"Không gì có thể giúp một cá nhân hơn việc đặt trách nhiệm lên vai họ và để họ biết rằng bạn tin tưởng họ." – BOOKER T. WASHINGTON

Tương tự như khái niệm "tôn trọng", các mối quan hệ không thể tồn tại nếu thiếu nền tảng của niềm tin. Khi tin tưởng một người, chúng ta tự tin đối diện với người đó và tin vào lời nói của họ. Những người đáng tin cậy là những người bạn có thể tin tưởng. Hiển nhiên, chúng ta thường trao đi rất nhiều niềm tin trong cuộc sống. Chúng ta tin rằng chiếc xe sẽ nổ máy khi vặn chìa khóa, chúng ta tin đồng hồ báo thức sẽ đổ chuông mỗi sáng và chúng ta tin rằng bạn bè sẽ giữ bí mật cho chúng ta. Thật sự, chúng ta sống và tin tưởng vào hàng trăm thứ mỗi ngày. Nếu không, chúng ta sẽ luôn sống trong sự lo lắng.

Không may, một cuộc khủng hoảng niềm tin đã diễn ra vào thập niên đầu tiên của thế kỷ XXI, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến tài chính, chính trị và kinh doanh. Và hậu quả của cuộc khủng hoảng này là hầu hết người lao động không còn tin vào việc chủ các doanh nghiệp sẽ làm những điều đúng đắn cho họ nữa. Điều đó dẫn đến sự gắn kết cũng như lòng trung thành đối với tổ chức của người lao động bị suy giảm đáng kể. Theo nghiên cứu Gallup, mức độ tin tưởng là nền tảng để phân biệt sự gắn kết của nhân viên. Trong khi hơn 95% nhân viên gắn kết cao tin tưởng vào khả năng lãnh đạo của công ty, thì chỉ có 46% số nhân viên không gắn kết có cùng niềm tin này. Nhân viên càng cảm thấy tin tưởng và được tin tưởng thì mức độ gắn kết với công việc của họ sẽ càng cao. Cách hành xử của bạn nuôi dưỡng sự tin tưởng của nhân viên đến mức nào? Hãy cùng làm bài trắc nghiệm dưới đây để tìm ra đáp án.
TRẮC NGHIỆM TỰ ĐÁNH GIÁ LÒNG TIN

Hướng dẫn: Hãy đọc những câu dưới đây và cho điểm mức độ chính xác khi mô tả về hành vi của bạn theo thang điểm sau:

- Không bao giờ (0 điểm)

- Đôi khi (1 điểm)

- Thường xuyên (2 điểm)

- Luôn luôn (3 điểm)

Hãy viết số điểm cho câu trả lời mà bạn lựa chọn vào chỗ trống bên cạnh.
Những lợi ích của sự tin tưởng

