm về trước nữa.

Nếu bạn thấy các tình tiết của câu chuyện nghe có vẻ quen quen, là bởi vì NUMMI đã tạo cảm hứng cho bộ phim Gung Ho , trừ một chi tiết là phim không giữ nguyên lý do dẫn đến thành công của nhà máy này. Bộ phim cho rằng nhà máy tiến bộ được là do sự kiểm soát chặt chẽ của người Nhật. Trong phim, những công nhân Mỹ học cách thôi không quậy phá nữa, những người Nhật học cách xử lý mọi việc nhẹ nhàng hơn, và "họ sống hạnh phúc bên nhau đến trọn đời".

Nhưng NUMMI thành công không phải nhờ sự quản lý chặt chẽ, cũng không phải do sự khác biệt về văn hóa hay chính sách của công đoàn. Quản lý tốt và những chính sách động viên, khích lệ cũng có đóng góp phần nào, nhưng thành công thực sự bắt nguồn từ chính quá trình theo đuổi không ngừng "điểm mật" trong cấu trúc phân tán của Toyota.

Hãy quay lại với phản ứng của GM vào năm 1940, khi Drucker xuất bản cuốn sách của mình. Về cơ bản GM không sẵn sàng để thay đổi. Vào thời điểm đó, GM đã là một tổ chức hỗn hợp, nhưng lại từ chối phát triển chiến lược để trở nên phân tán hơn. Tại sao phải làm lộn tùng phèo một cỗ máy đang vận hành tốt? Ngược lại, Toyota không ngừng nỗ lực tìm kiếm để đạt đến sự cân bằng giữa hai hệ thống sao biển và nhện.

"Ðiểm mật" là điểm trong quá trình phân tán có thể mang lại vị trí cạnh tranh nhất. Theo một cách nào đó, đi tìm "điểm mật" cũng giống như Goldilocks ăn cháo yến mạch: bát này nóng quá, bát này nguội quá, nhưng bát này thì vừa.

Hãy nhìn lại ngành công nghiệp đấu giá trực tuyến. Như ta đã thấy, cùng thời điểm eBay được thành lập, một nhà đấu giá trực tuyến khác cũng tham gia vào thị trường. Onsale được gây dựng bởi một trong những công ty đầu tư mạo hiểm lớn nhất Thung lũng Silicon và là con cưng của cộng đồng đầu tư. Onsale khởi đầu bằng việc bán máy tính mới và máy tính tân trang; vừa trực tiếp mua hàng từ nhà sản xuất rồi bán lại, vừa hoạt động như một người trung gian. Vào thời điểm đó, mô hình hoạt động như vậy là rất thích hợp bởi vì có những nhà cung cấp sẵn sàng bán hàng với giá thành hạ, và những khách hàng có nhu cầu mua đồ điện tử với giá phải chăng.

Cũng có những thách thức trong cách quản lý hàng hóa và kiểm soát chất lượng sản phẩm, nhưng mọi việc đều nằm trong tầm kiểm soát. Onsale cũng mua hàng và bán lại như các nhà cung cấp khác. Nhưng thay vì đưa ra một mức giá cố định, Onsale cho phép người mua đưa ra các mức giá cao hơn những người mua khác. Trang web này quản lý và rao bán khoảng từ 500 đến 1.200 sản phẩm mỗi ngày. Ðó là một giải pháp tập trung bắt đầu có những bước tiến nhỏ tới phân hóa: từ việc đưa ra những mức giá cao ngất ngưởng để đùa vui, dần dần những người tham gia đấu giá được khuyến khích hình thành một cộng đồng. Kế hoạch phát triển của Onsale hoạt động khá tốt, có tiềm năng. Trong thực tế, Onsale dần trở nên phổ biến và trở thành một trong những nhà tổ chức đấu giá lớn và thành công nhất. Cổ phiếu Onsale tăng chóng mặt trên thị trường.

