"Những lãnh đạo giỏi thực sự sẽ dành nhiều thời gian thu thập và hành động dựa trên thông tin phản hồi cũng như cung cấp thông tin phản hồi." – ALEXANDER LUCIA, ĐỒNG TÁC GIẢ CUỐN WALK THE TALK

Việc cung cấp những phản hồi mang tính hỗ trợ sẽ trang bị cho nhân viên những thông tin để giúp họ tập trung, định hình và định hướng hành vi của mình. Dù bản chất là tích cực hay tiêu cực, tất cả các phản hồi nên được gửi đi theo cách hỗ trợ. Người quản lý phải truyền đạt rõ ràng rằng sự phản hồi của họ xuất phát từ thiện chí muốn nhân viên thành công – không chỉ vì lợi ích của cá nhân mà còn vì lợi ích của nhóm và toàn tổ chức. Hãy nhớ rằng trách nhiệm chính của một cán bộ quản lý là gia tăng nguồn nhân lực của tổ chức, việc cung cấp những phản hồi hỗ trợ liên tục là một trong những công cụ mạnh mẽ nhất trong hộp công cụ quản lý. Ngoài việc nâng cao kỹ năng cho các thành viên trong nhóm, người quản lý còn thể hiện sự tôn trọng, gắn kết và quan tâm đến cấp dưới của mình khi mỗi ngày họ đều cung cấp những phản hồi liên tục mang tính xây dựng, khích lệ và chân thành.

Các cán bộ quản lý hiệu quả nhất cần phải có tính cách của một huấn luyện viên, đào tạo, tư vấn và phản hồi "kịp lúc" cho các thành viên trong nhóm. Nhiều huấn luyện viên giỏi cũng là những cầu thủ tuyệt vời, song những đặc điểm, kỹ năng và tính cách khiến một cá nhân trở thành một huấn luyện viên giỏi hoàn toàn khác với những đặc điểm, kỹ năng và tính cách khiến họ trở thành một cầu thủ giỏi. Giống như huấn luyện viên của một đội thể thao, các cán bộ quản lý thành công thường là những nhân viên xuất sắc; mặc dù họ có một hồ sơ lý lịch dày những thành tích đáng tin cậy và kinh nghiệm hỗ trợ kỹ thuật thực tế, nhưng hồ sơ của họ không cung cấp một nền tảng trong việc tìm hiểu làm thế nào để đưa ra những phản hồi chi tiết, kịp thời và có thể dẫn đến hành động cho nhân viên. Cũng giống như các huấn luyện viên thành công, các cán bộ quản lý hiệu quả biết nên làm thế nào để cung cấp phản hồi nhằm cải thiện năng suất làm việc của các thành viên trong nhóm. Bạn có vượt qua được bài kiểm tra của một huấn luyện viên giỏi không? Hãy cùng làm bài trắc nghiệm sau đây.

TRẮC NGHIỆM TỰ ĐÁNH GIÁ SỰ PHẢN HỒI HỖ TRỢ

Hướng dẫn: Hãy đọc những câu dưới đây và tự đánh giá theo thang điểm cho sẵn khi mô tả về hành vi của bạn:

- Không bao giờ hoặc hiếm khi làm việc này (0 điểm)

- Đôi khi làm việc này (1 điểm)

- Thường xuyên làm việc này (2 điểm)

- Luôn luôn hoặc gần như luôn luôn làm việc này (3 điểm)

Hãy viết số điểm cho câu trả lời mà bạn lựa chọn vào ô trống bên cạnh.
Những lợi ích của phản hồi hỗ trợ

