Khi sói săn loài động vật tương đối lớn, khi sói đã tiến rất gần con vật, chúng sẽ cắn vào nơi mà chân sau của con vật không thế đá tới như vai, mông, cổ... Như thế có thể tránh được thương vong cho sói. Trí tuệ này của loài sói chính là việc vận dụng tị thực kích hư (tránh lực lượng mạnh và đánh vào chỗ yếu của đối phương).

Tị thực kích hư, xuất kì chế thắng là một chiến lược trong binh pháp Tôn Tử.

Binh pháp Tôn Tử, chương Hư thực viết rằng: "Binh chi hình, tị thực nhi kích hư. Thủy nhân địa nhi chế lưu, binh nhân cố nhi chế thắng". Ý nghĩa của câu này là: muốn đánh bại địch để giành chiến thắng thì cần phải tránh nơi mạnh nhất, kiên cố nhất của kẻ địch, tấn công vào nơi yếu nhất. Giống như nước phải chảy theo địa thế, dụng binh tác chiến cần phải căn cứ vào tình hình bố trí canh phòng của địch để tìm ra cách đáng thắng địch.

Tôn Tử nói rằng: "Phù binh hình tượng thủy, thủy chi hình, tị cao nhi xu hạ; binh chi hình, tị thực nhi kích hư" (Có nghĩa là: cách dùng binh cũng như dòng chảy của nước vậy, nước chảy từ chỗ cao đến chỗ thấp, dụng binh là tránh chỗ cứng, chỗ thực của địch mà đánh vào chỗ mềm, chỗ hư của địch). Chiến lược thương hiệu cũng giống như vậy, phải tránh những nơi bất lợi cho mình hoặc những nơi mình không thể chiếm ưu thế và chỉ nhằm vào chỗ hư, như nhóm tiêu dùng bị bỏ qua, nhược điểm của đối thủ..., từ đó giành được thế chủ động, giành được thành công. Tị thực kích hư thực ra là một kế sách được dùng để lựa chọn mục tiêu hoặc xác định phương hướng tiến công chính.

Năm 200 Công Nguyên, Viên Thiệu bày ra chiến trường ở Quan Độ để tiêu diệt Tào Tháo, tranh thiên hạ. Lúc này, Viên Thiệu có mấy mươi vạn quân, binh hùng tướng mạnh, lương thảo đầy đủ. Tào Tháo chỉ có mấy vạn binh mã, lại thiếu thốn lương thảo. Về thực lực, Tào Tháo không bằng Viên Thiệu, nếu đối đầu trực tiếp, thì chắc chắn sẽ như trứng chọi đã, tự chuốc lấy diệt vong. Vì vậy, chỉ có thể tìm yếu điểm của Viên Thiệu để tấn công. Lúc này, Tào Tháo có được tin Viên Thiệu có hơn một vạn xe quân lương ở Ô Sào nhưng lại có ít binh mã phòng vệ. Tào Tháo lập tức dẫn theo năm ngàn binh mã tập kích Ô Sào trong đêm, thiêu rụi kho quân lương của Viên Thiệu. Quân Viên Thiệu tự hỗn loạn. Tào Tháo thừa thế tấn công cả hai mặt trước sau, Viên Thiệu bị đại bại. Đây là trận chiến Quan Độ lấy yếu thắng mạnh nổi tiếng trong lịch sử.

Trong cuộc chiến kinh doanh ngày nay, cuộc cạnh tranh giữa các bên đều có sự mạnh yếu, cao thấp về mặt thực lực kinh tế. Doanh nghiệp có thực lực yếu nên cạnh tranh với doanh nghiệp có thực lực hùng hậu một cách cứng rắn thì có đến tám chín phần là bị thất bại, phá sản. Vì vậy, chỉ có thể áp dụng chiến lược tị thực kích hư, tìm ra hạng mục kinh doanh của mình trong khe hở thị trường thì mới thành công.