Nhưng khi mọi người bắt đầu dùng eBay, thị trường xuất hiện những thay đổi lớn. So với những bước tiến nhỏ của Onsale, eBay đã thực sự nhảy một quãng dài trên quá trình phân tán thông qua việc cho phép mọi người tự mua và bán các sản phẩm. Tại sao lại phải chọn trong danh sách vài trăm sản phẩm cung cấp bởi vài nhà cung cấp trong khi có thể chọn trong hàng ngàn sản phẩm từ hàng ngàn người trên eBay?

Onsale bắt đầu mất dần thị phần và nhanh chóng bị đẩy ra khỏi ngành kinh doanh này. Hệ thống phân tán cho phép người dùng eBay có thể đấu giá trực tiếp với nhau đơn giản và siêu việt hơn - eBay đã đạt đến "điểm mật" của hệ thống phân tán. Trong khi đó, craigslist thì lại quá phân tán so với eBay: cho phép người dùng đăng bài viết nhưng không có bình chọn, trang web này không có lợi cho việc mua và bán những sản phẩm đắt tiền, hay ít nhất là những sản phẩm không nhìn thấy được. Nhưng eBay thì đã nỗ lực để đạt đến sự cân bằng giữa tổ chức kiểu nhện và kiểu sao biển. eBay không mua hàng từ những nhà cung cấp như Onsale, cũng không chỉ phụ thuộc đơn thuần vào sự tin tưởng như craigslist. Việc bình chọn của các thành viên trong eBay đã tạo ra một sự kết hợp giữa tin tưởng và an ninh.

Giả dụ eBay trở nên phân tán hơn nữa thì trang web này sẽ mất dần khách hàng. Ví dụ như nếu eBay không bắt các thành viên phải xác nhận địa chỉ e-mail và cho phép bất cứ ai cũng có thể đăng bài một cách tự do thì người dùng sẽ không có tinh thần trách nhiệm như thế. Thiếu trách nhiệm đồng nghĩa với sự giảm sút lòng tin. Và mọi người sẽ băn khoăn hơn khi chọn mua những sản phẩm không được nhìn tận mắt. Nhưng nếu eBay trở nên tập trung hơn, thí dụ như xác nhận chất lượng sản phẩm chẳng hạn, các chi phí phụ sẽ tăng lên và việc bán hàng trên eBay sẽ không còn kinh tế nữa. Ðiều này sẽ dẫn đến khách hàng bỏ đi và lợi nhuận cũng giảm theo. Như vậy, dù trở nên tập trung hay phân tán hơn, công ty cũng sẽ mất dần thị phần.

Toyota cũng rất biết ứng dụng "điểm mật" này trong ngành công nghiệp chế tạo ô tô. Nếu công ty tập trung hóa dây chuyền sản xuất giống như GM thì sẽ giảm sức sáng tạo của công nhân và chất lượng xe hơi cũng sẽ giảm xuống. Nhưng ngược lại, nếu Toyota phân tán quá mức, gỡ bỏ toàn bộ cấu trúc, không còn kiểm soát, cho phép mỗi tổ hợp sản xuất bất cứ loại xe nào mà họ thích thì mọi thứ sẽ rối tung ngay. Phân tán hóa mang lại sự sáng tạo, nhưng cũng đem đến những bất đồng. Một tổ hợp này có thể làm ra những chiếc xe hoàn hảo, trong khi một tổ hợp khác có thể cho ra một đống sắt vụn.

"Ðiểm mật" mà Toyota tìm ra có đủ phân tán để mang lại sự sáng tạo, nhưng cũng đủ cấu trúc và sự kiểm soát để đảm bảo cho sự nhất quán.

