"Công việc mang lại cho bạn quyền lực. Cách hành xử mang lại cho bạn sự tôn trọng." – IRWIN FEDERMAN, ĐỒNG SỰ CHUNG CỦA U. S. VENTURE PARTNERS

Sự tôn trọng là nền tảng của các mối quan hệ công việc lẫn cá nhân và là điều kiện thiết yếu cho sự gắn kết nhân viên. Nếu không có sự tôn trọng, sẽ không có mối quan hệ nào cả.

Khi mức độ tôn trọng của chúng ta dành cho một cá nhân tăng cao, mức độ gắn kết của chúng ta cũng sẽ tăng cao. Và khi mất đi sự tôn trọng, chúng ta sẽ mất đi sự gắn kết. Chúng ta không dễ dàng, nếu không muốn nói là không thể, cảm nhận được sự gắn kết với một người, một đội ngũ hay một tổ chức nơi người ta không còn tôn trọng ta nữa. Có nhiều lý do cho thấy vì sao chúng ta có và mất đi sự tôn trọng dành cho người khác. Ví dụ, chúng ta có thể tôn trọng đối với một thành viên trong nhóm khi thấy rằng cô ấy đang âm thầm làm những công việc tình nguyện, hoặc khi cô ấy vượt qua một tình huống khó khăn trong cuộc sống, vừa nhận nuôi một đứa trẻ có những nhu cầu đặc biệt hoặc khi đó đang là một cựu chiến binh trong lực lượng vũ trang. Bất cứ lúc nào cảm thấy có sự tôn trọng đối với một người, chúng ta sẽ thấy mình bị người đó cuốn hút. Chúng ta muốn gắn bó với những người mình tôn trọng. Trái lại, chúng ta mất đi sự tôn trọng với một người khi biết rằng họ đã có những hành vi phi đạo đức, ví dụ như ngoại tình, phát tán tin đồn hoặc giành lấy thành quả/công trạng của người khác.

Khái niệm sự tôn trọng là một khái niệm vượt qua thời gian và văn hóa. Trong suốt lịch sử nhân loại, các nền văn minh đã tạo ra những nghi lễ để tỏ lòng tôn kính các vị thần, các loài động vật và thiên nhiên. Trên thực tế, những bức vẽ trên các hang động phản ánh sự tôn sùng từ rất sớm của con người đối với những loài động vật giúp họ duy trì cuộc sống. Người da đỏ châu Mỹ nổi tiếng về lòng tôn trọng Đất Mẹ và những động vật mà họ săn bắn. Người ta giết và sẵn sàng chấp nhận bị giết vì lý do tôn trọng. Thậm chí, người Mỹ còn có một từ riêng để chỉ sự thiếu tôn trọng – "dissed". Nếu bạn không nghĩ sự tôn trọng là vấn đề thật sự, hãy thử nói chuyện với một vị phụ huynh có một đứa con hỗn hào, vô lễ mà xem. Hoặc một ví dụ cụ thể hơn, hãy suy nghĩ về phản ứng của bạn khi bị người khác đối xử một cách thiếu tôn trọng tại nơi làm việc. Với tầm quan trọng của khái niệm này, chính xác thì làm thế nào chúng ta có được sự tôn trọng?

Làm thế nào để chúng ta được tôn trọng?

Có hai phương pháp cơ bản và rất khác nhau để được tôn trọng. Phương pháp thứ nhất gắn với nỗi sợ hãi và hăm dọa – "Bạn phải tôn trọng tôi, nếu không thì tôi hoặc ai đó sẽ làm tổn thương bạn." Cách tiếp cận thứ hai, mà tôi gọi là sự tôn trọng đích thực, không buộc ta phải kiểm soát hay thao túng người khác cả và được tóm tắt bằng một câu: "Tôi sẽ tôn trọng bạn vì con người tôi là như thế." Tuy nhiên, sự tôn trọng này sẽ mang đến cho bạn thứ sức mạnh lớn lao và khả năng tạo ảnh hưởng đến mọi người. Mahatma Gandhi, Mẹ Theresa, Martin Luther King, Abraham Lincoln và Chúa Jesus là những người như vậy. Các nhà lãnh đạo này truyền cảm hứng cho những môn đồ trung thành sẵn sàng nỗ lực vượt bậc để biến viễn cảnh người lãnh đạo thành hiện thực. Không giống như trong mắt các bạo chúa, họ thể hiện sự tôn trọng tuyệt vời đối với những người theo mình. Trong các tổ chức, những nhà lãnh đạo như vậy có thể thu hút toàn bộ trí óc và tâm hồn của tất cả mọi người xung quanh. Ai là người lãnh đạo mà bạn tôn kính nhất? Bạn có thuộc loại lãnh đạo đó không?

Một người được tôn trọng

Đứng đầu danh sách những người mà tôi tôn trọng nhất là Tiến sĩ Edward Palmer, chủ nhiệm khoa Tâm lý học tại Đại học Davidson. Tôi có thể không do dự mà nói rằng tên của Ed sẽ được đặt gần đầu danh sách được tôn trọng của bất cứ ai biết rõ về ông. Dù ông là một học giả hàn lâm kiêm giảng viên rất thành công và trọng vọng, nhưng đó không phải lý do chính cho sự tôn trọng mà ông có được. Không phải tôi nói xấu, nhưng ông không nổi bật lắm về phương diện sức mạnh thể chất, tính cách sắc sảo hay phong cách ăn mặc. Trên thực tế, nếu bạn đi ngang Ed trên đường hay gặp ông tại một bữa tiệc, bạn sẽ không chú ý đến ông chút nào cả. Mặc dù chỉ để lại dấu ấn nhỏ nhưng ảnh hưởng của ông lên những người xung quanh vô cùng sâu sắc.

