Sự kết hợp đặc biệt: Tổ chức hỗn hợp

eClass229 là một trong những nơi tốt nhất thế giới mà chúng ta có thể tìm mua được áo vest với giá phải chăng. Ðể chuẩn bị cho buổi gặp mặt các nhà xuất bản ở New York, chúng tôi đã quyết định tìm mua những chiếc áo vest kiểu Ermenegildo Zegna . Thế có lẽ hơi sang thật, nhưng chúng tôi muốn xuất hiện như một nhóm thống nhất. Chúng tôi đến eClass229 và thử mặc cả trong khả năng của mình, chúng tôi không thể trả hết giá được.

Cửa hàng trực tuyến eClass229 khiến người ta có cảm giác như là "của nhà trồng được". Logo mang đặc điểm của phông chữ máy tính từ hồi mới xuất hiện - đầu những năm 1980. Một vài hình ảnh kích cỡ khác nhau của sản phẩm nhái các nhãn hiệu nổi tiếng cùng chen chúc, chồng chéo lên nhau. Trước khi Internet ra đời, chúng ta chỉ có một lựa chọn duy nhất là đến một tiệm cắt may hoặc các cửa hàng bách hóa lớn. Có thể ta sẽ phải trả nhiều tiền hơn, nhưng được đảm bảo rằng đó là hàng thật và có chất lượng tốt. Cái giá mà eClass229 đưa ra có vẻ hời không thể tin được - như thể mua một chiếc đồng hồ Rolex từ một anh chàng đứng ở góc Quảng trường Thời đại vậy.

Nhưng eClass229 thì chẳng có gì giống với anh chàng Rolex cả. Có nhiều thứ đẹp đẽ và bóng bẩy ở đây. Ðể hiểu được điều này, chúng ta hãy cùng quay lại năm 1995. Ðó là năm mà David Garrison đã gặp những nhà đầu tư người Pháp, craigslist được thành lập, Nescape được tung ra thị trường, và các thành viên công ty Onsale mới thành lập được đặt vào vị trí có thể làm mưa làm gió với cả thế giới. Ðược hậu thuẫn bởi những nhà tư bản kinh doanh hàng đầu, Onsale là một trong những phòng đấu giá trực tuyến đầu tiên. Ở đó có tiền và thứ có vẻ như một mô hình kinh doanh rất tuyệt vời: đấu giá những chiếc máy tính tân trang cho những người dùng Internet đầu tiên. Tất nhiên vấn đề gặp phải ở một cuộc đấu giá trực tuyến là bạn sẽ mua thứ không được tận mắt thấy từ một người bạn không biết mặt mũi ra sao. Nếu phải bỏ ra tới vài trăm đô để mua một chiếc laptop cũ, dĩ nhiên bạn rất muốn biết xem người bán có phải là một người đáng tin cậy hay không. Chính vì lý do đó mà Onsale chỉ chọn laptop từ những nhà cung cấp được lựa chọn và đứng sau bảo đảm cho sản phẩm của mình.

Onsale đã thu hút được rất nhiều khách hàng - những người thích được mặc cả qua máy tính. Giá cổ phiếu của công ty này tăng vọt, vượt cả mức kịch trần. Nhưng sau đó xuất hiện Pierre Omidyar, một lập trình viên máy tính. Vị hôn thê của anh không thể tìm thấy chỗ mua bộ sưu tập hộp kẹo PEZ ưa thích. Và cũng giống như người sáng lập Napster - Shawn Fanning - Omidyar quyết định tự giải quyết vấn đề này mà không hề nhận ra rằng một lực lượng mạnh mẽ đang sắp sửa thoát ra. Ứng dụng ban đầu của anh được gọi với cái tên "Mạng Ðấu Giá", nhưng ngay sau đó được đổi thành "eBay". Thoạt tiên người ta sẽ thấy nó khá giống với Onsale, nhưng eBay khi ấy dường như khá tiến bộ, nó cho phép người dùng có thể bán hàng trực tiếp mà không hề đòi kiểm kê hay phục vụ trung gian. Và sau cùng thì cũng không thực sự cần thiết phải có một khoản tiền bảo lãnh cho những hộp kẹo PEZ.

Ðúng như một nhân tố xúc tác điển hình, Omidyar đã xây dựng một mạng lưới dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Ngay từ đầu, eBay đã đưa ra tuyên ngôn "Chúng tôi tin bản chất con người là tốt. Chúng tôi tin mỗi người đều có điều gì đó để đóng góp cho cộng đồng. Chúng tôi tin sự trung thực và một môi trường mở sẽ khơi dậy những gì tốt nhất trong mỗi người." eBay mở rộng cửa cho tất cả mọi người bán bất cứ mặt hàng gì miễn là hợp pháp, và trang web này nhanh chóng trở thành nơi tập trung một số lượng sản phẩm khổng lồ - từ những hộp kẹo PEZ cho đến máy tính xách tay hay cả những món đồ cổ quý hiếm. Người dùng bắt đầu đổ xô đến trang web này, và eBay vươn lên đứng đầu thị trường.

Sự tin tưởng không chỉ là một kế hoạch hứa hẹn mà eBay tạo ra để người dùng có cảm giác tốt hơn về trang web. Ngay từ đầu, sự tin tưởng đã lan ra toàn bộ công ty. Và ngay cả bây giờ, mỗi khi một nhân viên eBay cân nhắc để đưa ra một quyết định chiến lược, họ buộc phải coi mọi người căn bản đều tốt bụng và đáng tin.

