"Có ba loại người trong thế giới này: những người khiến mọi việc xảy ra, những người ngồi nhìn mọi việc xảy ra và những người không biết chuyện gì đang xảy ra."

– CASEY STENGEL

Tôi hy vọng lúc này bạn đã hiểu rằng việc cố gắng tạo động lực cho nhân viên bằng cách sử dụng "củ cà rốt" sẽ không giúp bạn gia tăng nguồn nhân lực chung của tổ chức. Vậy làm thế nào chúng ta có thể tạo ra những nhân viên có thể khiến mọi việc xảy ra? Trong chương này, bạn sẽ tìm hiểu về những điểm khác biệt quan trọng giữa động lực và sự gắn kết của nhân viên, lý do bạn nên ngừng cố gắng tạo động lực cho nhân viên mà nên tập trung gắn kết họ, những lợi ích khi có một lực lượng lao động tận tâm và những yếu tố tác động đến sự gắn kết. Ngoài ra, chúng ta cũng sẽ thảo luận về những kết quả nghiên cứu hiện tại, những hiểu lầm phổ biến và các biện pháp đo lường sự gắn kết không chính xác. Hãy bắt đầu bằng cách định nghĩa rõ ràng sự gắn kết của nhân viên và phân biệt nó với động lực.

Sự gắn kết nhân viên là gì?

Tôi đã có nhiều năm thuyết trình về chủ đề gắn kết nhân viên. Một trong những buổi thuyết trình mà tôi nhớ nhất diễn ra chỉ vài ngày sau khi tôi cầu hôn Karen, vợ tôi. Trong khi đang định nghĩa khái niệm "sự gắn kết" với khán giả, đột nhiên trong đầu tôi chợt nghĩ: "Mình đã đính hôn, nghĩa là đã có một sự gắn kết!" Tôi nhớ rằng mình đã có một sự gắn kết thay đổi cuộc đời và nghĩ đến những điểm khác biệt ghê gớm từ hẹn hò cho đến sống chung. Thật vậy, sự gắn kết là một cam kết. Từ "gắn kết" (engagement) xuất phát từ tiếng Pháp cổ (en + gage) có nghĩa là "bảo đảm bằng chính bản thân mình". Mặc dù không đến mức thay đổi cuộc sống hoàn toàn nhưng khái niệm gắn kết nhân viên cũng là chừng mức để một người cam kết, tận tâm và trung thành với tổ chức, với giám sát viên, với công việc và các đồng nghiệp. Khi bạn thực sự gắn kết, động lực sẽ trở nên ít quan trọng hơn – bạn tự nguyện tham gia cùng mọi người trên suốt một chặng đường dài.

Gắn kết nhân viên có gì khác với động viên nhân viên hay không?

Gắn kết cũng tương tự nhưng không đồng nghĩa với động viên. Sự gắn kết đề cập đến một mối cam kết về mặt bản chất, đã ăn sâu gốc rễ và hoàn toàn trọn vẹn, một niềm tự hào và lòng trung thành không dễ dàng thay đổi. Trái lại, chừng mực động viên chịu ảnh hưởng mạnh của các yếu tố bên ngoài, đặc biệt là kỳ vọng nỗ lực hoặc thành tích của mình sẽ mang lại những thành quả có giá trị, chẳng hạn như một khoản tiền thưởng lớn vì đã đạt được mục tiêu doanh số quý.

Một điều rất quan trọng là mức độ gắn kết cao sẽ giảm bớt được tác động của những yếu tố môi trường tiêu cực liên quan đến động viên. Nói cách khác, những nhân viên có sự gắn kết cao sẽ vẫn được thúc đẩy bất chấp hoàn cảnh bất lợi, chẳng hạn như nguồn lực hạn chế, thiết bị hư hỏng hay áp lực thời gian... Ngược lại, những nhân viên gắn kết thấp có khuynh hướng chỉ được khích lệ trong điều kiện thuận lợi hoặc khi cố gắng đạt những mục tiêu ngắn hạn và hữu hình có thể mang lại lợi ích cá nhân cho họ. Những nhân viên được động viên muốn hoàn thành công việc càng nhanh càng tốt để có được củ cà rốt – bất chấp mọi chuyện xảy ra xung quanh. Ngược lại, những nhân viên gắn kết sẽ hướng đến mục tiêu, nhưng cũng sẽ nhìn quanh tìm kiếm cơ hội đóng góp nhiều hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Tôi muốn làm rõ một lần nữa rằng: Những nhân viên được thúc đẩy nhưng thiếu gắn kết sẽ chỉ làm việc tích cực khi họ sắp nhận được thứ gì đó cho bản thân mình. Nhưng những nhân viên gắn kết làm việc tích cực vì lợi ích của tổ chức và vì điều đó mang lại cho họ cảm giác thỏa mãn.

Làm thế nào nhận ra sự khác biệt giữa một nhân viên được động viên và một nhân
viên gắn kết?

Hãy tưởng tượng bạn đang quan sát một đội ngũ nhân viên làm việc điên cuồng cho kịp thời hạn. Nếu họ làm kịp thời hạn, tất cả mọi người sẽ được thưởng. Và như những gì bạn chứng kiến, tất cả mọi người đều tỏ ra rất có động lực – họ làm việc tích cực để có củ cà rốt. Đột nhiên, có một thiết bị bị hỏng khiến họ gần như không còn khả năng hoàn thành mục tiêu nữa. Lúc này, bạn sẽ có hai nhóm nhân viên – một nhóm nói: "Thôi, chúng ta đã cố gắng lắm rồi" và nhóm thứ hai thì nói: "Chúng ta phải làm gì để hoàn thành mục tiêu đây?" Nhóm đầu tiên là nhóm được động viên; nhóm thứ hai là nhóm gắn kết. Những nhân viên gắn kết là những người cứng cỏi; những nhân viên được động viên là những người cơ hội. Sự động viên có thể lúc thịnh lúc suy, còn sự gắn kết sẽ dẫn đến một mức năng suất bền vững.