Ed là một người có lòng quảng đại, lòng nhân ái, tính khiêm tốn và lòng trắc ẩn vô song. Cho dù là một sinh viên đang gặp khó khăn với những nghiên cứu khoa học, một phụ huynh đang lo lắng, một đồng nghiệp đang tìm kiếm những lời khuyên khôn ngoan hoặc một nhân viên lao công muốn tìm người trò chuyện, cánh cửa văn phòng của Ed luôn mở rộng để chào đón họ. Ông lắng nghe với sự chân thành và tập trung hơn bất cứ ai mà tôi biết. Khi bạn rời phòng Ed, bạn sẽ cảm thấy mình hoàn toàn được thấu hiểu và quan tâm. Lòng tốt và sự hào phóng của ông đến mức độ nào thì không ai biết, bởi phần lớn các hoạt động từ thiện của ông đều diễn ra trong bí mật. Ông thích làm một con người thầm lặng. Tôi biết chắc rằng nếu bạn cần một chiếc xe, ông sẽ cho bạn mượn và thậm chí có thể tặng luôn cho bạn; nếu bạn cần một nơi ở, nhà ông có một căn phòng trống và bạn có thể ở đến lúc nào cũng được; nếu ông phát hiện ra gia đình bạn cần thức ăn, sẽ có người giao thức ăn đến tận cửa nhà bạn; và khi bạn cảm thấy cần đến ông nhất, ông sẽ mời bạn vài viên kem ở quán Carolina Cones.

Bạn không cần phải hỏi thêm bất cứ điều gì về Ed vì ông vốn là con người như thế. Khi phát hiện bạn cần giúp đỡ, ông không hỏi xem ông có thể làm gì mà sẽ làm ngay một điều gì đó để giúp bạn. Năm 2007, Đại học Davidson được trao tặng một giải thưởng của Hiệp hội Tâm lý học Mỹ, đó là giải Văn hóa Phục vụ dành cho Khoa Tâm lý học. Không ngạc nhiên khi khoa Tâm lý học đã đặt tên cho giải thưởng này là Giải thưởng Tâm lý học Edward L. Palmer, để tôn vinh và ghi nhớ "cuộc sống và công việc của ông đã giúp ích cho người khác, cả về mặt chuyên môn lẫn cá nhân".

Tôi chia sẻ câu chuyện này không chỉ vì thầy Ed là một con người tuyệt vời, mà thầy còn là một nhà lãnh đạo cực kỳ hiệu quả, có thể thu hút toàn bộ tâm trí của mọi người xung quanh. Nếu bạn từng được một người có những tính cách như Tiến sĩ Ed Palmer lãnh đạo, bạn sẽ thấy rằng bất cứ điều gì mà thầy bảo bạn làm, bạn sẽ làm. Bạn sẽ làm điều đó không phải vì nó nằm trong bản mô tả công việc mà bởi vì bạn tôn trọng và tin tưởng người lãnh đạo của mình, cũng như tư tưởng làm thầy thất vọng là điều bạn không bao giờ nghĩ đến. Bản chất của một nhà lãnh đạo mạnh mẽ và hiệu quả là có được những người theo sau trung thành, sẵn sàng làm tất cả những gì được yêu cầu. Một sức mạnh thực sự và bền vững như vậy không thể cưỡng cầu mà có được, bởi nó xuất phát từ một cuộc đời lặng lẽ quan tâm, tôn trọng và phục vụ người khác.

Những gì tôi đã học, nghiên cứu và trải nghiệm có thể dẫn đến một kết luận rằng các nhà lãnh đạo mạnh mẽ có thể tạo ra những nhân viên gắn kết cao bằng cách nuôi dưỡng một văn hóa tôn trọng trong tổ chức của họ. Điều đó được thực hiện thông qua những phương diện mà tôi luận ra và chia sẻ với bạn dưới đây: Mô hình RESPECT.

Mô hình RESPECT

Mô hình RESPECT là triết lý hành động dựa trên một nguyên tắc đơn giản: khi người ta được đối xử tôn trọng, họ sẽ có sự gắn kết cao và làm việc tích cực hơn để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trong nhiều năm qua, một số nhà nghiên cứu trên thế giới đã ủng hộ tiền đề này bằng thực nghiệm, đáng chú ý nhất là Ed Sleebos, Naomi Ellemers và Dick de Gilder ở Hà Lan. Từ những nghiên cứu trong cả phòng thí nghiệm lẫn thực tế, các nhà nghiên cứu này đã chứng minh rằng khi người ta cảm thấy được tôn trọng, họ sẽ thể hiện những nỗ lực tùy tâm lớn hơn nhằm mang lại lợi ích cho nhóm và tổ chức của mình.

Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy khi các cá nhân không được tôn trọng, họ sẽ thể hiện sự nỗ lực của mình nhằm đạt được những lợi ích cá nhân chứ không hướng đến mục tiêu chung của nhóm. Những phát hiện này xác nhận một tiền đề cơ bản của mô hình RESPECT và nêu bật lên sự khác biệt giữa những nhân viên gắn kết làm việc vì sự phát triển của tổ chức với những nhân viên được động viên làm việc vì bản thân mình.

Triết lý hành động là gì? Một triết lý hành động là tập hợp các giá trị hay quan niệm định hướng cho những hoạt động và hành vi hằng ngày của một người. Ví dụ, Nguyên tắc Vàng (Golden Rule) dạy chúng ta hãy đối xử với người khác như cách mà chúng ta muốn người khác đối xử với mình.

