"Những củ cà rốt duy nhất hấp dẫn tôi là số carat[5] của một viên kim cương."

– MAE WEST

"Cà rốt và cây gậy" là khái niệm thường dùng để chỉ sự trừng phạt và khen thưởng khi động viên người khác. Hệ thống này dựa trên những nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt (operant conditioning) [6]. Tương tự, một cách diễn đạt khác là "củ cà rốt trên đầu gậy", gợi lên hình ảnh một củ cà rốt treo ở đầu cây gậy và đặt trước mũi con lừa để dụ nó đi nhanh hơn. Trong các tổ chức, "củ cà rốt" ám chỉ những phần thưởng khích lệ được đưa ra nhử nhân viên để động viên họ phấn đấu đạt được một mục tiêu nào đó. Những phần thưởng này có thể chỉ đơn giản là chiếc cốc cà phê, hay cũng có thể là những khoản tiền thưởng béo bở hoặc bất cứ gì khác. Một giả định hiển nhiên là các nhân viên thực sự được khích lệ bởi củ cà rốt đặc biệt mà tổ chức của họ đưa ra.

Huấn luyện bằng cách thưởng phạt

Huấn luyện bằng cách thưởng phạt là những chiến lược hành vi cụ thể do B. F. Skinner phát triển nhằm thay đổi hành vi. Các thuật ngữ liên quan đến phương pháp của Skinner, như "củng cố tích cực" (positive reinforcement), "củng cố tiêu cực" (negative reinforcement) và "trừng phạt" (punishment), thường là chủ đề tiêu khiển giữa các nhà quản lý nhân sự, các lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà tư vấn khi họ tìm cách khích lệ nhân viên. Và thật không may là có không ít người đang hiểu nhầm và sử dụng sai mục đích những thuật ngữ này.

Sự củng cố – cả tích cực lẫn tiêu cực – ngụ ý về những kết quả làm gia tăng khả năng tái diễn một hành vi trong tương lai. Những hình thái thường gặp của củng cố tích cực bao gồm khen ngợi, đặc quyền, tiền bạc và các phần thưởng khác. Củng cố tiêu cực lại là loại bỏ những tác nhân chống đối. Ví dụ, khi em bé khóc, nếu người mẹ bế em bé lên và em bé nín khóc, thì người mẹ sẽ được củng cố tiêu cực và trong tương lai sẽ có khuynh hướng muốn bồng em bé lên mỗi khi bé khóc. Mặc dù chúng ta có thể sử dụng củng cố tiêu cực như một chiến lược khích lệ ở nơi làm việc, nhưng điều đó ít khi xảy ra.

Trừng phạt là những kết quả mang tính bất lợi và làm giảm khả năng tái diễn hành vi đó trong tương lai. Những hình thức trừng phạt thông thường bao gồm phớt lờ, ra hình phạt, phạt tiền và tước đặc quyền. Ở nơi làm việc, đình chỉ công việc của một nhân viên và không trả lương là một ví dụ về cách sử dụng biện pháp trừng phạt để thay đổi hành vi của anh ta. Điều quan trọng để một kết quả được xem là củng cố hay trừng phạt là nó phải ảnh hưởng đến khả năng tái diễn hành vi. Nếu kết quả không làm tăng hay giảm khả năng tái diễn hành vi, thì nó không đáp ứng được tiêu chí củng cố hay trừng phạt.

Sự phân biệt này rất quan trọng vì nó giả định rằng một kết quả là củng cố hay trừng phạt sẽ tùy thuộc vào mỗi cá nhân và có thể khác nhau tùy theo tình huống, cũng như nguồn gốc tạo ra kết quả (chẳng hạn như tùy người tạo nên kết quả đó). Ví dụ, nếu sếp than phiền việc bạn thường xuyên đi làm trễ và sau đó bạn không tái phạm nữa, thì việc sếp mắng bạn có tác dụng như một kiểu trừng phạt vì nó tác động đến hành vi của bạn. Trái lại, nếu vợ bạn than phiền bạn cũng vì lý do đi làm về trễ, nhưng hành vi của bạn không thay đổi thì việc cô ấy mắng bạn như vậy không phải là trừng phạt – mà chỉ là sự cằn nhằn.