Những đặc điểm của một nhân viên gắn kết

Trong khi nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên, tôi đã khảo sát nhiều cá nhân tại hơn 100 công ty trên toàn thế giới. Một trong những câu hỏi mà tôi thường đặt ra là: "Làm thế nào bạn biết một nhân viên có gắn kết hay không?" Để thực sự hiểu được sự gắn kết tại nơi làm việc, tôi muốn biết các hành vi đặc trưng cụ thể của những nhân viên gắn kết. Những dữ liệu này rất quan trọng để phát triển một công cụ đánh giá có cơ sở nhằm đo lường sự gắn kết và những biện pháp can thiệp cần thiết để gia tăng sự gắn kết. Và như những gì bạn hình dung, tôi đã nhận được rất nhiều câu trả lời khác nhau từ những người tham gia khảo sát. Dưới đây là danh sách mười câu trả lời thường gặp nhất cho câu hỏi: "Làm thế nào biết được một nhân viên có gắn kết hay không?":

Luôn đưa những ý tưởng mới vào công việc;

Đam mê và nhiệt tình với công việc;

Chủ động đưa ra sáng kiến;

Tích cực tìm cách cải thiện bản thân, cải thiện người khác và cải thiện công việc;

Luôn luôn vượt quá mục tiêu và mong đợi;

Tò mò và quan tâm, luôn đặt câu hỏi;

Khuyến khích và hỗ trợ các thành viên trong nhóm;

Lạc quan và tích cực, luôn tươi cười;

Luôn vượt qua trở ngại và tập trung vào công việc, kiên trì bền bỉ;

Tận tâm với tổ chức.

Theo tôi, câu trả lời hoàn chỉnh nhất không nằm trong danh sách mười câu này. Câu trả lời của tôi là: "Những người gắn kết là những người hành động như thể họ có quyền sở hữu trong doanh nghiệp." Câu nói này phản ánh một cách hoàn hảo thái độ của những nhân viên có sự gắn kết cao. Cũng giống như các chủ doanh nghiệp nhỏ, những nhân viên này làm tất cả những gì cần làm, bất kể chức danh công việc của họ là gì. Họ đi sớm về trễ và mang việc về nhà làm nếu cần. Họ gửi email và nhắn tin cho bạn sau giờ làm việc với những nội dung như "Tôi vừa mới nghĩ rằng..." Họ luôn lo lắng ngay cả những điều nhỏ nhặt nhất. Nếu nhìn thấy một mẩu rác nằm trên sàn nhà, họ sẽ nhặt nó lên. Họ hành động như vậy không phải vì có ai đó đang theo dõi họ mà vì họ tự hào về nơi làm việc của mình. Khi gặp một vấn đề khó khăn, họ sẽ tự xử lý nó chứ không bỏ qua hay đùn đẩy cho người khác. Họ suy nghĩ về những việc mình đang làm và trong quá trình đó, họ nảy ra những ý tưởng nổi bật để cải thiện công việc và làm khách hàng thỏa mãn. Khi họ và các thành viên trong nhóm bất đồng quan điểm với nhau, họ sẽ tranh luận với các thành viên đó với một thái độ tôn trọng. Họ xem tiền của tổ chức như tiền của chính họ. Tóm lại, những nhân viên gắn kết cao luôn làm những điều để tổ chức thành công.

Bạn không thể mua được sự gắn kết và chắc chắn cũng không thể đòi hỏi điều đó. Tôi nhớ có lần khi tôi đang giải thích khái niệm gắn kết cho một khách hàng, ông ấy nhiệt tình bảo rằng: "Tôi muốn anh giúp tôi nói với các nhân viên của tôi là hãy gắn kết hơn!" Tôi không thể làm như thế được.

Trên thực tế, mức độ gắn kết của một nhân viên tùy thuộc rất ít vào bản thân người nhân viên đó mà chủ yếu tùy thuộc vào cán bộ quản lý của họ nói riêng và cả tổ chức nói chung. Không phải nhân viên nào cũng suy nghĩ và hành xử như những gì chủ doanh nghiệp mong muốn. Tuy nhiên, ở phần cuối cuốn sách này, các bạn sẽ tìm hiểu nên làm việc với nhân viên thế nào để họ hiểu và kết hợp quan điểm của "chủ doanh nghiệp" một cách đầy đủ hơn vào công việc của họ. Nhân viên của bạn gắn kết đến mức nào?

TRẮC NGHIỆM ĐÁNH GIÁ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Hãy đọc những câu dưới đây và cho điểm theo mức độ chính xác khi mô tả các nhân viên của bạn theo thang điểm sau:

Không bao giờ hoặc hiếm khi làm việc này (0 điểm);

Đôi khi có làm việc này (1 điểm);

Thường xuyên có làm việc này (2 điểm);

Luôn luôn hoặc gần như luôn luôn làm việc này (3 điểm).

Hãy viết số điểm cho câu trả lời bạn chọn vào ô trống bên cạnh.

Cho dù điểm số của bạn là bao nhiêu, các chương kế tiếp sẽ giúp bạn gia tăng và duy trì mức độ gắn kết trong tổ chức của bạn. Tiếp theo, chúng ta hãy xem xét những lý do vì sao một lực lượng lao động gắn kết có thể đóng góp rất đáng kể cho sự tồn vong của tổ chức.

Lợi ích của một lực lượng lao động gắn kết

Khi đề cập đến vấn đề này, tổ chức tư vấn DDI đã khẳng định: "Mức độ gắn kết càng cao thì doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả. Nghiên cứu này không dở dang, không giới hạn trong một đất nước hay một lĩnh vực nào và không chỉ giới hạn trong vài trăm người – mà đó là một kết quả quá áp đảo." Không cần phải bàn về tác động tài chính của sự gắn kết nhân viên. Cuối chương này, chúng ta sẽ xem xét các kết quả nghiên cứu được lựa chọn. Còn bây giờ, tôi muốn liệt kê cho bạn những yếu tố liên quan đến mức độ gắn kết cao của nhân viên:

Tăng năng suất;

Tăng lợi nhuận;

Nâng cao chất lượng công việc;

Cải thiện hiệu quả công việc;

Tỷ lệ nghỉ việc và thay người thấp;

Tỷ lệ vắng mặt giảm;

Nhân viên trộm cắp và gian lận ít hơn;

Tỷ lệ khách hàng hài lòng cao hơn;

Tỷ lệ nhân viên hài lòng cao hơn;

Giảm những sự cố gây mất thời gian;

Ít khiếu nại lên Ủy ban Cơ hội Tuyển dụng Bình đẳng (Equal Employment Opportunity EEO) hơn.

Mặc dù những mối quan tâm về phương pháp có thể làm giảm sức nặng của những kết quả này, nhưng nhiều bằng chứng cho thấy rõ sự gắn kết của nhân viên có liên quan cả về bề rộng lẫn chiều sâu với các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức. Không một biến số tâm lý nào khác, bao gồm cả động lực của nhân viên, từng chứng tỏ một tác động sâu rộng và nhất quán như vậy đối với một tổ chức.

