Tiết 4: Từ càng góc độ Macro giải quyết vấn đề

Căn cứ vào hệ thống trí tuệ, làm ra to gan khác thường hành vi

Bây giờ chúng ta đã hiểu được, tại đặc định hệ thống khung phía dưới, vừa có thể lấy không nguyên nhân mà vô căn cứ sinh ra kết quả, cũng có thể nhân quả trao đổi cùng tuần hoàn. Như vậy đối với phức tạp nhân quả sinh ra vấn đề, chúng ta xử lý như thế nào?

Đáp án dĩ nhiên là: Thay đổi hệ thống khung.

Tại hệ thống động lực trong bản vẽ, có một loạt tiết điểm cùng mũi tên, mũi tên đại biểu trong hệ thống bộ dòng năng lượng hướng. Những tiết điểm này cùng hướng chảy chính là hệ thống cơ sở khung. Chỉ cần tiết điểm cùng năng lượng hướng chảy không thay đổi, hệ thống liền sẽ không cải biến, kết quả là sẽ không cải biến. Vì thay đổi kết quả, chúng ta phải cải biến những tiết điểm này cùng hướng chảy.

Đầu tiên muốn phân chia tiết điểm cùng hướng chảy phải chăng có thể thay đổi.

Tỷ như ở bên trong chuyên cần ngành án lệ bên trong, từ "Áp lực công việc " Đến "Sai lầm tỷ lệ " Là không thể thay đổi , bởi vì áp lực công việc tất nhiên đề cao sai lầm tỷ lệ, cho nên không cần quản nó; Từ "Sai lầm tỷ lệ " Đến "Thực tế sai lầm " , cũng là không thể tránh khỏi, đồng dạng không cần phải để ý đến; Còn có từ "Giảm bớt nhân viên " Đến "Áp lực công việc " , từ "Khách hàng tăng trưởng " Đến "Áp lực công việc " , từ "Phê bình chỉ trích " Đến "Áp lực công việc " , từ "Thực tế sai lầm " Đến "Ngoài định mức nhiệm vụ " , cũng đều là không thể tránh khỏi.

Còn lại một chút tiết điểm hướng chảy chính là có thể khống chế . Tỷ như, từ "Thực tế sai lầm " Đến "Phê bình chỉ trích " , bộ môn chủ quản có thể lựa chọn không đối với công nhân viên tiến hành nghiêm khắc phê bình, cái này hướng chảy liền cải biến. Từ "Ngoài định mức nhiệm vụ " Đến "Áp lực công việc " Cũng có điều chỉnh không gian, tỉ như có thể mời một ít tạm thời nhân viên công tác chờ. Mặt khác, "Giảm bớt nhân viên " Cái điểm này cũng là có thể điều chỉnh, bộ môn chủ quản có thể từ vừa mới bắt đầu liền không giảm thiểu nhân viên, hoặc không cần giảm bớt nhiều như vậy.

Đồ 6-6

Vì cái gì "Giảm bớt nhân viên " Tiết điểm này có thể điều chỉnh, mà những thứ khác tiết điểm liền không thể điều chỉnh Đâu? Như là "Áp lực công việc " "Sai lầm tỷ lệ " "Thực tế sai lầm " Chờ. Bởi vì "Giảm bớt nhân viên " Cái điểm này là lơ lửng , nó thượng du không có một cái nào đồ vật đi tính tất yếu mà thôi động nó. Mà những điểm khác thượng du đều có một cái động lực, cũng tạo thành kết quả tính tất yếu. Giống như ngươi ở vào giữa đám người, làm phía sau đại lượng đám người tại đẩy ngươi thời điểm, ngươi sẽ không thể không đi theo đi về phía trước.