Việc liên tục cung cấp các phản hồi hỗ trợ giúp cho nhân viên biết bạn quan tâm đến hiệu suất công việc và thành công của họ. Hãy tưởng tượng bạn đang xem một buổi tập thể thao của các em học sinh phổ thông trung học, bạn nhận thấy đứa trẻ nào được chú ý nhiều nhất và được huấn luyện viên phản hồi nhiều nhất – người chơi giỏi nhất hay tệ nhất? Tất nhiên, những người giỏi nhất sẽ được huấn luyện kỹ nhất bởi họ được xem là các cầu thủ có giá trị cao nhất trong đội. Việc họ được huấn luyện cho thấy sự tôn trọng đối với cá nhân và kỹ năng của họ. Trái lại, những người được đánh giá không có giá trị hay tiềm năng thì sẽ ít được chú ý nhất. Thông điệp với những thành viên này là: "Bạn không thực sự quan trọng" và "Không có gì đáng hy vọng ở bạn cả". Tất nhiên, những người như vậy sẽ cảm thấy không được tôn trọng, bị tước quyền và mất đi sự gắn kết. Như vậy, bằng cách cung cấp những thông tin phản hồi hỗ trợ liên tục, bạn thể hiện sự tôn trọng với các thành viên và gia tăng mức độ gắn kết của họ.

Để phát triển nhóm một cách hiệu quả, cán bộ quản lý phải có kỹ năng cao trong việc cung cấp phản hồi trên cơ sở hằng ngày. Thành công và tác động của bất kỳ chương trình đào tạo nào đều phụ thuộc vào kỹ năng của huấn luyện viên, giáo viên hoặc cán bộ quản lý trong việc cung cấp những phản hồi hỗ trợ trong khi công việc đang thực sự được thực hiện. Trong trường hợp không có phản hồi, hiệu suất công việc có khuynh hướng giảm xuống. Như vậy, lợi ích lớn nhất của sự phản hồi hỗ trợ liên tục là gia tăng kỹ năng của các thành viên trong nhóm, từ đó gia tăng giá trị của họ đối với tổ chức.

Theo quan điểm giáo dục và rèn luyện kỹ năng, việc huấn luyện và phản hồi liên tục theo thời gian quan trọng hơn nhiều so với việc đào tạo theo khối lượng lớn. Ví dụ, bạn muốn học lái xe trong một buổi duy nhất kéo dài bốn giờ liên tục hay trong tám buổi, mỗi buổi 30 phút? Cho dù việc đó là học lái xe, cân bằng ngân sách hay vận hành một thiết bị, các buổi huấn luyện phân phối dàn trải có hiệu quả cao hơn nhiều so với dồn đống một lần. Người ta có thể xây dựng kiến thức từng bước. Họ cũng có thể thực hành kỹ năng theo nhiều buổi, cho phép họ phát triển những câu hỏi có thể được giải quyết trong quá trình huấn luyện tiếp theo. Khi cán bộ quản lý cung cấp những phản hồi thường xuyên, họ biết được những điểm mạnh và điểm yếu của tất cả nhân viên và có thể đưa ra những quyết định tốt hơn về các cách thức để tận dụng tốt nhất tài năng của nhân viên. Người quản lý cũng đứng ở một vị trí tốt để biết khi nào nên thách thức các nhân viên nhận thêm những trách nhiệm bổ sung.

Cung cấp phản hồi thường xuyên cho nhân viên cũng có nghĩa là bạn đang ở bên cạnh họ và nhờ vậy cũng nhanh chóng phát hiện những điều bất ổn khi chúng xảy ra. Rõ ràng việc giải quyết vấn đề khi chúng mới xảy ra sẽ dễ dàng và đòi hỏi ít tài nguyên hơn so với khi không ai để ý và khi đó thì vấn đề này đã trở nên trầm trọng. Việc thảo luận những vấn đề hành vi với một nhân viên mới cũng dễ dàng, ít bối rối và hiệu quả hơn so với một thành viên cũ. Do đó, việc cung cấp phản hồi liên tục cho nhân viên sẽ giúp cho các tổ chức tiết kiệm được nhiều nguồn lực nếu vấn đề được giải quyết ngay từ trong trứng nước. Dù bạn là một cán bộ quản lý hay một huấn luyện viên bóng chày thì cũng như nhau, cụ thể là hãy cho các thành viên của bạn được đào tạo và rèn luyện trước, sau đó đưa họ ra sân chơi và cho họ những thông tin phản hồi liên tục.