Những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và thiếu gắn kết của nhân viên

Để hiểu rõ hơn những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, tôi đã tìm đến các chuyên gia – những người trong lực lượng lao động. Sau khi giải thích khái niệm về sự gắn kết, tôi đã đặt ra một câu hỏi chung cho những người tham gia nghiên cứu: "Điều gì khiến bạn trở nên gắn kết hoặc thiếu gắn kết trong công việc?" Dưới đây là tập hợp các câu trả lời đại diện của những người tham gia phỏng vấn.

NHỮNG YẾU TỐ TẠO NÊN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Cảm thấy tôn trọng ông chủ hoặc người quản lý trong tổ chức của tôi, tôn trọng các mục tiêu của tổ chức hay của một dự án khi các thành viên trong tổ chức đối xử với tôi bằng sự tôn trọng;

Lòng tin, cảm thấy người quản lý nhận được sự ủng hộ của tôi; Cảm giác gắn với kết quả cuối cùng của công việc;

Biết rằng những gì mình làm là quan trọng và có thể tạo nên sự khác biệt cho những người khác và cho doanh nghiệp;

Cảm thấy tự hào về công việc của mình;

Cảm nhận được sự trao quyền và sự tin tưởng từ cán bộ quản lý;

Một người quản lý tin tưởng tôi và muốn tôi ngày càng tiến bộ hơn;

Một đội ngũ thích làm việc với tôi và tôn trọng tôi;

Tự do làm công việc của mình và nhận thức được rằng đóng góp của mình tạo nên sự khác biệt;

Sự trung thực và tin tưởng trong quản lý;

Khi người quản lý công nhận và tín nhiệm những gì tôi đã làm;

Tôn trọng ý kiến của tôi và tin tưởng khả năng của tôi;

Khi tôi hiểu làm thế nào và tại sao công việc này lại quan trọng;

Khi tôi có được những công cụ để hoàn thành công việc;

Khi tôi cảm thấy mình có tiếng nói trong việc thiết lập mục tiêu cho bản thân và nhận được những phản hồi thường xuyên từ người quản lý về hiệu suất công việc của mình;

Có một người quản lý tự cảm thấy không cần thiết phải canh chừng tôi suốt ngày;

Có cơ hội học hỏi những điều mới lạ trong công việc và được giao những việc thú vị;

Có mục tiêu và đích đến rõ ràng;

Có cơ hội thăng tiến trong tổ chức;

Khi tôi cảm thấy mình là một phần của tổ chức, tổ chức cần mình và công việc của mình thực sự có giá trị;

Khi tôi được tự do quyết định cách thức đạt được những mục tiêu của mình;

Có sự tôn trọng lẫn nhau giữa các đồng nghiệp.

Nếu muốn tăng cường sự gắn kết của nhân viên, bạn cần hiểu được điều gì sẽ khiến nhân viên gia tăng cảm giác gắn kết với tổ chức. Khi thiết lập một mô hình gắn kết nhân viên, một điều quan trọng không kém là bạn phải hiểu rõ những nhân viên không có sự gắn kết. Bạn sẽ rất sai lầm nếu nghĩ rằng khái niệm nhân viên thiếu gắn kết là đối lập với nhân viên gắn kết. Một nhân viên thiếu gắn kết sẽ hành động, suy nghĩ và cảm nhận như thế nào? Nếu không xem xét cả hai mặt của vấn đề, bạn sẽ không thể xác định được những yếu tố tâm lý phân biệt giữa nhân viên gắn kết và nhân viên thiếu gắn kết.

Sự lãnh đạm là một dấu hiệu ở những nhân viên thiếu gắn kết với câu nói cửa miệng: "Tôi không quan tâm." Những nhân viên thiếu gắn kết sẽ để lại khối óc và con tim của họ nơi cửa ra vào. Họ không tự hào về công việc của mình. Mối quan tâm chính của họ là làm thế nào làm việc ít nhưng vẫn được lãnh lương. Không một tổ chức nào có thể đạt được thành công lớn với những người chỉ biết làm việc như cái máy. Không chỉ lãnh đạm, những cá nhân này còn tham gia các hoạt động có thể làm giảm sức sống của tổ chức một cách chủ động. Ví dụ, có thể họ cố ý kìm giữ hoặc cung cấp thông tin không chính xác cho khách hàng và các thành viên trong nhóm. Họ cảm thấy rất ít, nếu có, cảm giác về sự kết nối với cán bộ quản lý hoặc tổ chức. Trên thực tế, họ còn có khuynh hướng nói xấu các thành viên trong nhóm, cán bộ quản lý, các nhà lãnh đạo tổ chức và cả tổ chức nói chung. Họ là "những con sâu làm rầu nồi canh" đối với văn hóa của bạn.

Như bạn có thể hình dung, những nhân viên như vậy đang rút cạn nguồn tài chính của tổ chức. Trên thực tế, Tổ chức Gallup [10] cho biết những nhân viên thiếu gắn kết trên toàn cầu khiến các tổ chức tiêu tốn đến hàng trăm tỷ đô-la mỗi năm. Theo một nghiên cứu của tổ chức này vào năm 2009, Đức là đất nước mắc "căn bệnh dịch" này từ những nhân viên thiếu gắn kết, khiến cả nước mất một khoản chi phí từ 81 tỷ đến 109 tỷ euro mỗi năm vì mất năng suất. Những nhân viên thiếu gắn kết nhất gần như không thể cứu vãn được. Hơn nữa, việc tìm cách "cứu vãn" họ sẽ đòi hỏi một nguồn lực khổng lồ mà tốt hơn nên để dành cho những công chuyện khác hứa hẹn hơn. Việc chấm dứt hợp đồng với những nhân viên hoàn toàn không gắn kết sẽ tác động tích cực ngay lập tức đến sức sống và năng suất của toàn đội ngũ, khi các thành viên trong nhóm thấy rằng cuối cùng thì những kẻ vi phạm cũng phải gánh chịu trách nhiệm và ra đi.

