6. HƯỚNG DẪN ĐẦU TƯ
Nguyên lý quản lý
Khi cân nhắc một vụ đầu tư hoặc một vụ mua lại, Buffett thường xem xét rất
kỹ ban quản lý. Ông nói với chúng tôi rằng các công ty hoặc cổ phiếu
Berkshire mua phải được điều hành bởi những nhà quản lý có đủ tài năng và
chân thật, những người ông khâm phục và tin tưởng. Ông nói: "Chúng tôi
không muốn làm việc với những nhà quản lý thiếu những phẩm chất đáng
khâm phục, cho dù công ty của họ có triển vọng như thế nào. Chúng tôi chưa
bao giờ làm ăn suôn sẻ với một nhà quản lý tồi tệ".
Khi gặp những nhà quản lý ông khâm phục, Buffett hết lời ngợi ca. Qua nhiều
năm, những độc giả của Bức thư của vị Chủ tịch trong các báo cáo thường
niên của Berkshire đều thấy những lời ngợi ca nồng ấm mà Buffett dành để
nói về những nhà quản lý của các công ty thuộc Berkshire.
Ông chỉ xem xét kỹ lưỡng ban quản lý của các công ty có cổ phiếu mà ông
đang quan tâm. Cụ thể, ông xem xét ba đặc điểm sau:
1. Quản lý có hợp lý không?
2. Ban quản lý có công bằng với các cổ đôngkhông?
3. Ban quản lý có chống lại được tính cưỡng chế tổ chứckhông?
Lời ngợi ca cao nhất mà Buffett dành cho một nhà quản lý đó là ông ta hay bà
ta luôn luôn hành động và suy nghĩ như một người chủ của công ty. Những
nhà quản lý hành động giống như những người chủ sẽ không làm
chệch hướng mục tiêu ban đầu của công ty - làm tăng giá trị cổ phiếu - và họ
có xu hướng đưa ra các quyết định hợp lý để làm tốt hơn mục tiêu đó. Bufffett
cũng rất thán phục những nhà quản lý thực sự có trách nhiệm báo cáo đầy đủ
và chuẩn xác tới các cổ đông và những người có lòng dũng cảm chống lại cái
mà ông gọi là tính cưỡng chế tổ chức mù quáng theo sau những công ty khác
cùng ngành.
Tất cả những điều này dẫn đến một mức độ cấp thiết mới, như những phát
hiện gây sốc về các sai phạm tập thể được đưa ra ánh sáng. Buffett chỉ làm
ăn với những người liêm chính nhất. Đôi khi, lập trường đó khiến ông khác
biệt với những tên tuổi nổi tiếng khác trong giới kinh doanh. Trong giới kinh
doanh, không phải lúc nào cũng thích hợp để nói về sự liêm chính, chính trực,
và đáng tin cậy như những phẩm chất đáng khâm phục. Thực tế, đôi khi nói
những điều như vậy có thể bị xem thường như kẻ ngốc nghếch và không
thực tế. Có một chút ngọt ngào trong quan điểm khen thưởng cái tốt, trừng
phạt cái xấu của Buffett về bản chất liêm chính hiện nay dường như là một
chiến lược thông minh. Nhưng động cơ của ông không hề là chiến lược: Nó
xuất phát từ chính hệ thống giá trị không thể bị lay chuyển của chính ông. Và
chưa có ai từng nghiêm túc buộc tội Buffett là kẻ khờ dại cả.
Khi bạn có những nhà quản lý có năng lực điều hành, bạn có thể có hàng chục
người hoặc nhiều hơn thế báo cáo với bạn nhưng bạn vẫn có thời gian chợp
mắt buổi trưa.
WARREN BUFFETT, 1986
Phần sau của chương này, chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn những phản ứng của
Buffett trước những vấn đề về hành vi đạo đức, nhất là đối với khoản thù lao
điều hành quá lớn, quyền lựa chọn chứng khoán, tính độc lập và tránh nhiệm
giải trình của giám đốc, và các thủ đoạn kế toán. Ông nói với chúng ta điều ông
nghĩ sẽ phải thay đổi để bảo vệ quyền lợi cổ đông và gợi ý tưởng về việc các
nhà đầu tư đánh giá các nhà quản lý như thế nào để biết khi nào họ đáng tin
cậy.
Sự hợp lý
Buffett tin tưởng rằng hành vi quản lý quan trọng nhất là phân bổ hợp lý các
nguồn vốn của công ty. Đó là hành vi quan trọng nhất bởi vì theo thời gian, sự
phân bổ nguồn vốn quyết định giá trị cổ phiếu côngty.
VÍ DỤ ĐIỂN HÌNH
SHAW INDUSTRIES, 2000 -2002
Cuối năm 2000, tập đoàn Berkshire Hathaway của Warren Buffett thoả thuận
mua lại 87% công ty Shaw Industries, nhà sản xuất thảm lớn nhất thế giới, với
giá 19 đô la một cổ phiếu, tổng trị giá xấp xỉ 2 tỉ đô la.
Mặc dù cổ phiếu của Shaw Industries được bán với giá chênh lệch hơn 56%
so với giá giao dịch là 12,19 đô la, giá cổ phiếu của Shaw vẫn là một vụ làm ăn
có lãi cao hơn một năm trước đó. Buffett trả khoản tiền chênh lệch này bởi vì
công ty có quá nhiều tiêu chí chất lượng mà ông hướng tới: Mô hình kinh
doanh đơn giản và dễ hiểu, lịch sử hoạt động ổn định, và triển vọng dài hạn
đầy hứa hẹn.
Sản xuất thảm không quá đơn giản, dựa trên những máy móc cồng kềnh và
phức tạp để quay sợi, nhuộm, trang trí, và dệt, nhưng tiền đề nền tảng thì đơn
giản và dễ hiểu: Tạo ra những chiếc thảm tốt nhất và bán chúng để thu được
lợi nhuận. Hiện tại, Shaw sản xuất các loại thảm được trang trí và dệt với
khoảng 27 nghìn màu sắc và kiểu dáng. Công ty cũng cung cấp vật liệu làm sàn
và các dịch vụ quản lý dự án. Công ty có hơn 100 nhà máy sản xuất và trung
tâm phân phối. Mỗi năm công ty sản xuất hơn 600 triệu thước vuông Anh
thảm và thuê khoảng 30 nghìn công nhân.
Buffett tin tưởng tuyệt đối rằng trong một thời gian dài, mọi người sẽ luôn
cần những chiếc thảm và vật liệu làm sàn và rằng Shaw sẽ cung cấp những
sản phẩm này. Điều đó có nghĩa là công ty có những triển vọng tốt đẹp trong
dài hạn -một trong những yêu cầu củaBuffett.
Tuy vậy, điều thật sự thu hút Buffett đó là ban quản lý cấp cao của công ty.
Trong báo cáo thường niên năm 2000 gửi các cổ đông, ông đã nhận xét về
cách quản lý kinh doanh của Shaw: "Một đặc điểm nổi bật quan trọng của vụ
làm ăn đó là Chủ tịch Hội đồng Quản trị Julian Saul, CEO Bob Shaw vẫn tiếp
tục sở hữu ít nhất 5% Shaw. Điều này đem đến cho chúng ta cơ hội hợp tác
với những con người tài năng nhất trong ngành kinh doanh thảm, như thành
tích của Bob và Julian: Mỗi người đều đã xây dựng một công ty kinh doanh
thảm lớn và thành công trước khi hợp lực cùng nhau hồi năm 1998".
Từ năm 1960 đến năm 1980, công ty tạo ra 27% lợi nhuận trên vốn đầu tư
(Return on Invesment - ROI) trung bình hàng năm. Năm 1980, Bob Shaw dự
báo trước rằng công ty của ông sẽ tăng gấp bốn lần mức doanh thu 214 triệu
đô la trong 10 năm; và ông đã thực hiện điều này trong vòng támnăm.
Rõ ràng là Bob Shaw quản lý công ty rất tốt và theo một cách cực kỳ phù hợp
với phương pháp đầu tư của Buffett. Shaw nói: "Bạn phải trưởng thành từ số
tiền kiếm được. Nếu bạn coi điều đó như triết lý của bạn - có nghĩa là bạn
trưởng thành vì số tiền kiếm được chứ không phải bằng cách đi vay - và bạn
quản lý bảng cân đối tài khoản của bạn, bạn sẽ không bao giờ gặp phải vấn đề
gì nghiêm trọng".
Lối suy nghĩ này hoàn toàn phù hợp với Buffett. Ông tin tưởng rằng hành vi
quan trọng nhất trong quản lý đó là sự phân bổ nguồn vốn và sự phân bổ này,
qua thời gian, sẽ quyết định giá trị cổ phiếu công ty. Trong lối suy nghĩ của
Buffett, vấn đề thật đơn giản: Nếu tiền mặt dư thừa có thể tái đầu tư và tạo ra
lợi nhuận cao hơn chi phí vốn, thì công ty nên tiếp tục duy trì số tiền lãi và tái
đầu tư chúng, đó chính xác là điều Shaw đã làm.
Bob Shaw không chỉ có những quyết định tài chính đúng đắn mà ông còn có
những quyết định kinh doanh và sản phẩm sáng suốt nhờ khả năng thích nghi
với những điều kiện thị trường thường xuyên thay đổi. Ví dụ như, năm 1986
Shaw trang bị thêm cho máy móc cho toàn bộ công ty khi Dupont tung ra sản
phẩm mới với những sợi vải không bị ố màu. Shaw cho biết: "Bán hàng chỉ là
gặp gỡ mọi người, tìm ra thứ họ cần, và đáp ứng nhu cầu của họ. Nhưng
những nhu cầu này luôn luôn thay đổi. Do vậy, nếu bạn làm kinh doanh ngày
hôm nay giống như cách bạn làm cách đây năm năm, hoặc thậm chí chỉ là hai
năm, thì có nghĩa là bạn đang đi lạc hướng".
Cách quản lý sáng suốt của Shaw được phản ánh qua lịch sử hoạt động ổn
định của công ty. Công ty đã lớn mạnh trở thành nhà sản xuất thảm số 1 trên
thế giới, vượt qua những điều kiện thương trường liên tục thay đổi, những
đổi thay trong công nghệ, và thậm chí là sự thua lỗ của những đại lý lớn. Năm
2002, Sears, một trong những đại lý tiêu thụ lớn nhất của Shaw vào thời điểm
đó phải đóng cửa công ty kinh doanh thảm của nó. Nhưng ban quản lý đã coi
những khó khăn đó là những thách thức phải vượt qua chứ không phải là
những rào cản đối với thànhcông.
Năm 2002, Berkshire mua phần còn lại của Shaw. Tới năm 2003, Shaw thu về
4,6 tỉ đô la doanh thu bán hàng. Ngoại trừ các công ty bảo hiểm bảo hiểm ra
thì đây là công ty lớn nhất của Berkshire.