Sự tin tưởng là một yếu tố thiết yếu. Omidyar hiểu như vậy. Ðể chắc chắn rằng mọi người sẽ luôn tin tưởng lẫn nhau, anh đặt ra thêm một yếu tố đơn giản nhưng có tính quyết định cho trang web của mình, cũng chính là yếu tố đã tìm ra chìa khóa cho sự tồn tại của eBay: bình chọn người dùng. Những người mua và người bán có thể đánh giá những người khác một cách tiêu cực hay tích cực, hoặc phản hồi trung lập, và tất cả đều sẽ được công khai trên trang web. Khi tăng thêm sức mạnh cho cộng đồng, eBay đã chuyển gánh nặng giám sát các hoạt động từ công ty sang người dùng. Sức mạnh và tri thức sẽ được phân phối trong toàn mạng lưới. Mọi người chỉ muốn mua hàng từ những người bán được đánh giá cao. Và những người bán sẽ nhận được sự khuyến khích lớn nếu họ trung thực và đáng tin cậy. Bởi vì một đánh giá tiêu cực hay tích cực, theo những nhà nghiên cứu Ðại học Havard, sẽ có những hệ quả nhất định trong cuộc sống thực. Những mặt hàng được bán bởi người dùng có những phản hồi tốt nhiều hơn 8,1% so với hàng của những người không được phản hồi.

Ðó chính là nơi eClass229 xuất hiện. Cửa hàng trên eBay của công ty có hơn 5.000 ý kiến tích cực và không có một đánh giá tiêu cực nào. Với sự bình chọn như vậy, ta có cảm giác tin tưởng được eClass229. Sự thật là bộ vest chúng tôi đặt được giao đến nơi trong tình trạng hoàn hảo một tuần sau đó. Ðể chắc chắn hơn, chúng tôi đã mang nó tới một nhà may và người chủ nhà may đó đã xác nhận rằng đó đúng là hàng Zegna thứ thiệt. Và chúng tôi đã mặc chúng đến cuộc gặp mặt (mặc dù có vẻ chẳng ai nhận thấy điều đó).

Chính uy tín đã giúp duy trì eClass229. Thay vì rót tiền vào những chiến dịch quảng cáo và xây dựng thương hiệu rất đắt đỏ, công ty đã chú trọng vào chất lượng và sự tin cậy. Cũng tương tự, rất nhiều ông chủ của các cửa hàng xây bằng gạch và xi-măng truyền thống đã đóng cửa để lập nên những cửa hàng trực tuyến trên eBay.

Nhưng mặc dù eBay cung cấp những dịch vụ tương tác người dùng với người dùng và dựa trên hệ thống thành viên bình chọn phân tán, nhưng bản thân nó lại không phải là một hệ sao biển. Cũng giống như MGM, eBay có một Giám đốc điều hành, một cơ quan đầu não, sự phân cấp và một cấu trúc xác định rõ ràng. Nếu bạn đến trụ sở chính của cơ quan này ở San Jose, bạn sẽ không tìm thấy một mạng lưới vô định hình, thay vào đó bạn sẽ thấy một vùng liên doanh rộng gần 20 hecta với khu văn phòng chiếm khoảng 180.000 mét vuông.

Ðến đây, chúng ta đang xem xét các công ty ở điểm cuối của tiến trình tập trung hóa hoặc ngược lại; eBay là đại diện cho sự kết hợp đặc biệt. Ðó không phải là một con sao biển, cũng không phải một con nhện đơn thuần, đó là thứ mà chúng ta gọi là tổ chức hỗn hợp. Các công ty như eBay là sự kết hợp những gì tốt nhất của cả hai thế giới: sự tiếp cận từ dưới lên của tổ chức phân tán cùng tính cấu trúc, kiểm soát và tiềm năng sinh lợi của tổ chức tập trung. Ðại diện cho loại đầu tiên trong hai loại tổ chức hỗn hợp, eBay là một công ty tập trung nhưng phân tán trong trải nghiệm khách hàng.

Chính sự kết hợp đó đã đưa eBay tới thành công, nhưng mặt khác cũng tạo ra sức ép. Mọi người sẵn sàng tin tưởng lẫn nhau khi được đảm bảo bằng sự bình chọn, nhưng trong những trường hợp khác họ vẫn muốn có sự bảo đảm chỉ có thể có được trong một cấu trúc ra-lệnh-và-điều-khiển. Khi thấy hàng ngàn nhận xét tích cực về eClass229, chúng ta sẵn sàng tin tưởng rằng cửa hàng này sẽ gửi đến cho ta một bộ vest thứ thiệt, nhưng sẽ thật ngốc nếu vì thế mà ta cho phép cửa hàng có toàn quyền truy nhập tài khoản ngân hàng của mình.

Vì thế, việc eBay giành được sự chấp thuận hợp tác của hệ thống thanh toán PayPal là một hành động tập trung hóa thông minh và cần thiết. PayPal cho phép người dùng chuyển tiền giữa các tài khoản một cách nhanh chóng thông qua một khâu trung gian. Bổ sung này của eBay dựa trên sự điều khiển chặt chẽ và tương tác an toàn. Rõ ràng khi cần có các giao dịch ngân hàng, một mô hình như eMule không thể đảm đương nổi. Còn PayPal chắc chắn sẽ không bao giờ công khai thông tin tài khoản ngân hàng của người dùng. Rõ ràng trong trường hợp này thì an ninh, cấu trúc và trách nhiệm giải trình là rất cần thiết.

Nhưng mặt khác sự hiện diện của PayPal cũng gây ra những mâu thuẫn về văn hóa. Mặc dù eBay dựa trên nền tảng của lòng tin, nhưng như một nhân viên PayPal từng nói với chúng tôi, "Nếu anh nói với một ai đó ở PayPal rằng bản chất con người là tốt thì họ sẽ cười vào mặt anh ngay. Bởi lẽ chúng tôi đã gặp quá nhiều trò bịp bợm rồi." Vừa cố gắng giữ uy tín, eBay vừa củng cố an ninh thông qua hệ thống PayPal. Một quảng cáo của PayPal nói rằng: "MUA SẮM MÀ KHÔNG CẦN CHIA SẺ..." in bằng chữ cỡ lớn, và tiếp theo là dòng chữ nhỏ hơn, "các thông tin tài chính của bạn."

Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh của eBay căn bản vẫn dựa trên sự phân tán. Khi Yahoo và Amazon, hai trong số các ông lớn tại thời điểm đó biết về những cuộc đấu giá của eBay, họ tự hỏi: tại sao mình không làm như thế?

Nhìn bề ngoài thì eBay không có gì quá phức tạp hay đặc biệt đến nỗi không thể bắt chước được. eBay cho phép mọi người liệt kê các mặt hàng mà họ muốn bán, có vài phần mềm theo dõi các mức đặt giá, còn lại thì để mặc kệ cho người ta tự mua bán với nhau.

Trên thực tế, Yahoo và Amazon cũng đã phát triển những trang đấu giá riêng cung cấp những dịch vụ tương tự. Không chỉ thế, họ còn không tính phí đăng tin, họ tính rằng những người bán sẽ thấy được cái lợi của sự miễn phí đó và chuyển sang sử dụng dịch vụ mới này. Nhưng thật ngạc nhiên là điều đó đã không xảy ra.

Chiến lược của Yahoo và Amazon đã có thể rất thành công nếu eBay là một hệ tập trung. Lựa chọn giữa những dịch vụ tương tự nhau, chỉ khác một bên miễn phí còn một bên phải trả tiền, là việc quá dễ dàng. Vậy tại sao mọi người đều quyết định ở lại với eBay và tại sao eClass229 vẫn tiếp tục phát triển như các nhà nghiên cứu của đại học Havard đã chỉ ra?

Tóm lại, tất cả đều là nhờ uy tín. Bạn mua áo vest ở eClass229 không phải vì cửa hàng đó có vẻ hào nhoáng hay có chiến dịch quảng cáo công phu. Bạn mua vì có 5.000 người gợi ý cửa hàng đó cho bạn. Những người mua sẽ khó lòng chuyển sang các trang đấu giá mới nơi những người bán chưa được bảo đảm qua bình chọn nào, cho nên họ vẫn thích vào eBay hơn. Cũng thế, những nhà bán hàng có vị trí được đánh giá cao sẽ có lợi thế lớn khi tiếp tục với eBay hơn là chuyển sang nơi khác và phải bắt đầu lại từ đầu. Và thêm một điều nữa, họ có thể tăng giá khởi điểm lên một chút dựa trên uy tín sẵn có của mình. Các nhà bán hàng cũng sẽ có lợi thế ở nơi nào có nhiều người mua hơn.

Hơn nữa, eBay được lợi từ cái mà chúng ta vẫn gọi là "hiệu ứng mạng". Ví dụ như nếu chỉ có duy nhất một chiếc điện thoại trên trái đất này thì nó sẽ chẳng có giá trị gì mấy, đúng không? Vì rốt cục bạn sẽ dùng nó để gọi cho ai? Nhưng nếu có hai chiếc điện thoại thì giá trị của chúng sẽ tăng vọt. Và cứ mỗi chiếc điện thoại xuất hiện lại càng làm tăng giá trị cho cả hệ thống điện thoại đó.

Cũng thế, mạng lưới eBay sẽ trở nên giá trị hơn với mỗi bình chọn mới của người dùng. Một bình chọn đơn lẻ không có tác dụng nhiều lắm, nhưng hàng triệu bình chọn của hàng triệu những người dùng khác nhau sẽ tạo nên một giá trị vô cùng. Mạng lưới càng phát triển, những bình chọn này càng trở nên hữu ích và càng được nhiều khách hàng tìm đến hơn. Khi một công nghệ mới xuất hiện (như Skype trong trường hợp mạng điện thoại), mọi người có thể sẽ dần chuyển sang công nghệ mới này. Nhưng cho đến nay, chưa có một công nghệ mới nào vượt trội hơn hệ thống bình chọn của eBay. Vì thế người mua và người bán vẫn tiếp tục gắn bó với eBay - bởi đó là nơi diễn ra các hoạt động, nơi có thể tìm thấy một mạng lưới những người mua và người bán có thể tin tưởng được.

Sức mạnh của việc bình chọn thành viên theo kiểu phân tán chính là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của eBay. Với giải pháp kết hợp này, không một đối thủ cạnh tranh nào có thể thu hút khách hàng của họ.

Về phần Amazon, dù không lôi kéo được nhiều thành viên của eBay, nhưng chương trình này cũng giành được một phần thị trường phân tán bán lẻ sách, đĩa CD và DVD. Với những mặt hàng giá rẻ như vậy thì giá niêm yết rẻ hơn cũng tạo ra sự khác biệt. Bên cạnh những danh sách liệt kê của mình, Amazon còn cho phép người dùng tự rao bán hàng hóa của họ. Cũng giống như eBay, Amazon là một tổ chức hỗn hợp: như mọi tổ chức tập trung khác, Amazon có Giám đốc điều hành, có trụ sở trung tâm và nhà kho, nhưng cũng có cả những hoạt động phân tán.

Nếu bạn tìm kiếm những cuốn sách trên Amazon, rất có thể bạn sẽ thấy cả ý kiến đánh giá của các chuyên gia (như tuần san Puplisher Weeklychẳng hạn) lẫn ý kiến của các thành viên. Tất cả những ý kiến này đều rất đáng chú ý. Và khi chúng tôi chọn mua cuốn sách của Jared DiamondCollapse: How Societies Choose to Fail or Suceed , chúng tôi đã nhanh chóng bỏ qua ý kiến đánh giá của các chuyên gia để tìm xem những người dùng bình thường nói gì. Chúng tôi tin vào ý kiến của những người bình thường này hơn, không phải vì chúng chính xác hơn hoặc hay hơn, mà vì chúng có vẻ thân thiện và dễ hiểu hơn. Ðọc các ý kiến nhận xét này cũng giống như nói chuyện với hàng xóm về cuốn sách mà bạn ưa thích vậy.