Đương nhiên, bên trên trong bản vẽ còn có một cái lơ lửng điểm —— "Hợp lý khách hàng tăng trưởng " . Nếu là lơ lửng điểm, đương nhiên cũng chính là có thể thay đổi . Bất quá "Khách hàng tăng trưởng " Thật sự là quá mê người, đồng dạng chúng ta lựa chọn không đi thay đổi nó. Nhưng chúng ta cũng sẽ nghe nói một chút ưu tú xí nghiệp gia dạng này chia sẻ kinh nghiệm: "Có đôi khi ta sẽ cố ý thả chậm tăng trưởng tốc độ, bởi vì chậm chính là nhanh." Cái này huyền ảo thuyết pháp sau lưng kỳ thực có hệ thống tư duy vận hành.

Tiếp lấy, liền đi thay đổi những cái kia có thể biến hóa hướng chảy cùng điểm.

Tại "Giảm bớt nhân viên " Cái điểm này, công việc bên trong bộ môn chủ quản có thể tại ban đầu liền lựa chọn không cần giảm bớt nhân viên, hoặc không cần giảm bớt nhiều như vậy. Ngươi chừa lại một bộ phận ngoài định mức việc làm lực, liền vì hệ thống cung cấp hoà hoãn không gian, sẽ không bởi vì một điểm tình cờ nhiễu loạn liền khởi động toàn bộ hệ thống tuần hoàn ác tính.

Từ "Thực tế sai lầm " Đến "Phê bình chỉ trích " Cái này hướng chảy cũng là có thể thay đổi . Tại ý thức đến hệ thống vấn đề sau, chủ quản hẳn là nhịn xuống nổi giận xúc động, thậm chí hẳn là chủ động đi trấn an trấn an viên

Công việc, giảm bớt áp lực của bọn hắn. Cái này dĩ nhiên yêu cầu chủ quản có cao hơn tu dưỡng, nhưng đây là cần thiết đạo đức, càng là cần thiết căn cứ vào hệ thống tư duy trí tuệ.

Từ "Ngoài định mức nhiệm vụ " Đến "Áp lực công việc " , chủ quản cũng có thể lựa chọn đánh vỡ cái này hướng chảy. Tại xuất hiện ngoài định mức nhiệm vụ sau, chủ quản có thể tạm thời đi những ngành khác điều tạm mấy người nhân viên tới, hoặc thông báo tuyển dụng một chút công nhân lâm thời. Đối với cái này hướng chảy tiến hành chặn lại sau, "Áp lực công việc " Sẽ giảm nhỏ, đồng thời cũng vì sửa chữa hệ thống những bộ phận khác tranh thủ thời gian.

Kỳ thực còn có một cái chỗ có thể xử lý, tức "Áp lực công việc " Cái điểm này. Cứ việc tại thượng thuật trong hệ thống, áp lực công việc bị khác yếu tố thôi động, nhưng ngươi có thể từ hệ thống bên ngoài đi dẫn vào mới yếu tố tới giải quyết vấn đề. Tỉ như, bộ môn chủ quản có thể lựa chọn vì các công nhân viên đặt trước một chút giảm sức ép xoa bóp tới cửa phục vụ —— Đương nhiên là rất chính quy loại kia, không phải ngành công an nghiêm cấm bằng sắc lệnh cái chủng loại kia.

Đây là một cái chân thực hữu hiệu phương pháp, có chút lão bản của công ty liền thật sự làm như vậy, bọn hắn đặt trước chuyên nghiệp xoa bóp nhân sĩ đi tới công ty, thay phiên vì các công nhân viên xoa bóp buông lỏng. Nhưng chợt nhìn cái logic này vô cùng kỳ quái:

Bởi vì các công nhân viên biểu hiện rất kém cỏi, hiệu suất làm việc thấp, phạm vào rất nhiều sai lầm, cho nên chủ quản muốn vì bọn hắn cung cấp một loại phúc lợi —— Miễn phí giảm sức ép xoa bóp.

Nhân viên biểu hiện quá kém, cho nên muốn vì bọn hắn cung cấp một chút phúc lợi? Tại tuyến tính chất lôgic phía dưới đây là không thể tưởng tượng , hoang đường, nhưng ở hệ thống tư duy phía dưới nó đúng là một cái có thể thực hành xảo diệu biện pháp. Vì giải quyết vấn đề, ngươi cần rất nhiều giống như vậy trí tuệ mà to gan hành vi.