Theo lối suy nghĩ của Buffett, quyết định làm gì với lợi nhuận của công ty - tái
đầu tư, hay trả lại tiền cho các cổ đông - là một bài toán logic và hợp lý. "Sự
hợp lý là phẩm chất tạo ra sự khác biệt trong phong cách của ông và trong
cách ông điều hành Berkshire - và là phẩm chất ông thường thấy thiếu ở các
công ty khác", Carol Loomis viết trong tạp chí Fortune.
Vấn đề này thường trở nên quan trọng khi một công ty đạt tới một mức độ
chín muồi nhất định, khi tỉ lệ tăng trưởng chậm lại và bắt đầu tạo ra nhiều
tiền mặt hơn nhu cầu phát triển và chi phí điều hành. Ở điểm này, một câu hỏi
được đặt ra: "Nên phân bổ số lợi nhuận này như thế nào?".
Nếu số tiền mặt dư thừa tái đầu tư có thể tạo ra lợi nhuận trên vốn đầu tư
trên mức trung bình, tức là lợi nhuận cao hơn chi phí vốn - thì công ty nên giữ
lại toàn bộ lợi nhuận và tái đầu tư. Đó là đường lối hợp lý duy nhất. Giữ lại lợi
nhuận để tái đầu tư ở mức thấp hơn chi phí vốn trung bình là hoàn toàn bất
hợp lý. Cách làm này cũng khá phổ biến.
Một công ty có lợi nhuận đầu tư trung bình, hoặc dưới mức trung bình nhưng
tạo ra tiền mặt vượt nhu cầu có ba sự lựa chọn: (1) Công ty có thể phớt lờ vấn
đề và tiếp tục tái đầu tư ở tỉ lệ dưới mức trung bình, (2) Công ty có thể mua sự
tăng trưởng, hoặc (3) Công ty có thể trả lại tiền mặt cho các cổ đông. Quyết
định làm theo lựa chọn nào là điều Buffett rất chú trọng tới cách quản lý. Đây
chính là lúc các nhà quản lý hành động hợp lý hay không hợp lý.
Nói chung, có những nhà quản lý vẫn tiếp tục tái đầu tư bất chấp lợi nhuận
dưới mức trung bình vì họ tin rằng tình huống đó chỉ là tạm thời. Họ cho rằng,
với năng lực quản lý của mình, họ sẽ cải thiện được khả năng lợi nhuận của
công ty. Các cổ đông bị thôi miên trước dự báo về khả năng cải thiện tình hình
của ban quảnlý.
Nếu một công ty tiếp tục phớt lờ vấn đề này, tiền mặt sẽ ngày trở thành một
nguồn vốn nhàn rỗi hơn và giá cổ phiếu sẽ suy giảm. Một công ty với lợi
nhuận kinh tế nghèo nàn, quá nhiều tiền mặt, và giá cổ phiếu thấp sẽ thu hút
những kẻ đột kích tập thể, thường là sự khởi đầu cho sự kết thúc nhiệm kỳ
của ban quản lý hiện tại. Để bảo vệ bản thân mình, các nhà quản lý cấp cao
thường lựa chọn cách thứ hai: Mua sự tăng trưởng thông qua việc mua lại
một công ty khác.
Thông báo những kế hoạch mua lại sẽ làm phấn chấn tinh thần các cổ đông
và đánh bại mưu đồ mua lại của những công ty khác. Tuy vậy, Buffett lại
hoài nghi những công ty cần phải mua sự tăng trưởng. Lý do thứ nhất, công ty
đó thường được định giá quá cao. Thứ hai là, một công ty phải hợp nhất và
quản lý một ngành kinh doanh mới rất dễ vấp phải những sai lầm tai hại đối
với các cổ đông.
VÍ DỤ ĐIỂN HÌNH
FRUIT OF THE LOOM, 2002
Năm 2002 Warren Buffett mua lại ngành kinh doanh chủ chốt (đồ may mặc)
của công ty phá sản Fruit of the Loom với giá 835 triệu đô la tiền mặt. Với vụ
mua bán này, Berkshire giành được hai tài sản lớn: một nhà quản lý tài năng
và một trong những nhãn hiệu được ưa chuộng nhất và nổi tiếng nhất quốc
gia. Công ty cũng mua lại khoảng 1,6 tỉ đô la nợ đọng.
Doanh số của công ty chiếm 1/3 trong tổng số đồ lót của nam giới trên toàn
nước Mỹ khởi sự chỉ là một nhà máy Rhode Island nhỏ bé vào năm 1851. Qua
thế kỷ tiếp theo, công ty phát triển thành hãng sản xuất đồ lót và T- shirts
hàng đầu quốc gia. Tuy vậy, công ty không thể vượt qua được cuộc khủng
hoảng kinh tế ngày càng đe dọa tới ngành công nghiệp may mặc. Năm 1985,
công ty rơi vào tay nhà tài phiệt William Farley - nổi tiếng là người chuyên
mua lại những công ty gặp khó khăn về tàichính.
Farley, thường được mô tả là "kẻ hào nhoáng" và "thích khoa trương", đã
dẫn dắt công ty đi qua một vài năm tăng trưởng rồi sau cùng là tình trạng suy
thoái nghiêm trọng. Tất cả mọi thứ dường như đã đi chệch hướng. Năm 1996,
một chương trình mua lại hoành tráng trị giá tới 900 triệu đô la đã để lại cho
công ty một khoản nợ trong dài hạn có tỉ suất vay nợ quá cao, chiếm tới 128%
vốn cổ đông thường - mà không tạo ra sự gia tăng doanh thu như mong đợi.
Nhà cung cấp không được thanh toán và ngưng vận chuyển nguyên liệu thô.
Farley chuyển 95% hoạt động sản xuất ra nước ngoài, đóng cửa hơn một tá
nhà máy ở Mỹ và sa thải khoảng 16 nghìn công nhân. Hậu quả cuối cùng là
những vấn đề quản lý chất lượng và giao hàng đúng hẹn. Để đối phó với sự
hỗn loạn trong công tác giao hàng, Farley đã chia nhỏ khâu sản xuất cho các
công ty hợp đồng, thêm vào hàng lớp chi phí ngoài giờ khổng lồ. Ông lập ra
một công ty cổ phần cho Fruit of the Loom và di dời trụ sở chính tới Cayman
Islands, tránh né được các khoản thuế đánh trên doanh thu từ nước ngoài
nhưng lại làm bùng nổ vấn đề quan hệ công chúng.
Tình trạng quan hệ công chúng ngày càng tệ hại hơn khi Farley, bằng một thủ
đoạn mà hiện nay bị coi là phi pháp, đã thuyết phục Ban Giám đốc do ông lập
ra bảo lãnh một khoản vay ngân hàng cá nhân trị giá 65 triệu đô la trong
trường hợp ông bị vỡ nợ thù lao điều hành. Ban Giám đốc, mà trước đây đã
từng định ra khoản bồi thường của ông trị giá gần 20 triệu đô la và những
quyền định giá lại chứng khoán ưu đãi đặc biệt cho những nhà lãnh đạo chủ
chốt, sau đó đã xoá nợ khoản vay 10 triệu đôla.
Bất kể những nỗ lực cắt giảm chi phí, công ty vẫn tiếp tục chìm sâu hơn trong
nợ nần. Năm 1999, Fruit of the Loom đã công bố khoản thua lỗ 576 triệu đô
la, gấp bảy lần so với ước đoán của các nhà phân tích, tổng lợi nhuận biên sụt
giảm tới mức 2%, không đủ để bù vào chi phí lãi suất trị giá 100 triệu đô la
cần thiết để trả lãi cho khoản nợ 1,4 tỉ đô la. Cùng năm đó, Hội đồng các nhà
đầu tư theo tổ chức (Council of institutional Investors) đã xếp hạng Fruit of
the Loom là một trong 20 công ty hoạt động kém hiệu quả
nhất quốc gia. Các cổ đông co rúm lại khi giá cổ phiếu chứng khoán tụt dốc:
Từ 44 đôla một cổ phiếu hồi đầu năm 1997 tụt xuống chỉ còn 1 đôla cổ phiếu
vào cuối năm 1999. Chỉ trong một năm, năm 1999, cổ phiếu mất hơn 90% giá
trị.
Vì vậy, một số người đã ngạc nhiên khi công ty nộp hồ sơ nhằm bảo vệ khỏi
phá sản vào tháng 12 năm 1999. Cổ phiếu của công ty thậm chí giảm tới
mức thấp hơn, và vào tháng 10 năm 2001 giảm xuống mức 0,23 đô la.
Vậy thì tại sao Warren Buffett lại quan tâm? Có hai lý do: Một nhãn hiệu mạnh
đã gợi mở tiềm năng tăng trưởng dưới phương thức quản lý đúng đắn, và sự
xuất hiện của một "người đàn ông cưỡi bạch mã"- đó là John.B. Holland.
Năm 1996, John B. Holland về hưu, và như vậy ông từng là một nhà quản lý
được đánh giá cao tại Fruit of the Loom trong hơn 20 năm, bao gồm cả một
vài năm đảm nhiệm cương vị Chủ tịch Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc
điều hành (CEO). Năm 2000, ông trở lại với cương vị Phó Chủ tịch Hội đồng
Quản trị đảm trách việc điều chỉnh hoạt động kinh doanh của công ty.
Holland là một ví dụ điển hình hoàn hảo về những phẩm chất quản lý mà
Buffett luôn kiếm tìm. Mặc dù ông vẫn tiếp tục giữ im lặng về Farley, ngoại trừ
lời nhận xét ngắn gọn "quản lý tồi", Buffett đã không hề giữ bí mật gì về sự
khinh miệt ông dành cho những người điều hành công ty buộc Ban Giám
đốc của mình tham gia vào những thương vụ có thù lao béo bở và những Ban
Giám đốc cho phép điều đó xảy ra. Ngược lại, ông không tiếc lời ca ngợi
Holland.
Ông giải thích lối suy nghĩ của ông cho các cổ đông của Berkshire: "John
Holland chịu trách nhiệm cho các hoạt động của Fruit trong hầu hết những
năm thịnh vượng của công ty... sau khi phá sản, John lại được mời trở lại làm
việc, và ông đã đảm trách công việc tu sửa bộ máy hoạt động. Trước khi John
trở lại, khâu giao hàng rơi vào cảnh hỗn loạn, chi phí tăng vọt, và các mối
quan hệ với khách hàng quan trọng đều bị phá hỏng... Ông đã khôi phục lại
Fruit of the Loom trước đây mặc dù môi trường cạnh tranh ngày càng khốc
liệt hơn. Trong đề nghị mua lại của chúng ta, chúng ta yêu cầu một điều kiện
rất bất thường: John sẽ vẫn tiếp tục làm việc với tư cách là CEO sau khi
chúng ta tiếp quản công ty. Đối với chúng ta, John và nhãn hiệu là những tài
sản quý giá của Fruit".
Kể từ khi Holland "nắm dây cương", Fruit of the Loom trải qua một cuộc cơ
cấu lại hầu như toàn bộ bộ máy hoạt động để giảm thiểu chi phí. Công ty giảm
bớt chi phí vận chuyển, giảm thời gian làm thêm, và thu dọn hàng tồn kho.