Việc ngăn ngừa hoặc hạn chế những tổn thất liên quan đến các nhân viên thiếu gắn kết là vô cùng quý giá đối với bất kỳ tổ chức nào. Hiển nhiên, chúng ta cần phải bắt đầu với sự hiểu biết rõ ràng về các yếu tố dẫn đến sự thiếu gắn kết. Cũng như những phát hiện về nguyên nhân gắn kết của nhân viên, nghiên cứu của tôi cho thấy nhiều lý do tại sao các nhân viên thiếu gắn kết, trong đó hầu hết đều liên quan đến giám sát viên trực tiếp. Khi đọc danh sách dưới đây, bạn sẽ thấy nhiều vấn đề có thể được ngăn chặn hoặc giải quyết một cách dễ dàng
@@@ thông qua sự huấn luyện và đào tạo cơ bản cho đội ngũ giám sát. Ngoài ra, hãy để ý xem một giám sát viên gây ra sự thiếu gắn kết cho đội ngũ có thể khiến bạn tốn kém bao nhiêu tiền.

NHỮNG YẾU TỐ GÂY RA SỰ THIẾU GẮN KẾT Ở NHÂN VIÊN

Khi người quản lý giành công trạng của nhân viên; Những mong đợi không thực tế; Thiếu các mặt đào tạo, phản hồi và hỗ trợ;

Lãnh đạo thiếu năng lực và không được mọi người tôn trọng;

Bản thân thường xuyên bị đánh giá thấp;

Thiếu những phép tắc lịch sự cơ bản, như "xin chào" và "cảm ơn";

Thiếu sự hỗ trợ từ người quản lý;

Phải làm những công việc có vẻ như không có giá trị đóng góp;

Nhìn thấy chính các nhà quản lý không có sự gắn kết với tổ chức và mọi người;

Khi người quản lý hỏi ý kiến một nhân viên và sau đó làm cho anh ta/cô ta cảm thấy mình thật ngu ngốc;

Khi người quản lý tổ chức một cuộc họp để nắm bắt thông tin phản hồi và góp ý của nhân viên nhưng sau đó không có hành động gì tiếp theo;

Khi người chủ không bao giờ hỏi ý kiến của bạn;

Thiếu sự công nhận hoặc khen ngợi khi nhân viên hoàn thành tốt một công việc được giao; Những lời phê bình không mang tính xây dựng;

Khi bạn không biết rõ những định hướng của tổ chức;

Không được tôn trọng;

Khi bạn làm việc hết sức mình nhưng những nỗ lực của bạn không được công nhận;

Khi bạn cứ phải loay hoay tìm kiếm những gì bạn cần để hoàn thành công việc của mình;

Quy trình làm việc quá nặng nề.

Bạn nhận ra điều gì sau khi đọc danh sách trên? Có câu trả lời nào có hoặc không có trong danh sách khiến bạn ngạc nhiên không? Bạn có bất ngờ khi không có câu trả lời nào đề cập đến tiền? Trong tất cả những nghiên cứu của tôi, chưa tới 2% số người được hỏi trả lời rằng tiền là nguyên nhân dẫn đến sự gắn kết hay thiếu gắn kết cả. Tôi nhận thấy một điểm chung đằng sau những lý do này là chúng tuy khá quan trọng, nhưng lại khá đơn giản, nhỏ nhặt và có thể dễ dàng được giải quyết nếu tổ chức có những người giám sát được đào tạo phù hợp. Nếu kết quả khảo sát của Gallup đúng và chi phí cho sự thiếu gắn kết lên đến hàng trăm tỷ đô-la vì mất năng suất, đồng thời nếu trên đây là những yếu tố gây ra sự thiếu gắn kết, thì có vẻ như không ai có đầu óc lại không phân bổ tài nguyên để giải quyết vấn đề cả. Tại sao bạn không đầu tư cho một giải pháp có thể mang lại lợi ích gấp nhiều lần?

Nếu bạn vẫn không tin rằng sự gắn kết của nhân viên mang đến cơ hội quan trọng cho sự phát triển nền tảng của doanh nghiệp, thì có lẽ nghiên cứu được trình bày sau đây sẽ đưa bạn đến kết luận đó.

Nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên

Hơn một thập niên qua, bên cạnh Tổ chức Gallup, nhiều tổ chức tư vấn lớn nhất và uy tín nhất thế giới đã tiến hành nhiều nghiên cứu về những tác động tài chính đối với sự gắn kết nhân viên. Điều này cũng không có gì ngạc nhiên. Dù cuốn sách này không định cung cấp một đánh giá toàn diện về tất cả những nghiên cứu đó – vì chỉ riêng nghiên cứu của Gallup đã có thể viết thành một cuốn sách – nhưng tôi muốn chia sẻ một trong những kết quả thú vị nhất. Đó là minh chứng rõ ràng cho lợi thế cạnh tranh của các tổ chức có mức độ gắn kết nhân viên cao. (Để biết thêm chi tiết, vui lòng xem báo cáo của David MacLeod và Nita Clarke, được Văn phòng Chính phủ, Vương quốc Anh ủy thác năm 2009).

Phân loại tỷ lệ gắn kết

Nghiên cứu của Gallup cho thấy có 17% người lao động Mỹ "tích cực gắn kết", 29% "gắn kết" và 54% "thiếu gắn kết". Trong khi đó, bằng những công cụ đánh giá riêng của mình qua khảo sát gần 37 nghìn nhân viên trên 24 cơ quan liên bang, Ủy ban Bảo vệ Hệ thống Giá trị Mỹ (Merit Systems Protection Board) đã đưa ra con số như sau: 35% "gắn kết", 47% "phần nào gắn kết" và 18% "không gắn kết". Towers Watson đã sử dụng một hệ thống bốn cấp độ để báo cáo rằng có 21% nhân viên "gắn kết", 41% "có quan tâm", 30% "vỡ mộng" và 8% "không gắn kết". Sử dụng một mô hình độc quyền riêng, Blessing White phân loại ra 29% người lao động "gắn kết", 27% "gần như gắn kết", 19% "không gắn kết", 12% thuộc loại "Chuột đồng và Trăng mật" (Hamsters & Honeymooners), 13% thuộc loại "Sụp đổ và Bùng phát" [11] (Crash & Burners).