Sự tin tưởng ảnh hưởng đến nhiều vấn đề cốt lõi của một tổ chức về nhiều mặt. Nếu nhân viên cảm nhận được sự tin tưởng cao, họ sẽ cảm thấy bản thân được tôn trọng và tôn trọng cấp trên cũng như tổ chức, đồng nghĩa với việc họ sẽ nỗ lực hơn nữa để gia tăng năng suất. Mối quan hệ nhân viên-người quản lý với mức độ tin tưởng cao có thể đưa đến nhiều sáng tạo và sáng kiến lớn hơn, vì nhân viên cảm thấy an toàn khi đề xuất sáng kiến và chấp nhận rủi ro. Trong khi những mối quan hệ có sự tin tưởng tạo ra một môi trường thúc đẩy nhân viên cải tiến thì những môi trường không có sự tin tưởng có thể làm giảm sự sáng tạo vì không dám chấp nhận rủi ro để cải tiến. Những nhân viên phải chịu sự quản lý vi mô[18] thường hiếm khi vượt quá những điều do cấp trên giao phó. Khi mọi người tin tưởng lẫn nhau, việc chia sẻ thông tin và nguồn lực sẽ được công khai. Trong một công ty không có sự tin tưởng, mọi người thường khư khư giữ các nguồn lực vì sợ bị lợi dụng... Tương tự, nhân viên sẵn sàng chia sẻ ý tưởng và hợp tác khi họ tin tưởng lẫn nhau và tin rằng những ý tưởng của họ sẽ không bị chê bai, bác bỏ hay đánh cắp. Câu hỏi "Có quyền được tự do phát biểu hay không?" thường dùng để hỏi liệu một người có quyền phát biểu thẳng thắn mà không sợ bị phạt hay không. Theo lẽ tự nhiên, sự chia sẻ ý tưởng tự do sẽ gia tăng tính hợp tác và đưa ra những quyết định sáng suốt hơn. Môi trường làm việc có sự tin tưởng cũng cải thiện năng lực, năng suất và hiệu quả làm việc nhóm. Khi mọi người tin tưởng lẫn nhau, họ sẽ không mất thời gian lo lắng và lý thuyết hóa những hành động của người khác sẽ gây tổn hại cho họ như thế nào. Nếu không, họ sẽ luôn nghi ngờ và tự hỏi đi hỏi lại: "Anh ta đang làm gì vậy nhỉ?" Những nghi ngờ này xuất hiện không ít trong tâm trí của họ, mà vốn dĩ họ nên dốc hết tâm trí cho công việc chứ không phải cho những suy nghĩ hoang tưởng đó. Trong các yếu tố của mô hình RESPECT, không có gì tiết kiệm thời gian hơn sự tin tưởng. Tôi đã thấy có nhiều người quản lý không tin tưởng nhân viên đến mức bỏ ra cả ngày để dòm ngó nhân viên đó. Sự quản lý vi mô này không chỉ gây tốn thời gian của cán bộ quản lý mà còn làm giảm năng suất của nhân viên. Sự tin tưởng sẽ giúp tiết kiệm thời gian bằng cách rút ngắn những cuộc nói chuyện khó khăn, cho phép chúng ta bỏ qua những câu chữ rườm rà để đi thẳng vào vấn đề. Ví dụ, nếu có một mối quan hệ tin tưởng, chúng ta sẽ nói chuyện thẳng thắn và bạn sẽ tin rằng những gì tôi nói là thật và chỉ mang tính đóng góp chứ không có ý định làm tổn thương bạn. Việc tin tưởng người khác cũng tạo điều kiện tăng năng suất khi làm giảm sức phản kháng đối với thay đổi. Đặc biệt vào những thời điểm quan trọng của tổ chức, chẳng hạn như cắt giảm nhân sự, thay đổi cơ cấu, sự sáp nhập hay những thay đổi chóng mặt trong công nghệ, quy trình, cách làm việc cũng như chính sách, mức độ tin tưởng mà nhân viên dành cho cán bộ quản lý hay các quản lý cấp cao là điều tối quan trọng để thay đổi thành công. Sự tin tưởng giống như một lăng kính có ảnh hưởng lớn đến cách nhân viên nhìn nhận các quyết định quản lý. "Lăng kính tin tưởng" dẫn dắt chúng ta tin vào những gì tốt nhất, trong khi thông qua "lăng kính không tin tưởng", ta chỉ thấy những gì tệ nhất. Mọi người từ chối thay đổi chủ yếu vì họ sợ những rủi ro tiềm tàng ảnh hưởng xấu đến công việc. Khi chúng ta tin vào việc thực hiện những thay đổi này, chúng ta sẽ ít phản kháng hơn nhiều. Nếu bạn đã trải qua bất cứ một giai đoạn thay đổi nào trong tổ chức, sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu nhân viên tin tưởng vào các sáng kiến thay đổi của người lãnh đạo.

Câu chuyện tham khảo

Nancy là nhân viên đồ họa đầu tiên của tôi tại Công ty ColorMe. Như bạn có thể tưởng tượng, đó là một vai trò vô cùng quan trọng trong công ty, bởi vì toàn bộ dây chuyền sản xuất đều dựa trên việc ứng dụng số hóa đồ họa cho trẻ em. Mặc dù mọi người trong công ty đều sử dụng máy tính hệ điều hành Microsoft Windows, nhưng cô ấy vẫn nhất định sử dụng chiếc laptop Apple của mình – tôi hoàn toàn thấu hiểu và ủng hộ điều này. Yêu cầu duy nhất của tôi là cô ấy sẽ lưu trữ dữ liệu dự phòng vào hệ thống máy tính của chúng tôi vào mỗi trưa thứ Sáu. (Bạn biết những gì có thể xảy ra mà).

Vào Giáng sinh năm 2005, chúng tôi quyết định đầu tư gần hết thời gian và nguồn lực cho một dự án quảng cáo. Đây là một chiến dịch lớn đối với một công ty nhỏ và tồn tại chủ yếu dựa vào dịp Giáng sinh khi con số doanh thu của những đợt này chiếm đến hơn 50% doanh thu của cả năm. Tuy nhiên, hai ngày trước khi các tác phẩm được đưa đi in, ổ cứng laptop của Nancy bất ngờ bị hỏng. Và thật không thể tin được là cô ấy đã không lưu trữ dữ liệu trong hơn ba tháng trời. Lúc đó, tôi đã không hỏi cô ấy tại sao, vì tôi biết rằng làm vậy giống như đang hỏi một cô bé bốn tuổi vì sao lại đánh đứa em trai ba tuổi của mình – đơn giản chẳng có câu trả lời nào là thỏa đáng cả.