Tôi sẽ rất sai lầm và vô trách nhiệm nếu nói rằng những nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt không hề hiệu quả. Hàng nghìn nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh sức mạnh của huấn luyện bằng cách thưởng phạt trong việc khuyến khích động vật, trẻ em và người lớn có những hành vi cụ thể nhằm nỗ lực đạt được những phần thưởng nào đó. Khi còn học cao học, tôi đã có nhiều năm học tập, nghiên cứu, áp dụng và giảng dạy những nguyên tắc này để giúp thay đổi hành vi của những đứa trẻ được chẩn đoán mắc bệnh rối loạn hành vi. Trên thực tế, dù bạn có nhận ra hay không, tất cả chúng ta đều đang sử dụng phương pháp củng cố và trừng phạt trong cuộc sống cá nhân. Bạn cho mèo ăn khi nó kêu meo meo vì đói, bạn cảm ơn con bạn khi bé dọn giường, bạn từ chối cử chỉ thân mật của chồng khi anh ấy quên kỷ niệm ngày cưới... Tất cả đều là những kỹ thuật huấn luyện bằng cách thưởng phạt để định hình hành vi của những người xung quanh bạn – và hành vi của bạn cũng được định hình theo cách tương tự. Tôi luôn cảm thấy nản lòng với các bậc cha mẹ và những giám sát viên từ chối nghiên cứu những nguyên tắc điều chỉnh hành vi vì họ không muốn "thao túng" bọn trẻ hay nhân viên của mình. Bạn vẫn sử dụng những kỹ thuật này mỗi ngày, chỉ có điều bạn không biết mà thôi, phải không?

Không phải bàn cãi rằng ta có thể huấn luyện bằng cách thưởng phạt để khích lệ mọi người đạt được những mục tiêu cụ thể. Vấn đề là liệu các chương trình khen thưởng và công nhận dựa trên những nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt có hiệu quả không và có nên được sử dụng trong tổ chức hay không. Câu trả lời chắc chắn là không.

Các nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt không có gì sai. Chúng chỉ vô hiệu trong môi trường doanh nghiệp khi bạn muốn mọi người sử dụng đầu óc. May mắn thay, chúng ta không phải lo lắng về việc "sửa chữa" những chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống vì những chương trình đó hoàn toàn không có vấn đề; vấn đề nằm ở một giả định cơ bản nền tảng là để tối ưu hóa năng suất làm việc của nhân viên, chúng ta cần phải động viên họ.

Chúng ta vẫn tin rằng những nguyên tắc có thể khiến một con chuột hay một con chim bồ câu phải "làm việc tích cực" cũng có thể áp dụng để con người đạt năng suất cao hơn. Nhưng có một điều đáng chú ý: Những người làm việc trong các tổ chức thực sự khác hẳn những con chuột chạy trong mê cung và nhấn bàn đạp để lấy thức ăn. Con người là những thực thể phức tạp có suy nghĩ, cảm xúc, thái độ, cá tính, kỹ năng, kinh nghiệm và mục tiêu. Công việc của họ cũng phức tạp và đòi hỏi những kỹ năng nhận thức bậc cao bao gồm giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Hơn nữa, chúng ta còn làm việc với những con người phức tạp khác trong các tổ chức phức tạp. Mặc dù ta có thể nghĩ rằng mọi sinh vật sống đều giống nhau, nhưng thực tế chúng ta không phải là những con chuột lang chạy trong một cái bánh xe.