Giữ người và thay người

Dữ liệu năm 2006 của Gallup, do Tiến sĩ Jim Harter tiến hành phân tích dựa trên 23.910 đơn vị kinh doanh, cho thấy các đơn vị kinh doanh có điểm số xếp loại 1/4 thấp nhất so với 1/4 cao nhất có sự chênh lệch trung bình từ 31-51% tỷ lệ nghỉ việc. Tương đồng với nghiên cứu của Gallup, nghiên cứu của Hội đồng Lãnh đạo Doanh nghiệp (Corporate Leadership Council) trên hơn 50.000 nhân viên của 29 tổ chức cho thấy các nhân viên chủ động không gắn kết có khả năng nghỉ việc cao gấp 9 lần so với những nhân viên chủ động gắn kết. Bên
@@@ cạnh đó, nghiên cứu của Towers Watson cũng cho thấy rằng có 28% nhân viên không gắn kết đang chủ động tìm việc làm mới so với chỉ 4% nhân viên gắn kết.

Năng suất

Dựa vào Công cụ Đánh giá Xếp loại Chương trình (Program Assessment Rating Tool – PART) được dùng đo lường tính hiệu quả của các cơ quan liên bang trong việc đạt được mục tiêu đề ra, những cơ quan có nhiều nhân viên gắn kết nhất đạt được trung bình 65/100 điểm, trong khi những cơ quan có các nhân viên ít gắn kết nhất chỉ được 37/100 điểm theo PART. Do đó, cơ quan nào có những nhân viên gắn kết nhất được đánh giá là thành công gấp đôi trong việc hoàn thành các mục tiêu của họ. Báo cáo WorkUSA năm 2008-2009 của Towers Watson cho thấy những nhân viên gắn kết cao làm việc với năng suất cao hơn 26% so với những nhân viên không gắn kết.

Lợi nhuận

Towers Watson đã nghiên cứu 50 tổ chức trên toàn cầu trong hơn một năm và đi đến kết luận như sau: (1) Những tổ chức có điểm gắn kết nhân viên cao có mức tăng trưởng thu nhập cổ phần 28% và doanh thu hoạt động tăng 19%; (2) Ngược lại, những tổ chức có mức gắn kết nhân viên thấp nhất có thu nhập cổ phần giảm 11% và doanh thu hoạt động giảm 32%. Tương tự, nghiên cứu của Gallup cho thấy các tổ chức thuộc nhóm 1/4 có số điểm gắn kết cao nhất báo cáo thu nhập cổ phần cao hơn 2,6 lần so với các tổ chức có số điểm gắn kết dưới mức trung bình. Trong nghiên cứu của mình, Towers Watson cũng khẳng định rằng những tổ chức có các nhân viên gắn kết cao thu được tổng lợi nhuận cho cổ đông trong vòng 5 năm nhiều hơn 13% so với các tổ chức có nhân viên thiếu gắn kết.

Sự vắng mặt

Báo cáo WorkUSA năm 2008-2009 của Towers Watson cho thấy những nhân viên gắn kết cao xin nghỉ ốm ít hơn 20% so với những nhân viên thiếu gắn kết. Tương tự, theo báo cáo số liệu các nhân viên liên bang làm việc ở Mỹ xin nghỉ ốm năm 2008 của chính phủ liên bang, số lượng nhân viên thiếu gắn kết xin nghỉ nhiều hơn 25% so với nhân viên gắn kết.

Tai nạn

Theo Cơ quan Quản lý An toàn và Sức khỏe Nghề nghiệp (Occupational Safety and Health Administration - OSHA), tỷ lệ tai nạn gây mất thời gian làm việc ở các cơ quan liên bang có số điểm gắn kết trung bình thấp nhất cao gần gấp ba lần so với những cơ quan có số điểm cao nhất (0,73 so với 2,15 trên 100 nhân viên). Theo một nghiên cứu của Towers Watson tại tập đoàn nước giải khát khổng lồ Molson Coors, so với những nhân viên gắn kết, nhân viên không gắn kết có khả năng gặp sự cố an toàn lao động cao gấp năm lần và khả năng bị sự cố an toàn gây mất thời gian cao gấp bảy lần.

Hơn nữa, chi phí trung bình cho một sự cố an toàn đối với những nhân viên thiếu gắn kết nhiều gấp sáu lần so với những nhân viên gắn kết (392 đô-la so với 63 đô-la).
Khiếu nại lên Ủy ban Cơ hội Tuyển dụng Bình đẳng (Equal Employment Opportunity - EEO)

Các cơ quan liên bang có sự gắn kết nhân viên thấp bị khiếu nại lên Ủy ban Cơ hội Tuyển dụng Bình đẳng nhiều gấp đôi so với các cơ quan có mức độ gắn kết nhân viên cao (0,47% so với 1,04%).

Thành quả chung

Có rất nhiều bằng chứng nghiên cứu khẳng định rằng sự gắn kết nhân viên là yếu tố quyết định quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Những tổ chức chú trọng nâng cao sự gắn kết của nhân viên sở hữu một lợi thế cạnh tranh đáng kể so với các tổ chức có những chính sách, thói quen và văn hóa gây hạn chế cho nhân viên. Điểm mấu chốt là sự gắn kết nhân viên thực sự có đóng góp vào thành quả chung. Đồng thời, tôi sẽ rất thiếu sót nếu không hướng bạn đến một vấn đề quan trọng về mặt phương pháp, thường gặp ở gần như tất cả các nghiên cứu, mà cụ thể là việc thiếu một công cụ đánh giá hiệu quả để đo sự gắn kết của nhân viên. Nếu việc đánh giá không hợp lý thì những kết luận rút ra từ các nghiên cứu này có thể bị xem là không đáng tin cậy.

Bạn gọi đó là sự gắn kết không có nghĩa rằng đó là sự gắn kết.

Trong khi viết cuốn sách này, tôi đã liên lạc với một số tổ chức tư vấn lớn nhất luôn tự cho mình là chuyên gia trong lĩnh vực gắn kết nhân viên. Khi nói chuyện với một vị CEO, tôi đã chia sẻ mối quan tâm về những phương pháp nghiên cứu hiện tại và hỏi ý kiến ông về định nghĩa của sự gắn kết. Ông ấy chỉ nói ngắn gọn rằng: "Bạn định nghĩa nó như thế nào thì nó là thế ấy." Câu trả lời của ông thể hiện chính xác tình hình và vấn đề trọng tâm. Hàng chục nhà nghiên cứu và chuyên gia tư vấn đang tìm cách xác định và đo lường cấu trúc này bằng nhiều phương pháp hoàn toàn khác nhau. Trên thực tế, nghiên cứu của MacLeod và Clarke đã xác định có hơn 50 cách định nghĩa khác nhau về sự gắn kết. Không lĩnh vực nghiên cứu nào có thể phát triển dưới những điều kiện theo kiểu Tháp Babel [12] này cả.