Định vị thương hiệu chính xác là một biện pháo hữu hiệu của tị thực kích hư, xuất kì chế thắng. Học giả người Mỹ Alice's trong quyển "chiến lược quảng cáo đánh vào tâm lý - định vị thương hiệu" đã chỉ ra: "Định vị là bạn bỏ công sức đối với tâm trí của khách hàng tiềm năng... mục đích là có được vị trí có lợi trong tâm trí khách hàng tiềm năng." Định vị không phải là làm gì đối với sản phẩm, mà là phát hiện thị trường, chiếm lĩnh tâm trí của người tiêu dùng. Vì vậy, mấu chốt của định vị là phải tìm được chỗ đứng trong tâm trí của người tiêu dùng. Việc chọn chỗ đứng phụ thuộc vào hoạt động tâm lý của người tiêu dùng và sách lược của đối thủ cạnh tranh. Xuất phát từ hai nhân tố này, tị thực kích hư, thâm nhập khai thác những nhu cầu tiềm ẩn trong nội tâm của người tiêu dùng thường sẽ giành được phần thắng.

Thành công của tập đoàn Nafine ở Sơn Tây có thể gợi mở cho chúng ta nhiều điều hay. Mỗi năm, công ty sản xuất hơn 10 tỷ túi bột giặt. Từ năm 1999 đến nay, công ty luôn giành vị trí hàng đầu về sản lượng trong toàn quốc, đánh tan được vị trí độc quyền trong thị trường Trung Quốc của bốn thương hiệu lớn: PεG, HenKel, Kao, Uniliver.

Từ một doanh nghiệp đứng bên bờ vực phá sản vào năm 1992, làm thế nào tập đoàn Nafine lại có thể trở thành một "ông trùm" trong thị trường bột giặt Trung Quốc? Bí quyết chính là cách định vị thương hiệu khôn ngoan, tìm ra cho mình một không gian phát triển thị trường rộng lớn. Sau khi điều tra, phân tích thị trường, họ đã áp dụng kế "tị thực kích hư", xác định chiến lược bao vây thị trường nông thôn, tránh những thị trường lớn đang cạnh tranh gay gắt và tránh đối đầu trực tiếp với những thương hiệu nước ngoài đang chiếm ưu thế, kiên quyết dùng sản phẩm có giá thành thấp, chất lượng cao cung cấp cho người dân. Họ đã tung ra hơn 30 loại bột giặt để đáp ứng nhu cầu thị trường nông thôn ở những vùng và những môi trường khác nhau, nên rất được ưa chuộng. Từ đó, tập đoàn Nafine đã chiếm được 50% thị trường nông thôn. Trong 10 tỷ túi bột giặt được xuất xưởng mỗi năm, có đến 8 tỷ túi được tiêu thụ ở nông thôn.

Hãng nước ngọt 7-Up nổi tiếng của Mỹ cũng là một ví dụ điển hình. Họ đã nghĩ ra cách định vị thương hiệu "không Cola", khéo léo chia thành phần thức uống thành hai dạng là Cola và không Cola và 7-Up đã xuất hiện dưới hình thức đại diện cho "không Cola". Từ đó, 7-Up sẽ tránh được việc xung đột trực diện với CocaCola, mở ra không gian thị trường mới, chiếm được vị trí có lợi trong cạnh tranh, trở thành một trong ba loại đồ uống lớn trên thị trường.

Trong thời đại cạnh tranh kinh tế ngày nay, các thương gia thường có một số chiến thuật như: anh ta nói hay, tôi càng nói hay hơn; anh ta mua rẻ, tôi càng mua rẻ hơn. Kiểu cạnh tranh được xây dựng trên thế mạnh của đối thủ này thường lợi bất cập hại. Thương trường như chiến trường, là thương gia thì bạn nên vận dụng "tị thực kích hư" vào trong chiến lược thị trường. Về phương diện này, chúng tôi đều có kinh nghiệm thành công và bài học thất bại. Trong đó, điều càng nên nhắc đến đó là bài học thất bại. Trước tiên, chúng ta nên nói đến ngành sản xuất kem đánh răng.