Nói tóm lại, lợi dụng hệ thống tư duy tới giải quyết vấn đề chủ yếu có phía dưới trình tự:

Bước đầu tiên, vẽ hệ thống động lực đồ. Cái nào nhân tố thúc đẩy cái nào nhân tố? Là tăng thêm vẫn là giảm bớt? Cái nào tiết điểm cùng hướng chảy tạo thành tuần hoàn? Đây là một cái đưa đến vô hạn cường hóa hiệu quả chính phản quỹ tuần hoàn, còn là một cái đưa đến cân bằng chế ước tác dụng phụ phản hồi tuần hoàn? Liên quan tới hệ thống động lực đồ càng nhiều vẽ kỹ xảo cùng kỹ thuật chi tiết, có thể chú ý tài khoản công chúng "Nhân sinh nhà phân tích " , hồi phục "Hệ thống động lực đồ " Xem xét.

Bước thứ hai, phân biệt những cái kia có thể điều chỉnh tiết điểm cùng hướng chảy. Nói như vậy, đề cập tới người giá trị quan, tín niệm, phương thức tư duy cùng cảm xúc đồ vật cũng có thể thay đổi ( Cứ việc có đôi khi cũng rất khó ), tỉ như phạm sai lầm phải bị phê bình là một loại tín niệm, nó là có thể thay đổi . Mà sinh lý tính chất, vật lý tính quy luật thì không dễ dàng thay đổi, tỉ như mệt mỏi đại não dễ dàng phạm sai lầm, lạc hậu máy móc nhất định hiệu suất thấp.

Bước thứ ba, thay đổi những cái kia có thể điều chỉnh tiết điểm cùng hướng chảy. Những cái kia chế tạo vấn đề, để vấn đề càng ngày càng nghiêm trọng tuần hoàn, ngươi hẳn là kiên quyết đánh gãy nó, mà tọa độ mấu chốt cùng hướng chảy thay đổi là trọng yếu thủ đoạn. Chính như bước thứ hai bên trong nâng lên , loại này có thể thứ thay đỗi thường thường cùng tín niệm, tình Tự, phương thức tư duy có liên quan, mà mọi người đồng dạng lại có khuynh hướng cố thủ tín niệm của mình cùng tư duy. Nhưng nếu như ngươi muốn leo lên cao hơn phương diện, ngươi liền yêu cầu mở ra đầu óc của mình, đắp nặn một cái cởi mở

Tâm trí, có can đảm đồng thời quen thuộc tại thừa nhận mình hạn chế cùng sai lầm, tiếp đó làm ra cùng người khác bất đồng quyết định.

第四节 从更宏观的角度解决问题

根据系统智慧，做出大胆的反常行为

现在我们已经理解了，在特定的系统构架下，既可以无原因地凭空产生结果，也可以因果互换和循环。那么对于复杂的因果产生的问题， 我们如何处理？

答案是：改变系统构架。

在系统动力图中，有一系列的节点和箭头，箭头代表了系统内部的能量流向。这些节点和流向就是系统的基础构架。只要节点和能量的流向不变，系统就不会改变，结果就不会改变。为了改变结果，我们要改变这些节点和流向。

首先要区分节点和流向是否能够改变。

例如在内勤部门的案例中，从"工作压力"到"错误率"是不可改变 的，因为工作压力必然提高错误率，所以不用管它；从"错误率"到"实际错误"，也是不可避免的，同样不用管；还有从"减少人员"到"工作压力"，从"客户增长"到"工作压力"，从"批评指责"到"工作压力"，从"实际错误"到"额外任务"，也都是不可避免的。