Vòng tròn RESPECT

Dựa trên nghiên cứu về sự gắn kết, vòng tròn RESPECT phân ra năm lĩnh vực mà các nhân viên cảm thấy tôn trọng hoặc không tôn trọng.

Tổ chức – bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu, chính sách và hành động. Các nhân viên tự hào nói rằng: "Tôi làm việc cho tổ chức này."

Lãnh đạo – đặc biệt liên quan đến người giám sát trực tiếp của họ, tin rằng người đó có năng lực và đạo đức, đưa ra những quyết định tốt và đối xử công bằng với mọi người.Thành viên – tin rằng các thành viên trong nhóm có năng lực, hợp tác, trung thực, hỗ trợ nhau và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm.

Công việc –thấy rằng công việc đầy thách thức, thú vị, đáng làm và mang lại giá trị cho khách hàng cả trong lẫn ngoài.

Cá nhân – cảm giác được tổ chức, cán bộ quản lý và các đồng nghiệp trong nhóm tôn trọng.

Kế bên mỗi lĩnh vực của vòng tròn RESPECT (Hình 4.1), bạn sẽ thấy có một đường kẻ. Trên đường kẻ đó, hãy viết lại một khoảng thời gian trong cuộc đời khi bạn cảm thấy mình dành sự tôn trọng nhiều nhất cho những người ở lĩnh vực này. Ví dụ, tôi cảm thấy mình rất tôn trọng các đồng nghiệp ở Đại học Davidson, vì vậy trên đường kẻ dành cho các Thành viên, tôi sẽ viết: "Davidson, 1997-2000".

Nếu bạn có cùng một câu trả lời cho tất cả năm lĩnh vực thì xin chúc mừng bạn – bởi vì rất ít người đạt được điều đó và tôi hy vọng là lúc này bạn vẫn đang ở vị thế đó. Với những người may mắn như vậy, tôi dám cược rằng mỗi ngày bạn đều háo hức đi làm, tràn trề sinh lực và cảm thấy dường như mỗi việc mình làm đều tạo nên sự khác biệt. Tôi dám cược rằng bạn làm việc rất tích cực nhưng không hề cảm thấy nặng nề. Tôi dám cược rằng bạn sẽ rất tự hào kể với mọi người về nơi bạn làm việc và công việc bạn đang làm. Tôi cũng cược rằng bạn sẽ tự nhận mình là một nhân viên gắn kết và không hề có ý định nghỉ việc. Còn với những người khác, công việc hiện tại của bạn xuất hiện bao nhiêu lần trong danh sách này? Nếu câu trả lời là 0, tôi đoán bạn cảm thấy gắn bó nhiều hơn vào những thời điểm khác trong sự nghiệp và thậm chí có thể ngay lúc này bạn đang nghĩ đến chuyện nhảy việc. Trong khi bạn hoàn thành vòng tròn RESPECT, những yếu tố và kinh nghiệm nào đóng góp vào câu trả lời của bạn? Điều gì khiến bạn cảm nhận được sự tôn trọng ở mỗi lĩnh vực này? Chúng ta sẽ xem xét các yếu tố nổi bật nhất thường gia tăng hoặc làm giảm bớt sự tôn trọng trong các phần sau.

Tôn trọng tổ chứcViệc nhận thức được sự tôn trọng đối với tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực và sự gắn kết nhân viên. Nghiên cứu của Zoe Barsness và các đồng nghiệp của bà tại Đại học Washington cho thấy rằng ngay từ quá trình phỏng vấn, người ta đã cân nhắc về niềm tự hào và sự tôn trọng mà họ dự đoán mình sẽ cảm nhận nếu họ tham gia vào tổ chức. Nghiên cứu của Tom Tyler và Steve Blader thuộc Đại học New York cho thấy người ta trải nghiệm "sự gắn kết với nhóm" và làm việc tích cực hơn trong những nhóm mà họ tôn trọng. Ngoài ra, một nghiên cứu của Lakshmi Ramarajan, Sigal Barsade và Orah Burack thuộc Trường Kinh doanh Wharton khẳng định sự tôn trọng tổ chức còn được xem như động lực khi người ta kiệt sức. Như vậy, so với các tổ chức ít được tôn trọng, những tổ chức được tôn trọng nhiều hơn sẽ có một lợi thế cạnh tranh đáng kể về mặt tuyển dụng, năng suất lao động và nhiệm kỳ của nhân viên. Một lợi thế cạnh tranh khác của một tổ chức có uy tín là khả năng các sản phẩm và dịch vụ sẽ được đánh giá cao và chiếm được lòng tin của khách hàng. Điều này đặc biệt quan trọng trong thời buổi kinh tế bất ổn khi khách hàng nhiều khả năng sẽ đặt câu hỏi về sự ổn định của tổ chức: Sau mười năm, tổ chức này có còn hoạt động không? Họ sẽ đứng vững với việc kinh doanh của mình chứ? Liệu họ có lợi dụng những đường tắt nào đó không?