Thật ra, tôi cũng rất tức giận và bực mình đấy chứ. Nhưng khi tôi đã nhanh chóng bình tĩnh, rồi dẹp cảm giác bực tức và thất vọng qua một bên vì tôi biết rằng nếu đuổi việc cô ấy vào thời điểm này thì công ty sẽ gặp nhiều bất lợi. Chúng tôi không thể tìm một nghệ sĩ đồ họa mới ngay lúc đó và cũng không thể nào bắt buộc anh ấy/cô ấy hoàn thành công việc trước khi kỳ Giáng sinh kết thúc trong khi vẫn còn rất nhiều việc phải làm. Vì thế, tôi đành cắn răng chịu đựng và bắt đầu làm những gì có thể để cứu vãn mùa Giáng sinh ấy.

Một vài ngày sau thảm họa đó, khi làm việc một mình tại văn phòng, tôi kiểm tra máy tính của Nancy để xem cô ấy đã làm gì trong vài ngày qua. Tối hôm đó tôi về nhà với một tâm trạng vô cùng khó chịu và phải thừa nhận là tôi không còn tin tưởng cô ấy hay tinh thần làm việc của cô ấy nữa. Mối quan hệ đã chấm dứt. Dù tôi vẫn phải lệ thuộc vào kỹ năng làm việc của Nancy nhưng tôi không thể tiếp tục hợp tác với một người mà tôi không còn tin tưởng nữa. Sáng hôm sau, tôi gặp cô ấy và nói: "Tôi xin lỗi, nhưng chuyện này thật sự không ổn", rồi tôi đưa cho cô ấy tấm séc cuối cùng. Cô ấy rất bất ngờ: "Anh không muốn nói chuyện về việc này nữa sao?" Tôi chỉ buông một câu ngắn gọn: "Không." Thật tình là tôi không còn gì để nói với cô ấy cả.

Sau khi Nancy thu dọn đồ đạc và tạm biệt mọi người, tôi gọi các thành viên trong nhóm lại. Tôi bày tỏ sự hối tiếc vì phải sa thải Nancy và hiểu rằng đây có lẽ là một cú sốc với họ. Chúng tôi chỉ là một nhóm nhỏ và tôi thật sự lo ngại không biết nhóm sẽ phản ứng như thế nào với điều này – tôi không chỉ sa thải Nancy mà đã sa thải nghệ sĩ đồ họa của chúng tôi và đương nhiên thừa nhận rằng ColorMe năm đó sẽ không có Giáng sinh. Lúc đó, tôi cảm thấy vô cùng khó khăn và không thể che giấu cảm xúc của mình. Tôi hỏi xem mọi người có muốn
nói gì không. Những gì xảy ra tiếp theo đã trở thành một trong những kỷ niệm đáng nhớ và có ý nghĩa nhất trong suốt khoảng thời gian làm lãnh đạo của tôi. Có ba người đã phản ứng với thông báo của tôi: Đầu tiên là: "Chúng tôi ngạc nhiên vì anh không sa thải cô ấy sớm hơn"; thứ hai là: "Anh cần chúng tôi làm gì không?"; và thứ ba là: "Chúng ta sẽ vượt qua chuyện này thôi."

Là một lãnh đạo, tôi đã trưởng thành và học hỏi được rất nhiều điều chỉ trong ngày hôm đó. Đầu tiên, các thành viên trong nhóm đều biết ai là người sẽ bị đuổi trước cả giám đốc công ty. Thứ hai, việc loại bỏ những thành viên yếu sẽ làm cho nhóm mạnh hơn. Thứ ba, những tình huống khủng hoảng thường kéo mọi người lại gần nhau hơn. Thứ tư, nếu nhân viên tôn trọng bạn, họ sẽ tôn trọng và ủng hộ những quyết định của bạn. Và cuối cùng, dù quy mô tổ chức của bạn nhỏ đến mức nào, nhưng nhân viên vẫn cần phải được đào tạo chéo bởi một lý do rất đơn giản là bạn sẽ đưa mình vào thế yếu nếu một vai trò quan trọng của công ty chỉ do một người thực hiện. Và còn một điều thực sự quan trọng nữa mà tôi học được từ tình huống đó là: Đừng bao giờ để hoàn cảnh hay nỗi sợ ngăn cản bạn làm những việc cần làm.

Nguyên tắc cơ bản của việc xây dựng mối quan hệ tin tưởng.

