"Đừng lo lắng khi bạn không được công nhận, mà hãy cố gắng phấn đấu để xứng đáng được công nhận." – ABRAHAM LINCOLN

Trong những thập niên qua, nhiều tổ chức đã bỏ ra hàng tỷ đô-la để xây dựng các chương trình khen thưởng và công nhận với hy vọng thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Xét theo mặt ngoài, cách tiếp cận như vậy dường như khá hợp lý. Tuy nhiên, xét về lợi nhuận trên vốn đầu tư, các con số không hề tăng thêm. Trên thực tế, hầu hết các chương trình khuyến khích nhân viên thực sự đều kết thúc bằng cách gây ra một sự suy giảm chung đối với động lực của nhân viên.

Dù một số ít nhân viên có thể được khích lệ nhưng nhiều người khác lại cảm thấy như bị trừng phạt. Nhiều chương trình đưa ra các phúc lợi ngắn hạn thường kết thúc bằng cách khiến mọi người xuống tinh thần nghiêm trọng. Việc đó cũng tương tự như những người bán hàng quảng cáo "không cần đặt cọc và không phải thanh toán trong vòng sáu tháng". Chiêu quảng cáo này thoạt nghe qua có vẻ hấp dẫn, nhưng cuối cùng thì bạn sẽ tốn kém hơn rất nhiều. Dù trong nhiều năm qua, đã có nhiều bằng chứng chống lại việc sử dụng các phần thưởng bên ngoài để tạo động lực cho nhân viên, nhưng các lãnh đạo doanh nghiệp và các chuyên gia nhân sự không sẵn lòng chấp nhận, có lẽ vì phương pháp tiếp cận đó cũng có vẻ hợp lý và thêm một lý do nữa là vì họ không biết nên làm gì khác. Trong chương này, tôi sẽ trình bày một danh sách đầy đủ và thuyết phục bao gồm những lý do chống lại cũng như không khuyến khích sử dụng các chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống thêm nữa.

Vớ dài cho tất cả mọi người

Vài năm trước, tôi được một công ty sản xuất lớn thuê thực hiện một chương trình khen thưởng và công nhận cho nhân viên giúp họ. Nói chung, các lãnh đạo công ty này muốn động viên nhân viên và đặc biệt là khuyến khích họ tuân thủ những quy định về an toàn lao động như đội nón bảo hộ, sử dụng đồ bảo vệ tai và mắt hay đeo dây an toàn khi vận hành xe nâng. Lần đầu tiên đến công ty, tôi gặp ông Tim, quản lý cấp cao của phòng nhân sự và cũng là người chịu trách nhiệm chính về sáng kiến này. Trong lúc đưa tôi đi thăm tổ chức, ông chỉ cho tôi xem rất nhiều nhân viên vi phạm quy trình an toàn. Khi chúng tôi quay về văn phòng, ông bắt đầu kể với tôi rằng công ty đã cố gắng "làm mọi thứ" để nhân viên làm việc an toàn. "Mọi thứ" ở đây bao gồm huấn luyện an toàn mở rộng, tổ chức họp nhóm, treo
bảng nhắc nhở, thông báo trên loa phóng thanh và có nhiều hình thức khích lệ đa dạng cho những tháng làm việc không xảy ra tai nạn nào.

Công ty cũng đã áp dụng nhiều hình thức khen thưởng khác nhau cho nhân viên. Ví dụ, vào ngày cuối cùng của tháng đầu tiên không xảy ra tai nạn, mọi nhân viên ở nhà máy đều được tặng một chiếc quạt nhỏ gắn vào thiết bị bật lửa xe hơi. Tim kể rằng mọi người rất thích những chiếc quạt này vì mùa hè ở đây rất nóng. Tuy nhiên, thật không may là một trong những chiếc quạt đó bị lỗi và gây chập điện, khiến xe của một nhân viên bốc cháy ngay trong bãi xe của nhà máy. May mắn là không ai bị thương. Sau đó, một bài viết trên báo địa phương đã nhanh chóng đưa tin này với dòng tít "Xe hơi bốc cháy nhờ chương trình khen thưởng an toàn".

Sau sự kiện này, họ quyết định tránh các thứ có thể gây cháy nổ và gắn với những phần thưởng truyền thống như tặng áo thun, nón và ly có in logo của công ty. Tim cho biết các nhân viên không hào hứng lắm với những phần thưởng này. Thật sự là vậy. Tuy nhiên, trong vài tháng gần đây, họ quyết định chọn một phần thưởng khác và nhận được sự phản hồi tốt đẹp hơn – đó là một gói ba đôi vớ dài. Tháng trước, các nhân viên xếp hàng để nhận gói phần thưởng đó. Nhưng Tim lo rằng chương trình khuyến khích này có tác dụng quá mức. Ông nghe phong thanh rằng các nhân viên và người quản lý đã che giấu những tai nạn nhỏ để không làm ảnh hưởng đến mọi người ở nhà máy. Ví dụ, một nhân viên được bí mật cho về nhà sớm rồi hôm sau đi làm với một số mũi khâu trên cánh tay vì lý do thay lốp xe. Một nhân viên khác bị đau đầu đột ngột và phải nằm trong phòng nghỉ với một túi nước đá chườm trên đầu trong suốt ca làm việc, còn những người khác làm hộ phần việc của anh ta. Bạn có thể nhìn thấy kiểu hỗ trợ đồng đội với những người nhức đầu thế này ở khắp nơi, phải không?

Mặt khác, Tim cảm thấy hài lòng với hiệu quả của chương trình ba đôi vớ và sự gia tăng tinh thần đoàn kết của nhân viên rõ ràng. Chắc chắn ba tháng làm việc an toàn, không xảy ra tai nạn đã giúp ông và phòng nhân sự có vẻ như đang làm việc hiệu quả. Ban quản lý nhà máy và cả tập thể đều rất vui vẻ. Nhưng bên cạnh đó, Tim lo rằng có thể có nhân viên nào đó bị thương nặng nhưng không được báo cáo. Ông xin ý kiến của tôi về việc điều chỉnh chương trình này. Tôi nên bắt đầu từ đâu?

Tôi nói: "Tim! Việc tạo ra một 'chương trình' sẽ gửi đi một thông điệp rằng làm việc an toàn là một tùy chọn – và tôi không nghĩ đó là điều mà ông muốn truyền đạt cho nhân viên. Điều gì sẽ xảy ra nếu ông đến gặp một trong những tài xế xe nâng không tuân thủ quy định an toàn và nói rằng: 'Ưu tiên số một ở công ty là an toàn của nhân viên. Chúng tôi muốn mọi nhân viên đều có thể về nhà an toàn với gia đình vào cuối ngày. Để bảo đảm điều đó, chúng tôi có những chính sách và quy trình cụ thể mà anh đã quyết định không tuân theo. Anh có thể về nhà nghỉ ngơi từ lúc này cho đến hết hai ngày tới và không được trả lương. Tôi yêu cầu anh sử dụng thời gian này để suy nghĩ liệu anh có thể làm việc cho một công ty rất quan tâm đến sự an toàn của anh và tuân thủ các hướng dẫn về an toàn hay không?'"