Chắc chắn tôi không phải là người đầu tiên nhận ra vấn đề quan trọng và phổ biến về mặt phương pháp này. Trong một bài viết năm 2008 trên tạp chí Industrial and Organizational Psychology, hai vị Tiến sĩ William Macey và Benjamin Schneider đã viết: "Hầu hết những phương pháp đo lường sự gắn kết mà chúng ta biết đều không xây dựng được một khái niệm chính xác... Đặc biệt là trong thế giới thực tế, chúng ta đã thấy nhiều biện pháp đo lường cái mà chúng ta gọi là những điều kiện gắn kết, hay còn gọi là phương pháp đo sự gắn kết (Buckingham & Coffman, 1999) cũng như nhiều phương pháp khác được sử dụng trong những năm qua như một dạng chỉ số ý kiến nhân viên, hay gọi là chỉ số gắn kết nhân viên." Chỉ vì bạn gọi đó là sự gắn kết nhân viên không có nghĩa đó là sự gắn kết nhân viên.

Nguồn gốc của vấn đề

Khi khái niệm về gắn kết nhân viên ngày càng trở nên phổ biến, các nhà tư vấn đã lao vào vấn đề gắn kết nhân viên để được xem là chuyên gia trong lĩnh vực này. Chuyên gia John Gibbons của Ủy ban Hội nghị (Conference Board) đã có ý kiến về vấn đề này như sau:

Khó khăn trong việc thống nhất định nghĩa về sự gắn kết nhân viên thực sự xuất phát từ những nỗ lực của các tổ chức tư vấn cạnh tranh nhằm lập ra những cuộc khảo sát đại diện cho cách tiếp cận của riêng họ với khái niệm này. Có thể hiểu được các chuyên gia tư vấn đã làm việc tích cực để tạo ra những cách tiếp cận mang dấu ấn riêng nhằm tách khỏi các đối thủ cạnh tranh. Nhưng khi làm như vậy, họ đã vô tình tạo ra rất nhiều định nghĩa về khái niệm gắn kết nhân viên. Bên cạnh đó, họ cũng tạo ra rất nhiều cách thức khác nhau để đo lường khái niệm này.

Benjamin Schneider và các đồng nghiệp của ông đã viết rằng: "Sự đa dạng các định nghĩa gắn kết khiến mọi người thấy rõ rằng những phương pháp đo lường sự gắn kết hiện tại vừa không đồng nhất, vừa không rõ ràng. Trên thực tế, nhiều chuyên gia tư vấn và những người làm công tác nhân sự đã "đóng gói lại" những cuộc khảo sát nhân viên hiện có và gọi chúng là những cuộc khảo sát gắn kết." Là một lĩnh vực nghiên cứu thực hành, vấn đề này không chỉ gây bối rối cho mọi người mà còn là một vấn đề nghiêm trọng.

Thiếu trách nhiệm

Bạn có thể tự hỏi, với tầm quan trọng và ý nghĩa của vấn đề này, tại sao các tổ chức tư vấn không đứng ra chịu trách nhiệm về việc áp dụng những biện pháp hợp lý để đo lường mức độ gắn kết của nhân viên. Lý do là vì hầu hết các vị phó chủ tịch tập đoàn và quản lý nhân sự ở các tổ chức tư vấn không có đủ nền tảng kiến thức về phương pháp thống kê nghiên cứu để đánh giá những công cụ này một cách đúng đắn và họ ngây thơ giả định rằng chúng là những công cụ hợp lý. Vì vậy, nhiều nguồn lực được sử dụng cho việc thực hiện những đánh giá không hợp lý và thậm chí thường xuyên còn có nhiều nguồn lực lớn hơn nữa được sử dụng cho những hành động can thiệp tiếp theo nhằm gia tăng điểm số của những đánh giá sai lầm này. Và thật không may là chưa có ủy ban giám sát hay một cơ quan quản lý nào theo dõi các tổ chức tư vấn và yêu cầu họ chứng minh tính hợp lý của các công cụ hoặc dịch vụ của mình cả – khách hàng hãy cẩn thận nhé!

Định nghĩa sự gắn kết nhân viên

Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc định nghĩa và đo lường một cấu trúc tâm lý không bao giờ quá đáng. Tất cả các kết quả nghiên cứu, kết luận và những biện pháp can thiệp theo sau đều dựa trên tiền đề rằng bạn đã đo lường chính xác những gì mình muốn đo. Các cấu trúc tâm lý, chẳng hạn như sự hài lòng, động lực và sự gắn kết của nhân viên, đều là thách thức đối với việc đo lường vì chúng là tổng thể của những cảm xúc, suy nghĩ và niềm tin chủ quan không thể đánh giá trực tiếp được. Không có một thước đo tuyệt đối, một công cụ hoặc kiểm nghiệm nào có thể làm mọi người cùng nhất trí. Việc này thậm chí còn phức tạp hơn nữa khi có sự chồng chéo giữa các khái niệm cấu trúc tương tự nhau. Ví dụ, các nhân viên gắn kết cao có vẻ như được động viên tốt và ngược lại. Việc phân biệt các cấu trúc tương tự nhau là một điều cực kỳ quan trọng để nâng cao sự hiểu biết của chúng ta về mỗi yếu tố riêng biệt, rằng chúng liên quan và ảnh hưởng đến nhau như thế nào.

Định nghĩa khái niệm "sự gắn kết nhân viên"

Bước đầu tiên trong việc đánh giá một cấu trúc tâm lý là tạo ra một "định nghĩa khái niệm" để làm nền tảng xây dựng công cụ đo lường. Một định nghĩa khái niệm phải mô tả một cách khái quát về hiện tượng được khảo sát và sử dụng những từ ngữ mô tả thông dụng được nhiều người chấp nhận. Ví dụ, chúng ta có thể định nghĩa "lòng tự trọng" là mức độ một người cảm nhận thấy những cảm xúc tích cực về bản thân mình, tự xem trọng mình. Hãy xem định nghĩa khái niệm là một dạng định nghĩa mà bạn có thể tìm thấy trong từ điển. Như đã nói ở trên, khái niệm "gắn kết nhân viên" có hơn 50 định nghĩa. May mắn thay, Ủy ban Hội nghị đã triệu tập một ủy ban gồm nhiều chuyên gia để giải quyết vấn đề này và đưa ra một định nghĩa tổng hợp như sau: "Sự gắn kết nhân viên là một mối liên kết cảm xúc và trí tuệ cấp cao mà một nhân viên dành cho công việc, cho tổ chức, cho người quản lý hoặc các đồng nghiệp của mình và sự kết nối đó ảnh hưởng ngược lại đến bản thân người nhân viên để họ nỗ lực hơn nữa trong công việc." Định nghĩa này phân biệt rõ ràng bốn lĩnh vực khác nhau mà một nhân viên có thể cảm thấy gắn kết – công việc, tổ chức, người quản lý và các đồng nghiệp, trong khi rất nhiều định nghĩa khác về sự gắn kết bỏ qua nó. Đối với những nhân viên thuộc nhóm kinh doanh bán hàng hay các doanh nghiệp dịch vụ, tôi đề nghị nên bổ sung thêm "khách hàng" như một yếu tố thứ năm mà mỗi nhân viên có thể cảm thấy gắn kết.

