"Trước đây, người lãnh đạo là một ông chủ. Ngày nay, người lãnh đạo phải là đối tác của nhân viên." – KEN BLANCHARD

Khái niệm "hợp tác" mang ý nghĩa cao hơn khái niệm "đồng đội". Nó thể hiện một mức độ tự chủ, bình đẳng, công khai, quyền lực và sở hữu, xóa mờ ranh giới truyền thống giữa người quản lý với nhân viên. Hợp tác không chỉ đơn giản là những thành viên trung thành, mà họ còn là những người đồng quản lý sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Họ sẵn sàng chịu trách nhiệm về sinh lực và sức sống của tổ chức. Việc xây dựng mối quan hệ hợp tác làm việc với nhân viên sẽ tạo ra những nhân viên hoàn toàn gắn kết – những người đối xử với tổ chức như thể họ là chủ sở hữu tổ chức. Ngoài mối quan hệ đối tác giữa các thành viên trong nhóm với người giám sát, những mối quan hệ như vậy có thể là cầu nối giữa các phòng ban và các đơn vị chức năng của tổ chức sẵn sàng chia sẻ tài nguyên để tạo nên sức mạnh tổng hợp. Sức mạnh thực sự của một tổ chức tồn tại bằng cách nuôi dưỡng mối quan hệ đối tác giữa toàn bộ nhân viên ở tất cả các cấp.

Các tổ chức cũng hình thành mối quan hệ hợp tác bên ngoài với khách hàng, các nhà cung cấp, các đoàn thể, cơ quan chính phủ, các hiệp hội trong ngành và nhiều hơn nữa. Những liên minh như vậy cung cấp thêm nhiều nguồn lực, nâng cao cơ hội và gia tăng tính ổn định. Các lãnh đạo biết phát triển và thúc đẩy quan hệ hợp tác hai bên cùng có lợi cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức sẽ có thể tăng thêm nhiều giá trị đáng kể cho tổ chức của họ. Bạn có phải là một nhà lãnh đạo như vậy không? Bản trắc nghiệm tự đánh giá sau đây sẽ giúp bạn trả lời câu hỏi đó.

TRẮC NGHIỆM TỰ ĐÁNH GIÁ MỐI QUAN HỆ ĐỐI TÁC

Hướng dẫn: Hãy đọc những câu dưới đây và tự đánh giá thang điểm chính xác khi mô tả hành vi của bạn:

- Không bao giờ hoặc hiếm khi làm việc này (0 điểm)

- Đôi khi làm việc này (1 điểm)

- Thường xuyên làm việc này (2 điểm)

- Luôn luôn hoặc gần như luôn luôn làm việc này (3 điểm)

Hãy viết số điểm cho câu trả lời mà bạn lựa chọn vào ô trống bên cạnh.

Những lợi ích của quan hệ hợp tác

Lợi ích hiển nhiên nhất của quan hệ hợp tác là sức mạnh tổng hợp được tạo ra thông qua sự kết hợp các nguồn lực, kỹ năng và khả năng nhằm đạt được mục tiêu mà nếu không có sự kết hợp đó thì không thể đạt được. Trong cuốn sách Principle-centered leadership (tạm dịch: Nghệ thuật lãnh đạo theo nguyên tắc), Stephen Covey[15] đã viết: "Vai trò cơ bản của các nhà lãnh đạo là thúc đẩy sự tôn trọng lẫn nhau và xây dựng một đội ngũ bổ sung cho nhau, trong đó sức mạnh của mỗi người được tận dụng và điểm yếu của mỗi người bị tách rời." Khi nhân viên có thể tập trung vào điểm mạnh của mình thì sẽ tốt hơn cho tổ chức do công việc đạt chất lượng và năng suất cao hơn. Ở cấp độ tổ chức, mối quan hệ hợp tác thành công có thể dẫn đến tăng doanh thu, giảm chi phí sản xuất và cải thiện các kênh phân phối.