Câu chuyện tham khảo

Tom là quản lý cho một nhà máy trong năm năm và sắp sửa nhận được bảng đánh giá hiệu suất công việc đầu tiên của mình. Andrew, sếp của Tom và là Chủ tịch tổ chức, yêu cầu tôi giúp họ sắp xếp. Tôi gặp Tom và xem xét bảng tự đánh giá của anh trước cuộc họp. Nhưng thật không may, Andrew lại chưa làm xong bảng đánh giá cho Tom trước đó vì thực ra ông chỉ kịp hoàn thành ngay khi tôi vừa đến. Mặc dù Tom đang rất nóng lòng nhưng tôi vẫn yêu cầu hoãn cuộc họp một vài phút để tôi có thể xem qua bảng đánh giá của Andrew. Sau khi đọc các nhận xét của ông ấy, tôi đành xin lỗi Tom và bảo rằng có chút vấn đề xảy ra nên chúng tôi phải hoãn cuộc họp lại.

Sau khi Tom rời phòng họp, tôi gọi Andrew và hỏi liệu ông có định cho Tom nghỉ việc hay không. Andrew nói: "Tất nhiên là không rồi! Tom là một trong những quản lý nhà máy giỏi nhất của tôi." Nghe vậy, tôi bèn bảo ông ấy rằng tôi đã hoãn cuộc họp vì rất có thể Tom sẽ xin nghỉ việc nếu cuộc họp tiếp tục diễn ra. Tôi giải thích với ông ấy rằng trong khi bảng tự đánh giá của Tom gần như chỉ nêu lên những điểm tích cực thì bảng đánh giá của ông ấy toàn là những điều tiêu cực. Tôi hỏi Andrew tại sao lại chấm điểm cho một trong những người quản lý nhà máy giỏi nhất của ông ấy bằng một bảng đánh giá tồi tệ như vậy. Andrew trả lời rằng gần đây các số liệu của Tom bị sụt giảm và ông muốn cảnh báo anh ta về vấn đề này.

Tôi hỏi Andrew: "Nếu anh làm việc cho một ông chủ và không hề được đánh giá hiệu suất công việc trong suốt năm năm thì anh nghĩ mình đang làm việc như thế nào?" Ông ấy trả lời: "Tôi đoán tôi sẽ nghĩ rằng mình đã làm khá tốt." Chính xác. Tôi bảo Andrew rằng chính ông ấy mới là người thực sự xứng đáng nhận một bảng đánh giá hiệu suất công việc thấp và một sự cảnh báo như thế. Tôi cảnh báo với ông ấy rằng thật không công bằng khi trừng phạt Tom khi anh ta có một giám sát viên kém cỏi và đảm bảo Tom sẽ bực bội đến mức mất hết chí khí và rất có thể sẽ bắt đầu tìm việc ở một nơi khác sau khi đọc xong bảng đánh giá này. Trong khi nói chuyện, tôi yêu cầu Andrew xem xét lại bảng đánh giá của ông. Bằng thái độ bất đắc dĩ, ông ấy đã tăng thêm một vài điểm nhỏ nhất trong bảng đánh giá này.

Trong cuộc họp vào một tuần sau đó, Tom lặng lẽ ngồi đọc bảng đánh giá của mình. Đọc xong, anh ngước lên nhìn Andrew và nói: "Tôi không thể tin rằng tôi đã không đáp ứng được mong đợi của anh trong suốt năm năm làm việc cho anh. Anh không hề tôn trọng tôi." Tom bị tổn thương và rất tức giận. Anh ấy bảo Andrew rằng anh ấy không thể tiếp tục làm việc cho một người khi mà rõ ràng anh ấy đã không làm cho họ hài lòng trong một thời gian dài như vậy cả. Cuối cùng, Andrew phải tăng lương cho Tom và sáu tháng sau Tom mới đồng ý quay lại làm việc. Nếu bạn tôn trọng nhân viên, bạn sẽ cung cấp cho họ những phản hồi thường xuyên; bạn sẽ không để họ tự giả định hoặc cố đoán xem mình đang làm việc như thế nào. Khi bạn nhìn vào danh sách các thành viên của mình, bạn có nhìn thấy một thành viên nào đó chưa từng nhận được những phản hồi hỗ trợ mà họ cần từ bạn để tiếp tục cải thiện công việc hay không? Hãy bắt đầu nói chuyện với họ ngay hôm nay và đừng chờ đến các kỳ đánh giá hiệu suất công việc của họ.