Lược sử động viên con người

Gần như trong suốt lịch sử nhân loại, con người được động viên bằng những "cây gậy" chứ không phải những "củ cà rốt". Vì sao? Trước Cách mạng Công nghiệp, người ta không thuê nhân công; nếu những người tự làm chủ không hoàn thành hết công việc, thì nô lệ, tù nhân và binh lính sẽ đảm nhiệm chúng, trong đó ai không chăm chỉ làm việc sẽ bị trừng phạt thể xác hoặc bị giết chết. Đây là kỹ thuật động viên khá hiệu quả. Khi Cách mạng Công nghiệp nổ ra, các nhà máy được xây dựng và nhu cầu thuê mướn số lượng lớn nhân công là những công dân tự do bắt đầu xuất hiện. Như thế, nguồn gốc của lực lượng lao động ngày nay chưa đến 200 năm tuổi. (Vào thời các vị vua Pharaoh, người ta không phải lo gì về các nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt). Trên thực tế, trong khoảng 100 năm trở lại đây, các nhà nghiên cứu, nhà khoa học và các lãnh đạo doanh nghiệp mới bắt đầu tiếp cận việc nghiên cứu sự động viên và hiệu suất làm việc của nhân viên một cách có hệ thống. Chúng ta hãy xem xét một số công trình quan trọng nhất và có ảnh hưởng lớn nhất trong giai đoạn này.

Frederick Taylor – Cha đẻ của thuyết Quản lý khoa học

Khi các nhà máy và những dây chuyền lắp ráp phát triển, một chuyên ngành mới xuất hiện: quản lý khoa học. Được xem là cha đẻ của phong trào này, Frederick Taylor đã công bố công trình nghiên cứu The principles of scientific management (tạm dịch: Những nguyên tắc quản lý khoa học) vào năm 1911. Taylor làm việc cho Tập đoàn thép Bethlehem và rất quan tâm đến việc tối đa hóa năng suất lao động. Ông đã tiến hành những nghiên cứu kỹ lưỡng về các công cụ, quy trình và những phương pháp được sử dụng trong quá trình sản xuất. Cùng với một số công trình tiên phong của hai nhà tâm lý học Frank và Lillian Gilbreth, những nghiên cứu về thời gian và động lực của ông đã và đang trở thành nền tảng cho các quy trình sản xuất hiệu quả. Một sự thật hiển nhiên nhưng không kém phần quan trọng là loại công việc này chỉ thuần lao động tay chân và gần như không cần đến đầu óc. Trên thực tế, khi nhắc đến những nghiên cứu của mình với các công nhân sản xuất thép, Taylor đã viết như sau:

Về bản chất, đây là công việc đơn giản và sơ đẳng đến mức người viết tin chắc rằng ta thậm chí có thể huấn luyện một con khỉ đột thông minh trở thành một người luyện gang hiệu quả hơn bất cứ ai khác. Song, chúng ta sẽ thấy rằng bộ môn luyện gang là một môn khoa học tuyệt vời và có ý nghĩa, đến mức người thích hợp nhất với loại công việc đó cũng không thể hiểu hết các nguyên tắc khoa học, hay thậm chí không thể làm đúng theo những nguyên tắc này mà không cần đến sự trợ giúp của một người được giáo dục tốt hơn anh ta.

Và như thế, người ta thường nghĩ rằng công việc này không cần phải suy nghĩ. Trọng tâm của nó hoàn toàn tập trung vào vấn đề hành vi và làm thế nào tối đa hóa sản lượng của mỗi cá nhân.