Tầm quan trọng của danh tiếng tốt: Viện Danh tiếng (Reputation Institute) tại Thành phố New York đã tiến hành xếp loại các tổ chức trên toàn thế giới trong mười năm qua. Nghiên cứu của họ cho thấy danh tiếng vững mạnh của một tập đoàn dựa trên bốn khái niệm: sự ngưỡng mộ, niềm tin, cảm nhận tốt đẹp và sự quý trọng chung. Trong các yếu tố làm tăng uy tín của một tổ chức, có hai yếu tố quan trọng là sự đóng góp cho cộng đồng và tính minh bạch trong các giao dịch kinh doanh. Mặc dù không hề biết gì về nghiên cứu này của Viện Danh tiếng khi thành lập Công ty ColorMe vào năm 2003, nhưng theo bản năng, tôi biết rằng những giá trị như vậy không chỉ nâng cao danh tiếng bên ngoài của tổ chức mà còn gia tăng sự tôn trọng của những nhân viên trong tổ chức. Vì vậy, tôi đã xây dựng tổ chức trên nguyên tắc đền đáp và thiết lập một chính sách rõ ràng, minh bạch rằng 10% tổng doanh thu sẽ được trao tặng cho các tổ chức từ thiện trẻ em. Dù tôi không hề mong đợi nhưng công ty của tôi – Công ty ColorMe – đã được vinh danh trong một bài viết năm 2007 trên Wall Street Journal về những tổ chức đóng góp cho cộng đồng. Việc đền đáp lại sẽ luôn có lợi về sau.

Do bản chất kinh doanh của mình, nên một số tổ chức sẽ có nhiều khả năng được cộng đồng và nhân viên tôn trọng hơn. Những tổ chức phi lợi nhuận hiển nhiên thuộc loại này, cũng như những tổ chức mà sản phẩm và dịch vụ của họ có sự đóng góp đáng kể cho thế giới. Tập đoàn Johnson & Johnson là một trong những khách hàng lớn nhất của tôi đã sử dụng mô hình RESPECT trong nhiều năm. Họ đứng đầu danh sách các tổ chức của Mỹ trong nghiên cứu của Viện Danh tiếng vào năm 2009. Sự tôn trọng tổ chức trực tiếp dẫn đến nỗ lực của nhân viên; nhân viên càng tôn trọng tổ chức thì họ sẽ càng làm việc tích cực hơn.

Vấn đề ở đây là: Bạn không nhất thiết phải là một tổ chức lớn như Tập đoàn Johnson & Johnson thì mới truyền cảm hứng được cho nhân viên của mình. Cho dù dịch vụ hay sản phẩm của bạn là gì, dù quy mô tổ chức của bạn lớn hay nhỏ, bạn vẫn có thể có những hành động giúp gia tăng sự tôn trọng của nhân viên. Công ty nào có trách nhiệm xã hội và tác động tích cực đến cộng đồng sẽ dễ dàng có được cảm giác này. Việc gia tăng sự tôn trọng
của nhân viên đối với tổ chức không đòi hỏi những nhiệm vụ quá tốn kém hay phức tạp. Ví dụ, một tiệm giặt ủi gần nhà tôi đã thu gom những chiếc áo khoác mùa đông cũ, sau đó giặt sạch rồi tặng chúng cho người nghèo. Một số công ty tổ chức các nhóm làm việc với tổ chức Habitat for Humanity, tham gia hiến máu nhân đạo hoặc hỗ trợ nhân viên làm các công tác tình nguyện. Một công trường khai thác đá mà tôi từng làm việc đã quyên góp vật liệu và nhân công để xây dựng một công viên mới cho trẻ em trong khu vực. Các nhân viên đều rất tự hào khi thấy mình đang làm việc cho một tổ chức biết quan tâm đến cộng đồng. Mọi tổ chức đều có khả năng giúp đỡ mọi người, và trong quá trình này, họ sẽ thu phục được lòng tôn trọng của nhân viên.

Những bí quyết cho một dự án phục vụ cộng đồng: Mặc dù việc quyên góp tiền cho một hoạt động từ thiện là rất tốt, nhưng điều đó sẽ ít có ảnh hưởng đến việc gia tăng lòng tự hào của nhân viên hơn so với để cho nhân viên trực tiếp tham gia vào một dự án phục vụ cộng đồng. Ngoài ra, những sự kiện như vậy thường trở thành kinh nghiệm quý giá trong việc xây dựng đội nhóm, giúp nhân viên hình thành những mối liên hệ và phá vỡ ranh giới mà họ không phá vỡ được trong môi trường văn phòng. Mặc dù công việc là để giúp đỡ người khác, nhưng tổ chức của bạn cũng được hưởng lợi đáng kể trong quá trình này. Dưới đây là một số lời khuyên mà bạn có thể xem xét khi lên kế hoạch cho những dự án phục vụ cộng đồng:

1. Để nhân viên tham gia ngay từ đầu bằng cách cho phép họ đưa ra các đề nghị. Hãy bầu chọn một ủy ban nhân viên để xem xét và lựa chọn dự án họ muốn tham gia. Có thể quyên góp một khoản tiền nhỏ hoặc sản phẩm/dịch vụ cho những tổ chức từ thiện được đề xuất nhưng không được lựa chọn;

2. Tập trung vào các dự án có thể hoàn thành trong một ngày. Mọi người thường cảm thấy hài lòng nhất và tự hào nhất khi được tham gia các dự án từ đầu đến cuối. Nếu không thể bắt đầu và kết thúc toàn bộ dự án trong vòng một ngày giống như xây dựng một ngôi nhà, thì hãy cố gắng chịu trách nhiệm từng phần riêng biệt, ví dụ như công đoạn xây khung giàn chẳng hạn;3. Kết quả của nỗ lực càng cụ thể và lâu dài thì cảm hứng càng cao. Ví dụ, việc nhặt rác dọc đường là rất tốt, nhưng không thể có tác động lâu dài bằng việc giúp xây dựng một sân chơi hay trồng cây. Người ta muốn chỉ vào một thứ gì đó và nói: "Tôi đã giúp xây dựng nó";