Bảng đánh giá hiệu suất đáng sợ

Hầu hết các tổ chức đều được khuyên nên chấm dứt các quy trình và biểu mẫu đánh giá hiệu suất công việc hằng năm. Thực tế là cả cán bộ quản lý lẫn nhân viên đều ghét quy trình đánh giá hiệu suất công việc và điều đó cho chúng ta thấy có điều gì đó không ổn. Những nỗi khổ do quy trình đánh giá này xuất phát từ các cán bộ quản lý không cung cấp phản hồi liên tục cho nhân viên suốt một năm trời. Các cán bộ quản lý thường sử dụng quy trình đánh giá hiệu suất công việc như một dịp để gom tất cả những điều không hay trong cả năm để nói một lúc. Bạn có thể tưởng tượng một huấn luyện viên chờ đến khi kết thúc mùa giải mới đưa ra phản hồi cho các cầu thủ rằng đáng lẽ họ nên làm việc tốt hơn trong suốt mùa giải hay không? Cách tiếp cận này nghe có vẻ khá vô lý, không hữu ích và không hiệu quả. Đó chính xác là cảm giác của hầu hết cán bộ quản lý khi tiến hành đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên. Tôi cho rằng nếu các cán bộ quản lý cung cấp dù chỉ một điểm phản hồi tiêu cực của nhân viên trong buổi đánh giá hiệu suất công việc thì cũng có nghĩa là họ đã không làm tốt công việc của mình.

Trên thực tế, buổi họp đánh giá hiệu quả công việc nên là một cơ hội để chúc mừng những thành tích đạt được trong năm qua và là một dịp để thiết lập những mục tiêu phát triển cá nhân. Đó là lúc để suy nghĩ về những vấn đề tổng thể và phản ánh những gì các nhân viên đã học được trong năm trước cũng như làm thế nào họ có thể áp dụng chúng trong tương lai. Việc đánh giá phải bao gồm một cuộc trò chuyện về việc cán bộ quản lý đã hỗ trợ và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển như thế nào và làm thế nào họ có thể làm điều đó hiệu quả hơn trong tương lai. Cuối buổi đánh giá, vẻ mặt của cả người quản lý lẫn nhân viên đều nên có cảm giác nhiệt tình và tràn đầy năng lượng chứ không phải đau khổ như mới vừa đi lấy tủy răng về.

Những nguyên tắc cơ bản của phản hồi hỗ trợ

Thật không may, hầu hết cán bộ quản lý đều không được đào tạo về cách thức cung cấp những phản hồi hỗ trợ hiệu quả cho nhân viên. Họ cũng ít khi có người để noi gương trong việc này. Dưới đây là một số nguyên tắc cơ bản để giúp bạn bắt đầu. Điều đầu tiên và quan trọng nhất cần nhớ là phản hồi phải xuất phát từ sự quan tâm đến nhân viên và thành công của họ, không quan trọng là phản hồi tích cực hay tiêu cực. Tất cả các phản hồi đơn giản phải mang tính hỗ trợ. Nếu chúng ta quan tâm đến người khác, chúng ta nên cung cấp phản hồi, dù chúng có thể gây lúng túng cho họ. Tôi thường xuyên được một số vị giám đốc điều hành nhờ nói lại với một quản lý cấp cao rằng hơi thở của anh ta/cô ta bị hôi hay cơ thể có mùi. Khi tôi đi nhắn lại điều đó, tất cả mọi người đều cảm kích phản hồi của tôi và cảm thấy không vui vì không ai nói với họ điều đó trước đây cả. Có bao giờ bạn bị rơi cúc áo hay quên kéo khóa quần mà không ai nói với bạn không? Bạn sẽ đánh giá cao khi có người nói với bạn về điều đó chứ?