Tim trả lời: "Vâng, nhưng họ có vẻ thực sự thích các đôi vớ. Tôi e rằng rất nhiều nhân viên sẽ không vui nếu chúng ta bỏ chương trình này." Là một nhà tư vấn, tôi biết rằng có những lúc mình phải cắn môi mạnh đến mức bật máu. Đây là một trong những thời khắc như thế.

Tất nhiên, nếu tôi bắt đầu chảy máu, chắc hẳn Tim sẽ sẵn sàng suy nghĩ lại. "Tim, tôi có ý kiến này. Vào đầu mỗi tháng, hãy đặt một thùng vớ lớn trước văn phòng của ông để cho bất cứ ai muốn lấy thì lấy." Tim lại hỏi: "Nhưng khi đó chương trình sẽ không có ý nghĩa gì cả, phải không?" Tôi cảm thấy có một giọt máu trên môi của mình.

Hai mươi lý do vì sao các chương trình khen thưởng và công nhận không đạt hiệu
quả

Trong các điểm trình bày dưới đây, tôi sử dụng nhiều ví dụ minh họa từ kinh nghiệm làm việc thực tế với khách hàng. Tôi muốn nói rõ rằng trong mọi trường hợp, các nhà tài trợ của những chương trình này đều có ý tốt, muốn chăm sóc cho mọi người và cố gắng hết sức để cải thiện tổ chức của họ – giống như Tim vậy. Tôi không có ý xúc phạm, gây rắc rối cho họ hay bất cứ ai khác đang sử dụng những chương trình tương tự. Mục tiêu duy nhất của tôi là giúp bạn hiểu lý do tại sao các chương trình khen thưởng và công nhận lại thất bại.

Lý do 1: Các chương trình thất bại vì chúng là các chương trình

Các chương trình khen thưởng và công nhận thất bại vì cùng một lý do khiến các chế độ ăn kiêng thất bại – bởi vì chúng là những chương trình! Các chương trình gần như luôn được thiết kế để thực hiện một mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian tương đối ngắn, như giảm cân để có vóc dáng đẹp cho một cuộc gặp mặt bạn học cũ. Dưới đây là một minh họa tuyệt vời về sự khác biệt giữa tác động ngắn hạn của một chương trình với tác động lâu dài của việc thay đổi lối sống. Tôi có một cô bạn tên là Mary. Cô ấy luôn cố áp dụng mọi chế độ ăn kiêng mới và cứ hễ giảm được vài cân là ngay sau đó tăng cân trở lại. Gần đây, khi tôi gặp lại cô ấy, trông cô ấy rất tuyệt. Tôi hỏi Mary: "Ồ, bạn đang theo chương trình ăn kiêng như thế nào vậy?" Cô trả lời: "Tôi không theo chương trình nào cả." Đó là một câu trả lời đúng! Các chương trình thất bại bởi vì người ta xem chúng như điều gì đó được thực hiện trong một khoảng thời gian chứ không phải cần được hợp nhất với phong cách sống của họ. Nếu bạn là một người khỏe mạnh, bạn sẽ ăn những thực phẩm lành mạnh không phải vì bạn đang cố gắng giảm cân hoặc cố gắng để được khỏe mạnh, mà vì bạn là một người khỏe mạnh và những người khỏe mạnh luôn tự chăm sóc bản thân họ. Bạn có thể lập ra các chương trình động viên như kiểu món đồ chơi yoyo chạy lên chạy xuống không? Có, nhưng đó có phải là điều bạn muốn không? Không, điều bạn muốn là nhân viên luôn luôn làm việc tích cực chứ không chỉ trong khoảng thời gian đuổi theo những củ cà rốt của bạn.

Về cơ bản, các chương trình không thay đổi quan điểm hoặc sự tận tâm của nhân viên với công việc; chúng chỉ thay đổi hành vi của họ trong lúc chương trình diễn ra mà thôi.

Các nhân viên được khuyến khích làm việc hướng đến mục tiêu đề ra chỉ trong khoảng thời gian chương trình diễn ra. Nhưng nhiều người sẽ không tiếp tục chạy sau khi đã vượt qua
vạch mức đến. Khi một người hét lên: "Tới đích rồi!", thì trò chơi xem như kết thúc. Tôi đoán rằng bạn không muốn nhân viên của mình chỉ được khích lệ trong thời gian chương trình diễn ra. Nếu một tổ chức không cẩn thận, họ sẽ tạo ra một tiền lệ để các nhân viên làm điều đó – giống như cách các cửa hàng bán lẻ chỉ thu hút được người mua trong thời gian giảm giá. Ta không nên biến nó thành một sự kiện bùng phát tạm thời mà nên là một sự cải tiến liên tục dựa trên quan điểm rằng việc bản thân mình tiến bộ hơn hoặc làm việc tích cực hơn vốn là chuyện có ích, chứ không chỉ vì phần thưởng bên ngoài nào đó.

Lý do 2: Phần thưởng không nhất thiết phải mang tính củng cố

Một giả định cơ bản nhất của các chương trình khen thưởng và công nhận là "con lừa" muốn có củ cà rốt. Tôi lớn lên ở một trang trại nuôi ngựa và lừa. Điều này có thể khiến bạn ngạc nhiên, nhưng thật sự không phải tất cả mọi con lừa đều thích cà rốt. Các tổ chức cứ cho rằng họ biết hết những mong muốn của nhân viên.

Ví dụ, một công ty có thể tăng số ngày nghỉ phép cho nhân viên như một biện pháp khích lệ. Nhưng ở nhiều nơi, nhân viên không sử dụng hết ngày nghỉ của họ – đặc biệt là ở Mỹ. Tại sao phải làm việc vì một thứ gì đó mà bạn sẽ không dùng đến? Công ty một người bạn của tôi tặng cho nhân viên xuất sắc trong tháng những tờ phiếu đổ xăng. Tháng trước, phần thưởng này được tặng cho một nhân viên bảo vệ không có xe hơi. Trong một số trường hợp, phần thưởng được treo thực sự có thể dẫn đến kết quả là nhân viên cố ý không làm hết sức để khỏi "bị" nhận giải! Điều này thường xảy ra với các chương trình hằng tháng, khi một người thường xuyên chiến thắng mỗi tháng đến mức cuối cùng, anh ta hoặc cô ta cảm thấy bối rối khi nhận phần thưởng của công ty. Tôi cũng nhận thấy điều này xảy ra trong những tình huống áp lực ngang hàng khi việc chiến thắng được xem như một "trò chơi quản lý". Và nếu chiến thắng có thể mang đến sự thăng chức – bạn thử đoán xem – nhiều nhân viên xem việc được thăng chức là điều không mong muốn, nhất là nếu việc đó đòi hỏi họ phải làm thêm giờ hoặc phải chuyển đến một địa điểm khác. Vì vậy, phần thưởng không phải lúc nào cũng là phần thưởng.