4. Hãy bảo đảm rằng dự án được phối hợp và tổ chức tốt. Hãy tìm những nhà quản lý dự án giỏi nhất trong tổ chức và sử dụng họ để lập kế hoạch và tổ chức sự kiện. Không gì tệ hơn việc mọi người đến tham gia một dự án phục vụ cộng đồng mà cuối cùng chỉ ngồi uống cà phê tán gẫu;

5. Tìm cách xây dựng các đội nhóm liên kết giữa các phòng ban để cùng làm việc với
nhau trong ngày hôm đó. Hãy xem đây là cơ hội cho nhân viên làm quen khi bình thường họ không có dịp tiếp xúc nhiều với nhau. Điều này sẽ tạo nên những lợi ích hữu hình và dài hạn cho tổ chức của bạn về mặt cải thiện giao tiếp và quan hệ đồng nghiệp;

6. Hãy ghi lại sự kiện này. Nhờ ai đó quay phim và chụp hình, có ít nhất một tấm hình
cho mỗi người tham gia sự kiện. Đó là vì bạn sẽ có dịp sử dụng những hình ảnh này cho nhiều mục đích, chẳng hạn như các bản tin công ty, tài liệu marketing và lễ tổng kết cuối năm;
7. Thu hút sự chú ý của giới truyền thông. Vấn đề không phải là: "Này, xem chúng tôi này! Chúng tôi là một tổ chức tuyệt vời!" Điều quan trọng là hãy gia tăng niềm tự hào của các nhân viên. Hãy hình dung cảm giác tự hào của các nhân viên khi bạn bè họ đọc thấy trên báo những thông tin về các hoạt động của tổ chức và nghĩ rằng: "Ồ, công ty của bạn thật tuyệt; ước gì công ty tôi cũng làm được những việc như thế";

8. Các thành viên trong ban lãnh đạo của tổ chức phải luôn nêu gương và thể hiện sự
ủng hộ cho các dự án bằng cách xuất hiện đầu tiên và rời khỏi sự kiện cuối cùng. Một giám đốc chỉ xuất hiện để bắt tay và chụp hình rồi biến mất là một sự xúc phạm và làm mất giá trị của dự án cũng như nỗ lực của các nhân viên.

Hãy là người chiến thắng: Tất cả chúng ta đều muốn ở trong đội chiến thắng. Nhân viên muốn cảm thấy tự hào khi biết rằng công ty của mình đang làm điều gì đó tốt hơn tổ chức đối thủ. Đấu trường cạnh tranh thực sự, dù là về mặt công nghệ, đổi mới, hiệu quả, dịch vụ khách hàng, thị phần, lợi nhuận hay chất lượng, cũng không quan trọng bằng việc trở nên "tốt nhất" trong một lĩnh vực nào đó. Hãy tìm những lĩnh vực mà tổ chức của bạn vượt trội so với những kẻ khác và quảng bá chúng để giúp các nhân viên của bạn có thêm cảm giác tự hào và tôn trọng. Tương tự, trong một tổ chức, các nhân viên luôn muốn biết điều gì đó đặc biệt về nhóm của mình, phòng ban của mình hoặc đơn vị kinh doanh của mình. Một lần nữa, người ta càng tôn trọng và tự hào về nhóm của họ thì sẽ càng làm việc tích cực để giúp nhóm mình đạt được thành công. Có lĩnh vực đặc biệt nào có thể công nhận các nhân viên của bạn mà không gây mâu thuẫn giữa các phòng ban hay không? Hãy tìm kiếm những cơ hội dễ nắm bắt nhưng có thể thúc đẩy sự tự tin của thành viên trong nhóm. Nói chung, hãy luôn tìm kiếm những cách thức khiến mọi người cảm thấy hài lòng và tự hào về tổ chức của mình.

Tôn trọng cán bộ quản lý

Nhân viên càng tôn trọng cán bộ quản lý thì mức độ gắn kết trong công việc càng cao. Có một số yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên, bắt đầu bằng tinh thần làm việc của chính giám sát viên. Nhân viên tôn trọng và làm việc tích cực khi cán bộ quản lý có năng lực và làm việc tích cực. Các cán bộ quản lý được thăng chức từ nội bộ tổ chức thường được tôn trọng và đáng tin cậy vì họ đã từng trải qua những công việc của nhân viên và có thể có sự giúp đỡ cụ thể cho nhân viên. Điều này đặc biệt quan trọng khi thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên và tiến hành đánh giá hiệu quả công việc của họ.Người quản lý sẽ được tôn trọng khi họ đủ mạnh mẽ để giữ vững lập trường và làm những điều đúng đắn khi phải đối mặt với những ý kiến trái ngược. Nhân viên muốn có quản lý là một nhà lãnh đạo sẵn sàng đứng lên trước các cấp quản lý cao hơn và sử dụng sức ảnh hưởng của mình để mang đến những điều tốt đẹp hơn cho nhóm và tổ chức. Nhất là trong
những thời điểm khó khăn, người quản lý sẽ thu phục được nhân viên nếu có thể giữ vững tinh thần cho toàn đội ngũ và tập trung cả đội cùng làm việc để đạt được mục tiêu chung.

Để được tôn trọng, cán bộ quản lý phải là một người công bằng, đáng tin cậy, trung thực, gắn kết và rộng lượng. Họ phải có đủ kỹ năng giao tiếp và tương tác để phát triển và xây dựng những mối quan hệ tích cực với nhân viên. Còn một điều quan trọng nữa là: Người quản lý phải là người ủng hộ nhân viên cũng như tổ chức. Bất cứ khi nào người quản lý nói xấu một nhân viên hay tổ chức, họ sẽ đánh mất sự tôn trọng. Bạn hãy xem xét lại những hành vi của chính mình cũng như của các cán bộ quản lý mà bạn tôn trọng, để tìm kiếm cơ hội cải thiện các mối quan hệ và uy tín đối với nhân viên.