剩下的一些节点流向则是可以控制的。例如，从"实际错误"到"批评指责"，部门主管可以选择不对员工进行严厉的批评，这个流向就改变了。从"额外任务"到"工作压力"也有调整的空间，比如可以请一些临时工作人员等。另外，"减少人员"这个点也是可以调整的，部门主管可以从一开始就不减少人员，或者不要减少那么多。

图6-6

为什么"减少人员"这个节点可以调整，而其他的节点就不能调整 呢？诸如"工作压力""错误率""实际错误"等。因为"减少人员"这个点是悬浮的，它的上游没有一个东西去必然性地推动它。而其他的点上游都有一个推动力，这就造成了结果的必然性。就像你处于人群当中，当后面的大量人群在推着你的时候，你会不得不跟着向前走。

当然，上图中还有一个悬浮的点——"合理的客户增长"。既然是悬浮的点，当然也就是可以改变的。不过"客户增长"实在是太诱人了，一般我们选择不去改变它。但我们也会听说一些优秀的企业家这样分享经验："有时候我会故意放慢增长的速度，因为慢就是快。"这个玄奥的说法背后其实有系统思维的运作。

接着，就去改变那些可以变化的流向和点。

在"减少人员"这个点上，内勤部门主管可以在最开始就选择不要减少人员，或者不要减少那么多。你留出了一部分额外工作力，就为系统提供了缓冲空间，不会因为一点偶然的扰动就启动了整个系统的恶性循环。

从"实际错误"到"批评指责"这个流向也是可以改变的。在意识到系统的问题后，主管应该忍住发脾气的冲动，甚至应该主动去安抚宽慰员

工、减轻他们的压力。这当然要求主管有更高的修养，但这是必要的道德，更是必要的基于系统思维的智慧。

从"额外任务"到"工作压力"，主管也可以选择打破这个流向。在出现了额外的任务后，主管可以临时去其他部门借调几个员工过来，或者招聘一些临时工人。对这个流向进行拦截后，"工作压力"会减小，同时也为修改系统的其他部分争取了时间。

其实还有一个地方可以处理，即"工作压力"这个点。尽管在上述系统中，工作压力被其他要素推动着，但你可以从系统外部去引入新的要素来解决问题。比如，部门主管可以选择为员工们预订一些减压按摩上门服务——当然是很正规的那种，不是公安部门明令禁止的那种。

这是一个真实有效的方法，有些公司的老板就真的这么做了，他们预订专业的按摩人士来到公司，轮流为员工们按摩放松。但乍一看这个逻辑非常奇怪：

因为员工们表现得很差，工作效率低、犯了很多错误，所以主管要为他们提供一种福利——免费减压按摩。

员工表现得太差了，所以要为他们提供一些福利？在线性逻辑下这是不可想象的、荒谬的，但在系统思维下它确实是一个切实可行的巧妙办法。为了解决问题，你需要很多像这样智慧而大胆的行为。

总的来说，利用系统思维来解决问题主要有以下步骤：

第一步，绘制系统动力图。哪个因素推动了哪个因素？是增加还是减少？哪些节点和流向构成了循环？这是个起到无限强化效果的正反馈循环，还是个起到平衡制约作用的负反馈循环？关于系统动力图的更多绘制技巧和技术细节，可以关注公众号"人生策略师"，回复"系统动力图"查看。

第二步，识别那些可以调整的节点和流向。一般来说，涉及人的价值观、信念、思维方式和情绪的东西都是可以改变的（尽管有时候也很难），比如犯错要受到批评是一种信念，它是可以改变的。而生理性、物理性的规律则不容易改变，比如疲劳的大脑容易犯错，老化的机器一定效率低。

第三步，改变那些可以调整的节点和流向。那些制造问题、让问题越来越严重的循环，你应该坚决打断它，而关键节点和流向的改变是重要的手段。正如第二步中提到的，这种能改变的东西往往与信念、情 绪、思维方式有关，而人们一般又倾向于固守自己的信念和思维。但如果你想要登上更高的层面，你就需要打开自己的大脑，塑造一个开放的

心智，敢于并习惯于承认自己的局限与错误，然后做出与众不同的决定。