Thứ hai, hãy để các thành viên trong nhóm biết rằng bạn đã thiết lập một mục tiêu nhằm cung cấp những phản hồi "đúng lúc" hơn – Đừng bắt đầu điều đó một cách đột ngột. Hãy nói với nhân viên rằng bạn nhận thấy những thông tin phản hồi khá hữu ích khi chúng được cung cấp sớm thay vì đợi đến kỳ đánh giá hiệu suất công việc vài tháng sau. Hãy cho họ biết rằng nếu các phản hồi mang tính điều chỉnh, bạn sẽ nói riêng với họ. Hãy nhấn mạnh rằng mục tiêu của bạn là cung cấp những phản hồi hữu ích – giống như các huấn luyện viên sẽ làm cho đội bóng của họ. Hãy khuyến khích nhân viên cung cấp cho bạn những phản hồi thường xuyên và cảm ơn những người đã làm điều đó.

Thứ ba, khi bạn bắt đầu cho ý kiến phản hồi, hãy cố gắng tỏ ra tích cực và ngắn gọn. Ví dụ, "Jim, tôi chỉ muốn nói với bạn là bạn đã viết bản tin đó rất tốt", "Carmen, cô đã có một ý kiến xuất sắc trong cuộc họp sáng nay" hay "Greg, anh rất giỏi khi tìm ra một hóa đơn bị sót hôm qua". Hãy thực hành ngay và làm quen với những phản hồi tích cực. Như chúng ta đã thảo luận ở phần nói về "sự công nhận" (Chương 5), bạn muốn những phản hồi của mình phải càng cụ thể càng tốt. Vài tuần sau, bạn hãy bắt đầu tìm kiếm cơ hội để cung cấp một số gợi ý nhỏ cho nhân viên. Ví dụ, "Tom, tôi thấy có vẻ như anh gặp một chút khó khăn khi trình bày ý kiến của mình trong cuộc họp. Tôi có thể đưa ra một đề nghị không? (Hãy chờ nhân viên chấp nhận). Tôi nghĩ sẽ tốt hơn nếu anh thể hiện các con số dưới dạng biểu đồ và minh họa dữ liệu trong quý trước bằng một đồ thị để mọi người thấy rõ hơn." Cách tiếp cận như vậy được xem là mang tính hỗ trợ và hữu ích, thậm chí có thể dẫn đến một cuộc nói chuyện dài hơn và tạo cơ hội huấn luyện chuyên sâu hơn. Khi bạn cảm thấy thoải mái hơn và giỏi hơn trong việc cung cấp phản hồi, bạn có thể chọn những vấn đề lớn hơn và quan trọng hơn để đưa ra phản hồi cho nhân viên.

Trung bình khoảng 75-85% phản hồi của bạn nên là phản hồi tích cực nhằm củng cố hành vi, trong khi 15-25% phản hồi nên quan tâm cải thiện hiệu suất. Tôi đề nghị bạn không nên trộn lẫn các phản hồi. Một số cán bộ quản lý thích làm "phản hồi sandwich", có nghĩa là đưa ra một phản hồi tích cực rồi đến một phản hồi điều chỉnh và sau đó lại là một phản hồi tích cực. Lý do cơ bản là các nhân viên sẽ dễ tiếp thu phản hồi điều chỉnh hơn sau khi nghe một lời khen và sẽ cảm thấy tốt hơn sau khi nhận được phản hồi tích cực thứ hai. Có hai vấn đề quan trọng với cách tiếp cận này. Đầu tiên, thông tin phản hồi điều chỉnh bị pha loãng bởi những phản hồi tích cực kế đó và thường bị mất hiệu lực hoàn toàn – nhân viên chỉ nhớ được phản hồi tích cực. Thứ hai, nếu bạn thường xuyên dùng phương pháp "phản hồi sandwich" để cung cấp những phản hồi quan trọng, thì những phản hồi tích cực của bạn sẽ bị đánh giá là không chân thành. Ngay khi bạn bắt đầu khen ngợi một người nào đó, họ sẽ nghĩ: "Thôi nào, cứ đi thẳng vào vấn đề mà anh đang rất khó chịu đi!" Nếu mục đích của thông tin phản hồi là để củng cố những hành vi tốt, hãy giữ chúng tích cực. Nếu mục đích là giải quyết một vấn đề hiệu suất, hãy cứ để chúng mang tính chất điều chỉnh. Những phản hồi của bạn sẽ chân thành hơn và hiệu quả hơn trong cả hai trường hợp.