Công ty sắp xếp lại những ngành kinh doanh phụ, xoá sổ những dòng sản
phẩm không có khả năng sinh lợi, tìm kiếm hiệu quả mới trong quá trình sản
xuất, và nỗ lực để làm hài lòng khách hàng bằng cách hoàn thành đơn đặt
hàng đúng hẹn.
Gần như ngay lập tức, tình trạng của công ty được cải thiện trông thấy. Lợi
nhuận tăng, chi phí hoạt động giảm. Năm 2000, tổng lợi nhuận tăng lên 160,3
triệu đô la, tăng 222% so với năm 1999, và tổng lợi nhuận biên tăng lên 11 %.
Công ty báo cáo khoản thua lỗ hoạt động trong năm 2000 là 44,2 triệu đô la,
so với khoản lỗ năm 1999 là 292,3 triệu đô la. Thậm chí tình hình tiến triển
lạc quan còn thể hiện rõ ràng hơn bằng kết quả hoạt động của quý IV- khoản
thua lỗ hoạt động là 13,5 triệu đô la (bao gồm cả chi phí củng cố trước đây
liên quan tới việc đóng cửa bốn nhà máy ở Mỹ) trong năm 2000, so với con
số 218,6 triệu đô la, gấp hơn 16 lần một năm trước đấy.
Trong năm 2001, xu hướng lạc quan tiếp tục duy trì. Tổng lợi nhuận tăng lên
72,5 triệu đô la, tăng 31% so với năm 2000, và tổng lợi nhuận biên tăng 7,7%
lên tới 22,7% trong năm. Điều đó có nghĩa là công ty đã kết thúc năm 2001
với lợi nhuận hoạt động là 70,1 triệu đô la, so với mức thua lỗ 44,2 triệu đô la
hồi năm 2000.
Tất nhiên những vấn đề to lớn như những khó khăn công ty phải đối mặt
không thể giải quyết trong một sớm một chiều, và Fruit of the Loom vẫn phải
hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, nhưng cho đến nay
Buffett đã hài lòng với những gì công ty làm được.
Vì sợ rằng ai đó vẫn xem xét việc mua một công ty phá sản đầy rẫy nợ nần
như một sự chuyển dịch đáng ngạc nhiên, cũng có một lý do thứ ba giải thích
cho quyết định của Buffett, mà không có gì đáng ngạc nhiên dù là bất cứ điều
gì: Ông có thể mua lại công ty dựa trên những nhiệm kỳ tài chính rất triển
vọng. Để biết chi tiết hơn, hãy đọc Chương 8.
Mua một nhà sản xuất đồ lót tạo nhiều cơ hội cho những câu chuyện đùa cũ
rích, và Buffett, người chơi chữ có tài, đã tận dụng hầu hết những câu chuyện
này. Trong buổi họp cổ đông năm 2002, khi được hỏi một câu hỏi thực sự, ông
đã đùa khán giả bằng một câu trả lời nửa vời: "Khi tôi mặc đồ lót, mà hiếm khi
tôi làm..".. khiến đám đông băn khoăn không biết đó là quần lót ống rộng hay
quần lót bó sát dành cho Buffett. Ông chỉ ra tại sao có một "điểm mấu chốt đầy
triển vọng" trong kinh doanh quần lót: "Đó là một thị trường linh hoạt". Cuối
cùng, với bộ mặt ngây ra bất động, ông cho biết rằng Charlie Munger đã gợi ý
cho ông một lý do nữa để mua công ty: "Trong nhiều năm Charlie nói với tôi
rằng 'Warren, chúng ta phải lấn sang kinh doanh cả quần lót của nữ giới'.
Charlie năm nay 78. Bây giờ là lúc làm điều đó hoặc không bao giờ".
Theo lối suy nghĩ của Buffett, con đường hợp lý và có trách nhiệm cho những
công ty có rất nhiều tiền mặt nhưng không thể tái đầu tư với tỉ lệ trên mức
trung bình thì nên hoàn lại cho các cổ đông. Để thực hiện phương án này, có
hai lựa chọn: Tăng cổ tức hoặc mua lại cổphần.
Với tiền cổ tức trong tay, các cổ đông có cơ hội tìm kiếm các vụ đầu tư mới để
thu được nhiều lợi nhuận hơn. Nhìn bên ngoài, điều này có vẻ như là một vụ
làm ăn có lãi, và vì thế cổ tức tăng được coi như một dấu hiệu của các công ty
đang làm ăn tốt. Buffett tin tưởng rằng điều này chỉ đúng khi các nhà đầu tư
thu được nhiều tiền mặt hơn số mà công ty có thể tạo ra được, nếu công ty giữ
lại lợi nhuận và tái đầu tư.
Qua nhiều năm, Berkshire Hathaway thu được mức lợi nhuận rất cao từ vốn
của công ty và giữ lại toàn bộ lợi nhuận đó. Không có gì đáng ngạc nhiên,
Berkshire không trả cổ tức. Và điều đó chỉ tốt đối với các cổ đông. Bài kiểm
tra lòng tin của người chủ sở hữu cuối cùng đang cho phép ban quản
lý tái đầu tư 100% lợi nhuận của công ty. Những người chủ sở hữu của
Berkshire đặt niềm tin rất lớn vào Buffett.
Nếu giá trị thực của cổ tức đôi khi gây nhầm lẫn, thì cơ chế thứ hai là hoàn lại
lợi nhuận cho cổ đông – mua lại chứng khoán - thậm chí còn gây hiểu lầm
hơn thế. Xét theo nhiều mặt, lợi nhuận dành cho chủ sở hữu còn không trực
tiếp, không xác thực, và không nhanh chóng như dành cho cổ đông.
Khi ban quản lý mua lại chứng khoán, Buffett cảm thấy rằng phần thưởng
được nhân đôi. Nếu chứng khoán đem bán dưới giá trị thực, thì việc mua
chứng khoán quả là dễ hiểu. Nếu giá chứng khoán của một công ty là 50 đô la
và giá trị thực của nó là 100 đô, thì mỗi lần ban quản lý mua chứng khoán,
họ đã kiếm được 2 đô la giá trị thực cho mỗi 1 đô la bỏ ra. Việc trao đổi kiểu
này mang lại mức lợi nhuận cao cho các cổ đông cònlại.
Buffett cho biết, khi các nhà quản lý cấp cao chủ động mua chứng khoán của
công ty trên thị trường, tức là họ đang thể hiện rằng họ quan tâm nhất tới chủ
sở hữu chứ không phải là một nhu cầu thiếu cẩn trọng để mở rộng cơ cấu
công ty. Kiểu kinh doanh này mang đến những tín hiệu tốt lành cho thị
trường, thu hút các nhà đầu tư tìm kiếm một công ty được quản lý tốt, làm
tăng lợi nhuận cho cổ đông. Thường thì, các cổ đông được lợi gấp đôi; trước
hết là từ việc mua bán trên thị trường cạnh tranh tự do ban đầu và thứ hai là
hưởng lợi từ hiệu ứng tích cực của mối quan tâm tới giá cả của các nhà đầu
tư.
Coca-Cola
Tăng trưởng dòng tiền thực cho phép Coca-Cola tăng cổ tức trả cho các cổ
đông và cũng mua lại cổ phiếu của công ty trên thị trường tự do. Năm 1984,
công ty mua lại cổ phiếu lần đầu tiên, thông báo công ty sẽ mua lại 6 triệu cổ
phiếu. Kể từ đó, công ty đã mua lại hơn 1 tỉ cổ phiếu. Vụ mua lại này chiếm tới
32% cổ phiếu kể từ tháng Một năm 1984, ở mức giá trung bình là 12,46 đô la
một cổ phiếu. Hay nói cách khác, công ty đã bỏ ra gần 12,4 tỉ đô la để mua cổ
phiếu mà chỉ 10 năm sau chúng có giá thị trường xấp xỉ 60 tỉ đô la.
Tháng Bảy năm 1992, Coca-cola đã thông báo rằng trong suốt năm 2000, công
ty sẽ mua lại 100 triệu cổ phiếu, chiếm 7,6% cổ phiếu của công ty. Đáng chú
ý là, do khả năng tạo tiền mặt rất mạnh, công ty hoàn thành mục tiêu này
trong khi vẫn tiếp tục đầu tư rất mạnh mẽ vào các thị trườngkhác.
American Express
Buffett đã kết giao với American Express từ cách đây khoảng 40 năm khi ông
dũng cảm mua lại số cổ phiếu đang rơi vào tình cảnh hiểm nghèo năm 1963
và sau đó ông nhanh chóng thu được lợi nhuận vô cùng lớn từ vụ đầu tư này
(Đọc chi tiết câu chuyện tại Chương 1). Niềm tin Buffett dành cho công ty
không hề thay đổi, và ông vẫn tiếp tục mua chứng khoán của nó. Vụ mua lớn
hồi năm 1994 có thể xuất phát từ những quyết định vừa tốt vừa xấu của ban
quản lý về việc sử dụng số tiền mặt dư thừa.
Bộ phận phát hành thẻ thanh toán và ngân phiếu du lịch của công ty –
American Express Travel Related Services -đóng góp cổ phiếu có lợi nhuận
lớn nhất. Bộ phận này cũng luôn tạo ra lợi nhuận chủ sở hữu đáng kể và tạo
nguồn vốn giúp công ty tăng trưởng. Đầu những năm 1990, công ty đã tạo
được nhiều tiền mặt hơn nhu cầu tiền mặt cho các hoạt động của công ty -
một điểm rất quan trọng mà các quyết định quản lý mâu thuẫn với bài kiểm
tra thử của Buffett. Trong trường hợp này, ban quản lý của American Express
đã làm không được tốt lắm.
Sau đó, CEO James Robinson quyết định sử dụng số tiền mặt dư thừa để xây
dựng công ty thành một tập đoàn dịch vụ tài chính hùng mạnh bằng cách mua
lại các công ty có liên quan khác. Vụ chuyển nhượng đầu tiên của ông, công ty
dịch vụ tài chính IDS, đã đem về lợi nhuận. Nhưng sau đó, ông mua lại
Shearson Lehman, và không thành công. Shearson ngày càng cần nhiều tiền
mặt hơn để chi cho hoạt động của công ty. Khi Shearson ngốn mất 4 tỉ đô la,
Robinson đã liên lạc với Buffett - người đã đồng ý mua số cổ phiếu ưu đãi với
giá 300 triệu đô la. Cho tới khi công ty tìm lại được đường lối hoạt động đúng
đắn, ông cũng không hề quan tâm tới việc mua cổ phiếu thường.
Năm 1992, Robinson đột ngột từ chức và Harvey Golub lên thay thế. Ông đặt
ra cho bản thân mình nhiệm vụ trước nhất là phải củng cố nhận dạng nhãn
hiệu của công chúng. Đáng chú ý là một giọng điệu quen thuộc với Buffett, ông
bắt đầu sử dụng các thuật ngữ như Nhượng quyền kinh doanh hay Giá trị
nhãn hiệu -Brand value để mô tả American Express Card – American Express.