Có vẻ như Drucker thực sự hiểu được ý nghĩa của "điểm mật" trong cấu trúc phân tán. Bạn đang ở đúng "điểm mật" (giống như General Motors những năm 1940) không có nghĩa bạn đã chắc chắn nắm bắt được nó. Trong một số trường hợp, như trong đấu giá trực tuyến chẳng hạn, "điểm mật" có vẻ khá ổn định. Nhưng trong các trường hợp khác, "điểm mật" biến động không ngừng và cần phải luôn theo dõi nó.

Quay trở lại với ngành công nghiệp âm nhạc. Nhiều thế kỷ trước, ngành công nghiệp này rất phân tán, chỉ đơn thuần là những buổi biểu diễn của các cá nhân riêng lẻ. Khi công nghệ thu âm ra đời, bỗng nhiên mọi người có thể kiếm được nhiều tiền khi điều hành một hãng thu âm hơn là một nghệ sĩ đơn lẻ. "điểm mật" đã thay đổi theo hướng tập trung hơn.

Khi có nhiều hãng thu xuất hiện, lợi nhuận sẽ càng nhiều hơn khi tập hợp các hãng thu đó lại thành những siêu-hãng-thu. Tỷ lệ tiết kiệm bắt đầu xuất hiện: Nền tảng và mạng lưới phân phối càng rộng thì chi phí cho mỗi sản phẩm càng giảm. (Ví dụ như ứng dụng tỷ lệ tiết kiệm trong Wal-Mart, điều hành một loạt các cửa hàng lớn bán mọi thứ sẽ có hiệu quả hơn là những cửa hàng độc lập chỉ bán một số mặt hàng nhất định.) Với nhiều hãng thu âm nhỏ, mỗi hãng đều phải chịu chi phí duy trì phòng thu và hỗ trợ tìm kiếm tài năng, các nhà sản xuất, đội ngũ phụ trách pháp luật để thảo các hợp đồng, và một bộ phận quảng cáo phát triển thương hiệu. Nhưng nếu nhiều hãng thu tập hợp lại thành một tổ chức lớn như Sony, chi phí dư thừa có thể được cắt bỏ bởi công ty chỉ cần duy nhất một bộ phận quảng cáo, một nhóm phụ trách pháp luật...

Tất cả đều ổn cho đến khi Napster xuất hiện và mang lại khả năng chia sẻ âm nhạc đồng cấp P2P khiến "điểm mật" dịch chuyển mạnh về phía phân tán. Trong bối cảnh mới này, eMule đương nhiên là một mô hình quá phân tán để có thể thu lợi. Chương trình này không có doanh thu chứ đừng nói gì đến lợi nhuận. Còn các hãng thu thì quá tập trung, và họ đang mất tiền. Sự thay đổi này dù sao cũng tạo ra những cơ hội. Hãy hỏi Apple, nhà sản xuất của một sản phẩm đang hiện diện khắp nơi - Ipod. Apple nhận thấy rằng những người nghe ấn tượng với một bài hát trên đài, sau đó tìm mua đĩa CD chỉ để nhận ra rằng phần còn lại của album toàn là thứ bỏ đi. Mặc dù nhiều người vui vẻ tải miễn phí các bài hát một cách bất hợp pháp, nhưng cũng có nhiều người ngần ngại khi ăn cắp nhạc không có bản quyền, và họ sẵn sàng trả tiền cho một bài hát nhất định chứ không phải cho cả album. Ðó chính là điều kiện ra đời cửa hàng âm nhạc trực tuyến của Apple: iTunes. Cửa hàng này khởi đầu bán các bài hát đơn lẻ với giá 99 cent, và hoàn toàn hợp pháp. Apple hiểu nhược điểm của các hãng thu là quá tập trung, nhưng những dịch vụ bất hợp pháp như eMule thì có thể dẫn đến những rủi ro lớn cho khách hàng.