Dù mức độ kỹ năng hiện tại của bạn trong việc cung cấp thông tin phản hồi như thế nào, hãy hiểu rằng bạn luôn có thể cải thiện được. Khi bạn đọc những ví dụ sau, hãy đánh dấu những điều gì có thể giúp bạn nâng cao hiệu quả phản hồi nhanh chóng nhất.
Những ví dụ về phản hồi hỗ trợ

"Trong công ty của tôi, chúng tôi luôn có những 'khoảnh khắc huấn luyện'. Bất cứ khi nào muốn phản hồi cho nhân viên - dù là tích cực hay tiêu cực - người quản lý sẽ kéo nhân viên sang một bên và cung cấp thông tin phản hồi cho anh ấy/cô ấy."

"Cán bộ quản lý của chúng tôi so sánh mình với một huấn luyện viên bóng rổ và gọi chúng tôi là những cầu thủ ngôi sao của cô ấy. Cô ấy nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thông tin và phản hồi liên tục, nhờ đó chúng tôi có thể cải thiện bản thân và cả nhóm."

"Cán bộ quản lý của chúng tôi gửi chúng tôi đi huấn luyện về cách thức đưa ra phản hồi với nhau. Do đó, chúng tôi có khả năng giao tiếp tốt hơn và làm việc trong nhóm hiệu quả hơn."

"Chúng tôi có một cán bộ quản lý mới. Ông ấy dành một phần thời gian của mỗi ca trực để quan sát chúng tôi làm việc, đặt câu hỏi cho chúng tôi và đưa ra ý kiến của mình. Ông ấy không bao giờ la mắng hay hét toáng lên như vị quản lý trước kia của chúng tôi. Khi ông ấy muốn bạn làm điều gì khác thì ông ấy chỉ nói: 'Tại sao anh không thử theo cách này?' Ông ấy luôn giúp chúng tôi đạt được những kết quả tốt hơn nhưng lại không bao giờ khiến chúng tôi cảm thấy mình ngu ngốc hay tệ hại – ngay cả khi chúng tôi phạm sai lầm."

"Trước giờ vào ca làm việc, chúng tôi luôn dành 5-10 phút để nói về những vấn đề xảy ra trong ngày hôm qua và tìm cách xử lý để công việc hiệu quả hơn. Người quản lý của chúng tôi cũng có mặt ở đó nhưng chủ yếu ông ấy để cho chúng tôi tự trao đổi với nhau."

"Cán bộ quản lý của chúng tôi thường xuyên yêu cầu chúng tôi phản hồi về những việc ông ấy đang làm. Cho dù chúng tôi nói gì, ông ấy cũng không bao giờ tranh cãi hay tỏ ra khó chịu. Ông ấy lắng nghe và tìm hiểu, sau đó hỏi xem ông ấy có thể làm thế nào để tốt hơn trong tương lai. Nếu có dấu hiệu nổi nóng, ông ấy xin lỗi ngay. Không cần phải nói, tất cả chúng tôi đều rất tôn trọng ông ấy và cảm thấy rất dễ dàng tiếp nhận những thông tin phản hồi của ông ấy."