Hai năm sau, Golub bắt đầu thanh lý các tài sản hư hỏng của công ty và khôi
phục khả năng lợi nhuận và lợi nhuận trên vốn cổ phần cao. Một trong những
hành động đầu tiên của ông là xoá bỏ hoàn toàn Shearson Lehman với nhu
cầu vốn ồ ạt củanó.
American Express nhanh chóng cho thấy những dấu hiệu về khả năng lợi
nhuận của nó. Các nguồn lực của công ty chắc chắn đứng đằng sau mục tiêu
xây dựng American Express thành một "nhãn hiệu dịch vụ được kính trọng
nhất thế giới" của Golub, và mỗi thông tin từ công ty truyền đi đều nhấn mạnh
giá trị nhượng quyền kinh doanh của tên gọi "American Express".
Tiếp theo Golub đặt ra các mục tiêu tài chính cho công ty: phải tăng lợi nhuận
trên một cổ phiếu từ 12 đến 15% mỗi năm và từ 18 đến 20% lợi nhuận trên
vốn. Trước đó khá lâu, công ty một lần nữa lại tạo tiền mặt dư thừa và có
nhiều vốn hơn, nhiều cổ phiếu hơn nhu cầu. Sau đó, vào tháng Chín năm
1994, công ty thông báo rằng, do các điều kiện thị trường, công ty có kế hoạch
mua lại 20 triệu cổ phiếu từ số chứng khoán thường. Đó là một điệu nhạc du
dương rót vào tai Buffett.
Mùa hè năm đó, Buffett chuyển đổi các cổ phần của Berkshire từ chứng khoán
ưu đãi thành chứng khoán phổ thông. Ngay sau đó, ông bắt đầu mua lại thậm
chí nhiều hơn. Cuối năm đó, Berkshire sở hữu 27 triệu đô la cổ phiếu. Tháng
Ba năm 1995, Buffett đã thêm vào danh mục của ông 20 triệu cổ phiếu nữa,
Năm 1997, ông tiếp tục thêm vào 49,5 triệu nữa; và đến năm 1998 là 50,5
triệu. Cuối năm 2003, Berkshire sở hữu hơn 151 triệu cổ phiếu của American
Express, chiếm gần 12% công ty, với giá thị trường là hơn 7 tỉ đô la gấp bảy
lần số tiền Buffett bỏ ra để mua chúng.
Công ty Washington Post
Washington Post tạo ra dòng tiền mặt tương đối lớn cho các chủ sở hữu,
nhiều hơn số có thể đem tái đầu tư vào các ngành kinh doanh cơ bản của
công ty. Vì vậy ban quản lý công ty đang phải đứng trước hai sự lựa chọn hợp
lý: Hoàn lại tiền cho cổ đông và/hoặc đầu tư có lãi số tiền mặt đó vào các cơ
hội kinh doanh mới. Như chúng ta đã biết, Buffett muốn sở hữu các công ty
hoàn lại số tiền mặt dư thừa cho các cổ đông. Washington Post, lúc đó
Katherine Graham làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị, là công ty báo chí đầu tiên
trong ngành mua lại cổ phiếu với số lượng lớn. Giữa năm 1975 và năm 1991,
công ty mua lại một con số không thể tin được là 43% số cổ phiếu của nó với
giá trung bình là 60 đô la một cổ phiếu.
Một công ty cũng có thể lựa chọn cách hoàn lại tiền cho cổ đông bằng cách làm
tăng cổ tức. Năm 1990, đứng trước tình trạng tiền mặt dự trữ dư thừa,
Washington Post đã bỏ phiếu để tăng mức cổ tức thường niên cho các cổ đông
từ 1,84 đô la lên 4 đô la, tăng 117% (xem biểu đồ 6.1).
Cùng với việc hoàn lại số tiền mặt dư thừa cho các cổ đông, Washington Post
cũng có một vài vụ mua bán có lãi khác: sở hữu dây cáp của Capital Cities, các
công ty điện thoại di động, và các trạm thu phát truyền hình. Don Graham,
người điều hành công ty hiện tại, vẫn đang tiếp tục bị bao vây trước những lời
mời chào. Để thực hiện mục tiêu phát triển các dòng tiền mặt đáng kể với chi
phí đầu tư có lợi, ông đã phát triển các nguyên tắc chỉ đạo cụ thể để đánh giá
những lời mời chào này.
Biểu đồ 6.1 Cổ tức trên mỗi cổ phần của Washington Post
Ông tìm kiếm một doanh nghiệp "có lợi thế cạnh tranh, không yêu cầu chi phí
vốn lớn, và khả năng định giá hợp lý". Hơn thế nữa, ông còn nói thêm rằng:
"Chúng tôi dành sự ưu đãi lớn cho những doanh nghiệp chúng tôi hiểu rõ". và
đưa ra sự lựa chọn: "Chúng tôi thích đầu tư vào một số vụ làm ăn lớn hơn là
rải rác tiền ra khắp nơi". Phương pháp mua lại của Graham hoàn toàn theo
chiến lược tại Berkshire Hathaway củaBuffett.
Sự năng động của ngành kinh doanh báo chí đã thay đổi trong nhiều năm trở
lại đây. Trước đây, khi nền kinh tế chậm lại và các nhà quảng cáo cắt giảm chi
phí, các tờ báo duy trì khả năng lợi nhuận bằng cách tăng phí theo dòng.
Nhưng các nhà quảng cáo ngày nay đã tìm thấy cách thức tiếp cận khách hàng
rẻ hơn: Truyền hình cáp, thư trực tiếp, và chèn vào báo chí. Báo chí từ lâu đã
không còn là độc quyền. Chúng đã mất đi khả năng linh động về giá cả vốn có.
Mặc dù vậy, Buffett vẫn tin tưởng rằng tờ Washington Post hoạt động tốt hơn
các công ty thông tin đại chúng khác. Có hai lý do giải thích cho sự lạc quan
của ông. Trước hết, nợ dài hạn của tờ báo này nhiều hơn phần bù lại bằng cổ
phần tiền mặt. Washington Post là tờ báo công cộng duy nhất hoàn toàn
không nợ. Buffett giải thích: "Kết quả là, sự thu hẹp giá trị tài sản của họ
không bị ảnh hưởng trước các hiệu ứng đòn bẩy tài chính". Thứ hai, ông cho
rằng: "Washington Post được quản lý cực kỳtốt".
Công ty Pampered Chef
Doris Christopher, người sáng lập, và là Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm CEO
của Pampered Chef, đã phân bổ nguồn vốn rất hợp lý - hỗ trợ tài chính cho
toàn bộ chiến dịch mở rộng và tăng trưởng bằng doanh thu nội bộ. Bà hầu
như đã tái đầu tư toàn bộ số lợi nhuận trong công ty và kết quả của mở rộng
hoạt động kinh doanh mang lại mức tăng trưởng doanh thu rất lớn. Giữa năm
1995 và năm 2001, kết quả kinh doanh của Pampered Chef tăng ở mức đáng
kinh ngạc là 232%, với lợi nhuận biên trước thuế là trên 25%.
Khoản nợ duy nhất của công ty là số tiền vốn 3 nghìn đô la ban đầu mà
Christopher đã vay từ hợp đồng bảo hiểm nhân thọ của bà.
Xét trên mọi khía cạnh, Doris Christopher quả là một nhà quản lý cẩn trọng và
bà đã điều hành một "con thuyền chật hẹp". Bà thể hiện khả năng trực giác
quản lý tuyệt vời thông qua cách đối đãi các đại diện của bà rất khéo léo
nhưng cũng rất cạnh tranh. Các nhân viên marketing trực tiếp của Pampered
Chef trên khắp đất nước là nòng cốt của công ty và công ty chỉ liên hệ trực
tiếp với trên 12 triệu khách hàng. Lực lượng bán hàng kiếm được 18 đến 20%
hoa hồng trên số hàng họ bán được, và từ 1 đến 4% doanh thu số hàng bán
được từ những lời tư vấn nấu bếp được mang đến công ty.
Candor
Buffett đánh giá cao những nhà quản lý báo cáo đầy đủ và chính xác tình
hình tài chính của công ty, biết thừa nhận sai lầm cũng như chia sẻ thành
công, và luôn ngay thẳng với các cổ đông. Cụ thể là, ông tôn trọng những nhà
quản lý có thể truyền thông tin hoạt động của công ty họ mà không hề che
giấu đằng sau Các Nguyên tắc Kế toán được thừa nhận (GAAP).
Các tiêu chuẩn kế toán tài chính chỉ yêu cầu bảo mật những thông tin được
phân loại theo phân đoạn ngành. Một số nhà quản lý đã khai thác yêu cầu tối
thiểu hoá này và gộp tất cả các ngành kinh doanh của công ty thành một phân
đoạn ngành, gây khó khăn cho các cho các chủ sở hữu trong việc hiểu và
đánh giá tính năng động của ngành kinh doanh khác nhau mà họ quan tâm.
Buffett cho rằng: "Cái cần phải được báo cáo là dữ liệu - cho dù là Các nguyên
tắc kế toán được thừa nhận (GAAP), không GAAP, hay vượt cả GAAP - bởi
vì nó giúp người đọc bản báo cáo tài chính trả lời được ba câu
hỏi quan trọng: (1) Ước tính giá trị của công ty là vào khoảng bao nhiêu?
(2) Điều gì có thể xảy ra mà có thể đáp ứng được các nghĩa vụ trong tương lai?
Và (3) các nhà quản lý làm tốt công việc như thế nào, căn cứ vào quyền kiểm
soát trong tay họ?"
Các bản báo cáo thường niên của Berkshire Hathaway là một ví dụ điển
hình. Chúng đều đáp ứng các yêu cầu Nguyên tắc kế toán được thừa nhận
(GAAP), và còn hơn cả thế. Buffett thêm phần báo cáo lợi nhuận riêng rẽ trong
mỗi công ty con của Berkshire và bất kỳ thông tin phụ nào khác mà ông cảm
thấy các cổ đông sẽ thấy cần thiết để đánh giá chính xác tình hình kinh tế của
một công ty. Buffett thán phục những CEO có thể báo cáo cho các cổ đông
theo lối thẳng thắn nhưvậy.
Ông cũng thán phục những ai có lòng dũng cảm nói chuyện cởi mở về khuyết
điểm. Ông tin rằng các nhà quản lý mà dám công khai thừa nhận những sai
lầm của mình sẽ dễ dàng sửa chữa chúng hơn. Theo Buffett, hầu hết những
bản báo cáo thường niên là không chân thật. Theo thời gian, chắc chắn công ty
nào cũng sẽ mắc phải sai lầm, cả nghiêm trọng và không nghiêm trọng. Ông
tin rằng có quá nhiều nhà quản lý báo cáo với sự lạc quan thái quá thay vì giải
thích chân thật, có lẽ chỉ là để phục vụ cho lợi ích của họ trong ngắn hạn,
nhưng nếu xét về dài hạn thì không ai được lợicả.
Buffett tín nhiệm Charlie Munger, người giúp ông hiểu được giá trị khi nghiên
cứu các sai lầm của người khác thay vì chỉ tập trung vào thành công của họ.