Ví dụ như ý kiến nhận xét của J.P.G. Cox - có nick name "jpgm". Tất nhiên chúng tôi hoàn toàn không biết jpgm là ai: tên, tuổi, nghề nghiệp, thậm chí cả giới tính chúng tôi cũng không biết. Nhưng chúng tôi vẫn đánh giá rất cao ý kiến của người này về cuốn sách ( jpgm đã bình chọn 5/5 sao cho cuốn sách và cho rằng đó là một cuốn bạn "cần phải đọc"). Ý kiến củajpgm rất xác thực - có thể thấy rõ rằng người này đã đưa ra những nhận định rất thật của mình mà không hề tính toán gì.

Amazon cũng theo dõi xem có bao nhiêu người cảm thấy những nhận xét này là có ích: 295 trong số 350 người đánh giá ý kiến của jpgm là hữu ích. Sỡ dĩ chúng ta cho rằng ý kiến của jpgm đúng vì một lý do duy nhất: rằng hầu hết mọi người cũng cho như thế. Nói cách khác, chúng ta tin tưởngjpgm vì những người khác cũng vậy. Lòng tin tạo ra lòng tin.

Jpgm đã viết khoảng hơn 20 đánh giá khác nhau cho Amazon. Hãy thử xem xét trên khía cạnh của jpgm . Người này đã viết ra bao nhiêu ý kiến đóng góp cho một tổ chức lớn mà không nhận lại một đồng nào. Trong thực tế, Amazon nắm giữ quyền sở hữu trí tuệ của các ý kiến, thậm chí còn có bản quyền cho công nghệ đăng những ý kiến này lên. Và không giống như eBay - nơi mà mọi người phụ thuộc vào ý kiến phản hồi để giữ cho hệ thống tiếp tục - những đóng góp cho Amazon là tốt nhưng không phải là điều cốt yếu. Do đó động cơ thúc đẩy của những người viết đánh giá không phải là nhằm giữ cho hệ thống tiếp tục phát triển để họ có thể thu lợi. Thực tế họ không có lợi ích gì từ những ý kiến đánh giá đó cả.

Vậy thì tại sao người dùng vẫn tiếp tục gửi những ý kiến đánh giá? Ðương nhiên không phải để giúp đỡ Giám đốc điều hành của Amazon, cũng không phải để giúp cho tác giả cuốn sách, mặc dù rất nhiều tác giả đã nhận thấy tầm quan trọng của những nhận xét này và gửi tặng sách mới cho những người dùng đó. Cũng không phải vì sự nổi tiếng nho nhỏ khi trở thành một người viết phê bình có chút tiếng tăm. Ðộng cơ thúc đẩyjpgm viết những nhận xét này cũng giống như động cơ của những người chỉnh sửa các bài viết trong Wikipedia: ai cũng muốn đóng góp, và mỗi người đều có điều gì đó để đóng góp.

Trong khi đó, Amazon vui sướng thu lợi từ những hành động hào phóng này. Công ty này đã gãi đúng chỗ ngứa của rất nhiều người là mong muốn đóng góp cho cộng đồng, và hướng nó trở thành một mạng lưới phân tán: cho các thành viên viết bài đánh giá.

Cũng chính mong mỏi đóng góp cho cộng đồng đã khiến Jacquelyn Mitchard - mẹ của ba đứa con, người chuyên viết báo cáo cho Ðại học Wiscosin, hạt Madison - trở nên nổi tiếng. Một đêm Jaquelyn nằm mơ thấy một người phụ nữ có con bị bắt cóc, và cô kể với bạn về giấc mơ đó. Bạn cô, một tiểu thuyết gia, rất hứng thú với câu chuyện và đã thuyết phục Jacquelyn phát triển câu chuyện trong giấc mơ thành một cuốn sách. Mình là ai mà có thể viết sách chứ? Jacquelyn băn khoăn. Nhưng có cái gì đó trong cô nhất định bắt cô phải kể lại câu chuyện. Và thế là cô đã viết cuốn The Deep End of the Ocean dựa theo giấc mơ của mình.

Jacquelyn rất ngạc nhiên khi cuốn sách lại bán được. The Deep End of the Ocean được rất nhiều người tìm mua. Cho đến khi Oprah Winfey, người đã lập ra một câu lạc bộ sách mang tên mình (là một câu lạc bộ sách rất nổi tiếng hiện nay), tìm đến để thông báo rằng cuốn sách của cô là cuốn sách đầu tiên - và cũng có thể sẽ là cuốn sách cuối cùng, tùy thuộc vào ý tưởng thành lập câu lạc bộ có bám rễ được hay không - trên danh sách của câu lạc bộ.

Ban đầu, ý tưởng thành lập câu lạc bộ sách của Oprah là để truyền cho các thành viên cảm hứng đọc những tiểu thuyết hay, khuyến khích họ dành thời gian cho bản thân mình. Oprah khuyến khích khán giả của mình hình thành các tổ hợp nhỏ để có thể cùng nhau chia sẻ những cảm nhận, thảo luận về những cuốn sách hay. Mỗi đầu sách mà Oprah giới thiệu đều bán rất chạy. Cô trở thành một trong những người được ngưỡng mộ và có ảnh hưởng lớn nhất trong lịch sử truyền thông. Nhưng cuốn sách của Jacquelyn bán chạy không chỉ dựa vào sự giới thiệu của Oprah. Các tổ hợp trong câu lạc bộ sách cũng nhanh chóng trở thành một lực lượng mạnh như thác lũ quảng cáo cho Oprah. Họ kéo nhau đi mua The Deep End of the Ocean . Và chỉ ba tuần sau, tác phẩm của Jacquelyn đã đạt đến đỉnh điểm của thành công, đứng đầu danh sách những cuốn sách bán chạy nhất do tạp chí New York Times bình chọn.