Dù một định nghĩa khái niệm có thể giúp chúng ta hiểu và thảo luận về một hiện tượng, nhưng chính định nghĩa hoạt động mới giúp chúng ta đo lường được cấu trúc đó.

Định nghĩa làm việc của "sự gắn kết nhân viên"

Trong tất cả các ngành khoa học, không có vấn đề phương pháp luận nào cơ bản và quan trọng hơn việc làm thế nào để đo lường các biến số, điều kiện, đối tượng và các cấu trúc mà chúng ta nghiên cứu. W. Edwards Deming, người được xem là cha đẻ của khái niệm "quản lý chất lượng toàn diện" và là động lực đằng sau sự thành công của ngành sản xuất Nhật Bản, đã viết: "Định nghĩa làm việc[13] là một quy trình được thống nhất để diễn dịch một khái niệm thành một phương pháp đo lường." Định nghĩa làm việc mang đến sự hiểu biết và thống nhất chung về cái gì đang được đo và được đo như thế nào. Hãy thử tưởng tượng, nếu chúng ta không có một quy trình thống nhất cách đo đạc một mẫu đất, cách tính trọng lượng của một ounce[14] vàng, cách đo độ dài của một ngày hoặc cách chuyển đổi giá trị tương đương giữa các loại tiền tệ trên thế giới, thì cuộc sống của chúng ta sẽ trở nên hỗn loạn như thế nào. Tất cả các ngành khoa học, thương mại và mậu dịch sẽ dừng lại theo đúng nghĩa đen khi không có những tiêu chuẩn khách quan do các định nghĩa việc làm thiết lập.

So với các lĩnh vực khác, chúng ta thường gặp khó khăn nhiều hơn khi đưa ra các định nghĩa việc làm trong ngành tâm lý học bởi nhiều hiện tượng của nó không thể đo lường trực tiếp được. Mục tiêu của chúng ta là diễn dịch định nghĩa khái niệm thành các hạng mục cụ thể mà chúng ta hy vọng có thể đánh giá một cách chính xác và đáng tin cậy cấu trúc mà mình quan tâm. Ví dụ, nếu chúng ta muốn diễn dịch "sự hài lòng của nhân viên", chúng ta có thể hỏi những câu hỏi như: "Bạn có thích đi làm không?", "Bạn có vui với vai trò hiện tại của mình không?" và "Bạn có hài lòng với mức lương thưởng của mình không?" Mỗi câu hỏi này được dùng để tạo ra một công cụ đánh giá.

Khi thiết lập những ý chính để định nghĩa một cấu trúc, điều quan trọng là cần phải duy trì sự kết nối càng chặt chẽ càng tốt với định nghĩa khái niệm để tránh chồng chéo với các cấu trúc tương tự khác. Mục đích của việc này là tạo ra những gì có thể đo lường toàn bộ cấu trúc và chỉ cấu trúc đó mà thôi. Chính xác tại thời điểm quan trọng này, khi chúng ta cố gắng diễn dịch sự gắn kết, thì mọi thứ bắt đầu trở nên lủng củng. Các nhà nghiên cứu thường nhầm lẫn và bị chồng chéo những ý tưởng mà tốt hơn nên thuộc về một cuộc khảo sát liên quan đến sự động viên hoặc sự thỏa mãn thay vì gắn kết. Tương tự, thay vì đo lường sự gắn kết, các nhà nghiên cứu lại thường đánh giá những yếu tố mang đến sự gắn kết. Trong phần tiếp theo, tôi muốn làm rõ vấn đề này và giúp bạn đánh giá, ít nhất một phần, để xem một công cụ khảo sát sự gắn kết của nhân viên có đáp ứng được các tiêu chí về tính hợp lý cho cấu trúc này hay không.

Nguyên nhân và triệu chứng.

Thách thức đầu tiên là phải phân biệt giữa nó là cái gì với nguyên nhân hay điều kiện gây ra nó. Trong lĩnh vực thể chất, đây là một khái niệm dễ nắm bắt. Bạn đi kiểm tra sức khỏe định kỳ hằng năm và bác sĩ tiến hành một loạt xét nghiệm. Không may, xét nghiệm cho thấy bạn có mức đường huyết cao và bạn sẽ phải uống thuốc trị tiểu đường. Khi bạn hỏi bác sĩ vì sao mình bị bệnh, bác sĩ giải thích rằng có nhiều yếu tố gây ra, trong đó bao gồm chế độ ăn uống, cân nặng, di truyền và chế độ luyện tập thể dục. Trong ví dụ này, những yếu tố đó không chỉ giúp tìm hiểu nguyên nhân gây ra căn bệnh mà còn giúp kiểm soát căn bệnh này. Ngoài ra, có những người không vướng phải nguy cơ nào ở trên cũng bị bệnh tiểu đường. Như vậy, dù việc tìm hiểu nguyên nhân là rất quan trọng, nhưng nó không liên quan đến việc chẩn đoán một người có bị bệnh tiểu đường hay không. Đó là lý do vì sao người ta cần xét nghiệm đường huyết.