Tôn trọng các thành viên trong nhóm

Những đội ngũ làm việc năng suất cao luôn có một đặc điểm chung: các thành viên trong nhóm tôn trọng lẫn nhau. Năng suất của nhóm là kết quả từ việc các thành viên làm việc gắn bó và đồng tâm hiệp lực. Khi một nhân viên tôn trọng các thành viên khác trong nhóm, họ thường cố gắng tự nỗ lực nhiều hơn vì họ cũng muốn có được sự tôn trọng từ các đồng nghiệp khác. Một nhân viên sẽ đánh mất sự tôn trọng đối với các thành viên khác nếu nghĩ rằng những người đó không đủ năng lực, không hợp tác hoặc kém năng suất hơn. Việc đánh mất sự tôn trọng đối với các thành viên trong nhóm sẽ đi kèm với nỗi thất vọng và không còn cảm giác gắn kết nữa. Thông thường, các cán bộ quản lý cũng góp phần tạo nên tình trạng này khi họ không thể buộc những người yếu kém phải chịu trách nhiệm.

Khi các thành viên trong nhóm không còn tôn trọng lẫn nhau, toàn đội sẽ "rối loạn chức năng" và giảm năng suất khi mọi người bắt đầu nói về nhau thay vì nói với nhau. Khi các thành viên tôn trọng lẫn nhau, họ giải quyết mâu thuẫn bằng cách nói chuyện trực tiếp với nhau về những điều mình quan tâm.Tổ chức nào có thể thiết lập một chính sách khuyến khích nhân viên không nói chuyện làm mất thể diện đồng nghiệp thường sẽ có thể đạt được năng suất cao hơn rất nhiều.

Việc gia tăng sự tôn trọng giữa các thành viên (hoặc giữa các nhóm) cũng khá đơn giản. Về mặt tâm lý, càng có nhiều điểm chung thì người ta càng thích nhau. Khi các thành viên trong nhóm có cơ hội tìm hiểu về nhau, họ thường phát hiện ra những điểm tương đồng, chẳng hạn như quê quán ở đâu, cha mẹ làm nghề gì, những sở thích chung hoặc con cái cùng độ tuổi. Người ta dễ dàng cảm thấy kết nối với nhau nhiều hơn; mẫu số chung càng bất thường thì cảm giác kết nối tự nhiên sẽ càng mạnh mẽ. Có một lý do khác cho thấy việc tìm hiểu thêm về con người là rất quan trọng. Đó là hiểu hơn về xuất thân của một người thường giúp ta khoan dung hơn, hiểu biết hơn và dễ cảm thông hơn. Trên thực tế, chỉ cần một thông tin nhỏ cũng có thể thay đổi hoàn toàn lăng kính mà bạn nhìn nhận một người và có thể lý giải những hành động của người đó.

Trong nhiều năm qua, tôi đã soạn một bài tập có tên gọi "Câu chuyện của bạn" cho những buổi xây dựng đội nhóm theo mô hình RESPECT. Bài tập này là một loạt các câu hỏi về cuộc sống của một người. Dù các vấn đề không quá mang tính cá nhân nhưng người tham gia vẫn có thể bỏ qua bất kỳ câu hỏi nào mà họ không muốn trả lời. Một số câu hỏi mẫu bao gồm:
"Bạn sinh ra và lớn lên ở đâu?", "Điều mạo hiểm nhất, nguy hiểm nhất bạn từng làm là gì?" và "Lời khuyên nghề nghiệp tốt nhất mà bạn nhận được là gì?" (Bạn có thể tham khảo danh sách câu hỏi đầy đủ và hướng dẫn thực hiện bài tập ở phần Phụ lục của cuốn sách này). Mỗi khi triển khai bài tập này, tôi đều nhận thấy có những người đã làm việc với nhau trong một thời gian dài nhưng lại biết rất ít về nhau. Hơn nữa, tôi thật sự ngạc nhiên trước những tác động của hình thức chia sẻ này đối với mối quan hệ của mọi người.

Kết thúc buổi chia sẻ, các thành viên trong nhóm luôn cảm thấy hiểu nhau và trân trọng nhau hơn. Ngoài ra, các mối quan hệ giữa họ sau đó cũng thường phát triển hơn khi họ có lý do để gặp gỡ nhau ngoài công việc vì những mối quan tâm chung hay những hoạt động chung mà họ mới phát hiện ra. "Câu chuyện của bạn" là một bài tập dễ thực hiện nhưng lại có tác động đáng kể đến sự tôn trọng mà các thành viên trong nhóm dành cho nhau cũng như sự gắn kết của mỗi người với toàn đội.

Tôn trọng công việc

Có bao giờ quản lý của bạn yêu cầu bạn làm một việc mà bạn biết là hoàn toàn vô nghĩa và thực sự "thấp kém" so với trình độ kỹ năng của mình chưa? Nếu có, hẳn bạn đã biết cảm giác nhụt chí lúc đó như thế nào. Mọi người chỉ tôn trọng công việc khi họ phải cảm thấy rằng đó là một công việc đầy thách thức, có ý nghĩa và đáng để làm. Một công việc càng đòi hỏi một người phải sử dụng toàn bộ những kỹ năng của mình, người ta sẽ càng cảm thấy thách thức và hấp dẫn. Hoàn thành một công việc đầy thách thức sẽ mang đến cảm giác tự hào và thành công. Đó là lý do tại sao việc tuyển dụng một người quá giỏi cho một công việc bình thường là một ý tồi, bởi vì người đó gần như luôn cảm thấy bực bội khi phải làm những việc thấp hơn trình độ của mình; họ buồn chán và sẽ bỏ việc ngay khi tìm được một cơ hội tốt hơn. Đó cũng là nguyên nhân các chủ doanh nghiệp và các cán bộ quản lý luôn phải liên tục tìm kiếm cơ hội và thách thức cho nhân viên của mình. Huấn luyện chéo là biện pháp tuyệt vời để giữ cho các thành viên luôn cảm thấy bị thách thức và gắn kết, gia tăng tình đồng nghiệp và tinh thần hợp tác, đồng thời tạo nên một đội ngũ linh hoạt và hiệu quả.