Trong suốt những năm sau đó, câu lạc bộ được phát triển rộng ra, và Oprah còn giới thiệu thêm hàng chục cuốn sách khác. Những sách được giới thiệu trong câu lạc bộ đồng nghĩa với việc được bán với tốc độ tên lửa. Ðiều thật sự nằm ngoài dự kiến là Oprah trở thành một trong những người có ảnh hưởng lớn nhất trong lĩnh vực xuất bản. Nhưng cô chưa bao giờ nhận được một xu nào từ lợi nhuận bán sách, thay vào đó, cô xúc tiến hình thành một mạng lưới độc giả để tạo ra một cộng đồng phân tán có sức mạnh vượt trên cả mong đợi. Trong khi công ty sản xuất của Oprah vẫn duy trì sự tập trung thì cô đã thêm yếu tố phân tán vào cho chương trình của mình.

Trong tất cả các trường hợp ở trên, các tổ chức đã thêm yếu tố phân tán bằng cách trao cho khách hàng của mình một vai trò nào đó. eBay chuyển quyền giữ trật tự cho người dùng, Amazon khuyến khích người đọc - bất kể họ là ai - viết nhận xét cho các đầu sách, và Oprah thì tạo ra những tổ hợp nơi mà khán giả của cô trở thành đối tượng khách hàng thèm muốn của ngành công nghiệp xuất bản.

Khi xem xét thành công của một số công ty hỗn hợp, Scott Cook đã nảy ra một ý tưởng. Scott là nhà sáng lập, người đứng đầu Intuit, cha đẻ của các phần phềm Quicken và Turbo Tax (hai phần mềm về thuế và kế toán chạy trên hệ điều hành Linux). Khi Scott bắt đầu biết về Wikipedia và quan tâm đến những ý kiến nhận xét trong Amazon, anh rất ấn tượng về việc có nhiều người muốn cống hiến và giúp đỡ lẫn nhau. Scott nhận thấy rằng những khách hàng kế toán của mình cũng đang đăng những câu hỏi trên bảng thảo luận, chẳng hạn như làm thế nào để thực hiện một số thao tác trong chương trình Quicken. Và các câu hỏi này nhanh chóng nhận được câu trả lời hết sức chính xác. Thực tế, một số câu trả lời còn tốt đến mức được in kèm theo trong tài liệu hỗ trợ chính thức. Một số thậm chí còn được tham gia vào phiên bản tiếp theo của phần mềm.

Ðể thuận tiện hơn cho những hình thức tương tác người dùng phân tán này, năm 2005, Intuit đã lập ra trang web TaxAlmanac.org, một chương trình tương tự như Wikipedia nhưng chỉ dành riêng cho các vấn đề về thuế. "Một trong những điều mà chúng tôi đã học được," trang web này giải thích, "là mọi người trong cộng đồng đều muốn được tương tác với nhau." Thật sự thì "wiki" mới này đã có hơn 8.000 bài viết với nhiều chủ đề khác nhau, từ việc làm thế nào để có thể theo dõi "tiền bồi thường cho các bộ trưởng và trợ cấp nhà ở" cho đến những mẹo điền biểu mẫu thuế. Trang web này trông đặc biệt giống Wikipedia, và người dùng cũng có thể chỉnh sửa các bài viết.

Ðiều thú vị là Intuit không thương hiệu hóa trang web này. Bạn sẽ khó mà tìm được những thông tin nào chỉ ra rằng TaxAlmanac.org được điều hành bởi Intuit. Và cũng không có lời nào nhắc đến những sản phẩm của Intuit hay gì đó tương tự. Trang web này là để xây dựng một cộng đồng. Sự xuất hiện của một thương hiệu mạnh sẽ ngăn cản người dùng, bởi họ sẽ nghĩ đây có lẽ là một chiến dịch phát triển sản phẩm nào đó. "Vậy thì mưu đồ ở đây là gì?" "Chẳng có mưu đồ nào cả. Intuit tin rằng một cộng đồng tập hợp các chuyên gia về thuế thì sẽ thông thái hơn bất cứ một cá nhân riêng lẻ nào. Tri thức tổng hợp của cả cộng đồng chuyên nghiệp sẽ mạnh hơn rất nhiều một nhóm chuyên gia." Intuit thêm vào, "Chúng tôi rất vui vì đã có thể hỗ trợ cho sự hình thành tri thức nhóm và khiến cho mọi người trong mọi tầng lớp xã hội có cái nhìn thấu đáo hơn về thuế. Chúng tôi hỗ trợ trang web này như một hành động trả ơn cho cộng đồng kế toán đã tích cực giúp đỡ chúng tôi."

Nếu như Intuit cho phép người dùng giúp đỡ lẫn nhau, thì Google, IBM, và Sun Microsystems còn có những bước tiến xa hơn: mời khách hàng thực sự tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm.

Kiến trúc của Google căn bản dựa trên thông tin đầu vào của người dùng. Thuật toán tìm kiếm của chương trình này làm việc bằng cách quét qua hàng tỉ trang web để tìm ra những trang được đánh giá là hữu ích. "Hữu ích" ở đây được xác định bởi có bao nhiêu trang web khác dẫn tới trang web đó, lưu lượng dữ liệu của nó ra sao, và bao nhiêu người nhấn chuột vào đường dẫn đó khi được hiển thị trên trang tìm kiếm Google. Thực chất, làm một cuộc tìm kiếm trên Google cũng giống như tổ chức một cuộc thi về sự nổi tiếng: với một chủ đề nhất định, trang web nào là phổ biến nhất?

Nhưng Google không chỉ dừng lại ở đó. Ví dụ như trang tin tức của hệ thống này không hề có một biên tập viên quyết định xem nên chọn câu chuyện hay tin tức nào. Thay vào đó, trang web này hiển thị đường dẫn tới bài viết được cộng đồng ghé thăm thường xuyên nhất. Thực tế, khi bạn vào trang Google News , bạn sẽ tìm thấy những điều mà mọi người cho là quan trọng nhất. Mỗi lần nhấp chuột vào một câu chuyện là bạn đang làm tăng sự quan trọng của nó lên. Chính vì Google phụ thuộc thông tin đầu vào từ cộng đồng nên càng có nhiều người dùng, chương trình càng trở nên chính xác.