Bây giờ chúng ta hãy lấy một ví dụ về tâm lý. Hãy tưởng tượng bạn đang lập một bảng câu hỏi để đánh giá về bệnh trầm cảm. Bạn bắt đầu bằng cách tự hỏi người ta cảm thấy gì hoặc trông như thế nào khi bị trầm cảm. Dựa trên suy nghĩ và kinh nghiệm mà bạn có thể đặt ra những câu hỏi như: "Gần đây bạn có cảm thấy buồn không?", "Có bao giờ bạn cảm thấy như thể cuộc đời không có gì quan trọng không?" và "Bạn có ngủ ít hoặc nhiều hơn bình thường không?" Những câu hỏi này phản ánh các triệu chứng biểu hiện của bệnh trầm cảm. Khi phát triển công cụ đánh giá của mình, bạn sẽ không hỏi: "Gần đây bạn có vấn đề với một người thân yêu của bạn phải không?" hay "Có phải bạn vừa nhận được một tin xấu từ bác sĩ của bạn không?" Dù những vấn đề này, cũng như hàng nghìn vấn đề khác, có thể gây ra một giai đoạn trầm cảm và có liên quan đến sự hiểu biết và điều trị cho bệnh nhân, nhưng chúng hoàn toàn không thích hợp trong việc xác định liệu một người có đáp ứng những tiêu chí của bệnh trầm cảm hay không. Việc đánh giá hợp lý một cấu trúc tâm lý dựa vào việc xác định các triệu chứng chứ không phải nguyên nhân.

Và bây giờ, hãy tưởng tượng bạn đang làm một cuộc khảo sát về sự gắn kết của nhân viên. Hãy tự hỏi mình: "Những triệu chứng của sự gắn kết là gì?" (Có vẻ như chữ triệu chứng nghe hơi kỳ quặc trong tình huống này, nhưng bạn hãy cứ tiếp tục sử dụng nó). Để trả lời câu hỏi này, hãy nghĩ về khoảng thời gian nào đó khi bạn thực sự cảm thấy gắn kết với công việc và nhớ lại những suy nghĩ, cảm xúc và hành vi liên quan. Cũng như những người tham gia nghiên cứu, hãy suy nghĩ về những nhân viên gắn kết mà bạn biết và nghĩ xem họ như thế nào. Điều gì trong cách hành động hay lời nói của họ khiến bạn nghĩ rằng họ có sự gắn kết cao? Một điều quan trọng không kém là hãy suy nghĩ xem những người không gắn kết trông như thế nào. Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ giúp bạn xác định những quan điểm phù hợp cho một cuộc khảo sát về sự gắn kết.

Mỗi khi đặt hết tâm trí vào công việc, tôi thấy thời gian trôi qua rất nhanh. Khi không cảm thấy gắn kết, tôi thường cảm thấy nhàm chán và hay nhìn đồng hồ. Khi gắn kết với công việc, tôi có khuynh hướng làm được nhiều hơn mong đợi, làm nhiều hơn những gì công việc yêu cầu; khi không gắn kết, tôi chỉ làm những điều cần thiết để hoàn thành công việc. Khi tôi cảm thấy gắn kết với một dự án, tôi thấy mình suy nghĩ về nó suốt ngày – cả trong lẫn ngoài giờ làm việc; khi không gắn kết, tôi chỉ suy nghĩ về dự án đó khi đang làm việc mà thôi. Đối với tôi, đó là một số "triệu chứng" cho biết khi nào tôi gắn kết hoặc không. Tôi nghĩ bạn nên dành một chút thời gian để viết ra những suy nghĩ của riêng mình giống như vậy.

Trong khi suy nghĩ về những ý tưởng cho công cụ của mình, hãy cẩn thận vạch ra những câu hỏi có thể trực tiếp đo lường sự gắn kết chứ không phải những cấu trúc tương tự hoặc nguyên nhân cơ bản của sự gắn kết. Như chúng ta đã thảo luận ở phần trên, có nhiều yếu tố tác động đến mức độ gắn kết của một nhân viên, chẳng hạn như luôn được sự hỗ trợ từ giám sát viên, được khen ngợi và công nhận thỏa đáng, được làm những công việc có ý nghĩa và được tôn trọng. Nhưng những điều đó không phải là triệu chứng của sự gắn kết nhân viên và do vậy không nên bao gồm trong bảng đánh giá này.

Dù việc xác định những nguyên nhân cơ bản của sự gắn kết và không gắn kết của nhân viên là rất quan trọng, nhưng những nguyên nhân đó không thích hợp để đưa vào một công cụ dùng để đánh giá sự gắn kết.

Tóm lại, các triệu chứng cung cấp bằng chứng về hiện tượng, trong khi nguyên nhân cung cấp cho bạn lời giải thích tại sao hiện tượng đó xảy ra. Một công cụ đánh giá sự gắn kết của nhân viên có những câu hỏi càng gắn với các cấu trúc liên quan như sự thỏa mãn và sự động viên nhân viên và những câu hỏi này càng đánh giá thiên về nguyên nhân thay vì triệu chứng của sự gắn kết, thì việc đo lường càng thiếu hợp lý. Việc đo lường càng thiếu hợp lý thì những kết quả nghiên cứu dựa trên công cụ đó càng kém tin cậy.

Mặc dù tất cả các công cụ tâm lý nên được đánh giá qua một số biểu mẫu có hình thức hợp lý (ví dụ như cấu trúc, thống kê, bên trong, bên ngoài...) và đáng tin cậy (ví dụ như kiểm tra – kiểm tra lại, khảo sát song song, thống nhất nội bộ...), nhưng sự phân biệt "triệu chứng và nguyên nhân" sẽ cho phép bạn phân biệt ngô ra ngô, khoai ra khoai. Tôi đã bỏ nhiều năm thiết lập một công cụ mà tôi tin rằng có thể xác định các triệu chứng của sự gắn kết. Nếu độc giả quan tâm, xin liên hệ trực tiếp với tôi (theo địa chỉ email: [email protected]) để nhận miễn phí một bản khảo sát mức độ gắn kết của nhân viên và hướng dẫn cách chấm điểm.

Mặc dù có sự nhầm lẫn trên diện rộng về khái niệm và đo lường, nhưng cấu trúc của sự gắn kết nhân viên vẫn hợp lý. Tuy nhiên, lĩnh vực này đang rất cần những cá nhân và tổ chức ít quan tâm tiếp thị kinh doanh các công cụ hoặc các chương trình về sự gắn kết mà quan tâm nhiều hơn đến việc phát triển những biện pháp đo lường và các cách can thiệp dựa trên nghiên cứu thực nghiệm vững chắc. Tôi hy vọng chương này sẽ giúp nâng cao nhận thức của bạn về những vấn đề quan trọng như vậy và giúp bạn hiểu hơn về các công cụ và những cuộc khảo sát tâm lý nói chung. Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ tổng hợp các kết quả nghiên cứu của chúng tôi dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên cũng như giới thiệu về mô hình RESPECT.