Như một vũ điệu tango, việc xây dựng mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau đòi hỏi sự tác động từ cả hai phía và nếu bạn không thể xác định liệu người kia có theo bạn hay không, thì bạn cần phải là người tiên phong trao đi sự tin tưởng. Khi xây dựng nền tảng cho sự tin tưởng trong bất kỳ mối quan hệ nào, có một số điều quan trọng cần lưu ý. Thứ nhất, nếu không bắt đầu từ vị trí trung lập, bạn nên tìm hiểu lý do và lấy lại vị trí đó ngay lập tức. Ví dụ, nếu bạn sắp vào một tổ chức mới nhưng cách cư xử của bạn vốn dĩ có chút tiêu cực thì nên nói trước vấn đề này với các đồng nghiệp và cộng sự mới. Nếu không thể xóa bỏ hay làm mất đi những định kiến của người khác về mình, bạn sẽ gặp khó khăn khi xây dựng niềm tin. Thứ hai, hãy minh bạch và giao tiếp tích cực – đặc biệt là khi bạn cần đưa ra quyết định gì đó. Thứ ba, bạn sẽ nhận được niềm tin bằng cách trao đi niềm tin. Vì thế, với vai trò là một quản lý mới, việc thể hiện sự tôn trọng và lòng tin với những người đang làm việc tại đó là rất quan trọng. Cách tốt nhất để thể hiện điều đó là để nhân viên có quyền tự chủ và quyết định hơn người tiền nhiệm của bạn. Thứ tư, hãy để các đồng nghiệp mới và các thành viên mới biết rằng bạn đang làm việc trên quan điểm tin tưởng vào họ và những kỹ năng của họ. Hãy cho họ biết rằng bạn sẽ không kiểm tra hay soi mói, nhưng đồng thời, nếu họ cần thì bạn sẽ luôn có mặt. Và cuối cùng, hãy tìm kiếm những cơ hội mà người khác thể hiện lòng tin nơi bạn và củng cố nó. Ví dụ: "Pete, xin cảm ơn anh và tôi rất cảm kích vì anh đã tin tưởng tôi trong vấn đề này."

Những biện pháp thực hành tốt nhất và các giải pháp có sẵn để xây dựng lòng tin.

Sau đây là một số phương thức và chiến lược để giúp bạn xây dựng niềm tin với các thành viên trong nhóm. Khi đọc danh sách này, bạn hãy xem lại bản thân một cách nghiêm túc và tìm cơ hội cải thiện dù cho tình hình của bạn như thế nào đi nữa.

- Giữ lời hứa. Thực hiện những lời hứa và cam kết của bạn, bao gồm cả những việc nhỏ như gọi điện lại cho một người nào đó. Hằng ngày, sự đáng tin cậy của bạn sẽ được đánh giá dựa trên mức độ giữ lời hứa của bạn.

- Thừa nhận sai lầm. Khi bạn nhận ra mình đã sai, hãy nhận lỗi và nhận trách nhiệm ngay lập tức. Có thể người ta nghĩ bạn không quen điều đó, nhưng họ sẽ đánh giá bạn là người đáng tin tưởng.

- Khen ngợi. Hãy chắc chắn rằng các thành viên trong nhóm được khen ngợi thỏa đáng theo đúng những đóng góp của họ. Nếu bạn muốn bỏ qua không khen ngợi một người nào đó, hãy bỏ qua chính mình.

- Đứng mũi chịu sào. Khi sự việc chuyển biến xấu, hãy đứng ra nhận lỗi. Hãy bảo vệ nhân viên của bạn trước khó khăn, họ sẽ vô cùng cảm kích và sẽ đáp lại bằng cách trao niềm tin cho bạn. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nhân viên không phải nhận trách nhiệm vì đã không đáp ứng được mong đợi của người quản lý. Bạn hoàn toàn có thể bảo vệ nhân viên trước đám đông, rồi sau đó gặp riêng nhân viên đó và nói đại loại như "tôi bối rối và lo ngại".

- Nói chuyện thẳng thắn. Khi có tin xấu cần thông báo, hãy thông báo một cách nhanh chóng bằng thái độ chân thành và thẳng thắn. Nếu nhân viên của bạn nghe tin này từ những người khác thay vì từ bạn, sự tin tưởng sẽ bị sụt giảm đáng kể.

- Sự minh bạch. Bạn và tổ chức của bạn càng công khai và minh bạch khi đưa ra quyết định thì sự tin tưởng và tôn trọng mà nhân viên dành cho bạn và tổ chức càng cao. Những người lãnh đạo giấu giếm thông tin và che đậy các quy trình sẽ được xem là không đáng tin và làm mất niềm tin của nhân viên. Tôi không nghĩ có bất kỳ thông tin kinh doanh nào lại không thể chia sẻ được với nhân viên.

- Giao tiếp. Đây là một trong những cách tốt nhất để xây dựng niềm tin, đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế. Trên thực tế, hãy giao tiếp thật nhiều và luôn chủ động: gửi thư, họp riêng và họp nhóm, công bố biên bản họp và cập nhật thông tin hằng tuần. Nhân viên càng cảm thấy mình được cập nhật thông tin thì họ càng cảm thấy được tin tưởng và tôn trọng.

- Sự bảo mật. Hãy để nhân viên biết họ có thể tâm sự "những điều thầm kín" và bạn sẽ giữ bí mật cho họ. Nếu bạn cho rằng một đồng nghiệp đang tâm sự với bạn những thông tin mà có thể bạn buộc phải tiết lộ thì hãy cho họ biết trước. - Thời gian linh hoạt. Thời gian làm việc linh hoạt, như đã nói trong chương trước, không chỉ cho thấy sự chu đáo của bạn trong việc cho phép nhân viên làm việc tại nhà hoặc đến văn phòng ngoài giờ làm việc, mà còn giúp bạn ghi điểm khi tạo dựng niềm tin với nhân viên. Nếu bạn muốn nhân viên gắn kết với công việc hơn, hãy đề nghị họ làm việc theo những khung giờ linh hoạt.