Những nghiên cứu Hawthorne

Giáo sư Elton Mayo từ Trường Kinh doanh Harvard cũng quan tâm nghiên cứu và đo lường các quy trình và những biến số môi trường để gia tăng năng suất làm việc của nhân viên. Giáo sư Mayo và các đồng nghiệp của ông đã làm việc với các nữ công nhân lắp ráp rơ-le điện thoại tại nhà máy Western Electric Hawthorne Works gần Chicago từ năm 1927 đến 1932. Trong khoảng thời gian này, các nhà nghiên cứu đã xem xét khá nhiều yếu tố khác nhau, như mức độ chiếu sáng, lịch trình làm việc, số giờ nghỉ ngơi... Những nữ công nhân này đánh đố các nhà nghiên cứu khi họ không ngừng nâng cao năng suất làm việc ngay cả trong những điều kiện khó khăn nhất, như hệ thống đèn chiếu sáng rất thấp. Cuối cùng, Giáo sư Mayo và các đồng nghiệp kết luận rằng vì những công nhân này được các nhà nghiên cứu chú ý đến nên hiệu suất làm việc của họ mới gia tăng đáng kể như vậy. Sau đó, kết quả nghiên cứu này được nhiều người biết đến với tên gọi Hiệu ứng Hawthorne. Mặc dù những nghiên cứu và kết luận rút ra vào thời điểm đó còn gây nhiều tranh cãi, nhưng chúng rõ ràng đã vén lên bức màn về tầm quan trọng của những yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến động lực và năng suất làm việc, bao gồm khả năng tự quản, thăm hỏi ý kiến nhân viên về công việc của họ cũng như chú ý đến nhiều nhân tố xã hội tại nơi làm việc, như liên kết nhóm và các mối quan hệ giữa người quản lý với nhân viên. Nếu Taylor loại bỏ yếu tố "con người" khỏi nghiên cứu của ông về động lực và năng suất làm việc, thì Mayo đã mang nó trở lại.

Cách tiếp cận của Skinner

Nhà tâm lý học nổi tiếng B. F. Skinner đã phát triển ngành khoa học hành vi và thay đổi nó hoàn toàn với những nguyên tắc của ông về huấn luyện bằng cách thưởng phạt được giới thiệu trong cuốn sách The behavior of organisms (tạm dịch: Hành vi của các sinh vật). Skinner sử dụng các kỹ thuật củng cố và trừng phạt để khuyến khích hành vi của những con chuột và chim bồ câu trong phòng thí nghiệm. Những nguyên tắc và kỹ thuật này cũng tỏ ra hiệu quả trong việc khuyến khích hành vi của con người và trùng khớp một cách hoàn hảo với lĩnh vực quản lý khoa học và trọng tâm của nó về hành vi của con người. Điều đó cho thấy chúng ta không còn phải cân nhắc những suy nghĩ hay cảm nhận của con người khi giải thích các hành vi. Và như thế, trong cuộc giằng co giữa những cách tiếp cận khi nghiên cứu về sự động viên, Skinner đã thành công trong việc loại bỏ yếu tố "con người".

Khám phá tính cách của Henry Murray

Tuy nhiên, cuốn sách Explorations in personality (tạm dịch: Khám phá tính cách) của Henry Murray cũng được xuất bản năm 1938 nhưng có quan điểm hoàn toàn trái ngược Skinner. Trong cuốn sách này, Henry Murray cho rằng con người được khuyến khích bởi những nhân tố như mối quan hệ với mọi người và mức độ thành công trong sự nghiệp của họ. Murray là nhà tâm lý học đầu tiên đặt nền tảng cho lý thuyết động viên dựa trên những nhu cầu cấp cao và đã gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến mô hình Lý thuyết Nhu cầu (Theory of needs) của David McClelland. Murray thừa nhận tầm quan trọng của suy nghĩ, cảm nhận và cảm xúc có liên quan đến nghiên cứu về động lực của con người. Và cuộc chiến gay go ấy vẫn chưa đến hồi kết thúc.