Mức độ ý nghĩa công việc mà một nhân viên cảm nhận có thể được gia tăng theo nhiều cách. Đầu tiên, nhiệm vụ mà họ được giao phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Nếu cả tổ chức đang hướng đến mục tiêu X, mà bạn lại được yêu cầu tiến đến Y, thì bạn sẽ tự hỏi những việc mình đang làm nằm ở đâu trong bức tranh tổng thể của tổ chức. Bất cứ nhân viên nào cũng muốn những gì họ đang làm có tầm quan trọng nhất định và có liên quan đến sứ mệnh chung của tổ chức. Thứ hai, công việc được giao trở nên có ý nghĩa và gia tăng niềm tự hào của nhân viên khi giám sát viên giao việc rõ ràng cho từng cá nhân vì họ tin tưởng rằng nhân viên đó là người phù hợp nhất cho công việc nhất định này. Nếu bạn nghe sếp nói: "Barbara, tôi giao việc này cho bạn vì tôi nghĩ rằng bạn là người có thể làm tốt nhất", cảm giác của bạn sẽ khác hẳn so với cách nói: "Hãy làm việc này đi vì mọi người đang bận làm những việc khác quan trọng hơn rồi." Người ta cũng có khuynh hướng tôn trọng công việc hơn khi hướng dẫn nó cho người khác. Vì vậy, hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm huấn luyện chéo cho nhau để có thể gia tăng giá trị công việc và cảm giác tôn trọng công việc khi huấn luyện người khác làm công việc của mình. Cuối cùng, nhiệm vụ đó sẽ trở nên quan trọng khi nhiệm vụ hoàn thành có thể dẫn đến những cơ hội khác nữa.

Bản chất của nhiệm vụ được giao càng ít động lực – càng ít thách thức đối với nhân viên, càng ít tạo ra sự khác biệt hoặc ít liên hệ với kết quả chung – thì người quản lý càng phải dành thời gian để giải thích cho nhân viên hiểu vì sao nó thực sự quan trọng. Khi cán bộ quản lý dành thời gian truyền đạt về tầm quan trọng của nhiệm vụ, thì giá trị tâm lý của nhiệm vụ đó sẽ tăng lên. Tôi muốn nói rõ rằng không phải tôi đang khuyến khích bạn quan trọng hóa mọi việc và vẽ ra một tương lai màu hồng rực rỡ cho một công việc như lau sàn nhà. Nếu đó chỉ đơn giản là một trong những việc cần phải làm thì đừng vẽ vời thành một câu chuyện phức tạp. Bạn chỉ cần trung thực. Không may, hầu hết các cán bộ quản lý không hề bận tâm đến việc giúp nhân viên hiểu được tầm quan trọng của công việc và mối liên hệ của nó với bối cảnh tổng thể. Để có sự gắn kết thực sự, mỗi ngày khi rời văn phòng, nhân viên phải có cảm giác rằng họ đã đóng góp cho tổ chức một cách có ý nghĩa. Các nhân viên của bạn có cảm thấy điều đó không?

Cảm thấy được tôn trọng như một cá nhân

Câu hỏi quan trọng nhất dự đoán sự gắn kết của một nhân viên là: Bạn có cảm thấy được mọi người trong tổ chức tôn trọng không? Nhân viên càng cảm thấy mình có giá trị, được đánh giá cao và được tôn trọng thì mức độ gắn kết của họ sẽ càng cao và họ sẽ càng nỗ lực nhiều hơn. Người ta muốn làm việc cho một tổ chức trung thực, đối xử với nhân viên với sự quan tâm, công bằng và trân trọng. Các tổ chức này sẽ được đền đáp bằng những nhân viên trung thành và gắn kết cao. Tất nhiên, điều ngược lại cũng đúng. Tổ chức nào cho phép mọi người nghỉ việc tùy tiện, đóng băng tiền lương, cắt giảm phúc lợi và trợ cấp hưu trí nhưng đồng thời lại trao cho vị giám đốc loại C những khoản tiền thưởng hào phóng, thì sẽ chỉ có một lực lượng lao động luôn bực tức, bất mãn và thiếu gắn kết. Các tổ chức không thể phàn nàn về tỷ lệ nghỉ việc cao và nhân viên không trung thành nếu họ có những quyết định thiếu tôn trọng một cách trắng trợn như vậy. Và điều đó luôn luôn xảy ra.