Trung Quốc có 1,3 tỷ dân. Mỗi năm, phải bỏ ra mấy mươi tỷ đồng để mua kem đánh răng. Các doanh nghiệp đều nhắm vào ngành công nghiệp có nhiều lợi nhuận và thị trường rộng lớn này. Thị trường kem đánh răng ở Trung Quốc rộng lớn như thế, đủ biết cuộc cạnh tranh quyết liệt đến mức nào. Vậy thực và hư của nó là gì?

Thực và hư của thị trường kem đánh răng Trung Quốc.

Thực:

1. Nhiều thương hiệu, chắc chắn sẽ dẫn đến cạnh tranh quyết liệt.

2. Kem đánh răng chủ yếu là phải giá rẻ, nên điểm nóng cạnh tranh của các nhà sản xuất kem đánh răng đều tập trung vào đây. Trong một cuộc điều tra so sánh hàng nội và hàng ngoại gần đây nhất của công ty điều tra Thượng Hải, Bắc Kinh thì hình tượng của hàng nội được miêu tả là đại chúng hóa, tiện lợi, bền. Điều này chứng tỏ, hàng nội địa đã từ bỏ việc định vị thương hiệu nhằm vào tầng lớp tiêu dùng trung lưu và cao cấp. Từ đó, họ từ bỏ lợi nhuận cao.

3. Thị phần của các thương hiệu lâu năm tương đối ổn định, không dễ gì giành được.

4. Cuộc chiến quảng cáo kem đánh răng ngày càng kịch liệt. Các hãng thông qua các dạng truyền thông để tuyên truyền đến mọi người và trọng điểm rất nổi bật, chiếm được cảm tình của người tiêu dùng lớn tuổi.

Thực ra, thực và hư không có ranh giới rõ ràng mà giữa chúng có mối quan hệ biện chứng. Trong thực có hư, trong hư có thực, có thể chuyển hóa lẫn nhau:

1. Có rất nhiều thương hiệu kem đánh răng, cái thực này cũng là cái hư trong thị trường kem đánh răng Trung Quốc. Thương hiệu nhiều nên không có thương hiệu nào giữ vị trí độc quyền, tất nhiên là sẽ dẫn đến tình trạng rối loạn thị trường và sẽ giảm đi tỉ lệ chiếm hữu thị trường của các thương hiệu nổi tiếng. Chỉ khi sản phẩm của một thương hiệu chiếm hơn 15% thị phần thì nó mới có vị trí ổn định trên thị trường.

2. Thị trường kem đánh răng Trung Quốc từ trước năm 1996 hầu như đều là loại thường và loại kém, không có độ phân khu rõ ràng, chứng tỏ nó vẫn còn non yếu. Đây không phải là lời nói đùa. Ngành kem đánh răng ở Trung Quốc tuy có quá trình phát triển mấy mươi năm nhưng nhiều nguyên nhân liên quan đến thể chế kinh tế đã làm cho nó không tiến lên và trong trạng thái trì trệ rất lâu. Thị trường kem đánh răng chỉ thực sự phát triển trong mấy năm gần đây. Cùng với sự phát triển kinh tế, có một bộ phận giàu lên. Họ cần có sản phẩm cao cấp. Trong khi đó, thị trường kem đánh răng lại tồn tại một khoảng trống như vậy trong thời gian dài. Các hãng kem đánh răng ngoại đã nhìn thấy điểm này và họ đã có những chiến lược tương ứng.

3. Việc quảng cáo kem đánh răng rất ít nhằm vào đối tượng thanh thiếu niên, nhi đồng (trẻ nhỏ chỉ chuyên dùng kem đánh răng ngoại nhập), không bắt đầu từ tầm quan trọng của việc bảo vệ răng đối với sức khỏe, không xem xét đến bộ phận tiêu dùng tiềm năng này, không xem xét đến ảnh hưởng của chúng đối với việc mua sắm của bố mẹ.

4. Trong các hãng kem đánh răng, một bộ phận khá lớn có cơ chế vận hành quản lý yếu kém, làm cho rất nhiều xí nghiệp sản xuất kem đánh răng bị đình trệ.