- Tiền của công ty. Không gì thể hiện niềm tin tốt hơn là cho phép nhân viên sử dụng tiền của công ty mà không cần duyệt trước. Tùy theo các chính sách của công ty, hãy tạo ra một quy luật ngầm rằng bất kỳ thành viên nào cũng có thể được sử dụng X đô-la mà không cần phê chuẩn. Tôi cũng từng nói với một trong các thành viên của nhóm tôi rằng: "Nếu tôi không tin tưởng và cho phép bạn sử dụng 50 đô-la thì bây giờ bạn đã không còn làm việc ở đây nữa."

- Kiểm tra chính sách. Hãy thực hiện một quy trình kiểm tra chính sách, trong đó yêu cầu nhân viên nhận định những chính sách và quy trình hiện tại có điểm nào không cần thiết hay quá rườm rà không. Hãy xem xét và loại bỏ những điểm này càng nhiều càng tốt.

- Tăng quyền tự chủ. Hãy thể hiện sự tin tưởng của bạn đối với kỹ năng và phán đoán của nhân viên bằng cách gia tăng quyền tự chủ và quyết định của họ. Hãy họp riêng với từng nhân viên và hỏi thăm liệu họ có sẵn sàng chấp nhận thêm những trách nhiệm mới hay không.

- Hỏi và hành động. Hãy hỏi ý kiến nhân viên và làm theo họ. Nếu bạn không có ý định xem xét các ý kiến của nhân viên thì đừng hỏi. Nếu những đề xuất của họ không được thực hiện thì hãy giải thích lý do.

- Lặp lại. Khi nhân viên tìm đến bạn để trình bày một vấn đề gì đó, họ thường lo rằng bạn sẽ không hoàn toàn nắm bắt hết những điều họ chia sẻ. Để đề phòng việc này, bạn hãy đặt câu hỏi, ghi chú, đọc lại ghi chú và hỏi lại xem điều đó có đúng như những điều họ đang quan tâm hay không.

- "Tôi không biết." Khi chúng ta đặt câu hỏi và một người trả lời chân thành: "Tôi không biết", điều đó sẽ gia tăng khả năng chúng ta nhìn nhận anh ấy/cô ấy là một người đáng tin. Đó là lúc chúng ta nhận ra rằng những người đang tìm cách bịa đặt câu trả lời chỉ khiến chúng ta mất niềm tin và bắt đầu thắc mắc liệu chúng ta có thể tin lời họ nói hay không.

- Hỗ trợ họ. Hãy thể hiện cho nhân viên biết bạn luôn hỗ trợ và không bỏ mặc họ. Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng trong một cuộc họp, có người đưa ra những bình luận khó nghe và đặt nghi vấn về năng lực làm việc của một người khác trong nhóm của bạn; bạn có thể nói: "Tôi nghĩ anh đã không công bằng khi đưa ra những nhận xét như thế! Anh ấy luôn hoàn thành tốt công việc và không có lý do gì để nghĩ khác cả", hay "Chúng ta nên hoãn cuộc thảo luận này lại cho đến khi chúng ta có nhiều thông tin hơn", hoặc "Chúng ta khoan hãy kết luận gì nóng vội, cứ xem như công việc anh ấy làm vẫn chính xác, rồi sau này tôi sẽ theo sát anh ấy". Hãy hỗ trợ nhân viên của mình và họ sẽ hỗ trợ bạn.

- Tin tưởng nhân viên. Hãy nghe lời họ nói và không đặt nghi vấn hay kiểm tra lại. Trong bất kỳ trường hợp nào cũng vậy, hãy thể hiện sự tin tưởng của bạn đối với những gì nhân viên nói.

- "Tôi tin anh." Nếu bạn giao một nhiệm vụ khó khăn cho nhân viên và người ấy đến gặp bạn để trình bày về sự lo lắng của anh ấy, bạn hãy nói: "Tôi tin rằng anh có thể làm được việc đó, nếu không tôi đã không giao nó cho anh." Và tất nhiên, hãy hỗ trợ mỗi khi họ cần; nếu không, bạn sẽ khiến họ cảm thấy bạn không hiểu hoặc không quan tâm đến mối lo ngại của họ.