Tháp nhu cầu của Maslow

Năm 1943, Abraham Maslow đã phản đối mô hình hành vi của Skinner và cho rằng một mô hình động viên con người nên tập trung vào con người chứ không phải động vật. Nhà tâm lý học Maslow được xem là cha đẻ của ngành tâm lý nhân văn và mô hình Tháp nhu cầu của ông giải thích rằng động lực của con người phụ thuộc vào việc đáp ứng các nhu cầu ở những cấp độ khác nhau. Cấp độ thấp nhất là những nhu cầu thể chất như ăn uống. Cấp độ thứ hai là những nhu cầu liên quan đến sự an toàn và bảo đảm. Ở cấp độ thứ ba, Maslow cho rằng chúng ta tìm kiếm sự thỏa mãn cảm giác muốn phụ thuộc và giao lưu tình cảm trong các mối quan hệ bạn bè, gia đình hay muốn trở thành một thành viên trong nhóm làm việc nào đó. Ở cấp độ tiếp theo, ông giả định rằng chúng ta được thúc đẩy bởi cảm giác được quý mến, chẳng hạn như những thành tựu và sự tôn trọng. Cuối cùng, ở cấp độ thứ năm, Maslow cho rằng chúng ta tìm kiếm sự phát triển và toại nguyện.

Công trình của Maslow đã đứng vững theo thời gian. Trên thực tế, mô hình của ông thậm chí có thể tiên đoán và giải thích hành vi con người trong những thời điểm khó khăn về mặt kinh tế.

Khi người ta quan tâm cố giữ việc làm, tự nhiên họ sẽ ít tập trung hơn đến tinh thần đồng đội. Vì sao vậy? Bởi trong một nhóm làm việc, sẽ có người có vẻ giỏi hơn bạn và bạn sẽ không được hưởng trọn vẹn sự công nhận dành cho những thành công của mình. Người ta có xu hướng không nhiệt tình chia sẻ thông tin, hợp tác hay thể hiện những nỗ lực tùy tâm trừ phi điều đó có thể trực tiếp gia tăng giá trị cá nhân của họ đối với tổ chức. Sự suy sụp tinh thần đồng đội được giải thích rõ trong mô hình Maslow. Nếu bạn muốn người khác làm việc đoàn kết hơn như một đội ngũ, bạn phải khiến họ cảm thấy việc làm của mình không bị đe dọa.

Khi người ta bắt đầu cảm thấy việc làm của họ bị đe dọa, hay sự an toàn của họ bị đe dọa, họ sẽ ít quan tâm hơn đến nhu cầu thành công hay quan hệ xã hội. Đó là lý do tại sao khi nền kinh tế suy thoái, hoạt động đội nhóm thường bị phá vỡ.

Kể từ thập niên 1950, người ta nhận thấy lĩnh vực động viên con người có một số phát triển đáng chú ý. Có rất nhiều lý thuyết được đưa ra nhằm giải thích và tác động đến hành vi con người tại nơi làm việc, bao gồm Thuyết hiệu quả tự thân (Self-Efficacy theory) của Albert Bandura, Thuyết X và Thuyết Y (Theory X and theory Y) của Douglas McGregor, Thuyết kỳ vọng (Expectancy Theory) của Victor Vroom, Thuyết hai nhân tố (Two-factor theory) của Frederick Herzberg, Thuyết giá trị kỳ vọng (Expectancy-value theory) của Martin Fishbein, Thuyết xác lập mục tiêu (Goal-setting theory) của Edwin Locke và Thuyết công bằng (Equity theory) của John Adams. Mỗi lý thuyết trên đều góp phần quan trọng giúp chúng ta hiểu thêm động lực và năng suất làm việc của nhân viên. Tóm lại, các nghiên cứu này đã cung cấp những bằng chứng đánh bại lập luận cho rằng con người được động viên bởi suy nghĩ, cảm nhận và niềm tin của chính mình. Đồng thời, các nghiên cứu này cũng chỉ ra sai lầm trong những nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt của Skinner khi lấy kết quả thử nghiệm hành vi đạp lên bàn đạp và lấy thức ăn thành công của các vật thí nghiệm để giải thích trọn vẹn sự phức tạp trong việc động viên con người. Điều đó chứng tỏ Skinner đã thất bại trong cuộc chiến thực nghiệm này. Dù vậy, chúng ta vẫn không hiểu được tại sao cách tiếp cận chủ yếu của mình trong việc động viên nhân viên vẫn tiếp tục là các chương trình khen thưởng và công nhận dựa trên những nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt. Thật không hợp lý.