Ngay cả những phần thưởng có vẻ hấp dẫn nhất cũng không hẳn có tác dụng với tất cả mọi người.
Lý do 3: Các chương trình tập trung vào những vấn đề quá hẹp

Các chương trình có khuynh hướng tập trung thu hẹp vào một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như sản lượng hoặc doanh số bán hàng và thường dẫn đến việc bỏ qua những khía cạnh quan trọng khác trong công việc của một cá nhân. Trên thực tế, những chương trình tập trung vào một mục tiêu duy nhất thực sự có thể gây hại. Ví dụ, việc khen thưởng cá nhân những nhân viên bán hàng "đạt doanh số" có thể khiến các nhân viên cạnh tranh với nhau và gây hại cho tinh thần đồng đội, sự tin tưởng cũng như dịch vụ khách hàng. Khi sản lượng là mục tiêu thì độ an toàn và chất lượng có thể bị ảnh hưởng. Hãy tưởng tượng bạn đến phòng tập thể dục và suốt cả tháng chỉ tập riêng mỗi phần bắp tay. Xét về sức khỏe tổng quát, liệu cách đó có thực sự thông minh so với dành thời gian luyện tập một chế độ cân bằng hơn không? Tôi không có ý nói rằng chúng ta không nên tập trung vào những lĩnh vực
khi có cơ hội, nhưng sức khỏe thể chất hay sức khỏe của tổ chức không xuất phát từ trọng tâm của riêng một lĩnh vực.

Lý do 4: Các chương trình tập trung vào những biến số sai lầm

Các chương trình gần như luôn luôn tập trung đo lường một kết quả duy nhất thay vì tập trung vào những quy trình giúp hoàn thành mục tiêu. Điều này cũng giống như các đội bóng rổ tập trung vào những điều kiện và yếu tố cơ bản vì như thế sẽ giúp họ ghi bàn và chiến thắng trận đấu. Các chương trình khen thưởng và công nhận lại thường tập trung ghi điểm và bỏ qua những yếu tố cơ bản như giao tiếp, tinh thần đồng đội, đào tạo và những công cụ quan trọng cần thiết khác để "giành chiến thắng" trong thời gian dài. Hãy tập trung cải thiện những yếu tố cơ bản của tổ chức, tôi dám chắc bạn sẽ ghi được nhiều điểm hơn.

Lý do 5: Mục tiêu có thể hạn chế năng suất

Mặc dù thiết lập mục tiêu là một phần quan trọng của bất kỳ hệ thống quản lý hiệu suất nào, nhưng chúng nên được xem như bàn đạp và là cơ hội để ăn mừng sự tiến bộ và thành công, chứ không phải là đích cuối. Mỗi nhà lãnh đạo trong tổ chức của bạn nên tìm đọc cuốn sách Leading from the HEART (tạm dịch: Lãnh đạo bằng Trái tim) của tác giả Mike Krzyzewski, huấn luyện viên đội bóng rổ nam của Trường Đại học Duke. Theo đánh giá của tôi, đây là cuốn sách hay nhất về tinh thần lãnh đạo thực tiễn. Một trong những câu trích dẫn mà tôi ưa thích là: "Tôi không bao giờ thiết lập một mục tiêu ghi bàn với con số cụ thể. Vì nó sẽ hạn chế khả năng chiến thắng của chúng ta." Về bản chất, các mục tiêu đặt ra một giới hạn trên và tạo ra một mức trần nhân tạo. Bạn nên tập trung làm việc tích cực ở mọi khía cạnh của trò chơi – nếu tiếp cận theo cách đó, bạn sẽ chiến thắng như một hệ quả tất yếu.

Lý do 6: Ban quản lý thiếu nhất quán và không công bằng

Nếu bạn muốn châm ngòi cho một cuộc thảo luận sôi nổi trong tổ chức của mình, hãy nói với người quản lý rằng bạn đang bắt đầu xây dựng một chương trình khen thưởng và công nhận cho nhân viên. Khi đó, bạn sẽ luôn phải nghe lời lý luận: "Tại sao chúng ta phải khen thưởng nhân viên khi họ làm công việc của họ? Không phải làm việc là lý do để họ được trả lương hay sao?!" Lập luận đó cũng hợp lý đấy. Cán bộ quản lý, người gác cổng của những chương trình này có nhiều quan điểm khác biệt với những nỗ lực khen thưởng này và theo sau đó là sự ủng hộ của họ. Một số cán bộ quản lý từ chối tham gia và thậm chí nhạo báng các chương trình này.

Nhận thức về sự bất bình đẳng giữa các nhân viên là điều không thể ngăn chặn được. Ngay cả khi chương trình có những hướng dẫn rất rõ ràng và các cán bộ quản lý luôn theo sát hướng dẫn, thì nhân viên vẫn sẽ phàn nàn về sự thiên vị trong một nhóm và giữa các nhóm. Trên thực tế, các cán bộ quản lý cũng không tránh khỏi thành kiến với một số nhân viên, từ đó dẫn đến sự thiên vị có ý thức hoặc không ý thức với một số nhân viên hay một đội nào đó. Cũng vì vậy, một số nhân viên sẽ cho rằng chương trình "không công bằng" và có thể đưa ra nhiều ví dụ về sự thiếu nhất quán của ban quản lý để ủng hộ cho quan điểm của họ.

Đó thường là những nhân viên có năng suất làm việc thấp nhất. Tùy theo họ la lớn đến cỡ nào, những lời phàn nàn của họ có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến chương trình và gây ra sự căng thẳng đáng kể cho những giám sát viên.

Ngoài tác động từ những khác biệt về quan điểm này, một số cán bộ quản lý ít có cơ hội để quan sát những hành vi có chủ đích của nhân viên do lịch trình công việc, khoảng cách vật lý hoặc đơn giản là bị quá tải bởi những công việc "thực sự" của họ. Một yếu tố khác làm tăng thêm sự bất công và không nhất quán là có một sân chơi công bằng.

Ví dụ, hãy hình dung một chương trình thúc đẩy bán hàng treo giải cho những nhân viên có doanh số cao hơn một con số "X" nào đó trong vòng một tháng. Thông thường, những nhân viên kinh doanh có thâm niên sẽ có lợi thế hơn về khu vực kinh doanh, dòng sản phẩm hoặc thậm chí số giờ làm việc tại các cửa hàng bán lẻ. Những nhân viên kinh doanh mới thường bắt đầu với thế bất lợi rõ ràng đến mức họ thậm chí không thèm tham gia chương trình. Điều này cho thấy các mục tiêu phải mang tính thách thức, nhưng vẫn phải có khả năng thực hiện được. \

Bạn có thể nghĩ rằng một trong những biện pháp khắc phục hiển nhiên là thiết lập chương trình dựa trên tỷ lệ % gia tăng. Ví dụ, nhân viên kinh doanh nào có thể tăng doanh số bán hàng trung bình lên 10% trong vòng ba tháng thì sẽ được thưởng. Khi đó, bạn lại tạo cơ hội cho những nhân viên kém cỏi nhất có khả năng giành phần thưởng cao nhất. Điều này sẽ gây khó khăn hơn cho các nhân viên làm việc tích cực nhất và hiệu quả nhất khi muốn tăng doanh số của họ lên 10%. Bạn có thực sự muốn trừng phạt những nhân viên tốt nhất của bạn và tưởng thưởng cho những nhân viên kém cỏi chỉ vì đã cải thiện trong một tháng không? Tôi không nghĩ vậy.