Trong bản báo cáo thường niên của ông gửi các cổ đông Berkshire Hathaway,
Buffett đã rất cởi mở về tình hình kinh tế và quản lý của Berkshire, cả tốt và
xấu. Qua nhiều năm, ông thừa nhận những khó khăn mà Berkshire phải đối
mặt trong cả ngành kinh doanh bảo hiểm và dệt may và những sai lầm trong
cách quản lý của chính ông đối với những doanh nghiệp này.
Ông tự phê bình rất thẳng thắn và không tiếc lời. Vụ sáp nhật với Công ty tái
bảo hiểm General Re năm 1998 mang đến cho công ty những rắc rối nghiêm
trọng. Một vụ làm ăn tuyệt vời vẫn tiếp tục rơi vào bế tắc trong nhiều năm, và
chỉ bắt đầu khởi sắc sau vụ tấn công khủng bố Trung tâm Thương mại Thế
giới hồi năm 2001. Sau này, Buffett cho biết rằng vào thời điểm sáp nhập, ông
đã nghĩ rằng công ty tái bảo hiểm hoạt động theo những chuẩn mực ông yêu
cầu như đối với những công ty bảo hiểm khác của Berkshire. Năm 2002 ông
thừa nhận: "Tôi thực sự đã mắc sai lầm. Có rất nhiều việc có
thể làm để vực dậy công ty đó".
Vấn đề của General Re không chỉ trong nằm trong phạm vi những dịch vụ bảo
hiểm thông thường của công ty. Công ty cũng có một bộ phận chuyên trách
buôn bán và các dịch vụ phái sinh, một ngành kinh doanh mà Buffett coi là
không đáng chú ý tại thời điểm sáp nhập (mặc dù đó là một phần của gói bảo
hiểm, không thể tránh khỏi) và lâm vào tình trạng tài chính trì trệ vài năm
sau đó. Năm 2003, ông viết lời xin lỗi thẳng thắn cho các cổ đông: "Tôi chắc
chắn tôi đã có thể tiết kiệm được cho các bạn khoảng 100 triệu đô la, nếu tôi
hành động mau lẹ hơn để đóng cửa Công ty chứng khoán GenRe. Charlie sẽ
nhanh chóng chuyển sang đóng cửa công ty đó - không có gì đáng bàn về việc
đó cả. Tuy vậy, tôi đã bị lay động. Hậu quả là, các cổ đông của tôi đang phải trả
một mức giá cao hơn rất nhiều so với cái giá cần thiết để duy trì doanh
nghiệp này".
Các nhà phê bình cho rằng thói quen thừa nhận sai lầm công khai của Buffett
được thực hiện dễ dàng hơn bởi vì kể từ khi ông sở hữu một lượng lớn chứng
khoán phổ thông của Berkshire như vậy, ông không bao giờ còn bị lo ngại sẽ
bị đuổi việc. Điều này là chính xác. Nhưng nó không làm mất đi giá trị căn bản
của niềm tin của Buffett là tính thật thà ít nhất sẽ đem lại lợi ích cho nhà quản
lý nhiều như nó đem lại cho cổ đông. Ông nói: "Vị CEO lừa dối công chúng thì
cuối cùng cũng có thể lừa dối chính bản thân anh ta trong chuyện riêng tư".
Công ty Coca-Cola
Khi Roberto Goizueta tiếp quản công ty với tư cách là CEO, ông thực hiện
chiến lược củng cố Coca-Cola chủ yếu là nhằm vào các cổ đông. Ông viết:
"Trong suốt thập kỷ tiếp theo, chúng tôi sẽ tiếp tục hoàn toàn tận tâm với các
cổ đông của chúng tôi cũng như đối với việc bảo vệ và tăng cường đầu tư của
họ. Để mang lại cho các cổ đông của chúng tôi mức lợi nhuận trên vốn đầu tư
trên trung bình, chúng tôi phải lựa chọn những doanh nghiệp tạo lợi nhuận
vượt quá mức lạm phát".
Goizueta không chỉ phát triển các doanh nghiệp đòi hỏi đầu tư vốn, mà ông
còn giúp làm tăng giá trị cổ đông. Thông qua việc tăng mức lợi nhuận biên
và mức lợi nhuận trên vốn cổ phần, Coca-Cola vừa có thể tăng cổ tức đồng
thời lại giảm tỉ lệ cổ tức phải chi. Trong những năm 1980, phần cổ tức dành
cho các cổ đông tăng 10% một năm trong khi tỉ lệ cổ tức phải chi lại giảm từ
65% xuống còn 40%. Điều này cho phép Coca-Cola tái đầu tư một tỉ lệ phần
trăm trong số tiền lãi lớn hơn nhằm duy trì tỉ lệ tăng trưởng mà không hề lừa
bịp các cổ đông.
Không thể phủ nhận rằng Coca-Cola là một công ty có đẳng cấp cao hơn với
một lịch sử hoạt động kinh tế nổi trội. Tuy vậy, trong những năm gần đây,
mức độ tăng trưởng lại có phần khiêm tốn. Trong khi một số các cổ đông
hoảng sợ thì Buffett không hề. Thực tế thì, ông không hề làm bất cứ điều gì cả,
ông đã không bán dù là một cổ phiếu. Đó rõ ràng là một bằng chứng về niềm
tin của ông dành cho công ty, và cũng là một minh chứng rõ ràng về sự đúng
đắn trong những nguyên tắc của ông.
Tính cưỡng chế tổ chức
Nếu ban quản lý có được sự khôn ngoan và lòng tín nhiệm bằng cách sẵn sàng
đối mặt với các sai lầm, vậy tại sao lại có quá nhiều các bản báo cáo thường
niên chỉ để cập đến sự thành công? Nếu phân bổ nguồn vốn quá đơn giản và
hợp lý, thì tại sao nguồn vốn lại được phân bổ quá nghèo nàn? Buffett đã biết
rằng câu trả lời là một lực lượng vô hình mà ông gọi là "institutional
imperative" cưỡng chế tổ chức - khuynh hướng trong đó các nhà quản lý bắt
chước hành vi của những nhà quản lý khác mà không cần biết rằng hành vi đó
có thể ngu ngốc hoặc bất hợp lý như thế nào.
Ông nói rằng đó là một phát hiện của sự nghiệp kinh doanh đáng ngạc nhiên
nhất. Tại trường, ông được dạy rằng những nhà quản lý có kinh nghiệm là
những người chân thật, thông minh và tự động đưa ra những quyết định kinh
doanh hợp lý. Trong khi ở bên ngoài thế giới kinh doanh, ông lại học được
rằng "sự hợp lý thường bị hao mòn đi khi tính cưỡng chế tổ chức phát huy tác
dụng".
Buffett đã học bài học này từ lâu. Jack Ringwalt, Giám đốc Công ty Bồi thường
Quốc gia (National Indemnity), mà Berkshire mua lại hồi năm 1967, giúp
Buffett khám phá ra sức mạnh của tính cưỡng chế. Trong khi phần lớn các
công ty bảo hiểm đều ký các hợp đồng bảo hiểm dựa trên điều khoản bảo
đảm cho trường hợp lợi nhuận của công ty không đủ hoặc tệ hơn là trong
trường hợp bị thua lỗ, thì Ringwalt đã bước ra khỏi thị trường và từ chối ký
các hợp đồng bảo hiểm mới. (Bạn có thể tham khảo câu chuyện đầy đủ trong
Chương 3). Buffett đã nhận ra sự thông thái trong các quyết định của
Ringwatl và làm theo chúng. Ngày nay, các công ty bảo hiểm của Berkshire
vẫn hoạt động dựa trên nguyên tắc này.
Vậy đằng sau tính cưỡng chế tổ chức đã thúc đẩy rất nhiều doanh nghiệp là
gì? Đó chính là bản chất con người. Hầu hết các nhà quản lý không sẵn lòng để
phơi bày sự thua lỗ trầm trọng quý vừa rồi của công ty cho công chúng, trong
khi những công ty khác quý vừa qua vẫn tạo được lợi nhuận, mặc dù chắc
chắn họ đang đâm đầu xuống biển. Chuyển dịch phương hướng không bao giờ
đơn giản. Đi theo con đường dẫn tới thất bại mà các công ty khác đã đi qua
thường dễ dàng hơn thay đổi đường hướng của công ty.
Phải thừa nhận là, Buffett và Munger cùng được hưởng vị trí được bảo vệ
giống nhau trong khuôn khổ tự do của họ để sẵn sàng ngay thật với tin xấu:
Họ không phải lo lắng sẽ bị sa thải, và điều này làm họ tự do đưa ra những
quyết định trái với lệ thường. Tuy vậy, một nhà quản lý với kỹ năng giao tiếp
tốt nên thuyết phục các cổ đông chấp nhận thua lỗ trong ngắn hạn và thay đổi
phương hướng của công ty nếu nó mang lại kết quả vượt trội theo thời gian.
Buffett đã học được rằng không thể chống lại tính cưỡng chế tổ
chức, thường thì sẽ có ít việc để làm với các cổ đông của công ty hơn các nhà
quản lý sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi cănbản.
Thậm chí khi các nhà quản lý chấp nhận quan điểm cho rằng công ty của họ
phải thay đổi hoàn toàn hoặc sẽ đối mặt với khả năng phải đóng cửa, thì thực
hiện kế hoạch này quá khó đối với hầu hết các nhà quản lý. Rất nhiều người
không chịu nổi sức cảm dỗ thà mua một công ty mới còn hơn là tiếp tục đối
mặt với những con số tài chính của vấn đề hiện tại.
Vậy tại sao họ lại làm điều này? Buffett tách biệt ba nhân tố ông cảm thấy là có
ảnh hưởng lớn nhất tới hành vi của ban quản lý. Trước hết, hầu hết các nhà
quản lý không thể kiểm soát được sự thèm khát hành động. Hành động thái
quá kiểu này thường dẫn tới việc đại lý của công ty sẽ thuộc về các nhà tiếp
quản công ty. Thứ hai, hầu hết các nhà quản lý luôn luôn so sánh doanh thu,
lợi nhuận, thù lao điều hành của công ty họ với các công ty khác cả trong và
ngoài ngành. Những sự so sánh này lúc nào cũng vậy sẽ là lời kêu gọi hành
động thái quá. Cuối cùng, Buffett tin rằng hầu hết các nhà quản lý đều phóng
đại khả năng quản lý của họ.
Một vấn đề phổ biến khác đó là kỹ năng phân bổ yếu kém. Như Buffett chỉ
ra, các CEO thường tiến lên vị trí của họ do nổi trội hơn trong những lĩnh vực
khác của công ty, bao gồm quản trị, kỹ sư, marketing, hoặc sản xuất. Do họ có
ít kinh nghiệm phân bổ nguồn vốn, nên hầu hết các CEO chuyển công việc đó
sang các nhân viên, tư vấn viên, hoặc chủ ngân hàng. Tại đây, tính
cưỡng chế tổ chức bắt đầu tham gia vào quá trình đưa ra quyết định. Buffett
chỉ ra rằng nếu CEO khát khao một vụ chuyển nhượng tiềm năng đòi hỏi một
tỉ lệ 15% lợi nhuận trên vốn đầu tư để bảo lãnh cho vụ mua bán, thì sẽ thật
đáng kinh ngạc khi các nhân viên báo cáo cho ông ta rất trôi chảy rằng doanh
nghiệp đó thực tế có thể đạt được 15,1%.