"Mỗi chiều thứ Sáu, quản lý của chúng tôi gặp riêng tất cả các thành viên trong năm phút. Cô ấy sử dụng thời gian này để cho chúng tôi những thông tin phản hồi và lắng nghe phản hồi của chúng tôi và hỏi xem tuần sau cô ấy có thể làm gì để mọi chuyện tốt hơn."

"Tôi làm việc trong bộ phận dịch vụ khách hàng và chúng tôi thường xuyên phải tiếp đón rất nhiều khách hàng có thái độ giận dữ. Người quản lý của chúng tôi luôn cố gắng huấn luyện chúng tôi và giúp chúng tôi cải thiện cách thức giao tiếp với khách hàng. Ngay sau khi chúng tôi gặp một khách hàng đặc biệt khó tính, cô ấy luôn hỏi chúng tôi đầu đuôi câu chuyện thế nào và đưa ra những lời khuyên để chúng tôi có thể làm tốt hơn ở các lần sau. Việc tốt nhất mà cô ấy thường làm là chơi trò đóng vai nhân viên và khách hàng với chúng tôi để giúp chúng tôi thực hành cho lần kế tiếp khi rơi vào tình huống như vậy. Phương pháp đó hữu ích hơn nhiều so với bất kỳ lớp đào tạo nào mà tôi từng tham gia."

Những biện pháp thực hành tốt nhất và các giải pháp có sẵn để phản hồi hỗ trợ

Sau đây là những chiến lược cụ thể, thực tế và có thể hành động để tăng cường hiệu quả cho những nỗ lực phản hồi của bạn. Các chiến lược này có thể được áp dụng cho những người quản lý ở nhiều hoàn cảnh và mức độ kinh nghiệm khác nhau. Hãy đọc và chọn ra hai hoặc ba chiến lược mà bạn muốn bắt đầu sử dụng ngay lập tức.

Tập trung vào hành vi. Luôn tập trung các thông tin phản hồi về tác động hoặc hậu quả của hành vi đó và không bao giờ nói về con người. Ngoài ra, đừng bao giờ nói với một người là họ có "thái độ xấu" – Nếu làm thế, bạn sẽ thực sự nhận được một thái độ xấu! Hãy xác định hành vi cụ thể bạn mong muốn và giải thích tầm quan trọng cũng như giá trị của việc thực hiện hành vi này.

Lên lịch cho phản hồi của bạn. Để nhắc nhở bản thân và phản hồi có hiệu quả hơn, hãy xếp lịch cho những phản hồi của bạn vào đầu tuần. Hãy cân nhắc không chỉ lịch làm việc của bạn mà còn lịch làm việc của những người khác nữa. Khi nào là thời gian tốt nhất để đưa ra những phản hồi với các nhân viên của bạn?

Đúng thời điểm. Hãy sử dụng ý tưởng "khoảnh khắc huấn luyện" để cung cấp phản hồi cho nhân viên càng sớm càng tốt sau khi xảy ra một tình huống. Phản hồi càng nhanh chóng sẽ càng hữu ích.

Nhập vai. Phản hồi bằng lời nói nên được bổ sung bằng cách nhập vai. Hãy thảo luận về một tình huống cụ thể với nhiều giải pháp hành động và cho nhân viên đó quyết định một chiến lược khác, sau đó thử đóng vai khách hàng-nhân viên với anh ấy/cô ấy để xem mọi chuyện diễn ra như thế nào. Lý tưởng nhất, bạn hãy quay phim lại cuộc nhập vai này rồi xem lại và bạn sẽ rút ra những phản hồi thiết thực nhất cho nhân viên của bạn. Cho đến nay, đó là kỹ thuật huấn luyện mạnh mẽ và hiệu quả nhất.

Tần suất. Mỗi cán bộ quản lý nên dành tối thiểu 5% thời gian trong một ngày làm việc để phản hồi, nghĩa là khoảng 24 phút trong 8 giờ.

Phân nhóm phản hồi. Nếu bạn định bỏ ra 24 phút mỗi ngày cho việc phản hồi, hãy chia nó thành ba phần với mỗi phần 8 phút, hoặc hai phần với mỗi phần 12 phút.