Một trong những lý do chính khiến các chương trình khen thưởng và công nhận bị quản lý một cách bất công là do hướng dẫn của chương trình không rõ ràng và dễ bị diễn dịch theo nhiều cách.

Chính xác thì việc là một đồng đội tốt hoặc đối phó hiệu quả với những khách hàng khó tính là như thế nào? Sự không rõ ràng như vậy sẽ dẫn đến việc các cán bộ quản lý phổ biến những tiêu chí của chương trình theo nhiều cách khác nhau hoặc không nhất quán, từ đó sẽ thêm dầu vào lửa đối với các nhân viên đang bất mãn vì cảm thấy chương trình này thiên vị và bất công. Thật không may, bạn gần như không thể tạo ra một chương trình có thể cung cấp một sân chơi bình đẳng cho tất cả các nhân viên. Tóm lại, hãy thử nếu muốn, bạn sẽ thấy rằng mình không bao giờ có thể tạo ra một chương trình có vẻ công bằng cho tất cả mọi người.

Lý do 7: Gây căng thẳng cho cán bộ quản lý

Cán bộ quản lý tuyến đầu chính là những người thường phải chịu trách nhiệm quản lý các chương trình khen thưởng và công nhận và họ chính là một trong những cá nhân chịu nhiều áp lực nhất trong bất kỳ tổ chức nào. Những trách nhiệm liên quan đến các chương trình này làm gia tăng khối lượng công việc vốn đã nặng nề của họ. Hơn nữa, chúng thường tạo căng thẳng đáng kể cho các cán bộ quản lý không muốn rơi vào tình huống có thể bị cáo buộc là thiên vị hoặc được nhân viên nịnh nọt chỉ để được khen thưởng. Đáp lại điều đó, nhiều người sẵn sàng rộng rãi cho điểm cho tất cả mọi người bất kể năng suất của họ ra sao để tỏ ra công bằng. Tất nhiên, một cách tiếp cận như vậy hoàn toàn bất công đối với các nhân viên giỏi và có thể khiến tinh thần họ sa sút. Bạn có thực sự muốn có một chương trình tạo thêm áp lực cho các cán bộ quản lý và khiến họ xao nhãng khỏi công việc chính là gia tăng năng suất nhân viên không? Điều đó thật mỉa mai, phải không?

Lý do 8: Các chương trình dung túng sự gian lận

Cha tôi luôn bảo rằng: "Đừng bao giờ biến người khác thành kẻ gian lận." Khi còn nhỏ, tôi không thật sự hiểu rõ câu nói đó, nhưng cuối cùng thì tôi đã hiểu: Đừng tạo ra những tình huống khiến người tốt bị cám dỗ phá luật. Thật không may, đây là vấn đề thường gặp với các chương trình khen thưởng và công nhận. Bạn hãy nhìn lại ví dụ về các đôi vớ ở phần trước mà xem. Các cán bộ quản lý và nhân viên đã vi phạm nghiêm trọng các quy trình an toàn vì muốn có được những đôi vớ!

Việc gian lận hoặc lừa dối với nhiều hình thức khác nhau có xu hướng xảy ra ở hầu hết các chương trình. Những hình thức gian lận này có thể chỉ là hành vi khá nhẹ nhàng cho đến những hành động phi pháp, bao gồm xúc tiến hoặc trì hoãn đơn hàng hoặc chi phí, che giấu thông tin hoặc cung cấp thông tin sai lệch, đi đường tắt, đánh cắp khách hàng hoặc cố gắng làm cho mình có vẻ nổi trội hơn các đồng nghiệp khác bằng cách nào đó. Chương trình nào có phần thưởng giá trị càng cao và càng ít người chiến thắng sẽ càng có nhiều khả năng biến nhân viên thành những kẻ gian lận.

Các hãng dược phẩm thường tổ chức những cuộc thi bán hàng mà các đại diện có thể thu được những khoản tiền thưởng lớn và những chuyến nghỉ mát hoành tráng. Có thể bạn đã biết ngành công nghiệp dược phẩm có nhiều quy định nghiêm ngặt nhằm cấm các đại diện kinh doanh hối lộ để bác sĩ kê toa cho sản phẩm của họ. Vì vậy, những dịp nghỉ mát chơi gôn sang trọng thường được thay thế bằng những bữa trưa tại chỗ cho các nhân viên văn phòng. Tôi gặp Linda – 35 tuổi, là đại diện kinh doanh cho một hãng dược phẩm ở New Jersey. Cô có một thẻ tín dụng cá nhân và thỏa thuận với một nhà hàng cao cấp trong khu vực. Tất cả các "bác sĩ" của cô cùng với gia đình và bạn bè đều được chào đón tại nhà hàng này bất cứ lúc nào và do cô trả tiền. Trên thực tế, gần đây, một bác sĩ đã tổ chức tiệc sinh nhật thứ 16 cho cô con gái rượu của mình tại nhà hàng này và Linda nhận một hóa đơn lên đến bốn con số (tính bằng đô-la).

Có phải tất cả các đại diện kinh doanh dược phẩm đều vô đạo đức không? Tất nhiên là không. Có phải các chương trình khen thưởng và công nhận đều khiến tất cả nhân viên lừa dối hệ thống không? Không. Tuy nhiên, phần thưởng càng lớn thì người ta sẽ càng có khả năng tìm cách xoay xở để uốn cong các quy tắc và đi đường vòng để trục lợi. Tôi công nhận rằng những chương trình này được tạo ra với ý định ban đầu tốt nhất, nhưng về bản chất, chúng có thể thúc đẩy những hành vi không mong muốn, vô đạo đức, vô lương tâm và đôi khi bất hợp pháp. Tôi không nghĩ bạn muốn các chương trình của mình sẽ biến nhân viên thành những kẻ gian lận.

Lý do 9: Các chương trình phá hoại tinh thần đồng đội

Tôi không có ý nói xấu các nhân viên kinh doanh, nhưng các chương trình khuyến khích của doanh nghiệp thường đặt nhóm nhân viên này trước nguy cơ gian lận cao nhất, gây thiệt hại đáng kể cho các thành viên trong nhóm nói riêng và tổ chức nói chung. Điều này đặc biệt đúng khi nhân viên được thưởng các khoản hoa hồng cá nhân lớn. Trong hoàn cảnh như vậy, các thành viên trong nhóm thường xem nhau như đối thủ cạnh tranh. Các đại lý xe hơi nổi tiếng tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt và nhiều chương trình khen thưởng hằng tháng cho nhân viên bán hàng giỏi nhất. Những chương trình như vậy luôn tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh, ảnh hưởng xấu đến tinh thần đồng đội và thường điều đó sẽ dẫn đến một hình ảnh không chuyên nghiệp đối với khách hàng.