Trung Quốc hiện có hơn một trăm xí nghiệp sản xuất kem đánh răng. Trong đó, không ít xí nghiệp có thực lực hùng hậu, chiếm thị phần khá lớn. Hơn nữa, một số công ty nước ngoài cũng đã nhắm đến thị trường rộng lớn này. Họ ồ ạt đưa sản phẩm của mình vào Trung Quốc. Công ty PεG của Mỹ đã xây dựng nhà máy sản xuất của mình tại Trung Quốc, chứng tỏ dã tâm không nhỏ. Trước khi công ty PεG tung ra sản phẩm, họ đã tốn rất nhiều tiền của và nhân lực để điều tra nghiên cứu thị trường (hiện trạng của thị trường kem đánh răng, suy nghĩ và nhu cầu của người tiêu dùng, dùng thử sản phẩm của họ), thực hiện được bước "biết mình biết ta".

PεG đã nhìn thấy rõ khoảng trống của thị trường kem đánh răng cao cấp. Họ đồng loạt tung ra nhãn hàng Colgate giá cao vào thị trường Trung Quốc và chiếm lĩnh gần hết thị phần. Khi đã đứng vững trên thị trường Trung Quốc, họ mới lợi dụng hiệu ứng lan tỏa của thương hiệu để tung ra sản phẩm trung cấp của nhãn hàng Colgate. Vì mức độ nổi tiếng và giá cả phải chăng của nhãn hàng Colgate, lại đáp ứng được tâm lý thích hàng hiệu của người tiêu dùng nên phản ứng của thị trường rất tốt. Ngoài ra, PεG còn tung ra thị trường sản phẩm cao cấp Crest. Hàng loạt chiến lược thị trường này của PεG đã làm cho hãng kem đánh răng Trung Quốc không kịp trở tay.

PεG hiểu rất rõ vài thương hiệu kem đánh răng truyền thống của Trung Quốc đã chiếm một thị phần nhất định trên thị trường, giữ một vị trí vững chắc trong tâm trí của người Trung Quốc, đặc biệt là tầng lớp trung niên và người già. Khi PεG quảng cáo sản phẩm của họ trên truyền hình, tuy người xem quảng cáo không phải chỉ có trẻ em, nhưng hầu như chỉ có trẻ em đóng vai chính trong các bộ phim quảng cáo của họ. Mục đích là để phù hợp với sở thích của phần lớn trẻ em, nhưng sản phẩm của PεG không chỉ có kem đánh răng cho trẻ em. Thực ra, tuy trẻ em là người tiêu dùng kem đánh răng nhưng chúng rất ít khi đi mua. Trong khi đó, chiến lược quảng cáo có một nguyên tắc: phải giành được sự quan tâm của người mua. Vậy tại sao PεG lại đi ngược với điều này? Không cạnh tranh trực tiếp trong quảng cáo như rất nhiều hãng kem đánh răng khác, mà lại tiến hành bồi dưỡng thị trường bị các nhà sản xuất trong nước bỏ qua và vô hình trung đã chiếm được thị phần?

Có ba nguyên nhân chính sau:

1. Có thể tránh được việc cạnh tranh trực diện với các nhà sản xuất trong nước. Chúng ta đều biết cuộc chiến quảng cáo của một số hãng kem đánh răng trong nước là rất gay gắt.

2. PεG muốn dùng trẻ em để gây ảnh hưởng đối với việc chọn mặt hàng kem đánh răng của bố mẹ.

3. PεG muốn cho Colgate và Crest theo trẻ em Trung Quốc cho đến khi trưởng thành, muốn biết việc sử dụng hai loại sản phẩm này đã thành thói quen (thói quen ngay từ nhỏ có ảnh hưởng rất lớn đối với cuộc đời của một người). PεG không những để cho hai loại sản phẩm này đi theo sự trưởng thành của trẻ em mà còn phải trở thành người bạn suốt đời.

Cơ chế quản lý của PεG tại Trung Quốc đã rất thuần phục, không cần phải lần dò từng bước một. Cơ chế quản lý, kinh doanh hiệu quả cao của PεG đã tăng thêm thành công trong việc hạ giá thành sản phẩm. Chiến lược thị trường của PεG trong thị trường kem đánh răng Trung Quốc là một ví dụ điển hình cho việc ứng dụng thành công kế tị thực kích hư.