Với một số công ty, phân tán hóa không chỉ là cố gắng để thành công, mà còn là vấn đề sống còn. Cũng tương tự trường hợp ngành công nghiệp âm nhạc, những con sao biển lần này đã gây ra sự tàn phá trong công nghiệp chế tạo phần mềm. Không giống như các hãng thu âm thích kiện tụng, Sun và IBM tìm ra cách đổi mới để có thể lướt trên con sóng phân tán. IBM thấy rằng Linux - một hệ điều hành mã nguồn mở, đối thủ cạnh tranh của Microsoft Windows - đang giành được sức kéo. Cho nên thay vì cạnh tranh với các đấu thủ mới phân tán, IBM hỗ trợ thêm cho họ. Tập đoàn này triển khai hơn sáu trăm kỹ sư để làm mỗi một việc là đóng góp cho Linux, mặt khác cũng hỗ trợ tích cực cho sự phát triển của Apache và FireFox - trình duyệt web mã nguồn mở đang cạnh tranh khốc liệt với Internet Explorer của Microsoft.

Chiến lược của IBM một phần dựa trên triết lý "kẻ thù của kẻ thù tức là bạn." Có nghĩa là "Những chương trình này đang làm tổn thương Microsoft, đối thủ cạnh tranh của chúng ta, vậy thì chúng ta hãy giúp đỡ họ." Nhưng IBM không chỉ gây trở ngại cho đối thủ mà còn dự đoán trước rằng mã nguồn mở sẽ giành chiến thắng cuối cùng. Công ty có thể dành nhiều tài nguyên nhằm phát triển các sản phẩm cạnh tranh, nhưng rất có thể cuối cùng họ vẫn sẽ chịu thua thiệt. Ðơn giản là các hoạt động mã nguồn mở đã có quá nhiều đà để bước tới.

IBM hỗ trợ cho sự phát triển của Linux hơn là cố gắng phát triển một hệ điều hành cạnh tranh, sau đó thiết kế và bán các phần cứng, phần mềm tương thích với Linux. Rõ ràng IBM đang khai thác khả năng của hàng ngàn kỹ sư hợp tác làm việc trên khắp thế giới mà không cần phải trả một xu nào.

Bỗng nhiên xuất hiện một nền văn hóa hợp tác giữa các công ty hàng đầu về công nghệ trên thế giới. Ðiều đó đã truyền cảm hứng cho Scott McNealy, ngài chủ tịch của Sun. Ông tự hào, "Chúng tôi đang xây dựng các cộng đồng, và chúng tôi đang chia sẻ." McNealy không phải là một người ủy mị, và Sun luôn phải báo cáo tài chính thường kỳ với các cổ đông của mình. Công ty đã tạo ra một phần mềm máy chủ độc quyền sở hữu một lần với doanh số bán ra mỗi năm 100 triệu đô, tất nhiên là mã nguồn mở.

Có thể McNealy là người nhân từ, nhưng quyết định cho đi phần mềm cũng bắt nguồn từ nhu cầu kinh tế nữa. Toàn bộ nền công nghiệp giờ đây đã thay đổi. Một công ty đưa ra một phần mềm phân tán mã nguồn mở là buộc những đối thủ cạnh tranh phải theo sát mới có thể tiếp tục cuộc chơi. Ðiều này cũng tương tự như câu chuyện của các hãng thu âm và eMule, khi một lực lượng phân tán bắt đầu hoạt động thì phần còn lại của ngành công nghiệp cũng phải nhanh chóng thay đổi theo.

Giống như IBM, Sun cũng lựa chọn từ bỏ lợi nhuận từ việc bán phần mềm để chuyển sang kiếm tiền từ các dịch vụ phụ trợ và phần cứng. Giá thành phần mềm nhanh chóng giảm xuống còn zero, và các đấu thủ lớn thì đang tìm kiếm những con đường khác có thể giúp họ làm ra tiền.

Cùng với ngành công nghiệp phần mềm đang ngày càng trở nên phân tán, một hệ thống logic hoàn toàn mới cũng dần được chấp nhận. Ðối với một người quan sát bình thường, điều này cũng giống như Alice ở xứ sở thần tiên vậy. Ai có thể tưởng tượng được rằng đến một ngày các công ty sẽ tranh giành nhau để cung cấp miễn phí các phần mềm của mình cho khách hàng?

Nhưng mọi sự sẽ còn lạ lùng hơn nữa. McNealy giải thích rằng Sun và IBM sẽ cùng cho ra những phần mềm tương tự nhau, cùng chạy trên một nền mã nguồn mở. "Nếu một trong hai chương trình không được tốt, bạn có thể chuyển sang dùng cái kia."

Khoan đã nào. Hãy lùi lại một bước xem. McNealy đang chỉ cho khách hàng khả năng rời bỏ Sun ư? Các công ty không muốn khách hàng gắn chặt với sản phẩm của mình hay sao? Rõ ràng trước đây thì là như thế, nhưng phong trào mã nguồn mở đã khiến ngành công nghiệp này lộn nhào hết cả lên. Có được nhiều lựa chọn mã nguồn mở miễn phí cũng đồng nghĩa với việc khách hàng có nhiều tự do hơn để rời đi.

Và vì Sun không thể nhốt khách hàng lại, nên phải chọn một cách tiếp cận theo kiểu Phật giáo - một biến tấu của câu thành ngữ dán trên tủ lạnh:Nếu bạn yêu ai đó, hãy để họ đi. Nếu họ quay lại, họ là của bạn. Nếu không quay lại, họ chưa bao giờ là của bạn cả. "Trong vài năm trở lại đây," McNealy nói với chúng tôi, "nếu không cạnh tranh được về giá, chúng tôi để khách hàng tự do rời bỏ Sun một cách dễ dàng. Và tôi tin họ sẽ quay về vì nhớ rằng chúng tôi đã không níu kéo họ."