Bạn có thể nhảy ngay đến giải pháp chương trình theo nhóm. Ngoài các vấn đề như trong ví dụ các đôi vớ, chúng còn có những vấn đề khác. Trong bất kỳ đội nhóm nào, bạn đều có những nhân viên với mức độ kỹ năng khác nhau, sự tận tâm khác nhau và hứng thú khác nhau với "củ cà rốt" của bạn. Các thành viên trong nhóm còn khác nhau về những cam kết và trách nhiệm bên ngoài công việc và điều đó hạn chế khả năng của họ trong nỗ lực làm thêm ngoài giờ làm việc bình thường, chẳng hạn như gia đình, con cái... Những yếu tố này dẫn đến kết quả là một số nhân viên có mong muốn và khả năng gia tăng năng suất làm việc, trong khi những người khác ít quan tâm hoặc ít khả năng đóng góp hơn. Những người năng động và làm việc tích cực sẽ luôn cảm thấy thất vọng vì phải gánh vác nhiều hơn. Cuối cùng, dù thắng hay thua, các nhân viên đáng được khích lệ nhiều nhất cũng sẽ cảm thấy mình bị lừa dối nhiều nhất.

Dù những chương trình công nhận và khen thưởng được xây dựng dành cho cá nhân hay đội nhóm thì chúng gần như luôn làm tổn thương tinh thần đồng đội.

Lý do 10: Các chương trình bao che cho các cán bộ quản lý không hiệu quả

Chúng ta nghĩ rằng các chương trình khen thưởng và công nhận được thiết kế để khích lệ nhân viên. Không phải đó là công việc của các cán bộ quản lý sao? Các cán bộ quản lý hiệu quả không cần – hoặc không muốn – có những chương trình để tạo động lực cho nhân viên của họ. Hãy nghĩ về các cán bộ quản lý hiệu quả nhất mà bạn biết – có thành công nào của họ là nhờ áp dụng một cuộc thi đua nào đó để động viên nhân viên không? Các tổ chức thường tạo ra những chương trình khen thưởng và công nhận để đối phó với các cán bộ quản lý không đủ năng lực và không thể động viên các thành viên trong nhóm mình. Vì vậy, ngay cả khi một chương trình khen thưởng thực sự có thể xoay xở để động viên nhân viên thì đó chỉ là một thời khắc ngắn hạn bởi vì bạn không giải quyết được vấn đề cơ bản của người quản lý không hiệu quả. Vậy bạn có cần dành nỗ lực huấn luyện và giáo dục các quản lý của mình và trang bị cho họ những kỹ năng để thành công trong công việc hay không?

Lý do 11: Các chương trình có một lịch trình củng cố không đủ mạnh

Có một số yếu tố làm tăng tính hiệu quả hay sức mạnh của sự củng cố tích cực. Chúng ta đã nói về điều hiển nhiên nhất – củ cà rốt mà con lừa thực sự mong muốn. Khoảng thời gian từ lúc diễn ra hành vi cho đến khi trao thưởng là một yếu tố quan trọng khác. Sự củng cố sẽ mạnh mẽ nhất khi nó xảy ra ngay sau hành vi như mong muốn. Ví dụ, hãy tưởng tượng bạn bảo con lừa rằng nó đã làm việc rất tốt, nhưng nó sẽ phải chờ vài tháng rồi mới được nhận củ cà rốt. Thực tế, thường có một thời gian trễ đáng kể giữa hành vi và sự củng cố. Mọi người làm việc chăm chỉ hơn để mong được nhận những phần thưởng có thể trao sớm hơn thay vì trễ hơn. Thông thường, những phần thưởng cuối năm và các chương trình nhân viên giỏi nhất trong tháng không giúp ích nhiều trong việc thúc đẩy hành vi mong muốn.

Gần như tất cả các chương trình khen thưởng và công nhận đều tuân theo những lịch trình củng cố yếu nhất và dễ bị dập tắt nhất (dập tắt có nghĩa là hành vi mong muốn sẽ dừng lại một khi không còn phần thưởng nữa). Với những lịch trình củng cố mạnh mẽ, hành vi sẽ tiếp tục ngay cả khi không còn yếu tố củng cố trong một thời gian dài. Hãy xem xét sự khác biệt giữa lịch trình củng cố của một máy bán sô-đa và một máy đánh bạc. Khi bạn bỏ một đô-la vào máy bán sô-đa, bạn sẽ nhận được một chai sô-đa. Bây giờ, giả sử bạn đặt một đô- la vào máy bán nước sô-đa và không nhận được gì cả. Bạn sẽ tiếp tục đặt bao nhiêu đô-la nữa vào đó trước khi ngừng lại? Hãy chú ý đến sự thiếu củng cố (nhận được chai sô-đa) sẽ nhanh chóng dập tắt hành vi bỏ tiền vào máy của bạn như thế nào. Trái lại, người ta sẽ bỏ hết đồng này đến đồng khác vào một cái máy đánh bạc ngay cả khi không được đền đáp. Nói đúng ra, máy đánh bạc hoạt động trên một nguyên tắc gọi là lịch trình củng cố tỷ lệ biến thiên – bạn không biết khả năng giành chiến thắng của mình là bao nhiêu và nếu thắng thì sẽ thắng được bao nhiêu cả. Lịch trình này giúp mọi người luôn được khích lệ. Trái lại, máy bán sô-đa và gần như tất cả các chương trình khen thưởng đều dựa trên một lịch trình cố định, vốn được xem là ít có khả năng khích lệ hơn nhiều.

Bạn có thể đang nghĩ: "Tại sao mình phải tốn thời gian đọc về máy bán sô-đa và máy đánh bạc nhỉ?!" À, nếu bạn muốn sử dụng các chương trình phần thưởng và công nhận, thì sự hiểu biết về lịch trình củng cố sẽ giúp bạn làm nên sự khác biệt. Sau đây là một ví dụ. Fred vừa được thăng chức lên làm quản lý tại công ty tôi tham gia tư vấn. Ông rất muốn mọi nhân viên phải thuộc lòng bản tuyên bố sứ mệnh của công ty. Để thực hiện điều này, ông dán những tấm áp phích lớn in tuyên bố sứ mệnh của công ty ở khắp nơi trong nhà máy và làm những tấm thẻ ép nhựa lớn cỡ chiếc ví cho tất cả nhân viên, nhưng có vẻ như họ vẫn không thuộc. Tôi bảo ông tổ chức một cuộc họp với tất cả mọi người và thông báo rằng: "Trong một tháng tới, tôi sẽ đi quanh nhà máy và ngẫu nhiên hỏi các nhân viên về bản tuyên bố sứ mệnh của công ty. Nếu nhân viên nào trả lời đúng, người đó sẽ được chọn một trong năm bao thư với một trong các khoản tiền mặt 5 đô-la, 10 đô-la, 20 đô-la, 50 đô-la hoặc 100 đô-la. Bạn chọn bao thư nào, bạn sẽ có được khoản tiền trong bao thư đó." Không cần phải nói, tất cả mọi người đều thuộc lòng tuyên bố sứ mệnh vào cuối tháng.