Mối quan hệ hợp tác tập trung mọi nỗ lực hướng tới một mục tiêu chung. Khi làm như thế, các thành viên trong nhóm có nhiều khả năng sẽ làm việc ở một mức độ cao hơn vì lợi ích sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức, thay vì chỉ nghĩ đến chuyện làm sao cho mình có vẻ không quá tệ là được. Robert Yates đã từng phát biểu: "Khi mọi người không ai quan tâm đến chuyện ai mới là người được khen thưởng thì kết quả đạt được sẽ rất đáng kinh ngạc." Các đối tác sẵn sàng đàm phán và hy sinh vinh quang cá nhân để theo đuổi mục tiêu chung của mối quan hệ. Họ cũng cảm thấy có trách nhiệm lớn đối với bên kia và quyền sở hữu đối với tổ chức. Các cá nhân này có khuynh hướng tự hào về công việc và điều đó sẽ dẫn đến chất lượng công việc cao hơn.

Các đối tác sẽ liên tục cung cấp những phản hồi hỗ trợ cho nhau, như những gì chúng ta đã thảo luận trong chương trước. Họ làm như vậy vì tôn trọng lẫn nhau và vì lợi ích của họ trong việc đạt được mục tiêu chung. Do đó, các đối tác trở thành huấn luyện viên tốt nhất của nhau và thúc đẩy nhau trở nên tốt hơn. Khi một đối tác tiến bộ hơn, mức độ kỹ năng tổng thể của mối quan hệ đối tác sẽ được nâng cao. Không gì có thể thay thế cho việc có một đối tác luôn "đứng sau lưng" bạn cả. Trong văn hóa quan hệ hợp tác, các cá nhân chú ý lẫn nhau và hỗ trợ nhau khi cần. Hình thức hỗ trợ này làm giảm căng thẳng cá nhân và dẫn đến năng suất tổng thể cao hơn.

Sự khác biệt về năng suất và hiệu quả của một đội nhóm được quản lý bởi một người quản lý biết thúc đẩy mối quan hệ hợp tác so với mối quan hệ giữa quản lý-nhân viên truyền thống rất đáng ngạc nhiên. Vì nhân viên có nhiều quyền tự chủ và trách nhiệm hơn nên họ có thể đưa ra quyết định mà không cần dừng lại chờ đợi chỉ đạo hoặc phê duyệt. Ví dụ, khi một dây chuyền lắp ráp bị hỏng, các nhân viên "hợp tác" sẽ nhanh chóng tiến hành mọi giải pháp để giải quyết vấn đề, trong khi những nhân viên được quản lý theo cách truyền thống sẽ bình thản chờ chỉ thị của cấp trên ngay cả khi họ biết rõ cần phải làm gì. Hơn nữa, những nhân viên thực sự gắn kết và quen với việc sử dụng các công cụ thường là những người có trình độ rất tốt và có thể đưa ra quyết định tốt nhất. Chờ đợi người quản lý đưa ra hoặc phê chuẩn những quyết định mà nhân viên có khả năng thực hiện không chỉ lãng phí thời gian và không mang lại hiệu quả mà còn thiếu sự tôn trọng và có khả năng nuôi dưỡng sự thiếu gắn kết.

Nguyên tắc cơ bản của quan hệ hợp tác

Các cán bộ quản lý quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ hợp tác trong nhóm cần bắt đầu bằng cách thúc đẩy tinh thần đồng đội và sự hợp tác. Marvin Weisbord đã nói: "Tinh thần đồng đội là sự mâu thuẫn tinh túy của một xã hội đặt nền tảng trên thành tích cá nhân." Mặc dù chúng ta có thể nói về tầm quan trọng của tinh thần đồng đội cả trong kinh doanh lẫn trong thể thao, nhưng thành viên hỗ trợ hiếm khi được lên nhận thưởng. Để nuôi dưỡng tinh thần đồng đội, cán bộ quản lý phải nhấn mạnh rằng sẽ không ai thắng trừ khi mọi người đều thắng. Cán bộ quản lý phải thường xuyên nhắc nhở mọi nhân viên hợp tác làm việc hướng đến một mục tiêu chung và các nhân viên cần biết chính xác phần việc của họ sẽ đóng góp vào mục tiêu đó như thế nào. Bạn nên chú trọng nỗ lực của cả nhóm chứ không phải thành tích cá nhân. Chính những người gạt thành tích của mình qua một bên để giúp đỡ người khác mới là người đáng được công nhận.