Chiến lược này của PεG phải chăng đã học được từ cuộc cạnh tranh với đối thủ AIM tại nước Mỹ? Mấy mươi năm trước, Colgate đã chiếm được phần lớn thị trường kem đánh răng ở Mỹ. Nhà sản xuất AIM biết rất rõ điều này nên họ không cạnh tranh trực tiếp với công ty PεG, mà coi trẻ em là người tiêu dùng tiềm năng. Họ tung ra sản phẩm kem đánh răng AIM dùng cho trẻ em và lập tức chiếm được 10% thị phần. Nhưng trong việc sử dụng chiến lược tị thực kích hư, trình độ của PεG còn cao hơn cả AIM: không những giành được thị phần hiện có mà còn bồi dưỡng được thị trường tiềm năng, muốn người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của họ từ lúc nhỏ cho đến suốt đời. Trong khi đó, marketing của các thương gia Trung Quốc lại rơi vào một sai lầm lớn: rất nhiều cuộc cạnh tranh đều là đấu trực diện. Họ không tìm tòi, sáng tạo những đặc sắc riêng, mà khi thấy người khác kiếm được tiền ở một lĩnh vực nào đó thì lập tức nhảy vào, cố cạnh tranh với người đã có chỗ đứng vững chắc trong lĩnh vực này. Dung lượng thị trường là có hạn, điều này chỉ làm cho cả hai cùng bị thiệt hại.

Việc tranh giành thị trường hiện hữu của các doanh nghiệp hiện nay là rất gay gắt, nhưng rất ít doanh nghiệp coi trọng việc bồi dưỡng, phát triển thị trường tiềm năng và việc làm thế nào để giành được thị trường hiện hữu một cách nhẹ nhàng. Mức độ đông đúc của thị trường tỉ lệ thuận với mức độ phát triển kinh tế. Sự phát triển nhanh chóng của kinh tế chắc chắn sẽ làm cho cạnh tranh thị trường càng thêm gay gắt. Cạnh tranh trực diện với thị trường đã được khai thác sẽ rất khó giành được thị phần lớn. Trong quá trình cạnh tranh lâu dài, chiến lược thị trường trong việc lưu thông hàng hóa đã được nhiều doanh nghiệp ứng dụng như chiến lược định giá, chiến lược kênh tiêu thụ... Đối với việc cạnh tranh giữa hai bên, những chiến lược này đã không còn là bí mật, như một doanh nghiệp khởi xướng việc mua hàng có thưởng thì sau đó, các doanh nghiệp khác cũng sẽ bắt chước ồ ạt, thậm chí giải thưởng còn có giá trị hơn. Người tiêu dùng ban đầu bị hấp dẫn bởi giải thưởng lớn nên họ sẽ đến cửa hàng có khuyến mãi để mua những thứ mình cần mua, thậm chí là sẽ mua một cách mù quáng. Nhưng khi các doanh nghiệp đều áp dụng chiến lược khuyến mãi này thì người tiêu dùng lại cảm thấy thường, nên sẽ khó phát huy tác dụng. Doanh nghiệp đầu tiên áp dụng chiến lược khuyến mãi này chính là tự giác hoặc không tự giác vận dụng kế tị thực kích hư. Vì vậy, khi giới kinh doanh còn chưa có ai vận dụng chiến lược này, chắc chắn, họ đã kiếm được một khoản lợi nhuận lớn. Nhưng khi nó đã được lan truyền rộng rãi, thì giữa các doanh nghiệp chỉ có thể dựa vào việc tăng giá trị giải thưởng để cạnh tranh, như vậy, lợi nhuận sẽ giảm đi. Nếu một doanh nghiệp có thể vận dụng những chiến lược mà các doanh nghiệp khác chưa có hoặc không thể vận dụng tốt thì doanh nghiệp đó sẽ giành được thị phần hiện hữu một cách nhẹ nhàng, hoặc nếu có thể khai thác và bồi dưỡng thị trường tiềm năng thì chắc chắn sẽ có được chỗ đứng vững chắc.