Tôi biết có vẻ như đây là một chương trình thành công – và thực sự nó đã thành công khi đáp ứng mong đợi của người quản lý nhà máy – nhưng nó vẫn có hai lỗ hổng chết người. Thứ nhất, ngay sau khi chương trình kết thúc, chắc chắn mọi người sẽ bắt đầu quên đi tuyên bố sứ mệnh này và sau vài tháng thì hẳn không còn nhiều người nhớ đến nó nữa. Đó là vì chương trình chỉ có tác dụng khi còn yếu tố củng cố. Lỗ hổng thứ hai và quan trọng hơn là việc ghi nhớ tuyên bố sứ mệnh không đồng nghĩa với việc sống theo sứ mệnh đó. Buộc nhân viên phải ghi nhớ là một bước khởi đầu tốt. Tuy nhiên, để hàm chứa ý nghĩa thực sự, ta cần phải có một chương trình củng cố hành vi nhân viên phù hợp với tuyên bố sứ mệnh ngay sau đó. Tất nhiên, một chương trình như vậy sẽ phát sinh nhiều vấn đề như chúng ta đã nhận định ở trên và sẽ tiếp tục nhận định ở các phần sau. Bỏ qua ví dụ về tuyên bố sứ mệnh, điều chính yếu đơn giản là hầu hết các chương trình khen thưởng và công nhận đều được thiết kế với một lịch trình củng cố yếu nhất và dễ bị dập tắt nhất.

Lý do 12: Tặng quà không phải là một chương trình củng cố

Sherry là quản lý nhân sự bán thời gian ở một công ty máy tính nhỏ với khoảng 30 nhân viên. Joe, giám đốc điều hành của công ty, chia sẻ rằng ông cảm thấy lo ngại về tinh thần làm việc ở công ty và hỏi cô có ý kiến gì không. Sherry hiểu lý thuyết củng cố tích cực và cô quyết định gây bất ngờ cho các nhân viên, bằng cách tặng mỗi người một phiếu quà tặng trị giá 20 đô-la cho các suất chiếu phim vào chiều thứ Sáu. Các nhân viên đều rất thích và cảm thấy đó là một bất ngờ thú vị! Vào ngày thứ Hai đầu tuần, cô và vị giám đốc điều hành nhận thấy mọi người làm việc nhiệt tình hơn và do đó họ quyết định tặng thêm một thẻ quà tặng ở một chuỗi nhà hàng cùng với khoản tiền lương của ngày thứ Sáu. Các nhân viên cũng tỏ ra rất vui, nhưng đến thứ Hai kế tiếp thì họ không hào hứng như tuần trước nữa. Vào ngày thứ Sáu của tuần thứ ba, cô đặt lên bàn mỗi người một phiếu xăng trị giá 20 đô-la.

Joe là bạn tôi. Ông ấy kể tôi nghe về chương trình quà tặng của mình. Dù thích làm những điều tốt đẹp cho nhân viên, nhưng ông bắt đầu nghi ngờ liệu chúng có thực sự hiệu quả hay không. Trong ba tuần thực hiện chương trình này, họ đã chi ra 1.800 đô-la. Tôi gặp Sherry, cô cảm thấy bối rối và lo lắng vì có vẻ chương trình đang mất tác dụng. Sau ba tuần, các nhân viên không còn nhiệt tình thấy rõ như khi chương trình bắt đầu nữa. Cô cũng sửng sốt khi có hai nhân viên đến bàn làm việc của cô vào ngày thứ Năm để xin lấy quà trước bởi vì họ sẽ nghỉ phép vào ngày thứ Sáu. Hơn nữa, một số nhân viên kinh doanh tại cửa hàng còn phàn nàn khi nghe nói về chương trình này vì họ bị bỏ rơi.

Tôi giải thích rằng không phải cô đã tạo ra một chương trình khen thưởng và công nhận, mà đã tạo ra một chương trình phúc lợi. Khi một phần thưởng được trao không phụ thuộc vào hành vi thì đó là một món quà, chứ không phải sự củng cố. Tặng quà là điều tốt, nhưng chúng không tác động nhiều đến hành vi. Có một điều không may là nhiều sáng kiến khen thưởng và công nhận đã bị biến thành chương trình phúc lợi. Dù các chương trình này không khích lệ được ai nhưng việc xóa bỏ chương trình lại có khả năng gây sụt giảm tinh thần. Nhân viên sẽ cảm thấy không vui khi họ không được hưởng những gì họ cảm thấy mình xứng đáng – ngay cả khi họ chẳng làm gì để có được nó cả. Tùy theo chương trình đã kéo dài bao lâu và chi phí tốn kém bao nhiêu, có thể bạn chỉ muốn để yên nó – hãy cho mọi người những đôi vớ dài. Nói tóm lại, nếu bạn đang định tạo nên một chương trình như vậy, hãy chắc chắn rằng phần thưởng phải gắn với năng suất.

Lý do 13: Các chương trình làm giảm sự sáng tạo và khả năng chấp nhận rủi ro

Khi nói đến khả năng giành được một phần thưởng, hầu hết mọi người đều sợ rủi ro. Họ không muốn mạo hiểm đánh mất phần thưởng đó khi thử một số cách tiếp cận thông minh mới nhưng không hiệu quả. Các chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống củng cố việc này bằng sách vở chứ không phải bằng thực nghiệm. Do đó, nhân viên sẽ làm theo những phương pháp đã được chứng minh trong quá khứ. Những chương trình này có thể giúp mọi người làm việc tích cực hơn, nhưng lại gây cản trở cho sự đổi mới, sáng tạo và chấp nhận rủi ro – những điều thực sự làm nên sự khác biệt trong tổ chức về lâu dài.

Lý do 14: Củng cố bên ngoài làm giảm động lực bên trong

Kể từ công trình nghiên cứu của nhà tâm lý học xã hội Edward Deci cách nay gần 40 năm, các nghiên cứu sau này đã chứng minh rằng động lực bên trong của một người đối với một nhiệm vụ sẽ giảm xuống khi được củng cố bằng một phần thưởng vật chất chẳng hạn như tiền thưởng. Động lực bên trong là những hoạt động mà người ta cảm thấy hữu ích với chính mình. Với hầu hết mọi người, những ví dụ điển hình nhất là các sở thích, ví dụ như chơi nhạc, đọc sách, làm thơ và làm vườn. Một số người có thể xem nhổ cỏ dại là công việc nhà nhưng những người khác lại cảm thấy rất thích thú khi nhổ cỏ. Cũng giống như động lực bên ngoài, động lực bên trong phụ thuộc vào từng cá nhân.