Cũng như tinh thần đồng đội, quan hệ hợp tác thành công ở bất cứ cấp độ nào cũng đều đòi hỏi phải xác định rõ các vai trò và mục tiêu, thẳng thắn minh bạch trong giao tiếp cởi mở, lòng tin, sự tôn trọng, giữ vững sứ mệnh và tầm nhìn chung. Người quản lý cộng tác với nhân viên bằng cách tích cực khuyến khích những gợi ý đề nghị của họ, tạo nên sự linh hoạt và tự chủ trong công việc và mở rộng quyền quyết định cho họ. Quan hệ hợp tác cũng đòi hỏi phải công khai chia sẻ những thông tin về bức tranh tổng thể, bao gồm cả tình hình tài chính của tổ chức. Việc xây dựng nền văn hóa bình đẳng này sẽ giúp nhân viên cảm thấy bản thân được tôn trọng cao, được trao quyền và có cảm giác gắn kết. Nhân viên sẽ thể hiện mức độ sáng kiến, nỗ lực cao hơn và bắt đầu suy nghĩ về bản thân như một đối tác kinh doanh thay vì chỉ là một nhân viên.

Để quan hệ hợp tác thành công đòi hỏi bạn vừa phải trao quyền cho nhân viên, vừa phải cung cấp cho họ những phản hồi hỗ trợ liên tục như đã nói ở trên. Cán bộ quản lý phải thể hiện cam kết đối với sự phát triển và thành công của nhân viên bằng cách cung cấp những cơ hội học tập mới và những nhiệm vụ đầy thách thức. Họ phải dành thời gian tìm hiểu tính cách cá nhân cũng như hoài bão sự nghiệp của nhân viên, từ đó đưa ra hướng dẫn, huấn luyện và tư vấn phù hợp. Người quản lý biết hợp tác sẽ làm cho các nhân viên hiểu rằng họ được tin tưởng và hỗ trợ. Họ cũng đối xử với nhân viên như các đồng nghiệp chứ không cấp trên-cấp dưới và niềm vui của họ là nêu bật những thành tích của nhân viên để nhân viên có thể được tổ chức công nhận.

Quan hệ hợp tác diễn ra giữa các phòng ban khi các nhân viên có cơ hội làm việc cùng nhau trong những dự án đặc biệt đòi hỏi sự hợp tác của nhiều phòng ban. Thông thường, các phòng ban thường không được hưởng lợi từ bất kỳ nguồn lực nào của các phòng ban khác và kết quả là họ có khuynh hướng bỏ ra những nỗ lực không cần thiết. Hơn nữa, nếu chỉ nhìn vấn đề từ quan điểm riêng của mỗi phòng ban thì giải pháp đề ra của họ sẽ không đạt được lợi ích chung. Tương tự, nếu các thành viên trong nhóm chỉ làm việc độc lập, không có tinh thần hợp tác – cho dù có nỗ lực như thế nào đi chăng nữa – thì thành viên đó sẽ không bao giờ nhận ra sức mạnh tổng hợp thông qua mối quan hệ hợp tác tích cực.

Những tổ chức thành công cũng tìm cách phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng, nhà cung cấp và các tổ chức bên ngoài công ty. Bạn cần phải thường xuyên gặp gỡ và chăm sóc các đối tác bên ngoài để xác định những cơ hội và lợi ích bổ sung. Nhiều tổ chức không xem trọng việc đối xử với các nhà cung cấp và các khách hàng như những đối tác kinh doanh, mà bản thân những người này lại giống như những nhân viên gắn kết, có thể giúp bạn giải quyết vấn đề, tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới, có thể đặt ra những câu hỏi hữu ích và cung cấp những thông tin đầu vào giúp các tổ chức đó cải tiến công việc. Khi xem xét các mối quan hệ kinh doanh của riêng mình trong cả hai vai trò nhà cung cấp và khách hàng, tôi nhận ra mình chỉ gắn kết với các cá nhân và tổ chức đối xử với tôi như một đối tác kinh doanh có giá trị thực sự.

Các cán bộ quản lý và các tổ chức có rất nhiều cách để thúc đẩy quan hệ hợp tác bên trong lẫn bên ngoài. Dưới đây là những ví dụ thực tế mà tôi hy vọng sẽ giúp ích trong việc đẩy mạnh những mối quan hệ hợp tác của riêng bạn.

Những ví dụ về quan hệ hợp tác

"Đôi khi chúng tôi bị thiếu người và thay vì cho tạm dừng toàn hệ thống dây chuyền làm việc, thì đích thân quản lý của chúng tôi đều tự thay vào vị trí trống đó. Tôi đánh giá cao một người quản lý sẵn sàng xắn tay áo làm việc cùng chúng tôi."