- Khi thúc đẩy sự phát triển niềm tin trong các mối quan hệ của bạn, hãy nhớ rằng mỗi người có cách nhìn nhận và tiếp cận sự tin tưởng khác nhau. Một số người đơn giản chỉ tin tưởng người khác và cứ tin như vậy cho đến khi có lý do nào đó khiến họ ngưng lại không tin nữa, một số người khác có thể bỏ ra hàng năm trời quan sát sự trung thành và tận tụy trước khi trao đi niềm tin cho người khác. Không nghi ngờ gì, cơ hội để tăng hay giảm niềm tin phát triển dần theo thời gian cùng với những trải nghiệm chia sẻ. Điều này cũng giống như bạn có một tài khoản ngân hàng tín nhiệm và số điểm trong tài khoản tín nhiệm của bạn có thể được cộng thêm hoặc bị trừ đi tùy theo cách hành xử của bạn theo thời gian vậy. Ví dụ, bạn có thể tăng điểm chỉ số tín nhiệm khi thẳng thắn nói chuyện với nhân viên về những khó khăn, khi bảo vệ ý kiến của họ trong cuộc họp hay khi quyết tâm theo sát những điều mình đã cam kết. Bạn có bao nhiêu điểm trong tài khoản tín nhiệm của mình rồi?

Những việc làm giảm niềm tin.

Sự tin tưởng rất mỏng manh, dễ vỡ và bạn có thể bị mất điểm tùy theo hành vi của bạn. Khi sự tin tưởng đã vỡ, việc hàn gắn niềm tin giống như khi bạn đang cố ghép những mảnh vỡ của một con heo đất bị bể: bạn gần như không thể gắn nó lại như cũ và nếu có thể thì nó cũng không còn lành lặn. Thông thường, có những sự việc tuy rất nhỏ, như tiết lộ thông tin bí mật, cũng có thể làm lung lay sự tin tưởng của nhân viên dành cho bạn. Tuy nhiên, những mối lo ngại lớn hơn theo quan điểm của nhân viên và nhân sự chính là những chính sách hiện tại và những thông lệ hằng ngày ngăn cản lòng tin. Như đã nói, không ai la to: "Tôi không tin anh và chất lượng công việc của anh" bằng những nhà quản lý vi mô cả. Nếu bạn thực sự muốn giết chết những nỗ lực sáng tạo thì hãy đứng sau lưng nhân viên để kiểm tra chi tiết xem họ làm gì. Các tổ chức cũng sẽ làm mất niềm tin ở nhân viên nếu sử dụng thiết bị GPS hay phần mềm máy tính để kiểm tra vị trí của nhân viên, hoặc tạo ra một chính sách đòi hỏi thêm nhiều quy trình rườm rà chỉ để kiểm soát nhân viên.

Mỗi khi một tổ chức áp dụng hay xem xét các chính sách hiện hữu để chỉnh sửa những rắc rối về mặt hiệu suất, tôi có thể bảo đảm với bạn là nó sẽ gây thêm nhiều vấn đề hơn thay vì chỉnh sửa. Các chính sách thường được thực thi nhằm đối phó lại những vấn đề của một hoặc một nhóm nhân viên, nhưng lại khiến 99% số nhân viên còn lại phải tuân theo. Những luật lệ này khiến các nhân viên giỏi cảm thấy chán nản nhưng lại ít ảnh hưởng đến những nhân viên kém, những người sẽ tìm cách lách luật hay làm cho bạn bực bội theo nhiều cách khác.

Bản chất con người là khi có cảm giác đang bị kiểm soát hay theo dõi chặt chẽ, họ sẽ theo sát những luật lệ ấy để tìm ra lỗ hổng nhằm lách luật hay đi đường vòng. Một ví dụ là việc các công ty chặn những trang web như Facebook để tăng năng suất làm việc của nhân viên. Điều này cho thấy các cán bộ quản lý không tin tưởng nhân viên, dẫn đến việc nhân viên ít gắn kết với công việc và thực sự bắt đầu giảm năng suất. Điều thú vị là một nghiên cứu gần đây của Giáo sư Brent Coker thuộc Phòng Quản lý Tiếp thị của Đại học Melbourne cho thấy những nhân viên thường xuyên lướt web lại làm việc có năng suất hơn những người không xem web. Thẳng thắn mà nói, nếu bạn lo rằng nhân viên của mình dành quá nhiều thời gian trên mạng xã hội thay vì tập trung làm việc, nghĩa là bạn đang gặp vấn đề nghiêm trọng hơn nhiều với sự gắn kết của nhân viên mà không một giải pháp nào có thể giải quyết được. Nói chung, bất kỳ giải pháp nào dùng để ngăn chặn hay theo dõi nhân viên đều truyền đạt một thông điệp là bạn không tin tưởng họ. Trái lại, nhân viên sẽ cảm thấy không được tôn trọng và sẽ trở nên thiếu gắn kết. Hãy nhớ rằng, trong trò chơi của sự tin tưởng, bạn cần phải là người tiên phong.

Các yếu tố bẻ gãy sự tin tưởng.