Minh chứng cuối cùng cho tính cưỡng chế tổ chức là sự bắt chước máy móc.
Nếu tất cả các công ty A, B, và C cùng làm một thứ giống nhau, thì chắc chắn
đó chính là nguyên nhân khiến CEO của công ty D cũng phải buộc công ty của
ông hành động như vậy.
Buffett tin rằng đó không phải là do tính chất dễ bị mua chuộc hay là sự ngu
dại, mà đó là những tình huống khiến các công ty này thất bại. Hơn thế nữa,
đó là sự năng động tổ chức của tính cưỡng chế khiến cho việc chống lại hành
vi bị lên án trở nên khó khăn.
Phát biểu trước một nhóm sinh viên Notre Dame, Buffett trình bày một danh
sách 37 ngân hàng đầu tư làm ăn thua lỗ. Ông giải thích, tất cả các công ty
đó thua lỗ mặc dù số lượng cổ phiếu trên thị trường chứng khoán New York
đã tăng gấp 15 lần. Những công ty này do những cá nhân làm việc chăm chỉ
với chỉ số IQ cao lãnh đạo, tất cả bọn họ đều có một khao khát thành công
mãnh liệt. Buffett dừng lại, đôi mắt ông nhìn khắp căn phòng. Ông nói: "Các
bạn hãy nghiêm túc nghĩ về điều đó. Làm thế nào họ đạt được một kết quả
như vậy? Tôi sẽ nói cho bạn biết đồng nghiệp của họ đã bắt chước máy móc
như thế nào".
Công ty Coca-Cola
Khi Goizueta tiếp quản Coca-Cola, một trong những hành động đầu tiên của
ông đó là loại bỏ những ngành kinh doanh không liên quan mà vị CEO tiền
nhiệm đã phát triển và hướng công ty trở lại với ngành kinh doanh cơ bản của
nó là bán nước ngọt. Đó là một minh chứng rõ ràng về khả năng chống lại
tính cưỡng chế tổ chức của Coca-Cola.
Không thể phủ nhận rằng cắt giảm quy mô của công ty thành một ngành kinh
doanh đơn lẻ thực sự là một sự thay đổi táo bạo. Điều khiến cho chiến lược
của Goizueta thậm chí còn đáng chú ý hơn đó là lòng sẵn sàng thực hiện
hành động này của ông vào một thời điểm mà những công ty khác trong
ngành đang hành động theo hướng ngược lại hoàn toàn. Một số công ty đồ
uống hàng đầu đang đầu tư lợi nhuận của họ vào những ngành kinh
doanh không liên quan khác. Anheuser - Busch sử dụng lợi nhuận từ ngành
kinh doanh bia để đầu tư vào công viên giải trí. Brown Forman, nhà sản xuất
và phân phối rượu và rượu mạnh, đầu tư lợi nhuận vào các ngành kinh doanh
đồ sứ, pha lê, bạc và hành lý, tất cả những ngành kinh doanh này đều có mức
sinh lợi thấp hơn. Công ty TNHH Seagram, một công ty rượu và các sản phẩm
rượu mạnh toàn cầu đã mua Universal Studios. Đối thủ cạnh tranh đồ uống
chính của Coca-Cola Pepsi cũng mua các ngành kinh doanh đồ ăn nhanh
(Frito-Lay) và các nhà hàng bao gồm cả Taco Bell, Kentucky Fried Chicken, và
PizzaHut.
Không chỉ hành động của Goizueta tập trung sự chú ý của công ty vào sản
phẩm lớn nhất và quan trọng nhất, mà nó còn có tác dụng tái phân bổ nguồn
lực của công ty vào ngành kinh doanh có khả năng lợi nhuận nhất. Kể từ khi
sự chuyển hướng kinh tế tập trung vào kinh doanh nước giải khát gây ảnh
hưởng sâu sắc tới sự chuyển hướng kinh tế của các ngành kinh doanh khác,
giờ đây công ty tái đầu tư lợi nhuận vào ngành kinh doanh có mức thu lợi cao
nhất.
Clayton Homes
Trong một ngành công nghiệp đang bị bóp nghẹt bởi chính những vấn đề do
nó tự tạo ra, thì Clayton nổi bật lên với đội ngũ quản lý hùng mạnh và mô hình
kinh doanh thông minh.
Hiện tại, những ngôi nhà di động được sản xuất chiếm 15% trong tổng số nhà
ở Mỹ. Xét trên nhiều khía cạnh, hình ảnh tiêu cực theo lịch sử của chúng đang
biến mất. Những ngôi nhà di động ngày càng giống với những ngôi nhà được
xây dựng kiên cố về kích cỡ và quy mô, chất lượng xây dựng được luôn được
cải thiện, chúng đang cạnh tranh với những ngôi nhà cho thuê, chúng có
những lợi thế về thuế mà theo đó người chủ ngôi nhà không phải sở hữu phần
tài sản cơ bản, và việc thế chấp hiện tại đang được những công ty thế chấp lớn
khác và các văn phòng chính phủ như Fannie Mae hỗ trợ.
Tuy vậy, do những ngôi nhà này rẻ hơn đáng kể so với nhà xây kiên cố (mức
giá trung bình năm 2002 là 48 800 đô la so với 164 217 đô la), thị trường
chính vẫn là những khách hàng của dòng sản phẩm giá thấp. Trong năm 2002,
hơn 22 triệu người dân Mỹ sinh sống trong các ngôi nhà di động, với mức thu
nhập gia đình trung bình là 26.900 đô la.
Trong những năm 1990, nhiều nhà sản xuất bị dính dáng tới một vụ việc rắc
rối hai chiều do họ tự đặt ra cho mình, và rất nhiều người trong số họ thất bại.
Một phần của rắc rối hai chiều này đó là sự chấp nhận ngày càng gia tăng và
phổ biến của những ngôi nhà kiểu này, khiến nhiều công ty trong ngành đẩy
mạnh việc quá mở rộng quy mô công ty. Nhân tố siết chặt khác đó là lòng
tham.
Những ngôi nhà được bán thông qua những người bán lẻ, hoặc là những nhà
buôn độc lập đại diện cho một số nhà sản xuất hoặc là những đại lý của riêng
công ty. Chính tại đó, trong cùng một lô hàng, người mua thường thấy hoạt
động huy động vốn, thường là một chi nhánh của nhà sản xuất/ người bán lẻ.
Bán ồ ạt tạo ra lợi nhuận tức thì cho các nhà bản lẻ và phần hoa hồng khổng lồ
cho các nhà môi giới. Nó cũng tạo ra những vấn đề kinh tế khổng lồ trong
phạm vi xa hơn. Một thực tế đáng buồn là rất nhiều ngôi nhà được bán cho
những người đang trong tình trạng kinh tế bấp bênh, và tỉ lệ tái sở hữu cao,
làm giảm nhu cầu nhà mới. Khi tỉ lệ thất nghiệp tăng trong vài năm trước đây,
thì các khoản vay phạm pháp cũng tăng. Nhân tố cung quá mức hàng tồn kho
từ những năm 1990, và thời gian kinh tế thắt chặt mà đã thu hẹp chi tiêu trên
mọi lĩnh vực, và làm tăng thêm tình trạng ảm đạm trong toàn ngành.
Phần lớn vấn đề đều bắt nguồn từ những khoản nợ xấu đang quá phổ biến
trong ngành kinh doanh nhà. Vậy tại sao tất cả họ đều làm như vậy? Bởi vì
mỗi công ty lo sợ bị mất thị phần nếu làm khác. Nói tóm lại, đó là tai hoạ của
tính cưỡng chế tổ chức. Clayton không hoàn toàn thoát khỏi, nhưng cũng đã
tránh được hầu hết những sai lầm nghiêm trọng.
Điều quan trọng nhất là, Clayton trả thù lao cho người bán hàng theo một
cách khác. Phần hoa hồng của người bán hàng và người quản lý được tính
toán không chỉ theo số lượng những ngôi nhà được bán mà còn dựa trên chất
lượng và quá trình hoạt động của khoản vay. Đội ngũ nhân viên bán hàng chia
sẻ gánh nặng tài chính khi khoản nợ không phát huy được tác dụng, và chia
sẻ doanh thu khi các khoản vay hoạt động tốt. Ví dụ, một quản lý bán hàng
đang phải giải quyết việc bán hàng và thu được tiền của một ngôi nhà di
động trị giá 24 nghìn đô la. Nếu khách hàng không thể thanh toán, Clayton sẽ
bị mất 25 nghìn đô la, và người quản lý phải chịu trách nhiệm đối với một nửa
số tiền thua lỗ đó. Nhưng nếu khoản nợ hoạt động tốt, người quản lý cũng sẽ
được một nửa số đó. Điều đó đẩy gánh nặng tránh các khoản nợ xấu lên vai
nhân viên bánhàng.
Phương pháp thanh toán: Năm 2002, "chỉ có 2,3% số chủ sở hữu nhà với
khoản thế chấp của Clayton là những kẻ phạm pháp 30 ngày". Con số đó xấp
xỉ một nửa tỉ lệ phạm pháp trong ngành. Cuối những năm 1990, khi hơn 80
nhà máy và bốn nghìn người bán lẻ bị phá sản, Clayton chỉ phải đóng cửa 31
cửa hàng bán lẻ và không hề đóng cửa nhà máy nào cả. Đến năm 2003, khi
Buffett tham gia, Clayton đã thoát khỏi tình trạng suy thoái trong nền kinh tế
nói chung và ngành công nghiệp sản xuất nhà di động nói riêng với vị thế
mạnh mẽ hơn và tốt đẹp hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào.
Warren Buffett đã mua Clayton Homes bởi vì ông thấy Jim Clayton là một
người năng động, chăm chỉ, thông minh và có kỹ năng quản lý tốt. Clayton
không chỉ thể hiện một lần mà là tới hai lần rằng ông có thể vượt qua tình
trạng suy thoái trong ngành bằng cách xây dựng mô hình kinh doanh của ông
để tránh được tính cưỡng chế tổ chức cực kỳ tai hại.