Phản hồi tập trung. Bạn có thể cung cấp phản hồi cho mọi người về bất kỳ điều gì. Để thông tin phản hồi của bạn đạt hiệu quả tối đa, hãy tập trung vào nó. Ví dụ, phản hồi có thể tập trung vào những nhiệm vụ quan trọng nhất đối với công việc của nhân viên hoặc những lĩnh vực mà nhân viên đang gặp nhiều khó khăn nhất. Hoặc bạn có thể chọn một chủ đề phản hồi, ví dụ như trong một tháng, tất cả các phản hồi sẽ tập trung vào lĩnh vực dịch vụ khách hàng. Một cách khác nữa là cung cấp phản hồi trong lĩnh vực mà nhân viên cảm thấy tự hào nhất hoặc muốn trở nên xuất sắc nhất. Thay vì cố đoán đó là gì, hãy hỏi nhân viên xem họ muốn nhận phản hồi trong lĩnh vực nào nhất vì điều này cũng sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng.

Làm gương. Hãy làm gương cho nhân viên bằng cách khuyến khích họ cung cấp thông tin phản hồi cho bạn. Nếu đó chưa phải là một phần của văn hóa trong nhóm thì bạn cần phải bắt đầu bằng cách dành riêng một khoảng thời gian trong cuộc họp để hỏi xem có ai có phản hồi gì không. Nếu bạn hỏi ý kiến phản hồi mà không ai nói gì thì hãy hỏi về một lĩnh vực cụ thể mà bạn biết là mọi người thực sự quan tâm. Ngoài ra, bạn nên gặp riêng nhân viên trong những cuộc họp chỉ có hai người để lắng nghe ý kiến của họ, nhất là những người hướng nội và ngại lên tiếng trước đám đông.

Phản hồi ngang hàng. Cũng như trong thể thao, những phản hồi từ thành viên này với thành viên khác có thể rất có giá trị, thậm chí còn giá trị hơn cả phản hồi của huấn luyện viên. Việc khuyến khích các thành viên trong nhóm cung cấp phản hồi cho nhau sẽ không tự nhiên xảy ra nếu đó không phải là một phần của văn hóa tổ chức. Hãy nói chuyện với nhóm về ý tưởng này để xem họ có ý kiến gì không. Nếu có thể, bạn hãy nhờ một chuyên gia về giao tiếp đào tạo cho nhóm của bạn về cách thức phản hồi. Hãy chắc chắn tất cả nhân viên đều hiểu rằng mục đích của việc này là để các thành viên trong nhóm hỗ trợ lẫn nhau chứ không phải nhằm chỉ trích hay phê bình. Nếu thấy bất kỳ thành viên nào có thái độ lợi dụng phản hồi để chỉ trích lẫn nhau, bạn cần phải giải quyết ngay lập tức.

Thứ Sáu phản hồi. Vào thứ Sáu hằng tuần, hãy dành vài phút gặp riêng từng người trong nhóm. Khi gặp họ, hãy cung cấp cho họ bất kỳ một phản hồi nào mà bạn không có thời gian để nói với họ trong suốt tuần. Và hãy nhớ nêu bật những điểm tốt nhất trong công việc của họ. Hãy hỏi xem họ có phản hồi gì cho bạn không và họ muốn bạn hỗ trợ điều gì để thành công hơn trong tương lai.

Điểmmấu chốt Là một nhà quản lý, việc phát triển nhân viên để họtiếp tục gắn kết và ngày càng có giá trị hơn với tổ chức là trách nhiệm chínhvà quan trọng nhất của bạn. Việc cung cấp những phản hồi hỗ trợ thường xuyêncho tất cả các nhân viên như một huấn luyện viên thể thao là một phần thiết yếucủa quá trình này. Yếu tố tiếp theo trong mô hình RESPECT – sự hợp tác – sẽnâng cao mối quan hệ giữa huấn luyện viên và cầu thủ lên một bậc nữa.T)$