Động lực ở nơi làm việc ngày nay

Ngày nay, nơi làm việc và nhân viên khác hẳn so với nửa đầu thế kỷ XX. Một trong những thay đổi lớn nhất là sự kỳ vọng của nhân viên và mối quan hệ của họ với công việc. Các nhà quản lý, lãnh đạo và các chuyên gia nhân sự phải sẵn sàng từ bỏ những quan điểm truyền thống về vai trò của sự động viên và những nhân tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên nếu họ muốn thỏa thuận hiệu quả với lực lượng lao động ngày nay.

Nhân viên của bạn có yêu thích công việc không?

Câu hỏi này là một hiện tượng mới xuất hiện gần đây và xuất hiện chủ yếu ở phương Tây. Chắc chắn vào khoảng những năm 1950, mục đích chính của công ăn việc làm là cung cấp miếng cơm manh áo cho người lao động. Mặc dù người ta dĩ nhiên sẽ phát triển các mối quan hệ trong công việc và có thể yêu thích công việc của mình tùy theo ngành nghề và vị trí, nhưng những vấn đề như thế không được xem là có liên quan chặt chẽ đến việc kiếm sống. Suốt nhiều thập niên qua, người lao động ngày càng đặt nặng hơn tầm quan trọng của việc tìm kiếm niềm vui và ý nghĩa trong công việc.

Điều này đặc biệt đúng khi người lao động đạt đến một ngưỡng tài chính nhất định có thể giúp họ sống tương đối thoải mái. Các nhà lãnh đạo ngày nay mong muốn tối ưu hóa năng suất lao động của nhân viên phải hoàn toàn thấu hiểu vấn đề nhân viên làm việc không chỉ vì tiền; họ làm việc để có những cảm giác tốt đẹp về bản thân.

Hãy cho tôi thấy tiền!

Tiền có thể thúc đẩy năng suất làm việc của cá nhân, tuy nhiên, tác động của tiền đến năng suất thường chỉ là ngắn hạn. Theo nhà tâm lý học Frederick Herzberg, tiền là một trong những "nhân tố vệ sinh" (Hygiene factor) [7], hay nói cách khác, nó là yếu tố có khả năng làm giảm động lực chứ không phải gia tăng động lực. Tiền rất quan trọng với hai điều kiện. Thứ nhất, tiền quan trọng khi người ta có mức lương cực thấp, chẳng hạn như tăng thêm một đô-la một giờ có thể tạo nên sự khác biệt đáng kể đối với một người. Thứ hai, tiền quan trọng khi người ta thấy rằng họ đang bị trả lương tương đối thấp hơn so với đồng nghiệp hoặc giá thị trường – tình huống này vi phạm Thuyết công bằng (Equity theory). Ví dụ điển hình là khi một nhân viên mới được tuyển dụng có mức lương cao hơn so với một nhân viên hiện tại đang làm công việc đó. Khi biết được điều này, người nhân viên hiện tại sẽ khó chịu và cảm thấy tổ chức không đánh giá đúng năng lực của mình dù trước đó anh ta có thể hoàn toàn hài lòng với mức lương hiện tại. Và anh ta sẽ có ba cách phản ứng thông thường như sau: xin nghỉ việc, yêu cầu trả lương cao hơn hoặc giảm năng suất làm việc rõ rệt. Nếu một tổ chức muốn thuê một nhân viên mới với kỹ năng, kiến thức tương tự như nhân viên hiện tại nhưng với mức lương cao hơn, thì lời khuyên của tôi là hãy tăng một "mức công bằng" cho người nhân viên hiện tại trước khi nhân viên mới vào làm.

Nhưng tôi biết sự động viên sẽ có hiệu quả!