Apple cũng nhận thấy rằng những người dùng thường muốn chia sẻ nội dung với nhau, cho nên công ty khuyến khích người dùng phát sóng những chương trình của chính họ cho những người dùng khác. Tất cả, từ một chương trình nấu ăn cho đến phần Hỏi đáp với nghị sỹ John Edwards. Apple đã chứng tỏ một điều rằng, khi biết kết hợp lực lượng phân tán và tập trung - trong trường hợp này là các hãng thu và dịch vụ trao đổi âm nhạc - chấp nhận hướng tiếp cận trung lập, thì sẽ có thể thu được lợi nhuận.

Hiện nay, Apple có thể đang đứng ở "điểm mật", nhưng không có gì đảm bảo rằng "điểm mật" đó sẽ không thay đổi trong tương lai. Cũng giống như trong trò chơi kéo co, các lực lượng tập trung và phân tán luôn cố gắng kéo "điểm mật" về phía mình. Nhưng hiểu rằng "điểm mật" có khả năng thay đổi không có nghĩa là dự đoán được hướng đi của nó.

Trong ngành công nghiệp âm nhạc, liệu các hãng thu có đoán được "điểm mật" sắp sửa có thay đổi lớn và đột ngột không? Câu trả lời rất đáng ngạc nhiên là "Có." Nhưng giá như họ biết hỏi đúng câu hỏi. Các hãng thu đã biết từ lâu rằng mọi người rất muốn sao chép nhạc của nhau. Nói rộng ra, con người chúng ta có một bản tính tự nhiên là chia sẻ thông tin. Ðó chính là lý do vì sao việc giữ các bí mật quốc gia hay liên minh lại khó đến vậy. Mọi người đều được lập trình tự động để buôn chuyện. Ngay khi công nghệ P2P vừa mới xuất hiện, nó đã được loan báo khắp nơi. Xu hướng chia sẻ âm nhạc của mọi người chính là lý do khiến các hãng thu phải luôn đấu tranh cho luật chống vi phạm bản quyền, cố gắng ngăn chặn các công nghệ mới như các ổ ghi đĩa CD - công nghệ giúp in sao các đĩa nhạc. Trong một thời gian, những hoạt động này cũng có đem lại tác dụng. Mọi người có thể sao chép đĩa CD tặng bạn bè, nhưng hành động này cũng là vi phạm bản quyền. Bất cứ người nào cố tình bán với số lượng lớn những đĩa in sao lậu ở Mỹ đều phải chịu những hình phạt nghiêm khắc.

Khi Internet ra đời, việc chia sẻ các bài hát trở thành một điều hiển nhiên. Tuy nhiên những tổ chức cho phép trao đổi nhạc một cách rộng rãi - như Napster chẳng hạn - sẽ bị đưa ra kiện. Và người ta chỉ có lựa chọn duy nhất là sử dụng các chương trình như eMule để trở nên ẩn danh hơn. Ðể chống lại những rào cản, người ta sẽ tìm đến với các lựa chọn phân tán hơn. Và những tổ chức sao biển thực sự là nơi tuyệt vời cho những ai muốn chia sẻ thông tin miễn phí. Hơn nữa, người ta có thể dễ dàng tạo ra một máy chủ để tự chia sẻ với nhau. Hai lực lượng này, sự ẩn danh và luồng thông tin miễn phí, đã kết hợp để làm cho ngành công nghiệp âm nhạc trở nên phân tán hơn và luôn thay đổi "điểm mật".

Trong bất kỳ ngành công nghiệp nào hoạt động dựa trên thông tin - dù là âm nhạc, phần mềm hay viễn thông - hai lực lượng kia cũng sẽ kéo "điểm mật" về phía phân tán. Apache, eMule và Skype đều cung cấp thông tin một cách hiệu quả và kinh tế hơn so với các đối thủ tập trung khác. Cũng thế, khi mọi người làm việc gì đó bất hợp pháp hay đáng xấu hổ - nói cách khác, nếu có lý do nào đó khiến người ta muốn giấu tên thì "điểm mật" cũng có xu hướng chuyển về phía phân tán hơn. Chính vì muốn ẩn danh mà các tổ chức như AA, eMule và Al Qaeda chọ lựa con đường phân tán.