Vô số yếu tố có thể làm lung lay hoặc bẻ gãy sự tin tưởng trong mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ quản lý hoặc giữa nhân viên với chủ doanh nghiệp. Tất cả chúng thường dễ đề phòng nhưng khó sửa chữa những điều này. Khi đọc danh sách dưới đây, tôi khuyến khích bạn hãy chậm rãi nhìn nhận lại mình. Một lần nữa, vì chúng ta có khuynh hướng phớt lờ những khuyết điểm của bản thân, do vậy tôi khuyên bạn nên lấy ý kiến giấu tên từ các thành viên trong nhóm và đồng nghiệp.

- Nói dối; bẻ cong sự thật;

- Quản lý vi mô công việc của người khác;

- Không làm theo thỏa thuận hay trách nhiệm;

- Thiếu kỹ năng, làm việc kém;

- Không giữ lời hứa; thay đổi sự thật;

- Nói một đằng làm một nẻo;

- Nói xấu sau lưng người khác;

- Nói giảm, nói tránh những tin xấu;

- Che giấu thông tin;

- Không khen ngợi đúng thành quả công việc;

- Phớt lờ quyết định của người khác mà không giải thích;

- Sử dụng dữ liệu hay thông tin của người khác vào mục đích nào đó, chẳng hạn như ngụy tạo báo cáo;

- Bất kỳ hình thức lừa dối cố ý nào;

- Hành động thất thường;

- Không tôn trọng hay bóp méo chính sách;

- Che giấu lỗi sai;

- Đổ lỗi cho người khác;

- Để nhân viên tin vào những điều không đúng sự thật;

- Nhận định sai;

- Kết tội sai;

- Trộm cắp bất kỳ thứ gì, bao gồm cả khách hàng, tiền bạc hay ý tưởng;

- Vi phạm sự riêng tư, bao gồm lục lọi máy tính của người khác, nghe hộp thư thoại của nhân viên hay đọc email của họ;

- Bí mật kiểm tra lại với khách hàng hoặc các thành viên khác trong nhóm để xác minh những gì nhân viên đã nói với bạn;

- Giảm quyền tự chủ và trách nhiệm ra quyết định;

- Sử dụng bất kỳ thiết bị định vị hay quản lý nào, chẳng hạn như GPS hay theo dõi qua video;

- Hạn chế truy cập vào các trang web;

Thể hiện hoặc khẳng định sự không tin tưởng;

- Không giữ kín thông tin bảo mật;

- Đoán mò về công việc, phán đoán hay quyết định của người khác;

- Đưa ra những quyết định gây ảnh hưởng đến công việc của người khác mà không hỏi ý họ;

- Thay đổi các chính sách hay cam kết như bảo hiểm y tế, phúc lợi hưu trí, lương hưu, tiền thưởng, tăng lương, chế độ nghỉ hay giờ làm việc;

- Bất kỳ hình thức nào thể hiện sự không công bằng, thiên vị, đối xử đặc biệt, chia việc không công bằng và cho phép ngoại lệ với người này nhưng với người khác thì không;

- Đánh giá hiệu suất làm việc không chính xác và không khách quan.

Những biện pháp thực hành tốt nhất và các giải pháp có sẵn để tái xây dựng lòng tin

Hầu hết mọi người đều công nhận rằng khi niềm tin bị phá vỡ thì sẽ rất khó hàn gắn. Có người còn nói đó là điều không thể. Một trong những vấn đề lớn nhất của việc phá vỡ lòng tin là bạn sẽ không bao giờ biết được lý do tại sao nó bị phá vỡ và đối phương có thể sẽ không cho bạn biết. Tôi gợi ý rằng nếu bạn nhận thấy có sự thay đổi khác trong cách cư xử của nhân viên (ví dụ như không chia sẻ với bạn nữa) thì bạn nên nói chuyện với người đó, xác nhận sự thay đổi cư xử của họ và hỏi liệu bạn đã làm gì sai gây ảnh hưởng đến mối quan hệ.

Sau đây là danh sách những chiến lược giúp bạn hàn gắn mối quan hệ. Điều quan trọng là hãy áp dụng chúng một cách chân thành và khôn ngoan. Nếu bạn thực sự không có ý định hàn gắn mối quan hệ, tôi khuyên bạn hoặc người kia hãy bỏ qua và tiếp tục con đường của riêng mình.

Nhận sai và chân thành xin lỗi.

Đừng cố giải thích và biện minh vì sao bạn lại làm như vậy. Thực chất, người kia không quan tâm đến lời giải thích của bạn. Tuy nhiên, nếu giữa đôi bên có những khúc mắc trong giao tiếp hay hiểu lầm nghiêm trọng, thời gian sẽ xóa dần mâu thuẫn. Hãy xin lỗi ngay cả khi đó không phải lỗi của bạn. Bà tôi thường nói: "Dù đó không phải là lỗi của cháu, nhưng vẫn là trách nhiệm của cháu." Ví dụ, ngay cả khi bạn không mong muốn cắt giảm giờ làm của nhân viên nhưng điều đó không có nghĩa là nó sẽ không ảnh hưởng đến sự tin tưởng mà nhân viên dành cho bạn.