"Định kỳ mỗi quý một lần, công ty chúng tôi có một sự kiện gọi là 'Nơi giao lưu' (Trading places). Vào ngày hôm đó, chúng tôi sẽ có nửa ngày làm việc với những người ở một phòng ban khác vào buổi sáng, còn buổi chiều thì các phòng ban khác sẽ làm việc với chúng tôi. Đó là ngày làm việc chúng tôi yêu thích trong tháng và nó có một tác động vô cùng tích cực đối với sự cộng tác giữa các phòng ban."

"Tôi làm việc trong đội sản xuất của một công ty sản xuất. Mỗi năm, giám đốc công ty cho phép chúng tôi tham gia vào quá trình công khai ngân sách và đề xuất mua sắm những trang thiết bị mới. Khi đó, chúng tôi tiến hành tìm hiểu, gặp gỡ những người bán hàng và đưa ra quyết định. Rất có ý nghĩa khi những người thực sự sử dụng một thiết bị có quyền quyết định về thiết bị đó!"

"Phòng Kinh doanh và Phòng Tiếp thị luôn luôn đổ lỗi cho nhau và có vẻ như không bao giờ thống nhất được vấn đề gì cả. Các nhà quản lý của hai phòng ban này quyết định tham gia các cuộc họp của nhau, trong mỗi cuộc họp của phòng ban này thì phòng ban kia đều dẫn theo một nhân viên của họ đi cùng. Điều đó thực sự giúp ích cho việc giao tiếp giữa các nhóm và hiện tại chúng tôi dễ dàng thống nhất với nhau trong nhiều vấn đề."

"Chủ tịch công ty chúng tôi nói rằng tất cả chúng tôi là những đối tác kinh doanh với nhau và cho rằng công việc của ông ấy không hề quan trọng hơn công việc của bất cứ ai khác cả. Ông ấy thường đi đến các phòng ban khác nhau và dành thời gian làm việc với các nhân viên ở mọi cấp bậc. Có lần, ông ấy đích thân trả lời tổng đài điện thoại. Năm ngoái, dù trời đã tối nhưng chúng tôi còn thấy ông ấy đến công ty để đi đổ rác cùng với nhóm nhân viên tạp vụ! Mọi người trong công ty đều rất tôn trọng ông ấy."

"Công ty chúng tôi chuyên sản xuất và cung cấp ván sàn cho các chuỗi cửa hàng lớn trên toàn quốc. Khi khách hàng có vấn đề nào đó, một trong những nhân viên làm việc theo giờ của chúng tôi sẽ đi cùng nhân viên bán hàng đến nhà của người khách hàng đó – có khi họ còn phải di chuyển bằng máy bay để đến nhiều vùng khác nhau. Tôi nghĩ đây là một ý tưởng tuyệt vời khi những người trực tiếp sản xuất có cơ hội nói chuyện và trao đổi cụ thể về vấn đề với khách hàng. Điều đó cũng cho thấy công ty rất tôn trọng những nhân viên làm việc theo giờ."

"Tôi làm việc cho một công ty gia đình có khoảng 250 nhân viên. Mỗi quý, chúng tôi họp một lần, trong đó chủ tịch công ty trình bày tất cả các số liệu để chúng tôi biết chính xác tình hình tổ chức như thế nào và hỏi chúng tôi có đề xuất gì để giúp công ty tốt hơn. Ông đối xử với chúng tôi như những đối tác kinh doanh chứ không chỉ là những nhân viên bình thường."

"Trước kia, chúng tôi thường có rất nhiều thắc mắc khi nhận được các báo cáo về doanh số và hoa hồng từ bộ phận kế toán nhưng không không biết hỏi ai. Chúng tôi thường phàn nàn với người quản lý nhưng bà ấy không có hành động gì cả. Sau đó, chúng tôi có một quản lý mới. Ngay khi chúng tôi trình bày vấn đề này thì ông ấy lập tức yêu cầu một nhân viên từ bộ phận kế toán đến gặp và trình bày cụ thể bản báo cáo với chúng tôi. Cuối cùng, chúng tôi đã đưa ra một số đề nghị và đã hoàn chỉnh báo cáo này. Nhờ vậy, công việc của chúng tôi và bộ phận kế toán đã rất thuận lợi."