Công ty Washington Post
Buffett nói với chúng tôi rằng thậm chí báo chí hạng ba cũng có thể thu được
lợi nhuận đáng kể. Do thị trường không yêu cầu những tiêu chuẩn cao dành
cho một tờ báo, nên đó chính là trách nhiệm ban quản lý phải tự đặt ra. Đó
chính là những tiêu chuẩn cao và những khả năng của ban quản lý có thể làm
khác biệt phần lợi nhuận của công ty khi so sánh với những nhóm công ty
cùng ngành. Năm 1973, nếu Buffett đầu tư vào Gannett, Knight - Ridder, New
York Times Mirror số tiền 10 triệu đô la mà ông đã đầu tư vào Washington
Post thì lợi nhuận đầu tư của ông sẽ trên mức trung bình, phản ánh tính kinh
tế đặc biệt của ngành kinh doanh báo chí trong suốt giai đoạn này. Nhưng số
tiền 200 -300 triệu đô la dư thừa theo giá trị thị trường mà Washington Post
thu được đã qua mặt các công ty cùng ngành. Buffett nói: "Trong phạm vi rất
rộng, điều này xuất từ bản chất vượt trội của những quyết định quản lý do
Kay (Katherine Graham) đưa ra khi so sánh với những quyết định do các nhà
quản lý của những công ty truyền thông khác".
Katherine Graham có khả năng mua số lượng lớn chứng khoán của
Washington Post với mức giá hời. Buffett nói, Kay cũng rất dũng cảm đương
đầu với công đoàn lao động, giảm thiểu chi phí, và tăng giá trị kinh doanh báo
chí. Các cổ đông của Washington Post thật may mắn vì Katherine Graham đã
đặt công ty vào vị trí quá thuận lợi.
Việc đánh giá con người cần dựa trên ba phẩm chất: liêm chính, thông minh
và nghị lực. Và nếu bạn không có phẩm chất thứ nhất thì hai phẩm chất còn lại
sẽ đẩy bạn xuống vực sâu.
WARREN BUFFETT, 1993
Warren Buffett nói về Quản lý, Đạo đức, và Sự hợp lý
Trong tất cả các cuộc tiếp xúc của ông với cổ đông Berkshire, và thực sự với
thế giới nói chung, Buffett luôn luôn nhấn mạnh quá trình tìm kiếm những
nhà quản lý thật thà và ngay thẳng. Ông tin rằng điều đó không chỉ là những
giá trị liên kết trên thế giới ngày nay, mà còn là vấn đề nòng cốt quyết định sự
thành công cuối cùng của một công ty và khả năng lợi nhuận trong dài hạn.
Thù lao điều hành, quyền chọn chứng khoán, sự độc lập của giám đốc, thủ
đoạn kế toán - những vấn đề này đã chạm vào nỗi niềm của Buffett, và ông
không ngần ngại cho chúng ta biết ông cảm thấy như thế nào.
CEO hám lợi và tính cưỡng chế tổ chức
Trong thư gửi cổ đông năm 2001, Buffett viết: "Charlie và tôi lấy làm phẫn nộ
với tình trạng phổ biến trong vài năm trước đây, cổ đông bị thua lỗ hàng tỉ đô
la còn các CEO, những người sáng lập và những vị quan chức chóp bu khác –
cha đẻ của những thảm hoạ này - lại đang hối thúc các nhà đầu tư mua cổ
phiếu trong khi cùng lúc đó bán tống bán tháo số cổ phiếu của chính họ, đôi
khi còn sử dụng nhiều thủ đoạn để che giấu hành động của họ. Những vị lãnh
đạo này coi các cổ đông là những kẻ khờ khạo, chứ không phải là đối tác...
Những bê bối kế toán đã gióng lên hồi chuông cảnh báo trên toàn nước Mỹ.
Các cổ đông bắt đầu đặt câu hỏi và băn khoăn không biết các công ty của họ có
quản lý các vấn đề trung thực và minh bạch hay không. Tất cả chúng ta ngày
càng nhận thức rõ ràng hơn rằng trong hệ thống quản lý thường tồn tại
nhiều vấn đề bất cập: Các CEO nhận được khoản lương thưởng khổng lồ trong
khi vẫn sử dụng tiền của công ty để mua máy bay riêng và phung phí vào
những bữa tiệc linh đình, và các giám đốc thì thường ký tên đóng dấu vào bất
kỳ quyết định quản lý nào được quyết định sẽ thực hiện. Dường như không
có một CEO nào có thể cưỡng lại cám dỗ có được những khoản lương không
lồ và phong cách sống phung phí mà những CEO khác đang được hưởng. Đó
chính là điểm tiêu cực nhất của tính cưỡng chế tổ chức.
Theo Buffett, tình hình vẫn chưa có chuyển biến gì đáng kể. Trong thư gửi
cổ đông năm 2003, ông cảnh báo, "bệnh hám lợi" dường như không hề suy
giảm. Ông viết: "Tình trạng phung phí của các CEO tăng mạnh hơn trong
những năm 1990. Để phán xét xem liệu Corporate America có nghiêm túc cải
tổ chính bản thân họ hay không, việc thanh toán của CEO vẫn là thử nghiệm.
Cho tới ngày hôm nay, các kết quả thu được vẫn không đáng khích lệ".
Quyền chọn Chứng khoán
Cùng với những khoản tiền lương cao ngất trời, theo lẽ thường nhà quản lý
cấp cao của các công ty thương mại công còn nhận được quyền chọn chứng
khoán giá cố định, thường ràng buộc với doanh thu của công ty, nhưng rất
hiếm khi ràng buộc với tình hình công việc thực tế của nhà quản lý.
Điều này trái với ý muốn của Buffett. Ông nói, khi quyền chọn chứng khoán
được chuyển giao rất cẩu thả, các nhà quản lý với khả năng làm việc dưới mức
trung bình sẽ được nhận ở mức "hào phóng" không kém gì những nhà quản lý
có khả năng làm việc tuyệt vời. Theo lối suy nghĩ của Buffett, thậm chí nếu
nhóm của bạn đạt danh hiệu dẫn đầu, bạn cũng không thể đánh đồng người
đáng được trả 350 đô la và người chỉ đáng nhận 150 đô la trong nhóm.
Tại Berkshire, Buffett sử dụng một hệ thống lương thưởng cho các nhà quản
lý theo năng lực làm việc. Phần thưởng không lệ thuộc vào quy mô của công
ty, tuổi tác của các cá nhân, hay tổng lợi nhuận của Berkshire. Buffett tin rằng
cá nhân làm việc tốt nên được nhận phần thưởng cho dù giá chứng khoán của
Berkshire tăng hay giảm. Thay vào đó, các nhà quản lý cao cấp lại được
thưởng dựa trên thành công của họ trong việc thực hiện tốt các mục tiêu
trong phạm vi trách nhiệm của họ. Một số nhà quản lý được thưởng vì doanh
thu tăng, những người khác lại được thưởng vì làm giảm chi phí hay giảm bớt
chi phí vốn. Cuối năm, Buffett không phân phát quyền chọn chứng khoán mà
ông viết séc. Một số séc có giá trị khá lớn. Các nhà quản lý có thể sử dụng tiền
mặt nếu họ thích. Nhiều người sử dụng số tiền thưởng này để mua chứng
khoán củaBerkshire.
Thậm chí khi quyền chọn chứng khoán được coi là một phần hợp pháp trong
số tiền thưởng, thì Buffett vẫn cảnh báo chúng ta hãy quan sát xem chúng
chiếm bao nhiêu phần trăm trong bảng cân đối kế toán của một công ty. Ông
tin rằng chúng nên được xem là một chi phí vì tác động của chúng tới phần
lợi nhuận được báo cáo là rõ ràng. Điều này dường như quá rõ ràng
đến nỗi không có gì phải bàn cãi nữa cả. Đáng buồn là, không phải tất cả các
công ty đều có cách nhìn nhận này.
Theo suy nghĩ của Buffett, đây là một khía cạnh khác của sự sẵn sàng chấp
nhận số tiền trả vượt mức dự tính. Trong thư gửi cổ đông năm 2003, ông viết:
"Khi các nhà quản lý CEO hay các đại diện của họ gặp gỡ các uỷ ban bồi
thường, thường sẽ có một bên - bên quan chức cấp cao - quan tâm chú ý
nhiều hơn hẳn bên kia về việc chốt hạ của bản thoả thuận. Ví dụ, một CEO sẽ
luôn nhận được phần chênh lệch giữa nhận quyền chọn cho 100 nghìn cổ
phiếu hay cho 500 nghìn cổ phiếu. Tuy vậy, đối với một uỷ ban được mời,
phần chênh lệch dường như không quan trọng".
Cảm xúc mạnh mẽ của Buffett về chủ đề này có thể nhận thấy trong phản ứng
với thông báo của Amazon hồi tháng Tư năm 2003 rằng công ty sẽ bắt đầu
tính chi phí quyền chứng khoán. Buffett đã viết cho CEO Jeff Bezos rằng công
ty đã "rất dũng cảm" và quyết định của ông sẽ được "thừa nhận và ghi nhớ".
Một tuần sau, Buffett đã mua 98,3 triệu đô la trái phiếu có mức sinh lợi cao
của Amazon.
Những vấn đề kế toán phi pháp và tài chính mờ ám
Bất kỳ ai đang đọc một tờ nhật báo trong quý hai của năm 2001 đều không
thể không nhận ra làn sóng những việc làm sai trái ở các công ty đang ngày
càng gia tăng. Trong nhiều tháng, tất cả chúng ta đều chứng kiến những vụ bê
bối nối tiếp nhau, liên quan tới một số những tên tuổi nổi tiếng nhất trong
ngành công nghiệp Mỹ. Tất cả những vụ việc này đều được gộp chung lại dưới
một thuật ngữ chung là "scandal kế toán" bởi vì những hành vi phạm pháp
tập trung vào những thủ đoạn kế toán và bởi vì những kiểm toán viên bên
ngoài có nhiệm vụ thẩm tra lại các báo cáo kế toán lại chính là người trong
cuộc.
Tất nhiên, trong dài hạn, vấn đề chờ đợi ban quản lý vượt qua những vấn đề
xảy ra với hoạt động của những thủ đoạn kế toán.
WARREN BUFFETT, 1991
àLưu ý thời gian của lời nhận xét này.]
Tất nhiên, rộng lớn hơn vấn đề kế toán, đó là vấn đề hám lợi, nói dối và hành
động tội ác. Những báo cáo kế toán chính là thứ rất tốt để nhìn ra những dấu
hiệu của vấn đề. Trong thư gửi cổ đông năm 2002, Buffett đã cảnh báo các nhà
đầu tư phải cẩn thận khi đọc các bản báo cáo thường niên. Ông viết: "Khi
bạn là một độc giả của một báo cáo tài chính trong những năm gần đây, bạn sẽ
thấy một loạt các báo cáo chi tiết lợi nhuận 'chiếu lệ' - xếp thành bảng trong
đó các nhà quản lý lúc nào cũng chỉ ra 'phần lợi nhuận' vượt quá xa so với
những con số được kiểm toán. Trong cách trình bày này, CEO nói với các cổ
đông rằng 'đừng tính cái này, đừng tính cái kia - chỉ tính cái gì làm tăng lợi
nhuận mà thôi'. Thường thì, năm nào cũng sẽ có một thông điệp kiểu 'hãy
quên tất cả những điều tồi tệ này đi' được đưa ra mà ban quản lý không hề
cảm thấy xấu hổ".