Nhưng đồng thời, các lực lượng khác cũng kéo "điểm mật" về phía tập trung. Những người yêu nhạc bị thu hút bởi iTunes vì chương trình này có trách nhiệm và có sự an toàn. Khi tải một bài hát từ eMule, bạn không thể biết được bài hát đó có tốt không hay có kèm theo một con virus nguy hiểm nào không. Nhưng khi tải một bài hát từ iTunes, bạn có thể yên tâm rằng việc đó hoàn toàn hợp pháp và chắc chắn không có con virus nào cả. Khi mua hàng trên craigslist, bạn có thể tin và hy vọng rằng người bán là người trung thực nhưng bạn không thể chắc chắn. Còn trên eBay dù sao bạn cũng có thể biết dựa vào sự bình chọn của mọi người, bạn biết rằng các thành viên không phải hoàn toàn ẩn danh. Khi vấn đề có liên quan đến tiền bạc, mọi người lại càng mong muốn có sự chịu trách nhiệm hơn nữa. Ví dụ như người ta sử dụng PayPal vì hệ thống này là một phương pháp chuyển tiền trực tuyến thật sự an toàn.

Trong những ngành công nghiệp mà sự an toàn và trách nhiệm càng quan trọng, thì "điểm mật" càng có xu hướng chuyển dịch về phía tập trung. Ðặc biệt với một dịch vụ chưa phổ biến, mọi người càng có xu hướng tìm kiếm sự an toàn. Yahoo từng là ông vua trong thế giới tìm kiếm trong vài năm. Tại thời điểm đó, Internet còn rất mới đối với hầu hết mọi người, và họ muốn có những nguồn thông tin an toàn và đáng tin cậy. Yahoo đã đáp ứng được những yêu cầu đó. Yahoo đặt ra một cổng trung tâm nơi mọi người có thể đặt giá chứng khoán, chơi trò chơi hay xem dự báo thời tiết. Công ty này cũng đã tuyển những biên tập viên để tạo ra các danh mục tìm kiếm và lên danh sách một số lượng khổng lồ các trang web. Nếu bạn tìm thông tin về Hawaii, bạn sẽ tìm thấy những trang web như ý, và có thể tránh được các trang có nội dung bốc mùi, trừ phi bạn cố tình muốn thế. Yahoo luôn có mặt ở đó và sẵn sàng nắm lấy tay bạn.

Nhưng Internet càng ngày càng phát triển và người dùng cũng thành thạo hơn. Con đường tiếp cận mới và sự phân tán của Google rất quyến rũ. Thuật toán tìm kiếm của chương trình này dựa trên thông tin đầu vào của người dùng thay vì dựa vào nội dung biên tập của các chuyên gia, điều này cho ra những kết quả xác đáng hơn. Google đã thay thế các chuyên gia biên tập của Yahoo bằng một giải pháp phân tán. "Ðiểm mật" trong ngành công nghiệp tìm kiếm vẫn đang biến động và thật khó có thể nói trước rằng nó sẽ đi theo hướng này hay hướng kia. Có thể rồi một nhân vật mới sẽ đưa ra một giải pháp phân tán hơn (như giải pháp tìm kiếm kiểu eMule chẳng hạn), hoặc ai đó sẽ tạo ra một sản phẩm hỗn hợp giữa Wikipedia và Google. Hay cũng có thể Google sẽ tiếp tục giữ được vị trí "điểm mật" hiện tại của mình. Thật khó mà nói trước cơn gió phân tán sẽ xoay theo chiều nào, nhưng chắc chắn rằng việc đi tìm một "điểm mật" - nhiều khi rất khó nắm bắt - luôn là một hành động khôn ngoan.

Tạm dịch: Quan niệm về tập đoàn.