Dĩ nhiên, công việc không phải là sở thích và các nhân viên được trả lương để làm việc. Tuy nhiên, nếu ta càng nhấn mạnh vào các phần thưởng bên ngoài thì động lực bên trong của nhân viên sẽ càng thấp. Các chương trình khen thưởng và công nhận thực sự làm giảm giá trị mà nhân viên nhận thức ở công việc. Về mặt tâm lý, nhân viên làm việc không phải vì việc đó quan trọng mà bởi vì họ có thể được hưởng quyền lợi vật chất từ nó. Nhân viên càng xem trọng công việc, thì họ càng xem đó là một phần thưởng cá nhân và được thúc đẩy từ bên trong. Điều này giải thích tại sao những người làm việc cho các tổ chức phi lợi nhuận nói chung thường cảm thấy thỏa mãn với công việc hơn những người làm việc cho các tổ chức vì lợi nhuận, mặc dù những người làm ở các tổ chức vì lợi nhuận thường kiếm được nhiều tiền hơn hẳn. Các cán bộ quản lý khôn ngoan sẽ dành nhiều thời gian hơn để giúp nhân viên nhận thấy giá trị và tầm quan trọng của công việc.

Lý do 15: Hành vi sai trái được khen thưởng

Nhiều chương trình khen thưởng không chỉ thất bại trong việc củng cố những hành vi như mong muốn mà còn vô tình củng cố những hành vi họ muốn ngăn cản! Bài viết kinh điển "Dại dột khen thưởng A dù hy vọng được B" của Steven Kerr đăng trong tập san Academy of Management Journal năm 1975 có đề cập rằng: "Có vô số ví dụ về các hệ thống khen thưởng rối tung khi những hành vi được khen thưởng lại là những hành vi mà những người tạo chương trình đang cố gắng ngăn cản, trong khi những hành vi họ mong muốn lại không được khen thưởng gì cả."

Ví dụ, các nhà lãnh đạo tổ chức có thể phát biểu về tầm quan trọng của tinh thần đồng đội, nhưng lại tạo ra những chương trình công nhận và củng cố thành tích cá nhân. Điều này có thể dẫn đến việc họ khen thưởng cho những cá nhân có tinh thần đồng đội kém nhất. Tôi khuyên bạn nên xem xét các chương trình khen thưởng và khuyến khích của mình để đảm bảo không vô tình củng cố những hành vi đi ngược lại các giá trị của tổ chức.

Lý do 16: Mọi người đều chiến thắng

Trong câu chuyện Alice's Adventures in Wonderland (Alice ở Xứ sở Thần Tiên) của Lewis Carroll, chú ngỗng DoDo [9] đã tuyên bố: "Mọi người đều chiến thắng và mọi người đều phải có giải." Đôi khi các tổ chức tạo ra những chương trình khen thưởng có tiêu chí đặt ra quá thấp đến mức gần như tất cả mọi người đều chiến thắng. Những chương trình như vậy không phân biệt được những nhân viên tích cực và đạt hiệu quả thực sự với những người chỉ có chút cố gắng, kết quả là làm suy giảm tinh thần của những nhân viên giỏi nhất khi họ cảm thấy chương trình này làm giảm giá trị những nỗ lực của họ. Thông điệp ở đây là: "Bất kỳ mức thành tích nào cũng tuyệt vời!" Hãy xem lại các tiêu chí của mọi chương trình hiện tại và bảo đảm rằng chúng được thiết lập một cách hợp lý.

Lý do 17: Các chương trình thao túng

Một số nhân viên nhìn nhận các chương trình khích lệ với đúng bản chất của chúng – sự thao túng. Trên thực tế, những nhân viên giỏi nhất là những người dễ bị xúc phạm bởi các chương trình như vậy nhất. Như một số quản lý đã từng nói: "Tại sao tôi phải công nhận nhân viên khi họ làm công việc của họ?", một số nhân viên cũng sẽ nói tương tự như vậy: "Tôi không cần một giải thưởng chứng nhận tôi đã làm tốt công việc của mình." Những người như vậy tự hào về công việc và đạo đức làm việc của họ. Họ cảm thấy mình như trẻ con khi được khen thưởng cho những gì mình được trả lương để làm. Những nhân viên giỏi nhất cũng thừa nhận rằng các chương trình này thường được dùng để tạo động lực cho những người không làm việc chăm chỉ và thường thất vọng khi thấy các nguồn lực được sử dụng cho những thành viên có thành tích kém hơn họ.

Nếu bạn muốn tạo động lực cho những nhân viên giỏi nhất của mình, hãy kiềm chế những người không làm đúng trách nhiệm công việc.

Lý do 18: Những người kiến thiết chương trình thường không phải là chuyên gia

Thẳng thắn mà nói, các nhà quản lý nhân sự và những trợ lý của họ, người kiến thiết chính của các chương trình này, hiếm khi đạt đủ tiêu chuẩn để thiết lập một chương trình khen thưởng. Bạn đã học qua một số lớp tâm lý ở trường không có nghĩa là bạn có thể trở thành một chuyên gia về lý thuyết động viên và có hiểu biết rành rẽ để áp dụng các nguyên tắc này tại nơi làm việc. Trên thực tế, hầu hết các nhà quản lý nhân sự mà tôi gặp đều cho rằng củng cố tiêu cực là một hình thức trừng phạt. Nếu họ hiểu sai những khái niệm cơ bản như vậy thì làm thế nào có thể tạo ra một chương trình hiệu quả?

Công bằng mà nói, nhất là ở những tổ chức nhỏ, hầu hết các nhà quản lý nhân sự là những người được yêu cầu phải có kiến thức trong nhiều lĩnh vực và chúng ta không nên mong đợi họ am hiểu nhiều chuyên môn như vậy. Đồng thời, các chuyên gia này có trách nhiệm phải biết rằng có nhiều điều họ không biết và không nên nhận những dự án mà họ không đủ tiêu chuẩn để làm. Vì như chúng ta đã thấy, họ thường gây thiệt hại nhiều hơn sinh lợi. Nếu bạn đang có ý định phát triển một chương trình động viên nhân viên, tôi khuyên bạn hãy tìm kiếm sự chỉ dẫn của một nhà tâm lý học hành vi có đủ năng lực.

Lý do 19: Các chương trình không tác động đến văn hóa tại nơi làm việc

Các chương trình khen thưởng và công nhận sẽ không bao giờ mang đến sự thay đổi hành vi bền vững về lâu dài vì chúng không tác động đến văn hóa của tổ chức. Đây là lý do cơ bản tại sao các chương trình này nên được hủy bỏ. Văn hóa định hướng hành vi và hành vi củng cố văn hóa. Khi có một công việc mới, bạn có thể phù hợp với văn hóa của tổ chức mới hoặc phải thay đổi để phù hợp với nền văn hóa đó, nếu không sớm muộn bạn cũng sẽ ra đi. Những hành vi của các nhân viên hiện tại sẽ góp phần khép các nhân viên mới vào văn hóa của tổ chức. Chúng ta là những cá thể xã hội cực kỳ nhạy cảm với việc thích nghi và làm theo những người xung quanh mình. Trên thực tế, mong muốn thích nghi của chúng ta mạnh mẽ đến mức chúng ta sẽ thực sự bỏ qua những gì mình biết là đúng để tránh bị trở thành kẻ lập dị trong một tổ chức. Cho dù là một nơi làm việc hay một tổ chức tôn giáo, một câu lạc bộ xã hội hay một phòng tập thể hình, tất cả đều có một văn hóa kèm theo giúp bạn biết nên hành động như thế nào và thậm chí là nên tin vào điều gì.