Xin một cơ hội khác. Giống như trong một mối quan hệ cá nhân, sau khi xin lỗi, hãy hỏi xin một cơ hội khác để bạn chứng minh bản thân mình đáng tin cậy. Hãy cảm ơn nếu người đó đồng ý và hãy thông cảm nếu họ từ chối.

Tránh đổ lỗi. Dù rất muốn nhưng đừng bao giờ bán đứng người trong tổ chức để cố gắng cứu vãn mối quan hệ. Nếu bạn làm vậy, nhân viên cuối cùng sẽ không tin cả bạn lẫn người mà bạn đề cập tới.

Xin lỗi riêng lẫn công khai. Có khả năng nếu bạn không giữ lời hứa với ai đó và những người khác biết được sẽ khiến tình huống trở nên khó xử vượt quá mối quan hệ giữa bạn với một nhân viên. Cuộc họp nhóm là nơi phù hợp nhất để xin lỗi công khai. Bạn cũng muốn chắc chắn rằng bạn mời mọi người nói chuyện trực tiếp với bạn nếu họ còn băn khoăn.

Gắn kết; đừng tránh né. Tránh né không giải quyết được vấn đề. Hơn nữa, khi thời gian trôi qua, cá nhân ấy sẽ cảm thấy uất ức và muốn bộc phát, cuộc nói chuyện giữa đôi bên sẽ càng khó khăn bất tiện hơn. Bạn càng giải quyết vấn đề và xin lỗi sớm thì càng tốt.Những cuộc nói chuyện liên tiếp. Những cuộc nói chuyện riêng liên tục thể hiện sự quan tâm rất cần thiết trong giai đoạn này. Miễn là bạn có thể tiếp tục nói chuyện với nhân viên thì bạn vẫn có khả năng hàn gắn mối quan hệ.

Cam kết lại. Hãy để nhân viên biết rằng bạn đang cố gắng giữ lời hứa và không muốn phá lời hứa một lần nữa. Hãy yêu cầu nhân viên thúc đẩy bạn phải chịu trách nhiệm và chỉ ra những điểm không ăn khớp giữa cam kết với hành động của bạn.

Hỏi liệu bạn có thể làm gì để sửa chữa tình huống. Nếu một yêu cầu được đưa ra không thể chấp nhận được, hãy bày tỏ sự đồng cảm và hối tiếc, đồng thời khẳng định điều đó là không thể trong khi tập trung vào những việc bạn có thể làm.

Hãy minh bạch. Gia tăng sự minh bạch bằng cách truyền đạt những lý do đằng sau các quyết định của bạn, cho phép nhân viên tiếp cận những dữ liệu mà họ chưa từng được tiếp cận trước đó. Hãy minh bạch nhất có thể khi giao tiếp và cho nhân viên thấy rằng bạn không có gì phải che giấu cả.

Đánh giá lại các chính sách. Hãy chỉnh sửa các chính sách hoặc thay đổi một số điều luật và quy trình để thể hiện sự tin tưởng của bạn nhiều hơn.

Lắng nghe những sáng kiến. Hãy thể hiện bạn tin tưởng và tôn trọng nhân viên bằng cách lắng nghe lời khuyên và thực hiện những ý tưởng của họ.

Tăng trách nhiệm và quyền tự chủ. Hãy tìm cơ hội để trao cho nhân viên nhiều trách nhiệm và quyền tự chủ hơn nhằm thể hiện niềm tin của bạn.

Tập trung vào sự công bằng. Hãy nhìn lại các mối quan hệ khác nhau, những quyết định, quy trình và tìm cơ hội để trở nên công bằng hơn, không thiên vị. Hãy từ bỏ bất kỳ hành vi nào có thể khiến người khác nghĩ rằng bạn đang thiên vị hoặc thực sự như vậy.
Hãy kiên nhẫn. Hãy hiểu rằng bạn cần thời gian để chứng minh mình đáng tin và giành lại niềm tin nơi người khác. Hãy kiên nhẫn và nhất quán trong cách xử sự.

Điểm mấu chốt

Trong bảy yếu tố, sự tin tưởng chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng thể mô hình RESPECT. Nền tảng cơ bản của sự tin tưởng là điều vô cùng cần thiết để tạo nên một môi trường tôn trọng và gắn kết. Điều này đúng trong cả những mối quan hệ cá nhân lẫn công việc. Nếu bạn nhận định sự tin tưởng là một lĩnh vực cơ hội dành cho bạn, hãy tập trung vào đây trước. Trong chương tiếp theo cũng là chương cuối cùng, chúng ta sẽ bàn về những chiến lược giúp bạn thực hiện mô hình RESPECT để có thể tối ưu hóa nguồn nhân lực trong tổ chức.

!I