Ðây là xu hướng của tương lai chăng? Và khi các ngành công nghiệp trở nên phân tán, liệu các công ty có cho khách hàng những tự do mà trước đây là không tưởng? Nhưng có một điều chắc chắn: giải pháp hỗn hợp của IBM và Sun là con đường duy nhất để họ có thể duy trì sự cạnh tranh trong một lĩnh vực đang ngày càng phân tán. Sự kết hợp đặc biệt đó không chỉ là một lựa chọn tốt mà còn rất cần thiết để có thể tồn tại.

Google, Sun và IBM đã cho khách hàng làm việc, trong khi Amazon, Intuit và Oprah cho họ có tiếng nói. Cũng có những cách khác để các công ty tập trung thu được lợi nhuận từ sự phân tán. Ðiều này đưa chúng ta đến với dạng thứ hai của tổ chức hỗn hợp: một công ty tập trung nhưng tự phân tán một số phần trong kinh doanh. Các công ty này có Giám đốc điều hành và một vài vị trí phân cấp, nhưng cũng có gen DNA của sao biển.

Ðặc điểm này rất dễ bị bỏ qua. Bạn phải nhìn thật sâu vào bên trong công ty đó mới có thể phát hiện được sự khác biệt. Ví dụ như General Electric (GE), công ty này bề ngoài có vẻ khác xa với một tổ chức phân tán, cũng như sự khác nhau giữa một cô thủ thư với một anh lái xe trong Hiệp hội đua ô tô quốc gia vậy. Nếu chỉ nhìn thoáng qua, người ta sẽ nghĩ rằng GE là tất cả những gì mà eMule không phải là.

Khi nhà lãnh đạo lôi cuốn của GE - Jack Welch - bắt đầu cầm cương thì GE đang là một bộ máy quan liêu tập trung cao độ cần phải tu bổ lại. Mặc dù đã có nhiều bài viết về Welch, nhưng tài năng thực sự của ông chính là ở việc phân tán hóa một tổ chức khổng lồ như thế. Ông tách GE ra làm nhiều đơn vị khác nhau hoạt động như những đơn vị kinh doanh độc lập. Mỗi đơn vị duy trì tình trạng lợi nhuận và thất thoát. Các đơn vị độc lập với nhau đến nỗi nếu đơn vị A muốn mua một sản phẩm của đơn vị B thì sẽ phải trả tiền ngang với giá thị trường. Sự tiếp cận này có vẻ hơi kỳ cục. Tại sao bạn lại có ý định chia nhỏ công ty của mình ra? Sao lại phải tạo khoảng cách giữa các bộ phận? Sao lại huỷ đi lợi thế là một công ty lớn?

Cách tiếp cận của Welch đã làm lợi cho GE vì nó làm cho mỗi đơn vị có thể hạch toán được rõ ràng và gỡ bỏ đi những phần không hiệu quả. Quy luật kinh doanh của công ty là: hoặc đứng ở vị trí thứ nhất hay thứ hai trên thị trường hoặc là bật bãi; và tạo ra lãi suất cao trên khoản tiền đầu tư. Nếu một đơn vị kinh doanh thất bại ở một trong những tiêu chí này thì đơn vị đó sẽ bị bán đi. Phương pháp của Welch đảm bảo rằng mỗi đơn vị được điều hành sẽ mang lại lợi nhuận, cho phép các đơn vị có được sự linh hoạt và độc lập. Kế hoạch này đã có tác dụng. Giá trị thị trường của GE tăng vọt. Năm 1981 là 12 tỷ đô, sau 25 năm, con số này đã lên tới 375 tỷ đô.

Sự phân tán thực sự có thể tạo ra thu nhập tài chính cao hơn. Cứ hỏi Tim Draper, một nhà đầu tư của Thung lũng Silicon, người điều hành Draper Fisher Jurvetson (DFJ), một trong những công ty đầu tư kinh doanh thành công nhất thế giới thì bạn sẽ biết. Mối liên quan của Draper với Hotmail khiến ông nhận thức rất rõ ràng về những khả năng của mạng lưới.

Một dự án đầu tư kinh doanh truyền thống có nhiều điểm rất giống với một lâu đài. Các thành viên trong hội đồng tập hợp lại ở một địa điểm, và gặp được họ là điều không thể trừ phi bạn quen biết đúng người. Trong thực tế, rất nhiều công ty đầu tư kinh doanh thậm chí không nhìn đến bản kế hoạch kinh doanh của các nhà thầu nếu như không có sự giới thiệu từ một nguồn đáng tin cậy. Mô hình này là có lý khi bạn nghĩ tới khối lượng yêu cầu vốn đầu tư khổng lồ: khi làm như vậy các nhà đầu tư có thể bỏ qua vài cuộc thỏa thuận ở chỗ này chỗ kia, nhưng họ buộc phải đặt ra các bộ lọc như thế nếu không muốn bị ngập trong những kế hoạch đề xuất đầu tư.

Và Draper đã làm đảo lộn mô hình này. Thay vì tập trung trong một hay hai văn phòng, DFJ có tới 19 văn phòng khắp nước Mỹ và 23 văn phòng khác ở nước ngoài, với 71 đối tác. Một con số chưa từng nghe tới với hầu hết các công ty đầu tư dự án khác. Ý tưởng của DFJ là thành lập một mạng lưới rộng và làm đòn bẩy cho mỗi mạng lưới đơn lẻ của các đối tác ở mỗi vùng nhất định. Bởi sau cùng thì một đối tác ở Ucraina vẫn có nhiều thông tin và hiểu biết về khu vực của họ hơn là một người ngồi trong thung lũng Silicon cách đó vài ngàn dặm. Sự mở rộng của mạng lưới này cũng làm cho DFJ bùng nổ trên nhiều ngành công nghiệp khác nhau. "Chúng tôi sẽ không thấy được những cuộc giao dịch trong công nghệ nano nếu không có mạng lưới đó." Draper giải thích.