Nếu chúng ta nói về việc thay đổi hành vi, các kỹ thuật động viên có thể rất hữu ích trong việc nâng cao mức độ sẵn sàng thay đổi của một người và giúp họ bắt đầu thực hiện những hành vi như mong muốn. Tuy nhiên, sự động viên thường không đủ duy trì sự thay đổi hành vi trong một thời gian dài. Jim Ryun từng phát biểu rằng: "Động lực khiến bạn bắt đầu; thói quen giúp bạn tiếp tục bước tới." Từng là hướng dẫn viên thể lực trong gần mười năm, tôi đã thiết kế một chương trình cải thiện sức khỏe có tổ chức, đã dạy nhiều lớp về cách thay đổi hành vi cũng như tư vấn cho cá nhân nhiều người để giúp họ từ bỏ những thói quen xấu và xây dựng những thói quen lành mạnh. Tôi có thể cam đoan với bạn rằng gần như tất cả những người bắt đầu một chế độ ăn kiêng hoặc chương trình tập luyện đều có động lực rất lớn, nhưng nếu cảm hứng ban đầu đó không được bổ sung bằng những yếu tố như sự hỗ trợ từ xã hội, kiến thức và một chương trình dinh dưỡng, tập luyện tốt, thì hầu hết mọi người sẽ quay lại điểm xuất phát chỉ sau một vài tuần. Tương tự, nhiều chương trình cố gắng động viên nhân viên bắt đầu một cách rầm rộ và rồi nhanh chóng "hết lửa". Hành vi có thể thay đổi một cách nhanh chóng và cũng có thể trở lại như cũ một cách nhanh chóng.

Hãy thử nhớ lại xem lần cuối cùng bạn thực sự được thúc đẩy để thay đổi một hành vi là khi nào? Có thể bạn muốn có một vóc dáng hoàn hảo cho một dịp đặc biệt nào đó, như vào ngày cưới của bạn hoặc dự một buổi họp lớp cấp ba 25 năm trước – cả hai việc mà tôi đã làm khi đang viết cuốn sách này. Có thể bạn bị bệnh, bác sĩ khuyên bạn phải ngưng hút thuốc và giảm cân. Trước tiên, hãy lưu ý rằng thường phải có một sự kiện lớn trong cuộc sống thì chúng ta mới có động lực thay đổi hành vi. Thứ hai, bạn cần phải ý thức lựa chọn để thay đổi hành vi và những thói quen trong cuộc sống. Thứ ba, hãy hiểu rằng ngay cả những sự kiện lớn và lựa chọn có ý thức cũng hiếm khi dẫn đến việc duy trì sự thay đổi hành vi. Thói quen rất bền bỉ và có thể chịu được sự thay đổi, chúng không mất đi chỉ vì chúng ta đột nhiên cảm thấy được thúc đẩy làm điều gì đó.

Sự động viên hiếm khi làm thay đổi hành vi của một người trong thời gian dài. Có bao nhiêu người quen của bạn đã nói rằng họ thực sự muốn bỏ uống rượu, cai thuốc lá, bắt đầu tập thể dục, học ngoại ngữ, học chơi nhạc cụ, quay lại trường, thoát khỏi một mối quan hệ xấu hoặc tìm một công việc tốt hơn... và đã thực sự làm được? Nhân tiện, khi bạn nghe ai đó nói rằng họ đang "cố gắng" làm những việc này, đó luôn là dấu hiệu cho thấy họ đã quyết định sẽ thất bại. Tôi muốn nói rằng gần như không có nguồn động lực nào đủ để tiếp tục khích lệ bạn sau vài tuần thực hiện những điều này, ngay cả trong viễn cảnh đầy hứa hẹn khi ai đó nói với bạn rằng: "Ồ, thật không tin nổi trông bạn lại tuyệt vời như thế sau 25 năm!" Nếu có thì hẳn là sẽ có nhiều người hơn nữa ở cuộc họp mặt đó. Động lực có thể giúp bạn bắt đầu con đường dẫn đến thành công, nhưng củ cà rốt thì đơn giản là không đủ để tạo nên những thay đổi bền vững trong hành vi.