Buffett thẳng thắn thể hiện sự phẫn nộ trước những vụ scandal. "Điều sai trái
rành rành xảy ra đã phụ niềm tin của hàng triệu cổ đông". Ông cho rằng
những ngày tháng "sôi nổi" hồi đầu những năm 1990, giai đoạn "làm giàu
nhanh chóng" mà ông gọi là Cuộc bùng nổ Bong bóng, là do sự suy đồi đạo
đức doanh nghiệp. Ông nói: "Khi giá chứng khoán tăng, thì những quy tắc
hành động của các nhà quản lý đi xuống. Đến cuối những năm 1990, các CEO
đang đi trên đường cao tốc đã không bị tắc đường. Có quá nhiều người hành
động thật tệ hại, những con số gian lận và kéo theo những hành động ghê tởm
để có được kết quả kinh doanh tầm thường". Trong nhiều trường hợp, giám
đốc của những công ty này, những người có nhiệm vụ gìn giữ lợi tức cổ đông,
đã thất bại thảmhại.
Vấn đề quản lý và sự thờ ơ của Giám đốc
Buffett cho rằng một phần của vấn đề là do xu hướng đáng xấu hổ của Ban
Giám đốc là chỉ biết ký tên đóng dấu vào bất cứ thứ gì các CEO yêu cầu. Đó là
vấn đề tính độc lập và sự can đảm - mức độ mà theo đó các giám đốc sẵn sàng
thực hiện đúng trách nhiệm được uỷ thác trước nguy cơ làm mất lòng các
CEO. Sự sẵn sàng này, hay thiếu nó, đang có mặt ở các ban quản lý trên toàn
quốc.
Buffett viết: "Tính độc lập thực sự, có nghĩa là sự sẵn sàng thách thức một vị
CEO đầy quyền lực khi ông ta có hành vi sai trái, dại dột - là một nét tiêu biểu
cực kỳ có giá trị của một vị giám đốc". Chúng ta có thể tìm thấy phẩm chất cao
quý này ở những CEO mà lợi ích của họ phù hợp với lợi ích của các cổ đông.
Buffett đã minh hoạ vị thế của ông bằng cách mô tả điều ông tìm kiếm ở các
thành viên trong Hội đồng Quản trị của Berkshire Hathaway - "rất ngay thẳng,
có hiểu biết kinh doanh, hướng tới cổ đông, và quan tâm thực sự tới công ty".
Liệu chúng ta có thể xác định giá trị của ban quản lý hay không?
Buffett sẽ là người đầu tiên thừa nhận rằng để đánh giá nhà quản lý theo ba
chiều - sự hợp lý, lòng ngay thẳng, và lối suy nghĩ độc lập - quả thực là khó
khăn hơn đánh giá tình hình tài chính, bởi một lẽ đơn giản là con người
thường phức tạp hơn những con số.
Thực ra, nhiều nhà phân tích tin rằng bởi vì đánh giá hoạt động của con
người là không rõ ràng và thiếu chính xác, nên chúng ta hoàn toàn không thể
đánh giá được mức độ đáng tin cậy của ban quản lý, và vì vậy bài toán trở
thành vô nghĩa. Họ dường như gợi ý rằng không có các con số, sẽ chẳng có gì
để đo đạc, đánh giá cả. Những người khác lại cho rằng giá trị của ban quản lý
được thể hiện đầy đủ trong những con số thống kê kết quả hoạt động của
công ty, bao gồm doanh thu, lợi nhuận biên, lợi nhuận trên vốn cổ phần, và chỉ
cần dựa vào các chỉ tiêu đánh giá này mà thôi.
Cả hai ý kiến đều có căn cứ, nhưng không ý kiến nào đủ mạnh để vượt qua lập
luận ban đầu. Lý do dành thời gian để đánh giá ban quan lý là giúp cho bạn
biết những dấu hiệu cảnh báo ban đầu về kết quả tài chính sau cùng. Nếu bạn
xem xét kỹ lưỡng từng từ ngữ và hành động của một ban quản lý, bạn sẽ tìm
thấy đầu mối giúp bạn đánh giá giá trị công việc của họ một thời gian khá dài
trước khi nó được thể hiện trong báo cáo tài chính của công ty hoặc trên
những trang chứng khoán trong tờ nhật báo. Làm như vậy sẽ tìm ra được
một số thông tin hữu ích, và chừng đó đủ để ngăn cản sự mềm yếu của con
tim hay sự lười biếng. Như vậy, họ mất còn bạn được.
Làm thế nào để bắt tay vào thu thập nguồn thông tin cần thiết? Buffett đưa ra
một vài lời khuyên. Ông gợi ý khi tổng kết những báo cáo thường niên từ một
số năm trước đây, nên đặc biệt chú ý tới điều mà ban quản lý nói và sau đó là
về các chiến lược cho tương lai. Sau đó, so sánh những kế hoạch đó với kết
quả đạt được ngày hôm nay: Chúng được thực hiện đầy đủ như thế nào? Cũng
so sánh những chiến lược đề ra cách đây vài năm với những chiến lược và ý
kiến của năm nay: Lối suy nghĩ thay đổi như thế nào? Buffett cũng gợi ý rằng
cũng rất hữu ích khi so sánh các báo cáo thường niên của công ty bạn quan
tâm với những bản báo cáo của những công ty tương tự trong cùng ngành.
Không phải lúc nào cũng dễ dàng tìm ra những điểm giống nhau tuyệt đối,
nhưng thậm chí sự so sánh kết quả liên quan cũng giúp bạn hiểu biết sâu sắc
hơn.
Tôi đọc các báo cáo thường niên của công ty tôi đang quan tâm và đọc cả
báo cáo thường niên của các đối thủ cạnh tranh. Đó chính là điểm cốt lõi của
vấnđề.
WARREN BUFFETT, 1993
Chúng tôi muốn làm cho mọi thứ luôn đơn giản, vì vậy vị Chủ tịch Hội đồng
Quản trị có thể ngồi đâu đó và đọc báo cáo thường niên.
CHARLIE MUNGER, 1993
Hãy mở rộng phạm vi hiểu biết của bạn. Hãy cảnh giác trước những bài đăng
trên báo và tạp chí tài chính về công ty mà bạn đang quan tâm và về cả ngành
nói chung. Hãy đọc điều mà những CEO của công ty nói ra và điều mà những
người khác nói về họ. Nếu bạn thấy gần đây vị Chủ tịch Hội đồng Quản trị có
một bài phát biểu hoặc diễn thuyết, hãy xin một bản copy từ phòng quan hệ
đầu tư và nghiên cứu nó thật cẩn thận. Hãy truy cập trang web của công ty để
tìm kiếm nguồn thông tin cập nhật nhất. Trong mỗi cách bạn có thể nghĩ ra,
hãy làm tăng tầm quan sát của bạn. Bạn càng phát triển thói quen luôn cảnh
giác trước thông tin, thì quá trình này ngày càng trở nên dễ dàng hơn.
Ở điểm này, dù có thể làm bạn không vui, nhưng cần phải nói thẳng là rất có
thể những tài liệu bạn nghiên cứu chứa đầy những con số được thổi phồng,
những bản thống kê nửa sự thật, và những điều chủ ý gây hoang mang có chủ
tâm. Tất cả chúng ta đều biết tên tuổi của những công ty đã bị buộc tội về
hành vi này, có một danh mục những công ty Mỹ chuyên lừa đảo, và một vài
trong số những nhà lãnh đạo của các công ty này đã "dành rất nhiều thời gian
trong tù" để suy nghĩ về hành vi của mình. Đôi khi những vụ lừa bịp quá tinh
vi đến mức thậm chí những kế toán toà án cũng bị lừa. Vậy bạn - một nhà đầu
tư không có kiến thức chuyên ngành - làm cách nào để hiểu thấu được những
gì bạn đang thấy?
Đáng tiếc câu trả lời là: Bạn không thể. Bạn có thể học cách đọc các báo cáo
thường niên và các bản cân đối kế toán, bạn nên làm như vậy, nhưng nếu
chúng được xây dựng từ những thủ đoạn lừa đảo trắng trợn, thì bạn khó có
thể phát hiện ra được.
Tôi không hề có ý định đơn giản nói rằng bạn nên từ bỏ. Hãy cứ tiếp tục
nghiên cứu, và cố gắng cảnh giác trước những dấu hiệu của tình trạng bất ổn.
Không có gì làm chúng ta ngạc nhiên với việc Warren Buffett đưa ra một
số lời khuyên giá trị dưới đây:
• "Hãy cảnh giác trước những công ty phô bày sự tính toán yếu kém". Cụ thể
là, ông cảnh báo chúng ta hãy đề phòng những công ty không chịu trách
nhiệm chi phí về quyền chọn chứng khoán. Đó là lá cờ đỏ rõ ràng mà thủ đoạn
mờ ám khác cũng hiện diện.
• Một lá cờ đỏ khác: "Những chú thích khó hiểu". Ông nói, nếu bạn không thể
hiểu chúng, đừng giả thuyết là do khuyết điểm của bạn. Đó là một công
cụ ưa chuộng được dùng để che giấu một thứ gì đó mà ban quản lý không
muốn bạn biết.
• "Hãy nghi ngờ những công ty mà lợi nhuận ước tính và mức tăng trưởng kỳ
vọng được công bố công khai". Không ai có thể biết trước tương lai, và bất kỳ
CEO nào làm như vậy đều không đáng tin.
***
Tóm lại, Buffett muốn bạn làm việc với những nhà quản lý thẳng thắn và
trung thực với các cổ đông và nhân viên của họ. Quan điểm bất di bất dịch của
ông về hành vi đạo đức như một điều kiện thiết yếu để làm kinh đoanh ngày
càng quan trọng hơn kể từ cuộc bùng nổ những vụ scandal đạo đức doanh
nghiệp. Tuy vậy, ông sẽ là người đầu tiên thừa nhận rằng giữ một lập trường
như vậy, sẽ không giúp các nhà đầu tư tránh được thất bại từ những mánh
khoé lừa đảo.
Tôi phải thêm vào lời cảnh báo của bản thân mình: Tôi không hứa rằng làm
theo những quy tắc của Phong cách đầu tư Warren Buffett được mô tả trong
cuốn sách này sẽ bảo vệ bạn tuyệt đối. Nếu các quan chức của công ty lừa dối
nhà đầu tư thông qua những thủ đoạn tính toán hoặc những mánh khoé phi
pháp khác và nếu họ là các chuyên gia lừa đảo thì có thể rất khó khăn, và
thường là không thể, phát hiện ra chúng đúng lúc. Cuối cùng, thủ phạm sẽ
phải ngồi tù, nhưng đó cũng là lúc các cổ đông phải gánh chịu thảm hoạ, và
tiền thì cũng đã mất. Điều tôi có thể nói đó là: Nếu bạn thực hiện cách thức
đánh giá các vụ đầu tư mà Buffett đã dạy chúng ta cẩn trọng và dành thời gian
luyện tập chăm chỉ, bạn sẽ đúng nhiều hơn là sai, và chắc chắn là phải hơn
những kẻ gió chiều nào theo chiều ấy, luôn chạy theo dư luận và báo chí.
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen2U.Pro