Mở cánh cửa cuối cùng của một công ty đầu tư dự án theo truyền thống, DFJ xem xét từng đề án kinh doanh được gửi đến. Draper từng nói, "Chúng tôi xem xét mọi thứ." Vậy thì công ty của ông đã tìm thấy gì? Việc hiểu rõ về mạng lưới đã đưa DFJ đến quyết định đầu tư vào Skype. DFJ nắm giữ 10% công ty này khi nó được bán cho eBay với trị giá 4,1 tỷ đô-la Mỹ.

Vị thần phân tán hóa đã được thả ra khỏi chiếc chai. Như chúng ta đã thấy, cố gắng đậy nút lại hay chiến đấu chống lại vị thần này với những vũ khí cổ lỗ sĩ là vô ích. Nhưng như thế không có nghĩa là các công ty buộc phải đầu hàng. Một sự tiếp cận hỗn hợp sẽ cho phép các công ty thu lợi từ cả hai thế giới.

Ðể có thể tạo ra lợi nhuận từ sự phân tán, một công ty không cần phải thay đổi toàn bộ cấu trúc của mình. Lấy ví dụ về David Cooperrider, một giáo sư thân thiện và đáng mến của trường Case Western Business. Làm việc trong môi trường hàn lâm đòi hỏi phải chú trọng tới lý thuyết và nghiên cứu nhưng Cooperrider là một nhà thực hành, ông thường xuyên nói đùa rằng: con số duy nhất mà bạn có thể tìm thấy trong những nghiên cứu của ông là số đánh dấu trang.

Cooperrider đã phát triển một tiến trình mà ông gọi là "thẩm tra đánh giá". Lần đầu tiên nghe đến thuật ngữ này, chúng tôi có cảm giác dường như nó quá thân thiện để có thể tạo ra một hiệu quả nhất định nào đó. Nhưng càng dành nhiều thời gian với Cooperrider, chúng tôi càng biết thêm về những công ty có sử dụng phương pháp này, và càng biết ơn công trình của ông.

"Thẩm tra đánh giá" cũng giống như tên gọi của nó, dựa trên việc mọi người đặt ra những câu hỏi có ý nghĩa. Ðiều này nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng khi bạn xem xét tiến trình với một con mắt hiểu biết, bạn sẽ thấy đây là cách hiệu quả để phân tán hóa một tổ chức.

Sau đây là hoạt động của tiến trình. Cooperrider tập hợp tất cả mọi người ở các cấp khác nhau trong công ty lại, từ chị văn thư cho đến Giám đốc điều hành. Sau đó ông chia mọi người thành từng cặp rồi để họ đặt câu hỏi cho nhau. Ông đưa ra những câu hỏi nhằm khuyến khích mọi người cởi mở với nhau hơn, và dần dần đã phá vỡ sự khác biệt về cấp bậc. Mọi người bắt đầu nhìn người khác với tư cách cá nhân hơn là với tư cách sếp hay nhân viên.

Sau khi phỏng vấn lẫn nhau, các thành viên sẽ lập thành các tổ hợp, nơi họ được khuyến khích mơ ước và đưa ra sáng kiến. Ví dụ như họ có thể nói lên quan điểm của mình về những tổ chức "ngoài kia". Trong những bài tập đưa ra sáng kiến như thế, mọi ý kiến không kể là của ai đều được tin tưởng. Câu hỏi được đánh giá cao là câu hỏi thu thập tri thức từ những góc xa nhất trong mạng lưới. Những nhân viên cấp thấp trong công ty có thể có được dữ liệu tốt và những ý tưởng sáng tạo, nhưng nếu không có một tiến trình như "thẩm tra đánh giá" thì họ sẽ chẳng bao giờ có cơ hội chia sẻ trực tiếp ý tưởng của mình với Giám đốc điều hành. Hầu hết mọi người khi cảm thấy mình được lắng nghe đều sẽ sẵn sàng hưởng ứng với kế hoạch mới. Ðiều mà trước đây là một mệnh lệnh của cấp trên, từ ban quản trị thì giờ đây lại trở thành sáng kiến được khởi xướng bởi tất cả mọi người.

Các nhà phê bình có thể cãi rằng tiến trình này có thể chỉ thích hợp với những công ty có sự cởi mở và thân thiện, nơi mà các nhân viên được khuyến khích chia sẻ cảm nhận của mình. Nhưng nó thực sự đã giúp giải quyết mối bất hòa giữa ban điều hành và công đoàn của một trong những công ty vận tải đường dài lớn nhất thế giới. Tiến trình này cũng đã tạo ra các kế hoạch chiến lược trong lực lượng Hải quân Mỹ. Khi bạn có thể khiến các tài xế nói ra những ước mơ, khát vọng cùng quan điểm của họ về công ty, nghĩa là bạn đã thành công lớn rồi.

Dù ở dạng nào thì sự hiện diện của các yếu tố phân tán cũng giúp cho các công ty - từ eBay cho đến IBM - tiếp tục cạnh tranh được trên thị trường. Nhưng sự kết hợp đặc biệt này đòi hỏi phải cân bằng thường xuyên. Và rồi chúng ta sẽ thấy, các công ty sẽ không được nghỉ ngơi với những vòng nguyệt quế phân tán này, họ phải tìm kiếm và theo đuổi một "điểm mật " rất khó nắm bắt.

Nhãn hiệu thời trang danh tiếng của Ý với các sản phẩm nhắm đến đối tượng thành đạt, sang trọng.

Sách đã được Nxb Tri Thức xuất bản năm 2007 với tựa đề: "Sụp đổ: Các xã hội loài người đã thất bại hay thành công như thế nào".

Tạm dịch: Sâu thẳm đáy đại dương.

Trong quản trị học, "sweet spot", hay "điểm mật", chỉ những điều kiện cần thiết để có được sự cân bằng giữa tình trạng mơ hồ, không rõ ràng (của hình thức phân tán) với tính chất có thể hiểu được (của hình thức tập trung).