Thay đổi những kỳ vọng trong một thế giới đang thay đổi

Ngoài tìm kiếm sự thỏa mãn trong công việc, các nhân viên ngày nay còn mong đợi và tìm kiếm sự cân bằng trong cuộc sống. Trên thực tế, họ được những thứ khác ngoài công việc thúc đẩy. Trong mô hình cũ, một người lao động hy sinh thời gian dành cho gia đình cho công việc vì sự hy sinh như vậy được xem là để hỗ trợ gia đình. Ngày nay, người ta hy sinh công việc để có nhiều thời gian dành cho gia đình và cá nhân hơn. Tại sao lại có sự thay đổi như vậy? Thứ nhất, nhiều người lớn lên khi cha mẹ họ làm việc quá nhiều và rất hiếm khi ở nhà, nên họ đơn giản không muốn điều đó xảy ra cho con cái mình. Những bậc cha mẹ ngày nay – nhất là các ông bố – muốn được tham gia nhiều hơn vào cuộc sống của con mình ngay từ khi chúng mới ra đời. Thứ hai, vì những lý do kinh tế và môi trường, có một sự thay đổi gần đây về mặt văn hóa khiến người ta ít muốn có "những thứ vật chất" hơn. Kết quả là chúng ta không cần phải làm việc quá vất vả để kiếm tiền. Thứ ba, họ quan tâm đến thể chất lẫn tinh thần của mình nhiều hơn và có ý thức làm việc ít hơn và chăm sóc bản thân tốt hơn. Tất cả những điều đó cho thấy làm việc tích cực để kiếm tiền không phải là lý do.

Có một thay đổi quan trọng khác tại nơi làm việc ảnh hưởng đến động lực của người lao động – Đó là thỏa thuận bị phá vỡ. "Thỏa thuận" tôi muốn nói ở đây là suy nghĩ rằng các tổ chức phải trung thành với nhân viên và ngược lại, nhân viên cũng trung thành với họ. Điều đó không còn nữa. Những vụ bê bối của các tập đoàn, những giám đốc điều hành tham lam, giải pháp thuê ngoài, thu hẹp sản xuất và cắt giảm phúc lợi nhân viên... đều gây nên cảm giác hoài nghi và mất lòng ở những nhân viên không còn cảm thấy trung thành với tổ chức nữa. Thật ra, tại sao họ phải trung thành chứ? Sự suy giảm lòng trung thành này dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao khi nhân viên tìm kiếm một "thỏa thuận tốt hơn" từ bất cứ nơi nào khác. Tất nhiên, điều này khiến các tổ chức phải chịu những khoản tổn thất khá lớn. Trừ khi môi trường công đoàn vững mạnh mang đến cho họ chút cảm giác bảo đảm an toàn, nếu không các nhân viên sẽ không được khích lệ gắn bó lâu dài với tổ chức đó.

Tóm lại, những hiểu biết của chúng ta về sự động viên và các yếu tố thúc đẩy người lao động đã thay đổi theo thời gian. Thế hệ vĩ đại[8] (The greatest generation) không phải là lực lượng lao động của ngày hôm nay và các tổ chức cần phải hiểu rằng "thỏa thuận mới" nghĩa là không có bất kỳ thỏa thuận gì cả – vì nhân viên sẽ không do dự bỏ đi ngay nếu họ tìm thấy một cơ hội tốt hơn. Hơn nữa, họ sẵn sàng làm việc ít hơn và kiếm ít tiền hơn nếu có thể dành nhiều thời gian cho gia đình, cũng như sống một cuộc sống cân bằng hơn.

Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ nghiên cứu các chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống để xem chúng hiệu quả như thế nào trong việc động viên các nhân viên ngày nay.