Đã bao nhiêu lần bạn nghe nói: "Đó là văn hóa ở đây?" "Đó" có thể là bất cứ điều gì, từ việc đi họp trễ cho đến không trả lời điện thoại hoặc đổ lỗi cho nhau về một vấn đề gì đấy. Hãy nhớ lại lần gần đây nhất khi bạn có một công việc mới. Một trong những điều đầu tiên bạn làm, dù có ý thức hay không, là tìm hiểu xem "mọi thứ hoạt động như thế nào". Bạn quan sát và chú ý đến những hành vi của người khác. Mọi người có khuynh hướng đi sớm về trễ không? Họ có ăn trưa tại bàn làm việc không? Họ xử sự với sếp như thế nào? Họ có tán gẫu về những vấn đề cá nhân trong khi làm việc không? Họ có nghịch điện thoại trong khi đang họp không? Họ có mang việc về nhà làm buổi tối không? Ngoài giờ làm việc, họ có tụ tập với nhau không? Bàn làm việc của họ như thế nào? Họ ăn mặc như thế nào?... Vô số câu hỏi sẽ lướt qua tâm trí chúng ta khi chúng ta tìm cách điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với văn hóa của một tổ chức mới.

Có rất nhiều tổ chức nổi tiếng với văn hóa của họ. Một ví dụ điển hình là Google, nơi luôn nhấn mạnh sự vui vẻ, sáng tạo, liên tục đổi mới, tinh thần đồng đội và giao tiếp cởi mở. Một nền văn hóa mạnh mẽ được xây dựng xung quanh sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi do những người thành lập tổ chức thiết lập nên. Văn hóa càng mạnh mẽ thì nó càng đứng vững theo thời gian và ảnh hưởng đến những hành vi của mỗi nhân viên càng lớn. Các chương trình khen thưởng và công nhận có thể ảnh hưởng đến văn hóa như thế nào? Không thể. Ngay sau khi chương trình kết thúc, bất kỳ sự thay đổi hành vi nào cũng sẽ không được củng cố nữa và rất có khả năng sẽ bị trừng phạt bởi những lề thói của tổ chức. Nếu muốn đạt được những thay đổi lâu dài và có ý nghĩa trong hành vi, bạn phải tác động đến văn hóa và đơn giản là không thể làm được điều đó với bất cứ kiểu chương trình nào.

Lý do 20: Chương trình khen thưởng làm giảm động lực chung Tôi muốn để dành điểm quan trọng nhất đến cuối cùng. Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng mục đích của những chương trình khen thưởng và công nhận là gia tăng mức độ động viên tổng thể đối với nhân viên. Chúng ta hãy cùng xem xét những vấn đề sau:

Hỏi: Những nhân viên nào thường được các chương trình này công nhận?

Đáp: Những người làm việc hiệu quả nhất trong tổ chức. Thảo luận: Như vậy, những nhân viên có động lực lớn nhất và năng suất làm việc cao nhất là những người sẽ được khen thưởng và củng cố theo các chương trình này. Họ có thể được động viên với năng suất cao nhất là bao nhiêu? Điều đó cũng giống như giúp đỡ thêm cho một sinh viên vốn đã hoàn thành 98% bài kiểm tra. Khả năng cải tiến thêm rất khó.

Hỏi: Những chương trình này có thể tác động như thế nào đến những nhân viên có thành tích kém nhất và ít tích cực nhất?

Đáp: Hoặc không có gì cả hoặc chỉ là những tác động tiêu cực mà thôi. Thảo luận: Nếu chỉ có những người giỏi nhất được thưởng thì các nhân viên có thành tích kém nhất và ít tích cực nhất sẽ không thuộc nhóm đó. Đối với các nhân viên này, những chương trình như vậy chỉ đơn giản là lời nhắc nhở rằng họ không được đánh giá cao và họ sẽ cảm thấy mình bị tước quyền tham gia. Trong trường hợp khả quan nhất, những chương trình như vậy sẽ không có tác động gì cả; nhưng trên thực tế, các nhân viên kém thậm chí sẽ cảm thấy ít được khích lệ hơn nữa.

Hỏi: Chương trình này sẽ tác động như thế nào đến đa số các nhân viên ở mức trung bình?
Đáp: Tác động tiêu cực.

Thảo luận: Xuyên suốt chương trình, nhiều người trong số những nhân viên này sẽ cố gắng nỗ lực để giành "củ cà rốt". Về mặt tâm lý, những người đã cố gắng nỗ lực nhưng không đạt phần thưởng sẽ trở nên suy sụp và có thái độ kiểu như: "Tại sao tôi phải làm việc tích cực hơn để rồi chẳng được gì cả?" Những nỗ lực của các nhân viên này sẽ thực sự sụt giảm, thậm chí còn thấp hơn cả trước khi chương trình diễn ra.

Cuối cùng, mặc dù ít nhất bạn cũng có thể khích lệ một số người giỏi nhất, nhưng chương trình của bạn không có tác động gì đến những nhân viên kém và thậm chí còn làm giảm động lực ở những người trung bình, những người đại diện cho tiềm năng lớn nhất để gia tăng nguồn nhân lực tổng thể của bạn. Tôi nhận ra một điều có thể khó chấp nhận nhưng có thật: những chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống tìm cách khuyến khích nhân viên thực sự có hại nhiều hơn có lợi.

Từ bỏ những chương trình khen thưởng và công nhận Tóm lại, những chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống dựa trên các nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt đã thất bại thậm chí ngay trước khi bắt đầu. Trong những trường hợp khả quan nhất, các chương trình như vậy tương đối lành mạnh và chỉ có thể củng cố cho những nhân viên vốn đã giỏi nhất và có hiệu quả làm việc cao nhất. Nhiều khả năng chúng sẽ dẫn đến sự phá vỡ tinh thần đồng đội, làm giảm sự sáng tạo và chấp nhận rủi ro, tạo căng thẳng cho cán bộ quản lý và làm giảm động lực của những nhân viên đại diện cho cơ hội lớn nhất để gia tăng nguồn nhân lực của bạn. Như vậy, các tổ chức sử dụng những tài nguyên quý giá để tạo ra và quản lý các chương trình sẽ không mang đến lợi nhuận trên vốn đầu tư và có nhiều khả năng tạo ra những tác động tiêu cực. Nếu củ cà rốt không hiệu quả, thì điều gì mới hiệu quả?

%