Có một câu châm ngôn cho rằng: "Bạn đối xử với người khác như thế nào thì họ sẽ đối xử với bạn như thế ấy." Tôi không còn nghe câu nói đó nhiều nữa, nhất là trong hoàn cảnh nền kinh tế khó khăn khiến những giám sát viên kém cỏi có thể dễ dàng bảo nhân viên rằng: "Có việc làm là may lắm rồi!" Chắc chắn nếu người quản lý của tôi bảo tôi như thế, tôi sẽ muốn nghỉ việc ngay lập tức, nhưng có thể anh ấy hoặc cô ấy thực sự không cố ý nói như vậy. Vẫn có những công ty có văn hóa lành mạnh, thấm nhuần triết lý làm điều đúng đắn cho nhân viên. Một trong số đó là Mannington Mills, có trụ sở chính tại Salem, New Jersey. Đây là một tổ chức tư nhân thế hệ thứ tư, được thành lập vào năm 1915, chuyên sản xuất ván sàn nhà ở và thương mại. Văn hóa và triết lý của họ được thể hiện rất rõ qua tầm nhìn, sứ mệnh và tuyên bố giá trị – bạn có thể tìm hiểu đầy đủ trên website của công ty theo địa chỉ mannington.com. Trong số các giá trị cốt lõi của họ, có hai điều rất nổi bật là "Quan tâm đến nhau, coi trọng và tôn trọng quyền lợi của nhau, nuôi dưỡng một môi trường công bằng" và "Làm những điều đúng đắn, luôn luôn hành động vì lợi ích cao nhất của tất cả mọi người, không bao giờ gây hiểu lầm hoặc bóp méo sự thật." Điểm khác biệt mà tôi thấy được giữa Mannington và rất nhiều tổ chức khác là họ thực sự sống theo những giá trị của mình, cũng như sử dụng chúng khi đưa ra các quyết định kinh doanh, nhất là những quyết định khó khăn. Việc họ tuân theo các giá trị của tổ chức có thể giải thích tại sao họ sở hữu nhiệm kỳ nhân viên trung bình là 15 năm và gần như không hề có một nhân viên nào tự nguyện muốn nghỉ việc.

Bảy động lực của mô hình RESPECT.

Trong nghiên cứu của mình, tôi xác định sự tôn trọng là động lực trung tâm đứng sau sự gắn kết. Tôi cũng xác định một số yếu tố cụ thể khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng. Từ "RESPECT" có thể được hiểu là các chữ cái viết tắt của bảy yếu tố trong mô hình RESPECT, có ảnh hưởng đến đánh giá nội tâm của một nhân viên về sự tôn trọng và theo sau là mức độ gắn kết của người đó:

1. Sự công nhận (Recognition): Nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá cao với những đóng góp của họ. Người quản lý thường xuyên công nhận những thành viên xứng đáng và mọi người được khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc của họ;

2. Sự trao quyền (Empowerment): Người quản lý trao cho nhân viên những công cụ, các nguồn lực và đào tạo để nhân viên thành công. Nhân viên được phép tự quyết định trong chừng mực nào đó và được khuyến khích chấp nhận rủi ro. Người quản lý chủ động giao tiếp với nhân viên và đảm bảo họ được trang bị đầy đủ để thành công chứ không thất bại;

3. Phản hồi hỗ trợ (Supportive feedback): Người quản lý nên cung cấp cho nhân viên những phản hồi kịp thời, cụ thể, chân thành, mang tính hỗ trợ và xây dựng. Thông tin phản hồi được cung cấp với mục đích củng cố và cải thiện chứ không phải để gây bối rối hay trừng phạt;

4. Quan hệ hợp tác (Partnering): Nhân viên được đối xử như một đối tác kinh doanh và một cộng sự tích cực trong việc đưa ra quyết định kinh doanh. Họ được nhận các thông tin tài chính, hiểu được bức tranh tổng thể và có quyền đóng góp ý kiến trong quá trình ra quyết định. Cán bộ quản lý phải là người ủng hộ sự phát triển và trưởng thành của nhân viên. Các thành viên trong nhóm và các phòng ban phải tích cực giao tiếp, chia sẻ thông tin với nhau;

5. Sự mong đợi (Expectations): Người quản lý phải đảm bảo thiết lập và truyền đạt rõ ràng cho nhân viên các mục tiêu và những ưu tiên trong công việc. Nhân viên biết chính xác những tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc và chịu trách nhiệm đáp ứng những mong đợi về năng suất làm việc của họ;

6. Sự chu đáo (Consideration): Ban lãnh đạo, quản lý và các thành viên trong nhóm cần thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với nhau. Cán bộ quản lý chủ động tìm hiểu ý kiến, các mối quan tâm của nhân viên và tận tình hỗ trợ khi nhân viên có vấn đề cá nhân;

7. Sự tin tưởng (Trust): Cán bộ quản lý phải thể hiện sự tin tưởng vào năng lực và trình độ của nhân viên. Nhân viên tin tưởng người quản lý sẽ cư xử đúng đắn với họ. Các lãnh đạo giữ đúng lời hứa và cam kết của mình sẽ thu phục được sự tín nhiệm của nhân viên.

Mỗi yếu tố trên đều có đóng góp đặc biệt trong trải nghiệm tổng thể của nhân viên đối với cảm giác được tôn trọng và tác động đến sự gắn kết của họ. Trong những chương tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét chi tiết từng yếu tố, bắt đầu bằng tổng quan khái niệm, một bài kiểm tra tự đánh giá ngắn và một danh sách những lợi ích mà yếu tố này mang lại. Để giúp bạn áp dụng khái niệm đó vào tổ chức của mình ngay lập tức, mỗi chương trong cuốn sách này đều bao gồm những chiến lược và những lời khuyên cụ thể. Hãy nhớ rằng mô hình RESPECT đề cập cách sống và cách cư xử nhằm thay đổi văn hóa của tổ chức bạn từ trên xuống dưới. Nếu quyết tâm học hỏi và làm theo các nguyên lý và nguyên tắc của mô hình này, nhà lãnh đạo sẽ có thể biến đổi văn hóa của tổ chức mình và nhận được những kết quả chưa từng có từ sự gắn kết và năng suất của nhân viên.