"Chúng tôi xem các nhà cung cấp và khách hàng là những đối tác kinh doanh của mình. Cứ định kỳ mỗi năm, chúng tôi tổ chức một sự kiện lớn và mời họ tham gia những cuộc họp khác nhau, tiếp nhận phản hồi của họ và cùng hội ý về các sản phẩm, dịch vụ mới."

"Công ty của chúng tôi có một nhóm đại diện của nhiều phòng ban. Mỗi tháng, họ có một cuộc họp để cùng tìm ra các phương hướng hỗ trợ và cộng tác với nhau để hoàn thành các mục tiêu chung tốt hơn nữa. Quy trình này đưa đến rất nhiều cải tiến và cơ hội, cũng như giúp nâng cao quan hệ hợp tác chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty."

Những biện pháp thực hành tốt nhất và các giải pháp có sẵn để nuôi dưỡng mối quan hệ hợp tác.

Việc nuôi dưỡng văn hóa quan hệ hợp tác trong tổ chức của bạn đòi hỏi phải có sự giao tiếp tốt và tinh thần sáng tạo. Dưới đây là một số cách để nhân viên của bạn cảm thấy họ là những đối tác giá trị của tổ chức.

Phúc lợi. Nếu bạn muốn xem nhân viên là đối tác thì mọi người phải nhận được những phúc lợi như nhau. Trong công ty, một giám đốc điều hành và một nhân viên tạp vụ phải có cùng một gói phúc lợi; hoặc giám đốc điều hành không có những đặc quyền như được đưa rước bằng xe công ty hay có chỗ đậu xe riêng. Nếu hiện tại bạn đang dành riêng một chỗ đậu xe cho một quản lý cấp cao thì hãy bỏ điều này ngay – đó là lời nhắc nhở hằng ngày của tôi đối với nhân viên và khách hàng về một trong những hình thức đang làm giảm giá trị nhân viên của bạn như vậy.

Đại diện phòng ban. Mỗi tháng, hãy chọn một thành viên trong nhóm đại diện cho phòng ban của bạn tham dự cuộc họp giao ban hằng tháng của tất cả các phòng ban. Trong cuộc họp này, đại diện các phòng ban sẽ cập nhật tình hình hằng tháng, trao đổi kinh nghiệm và tìm kiếm cơ hội để chia sẻ nguồn lực với nhau.

Họp công khai tài chính. Mỗi quý, hãy cung cấp cho nhân viên những thông tin tài chính công khai và đầy đủ. Hãy bảo đảm rằng các thông tin được trình bày dễ hiểu để những người không quen với các thông lệ kế toán (accounting practices) cũng hiểu được những con số và hãy đào tạo cho các nhân viên quan tâm về những kiến thức cơ bản khi đọc một báo cáo tài chính.

Nhân viên là người sở hữu. Nếu có thể, hãy cho phép nhân viên mua cổ phần của công ty. Lợi tức cổ phần được gắn chặt với hiệu suất làm việc của từng cá nhân, đội nhóm và toàn thể công ty là điều lý tưởng nhất.Tổ chức liên minh. Giám đốc điều hành nên thường xuyên cập nhật cho nhân viên các vấn đề kinh doanh lớn. Tùy theo quy mô công ty và mức độ ứng dụng công nghệ, bạn có thể đăng bài nói của vị giám đốc điều hành lên mạng nội bộ của công ty hay thu video và các file âm thanh podcast (audio podcast[16]). Lý tưởng nhất là hình thức mà vị giám đốc điều hành có thể trả lời trực tiếp các câu hỏi. Hay ít nhất, giám đốc điều hành có thể gửi email hay các bản tin hằng tuần cho toàn công ty để cập nhật tin tức cho mọi nhân viên.

Bạn biết những gì tôi biết. Là một nhà lãnh đạo trong tổ chức, bạn sẽ nhận thấy không gì có thể mô tả tinh thần đối tác tốt hơn là giữ cho việc giao tiếp và thông tin công khai với nhân viên. Đừng bao giờ để nhân viên thắc mắc có phải bạn đang cố che giấu thông tin hay không. Cung cấp thông tin đầy đủ cho nhân viên sẽ giúp họ gắn kết với tổ chức.

Họp nhanh đầu ngày. Mỗi buổi sáng, các thành viên trong nhóm tập trung lại và cập nhật ngắn gọn về kế hoạch công việc trong ngày của họ. Họ cũng có thể đặt câu hỏi, làm rõ các vấn đề của ngày hôm trước hoặc trong ngày hôm đó và yêu cầu trợ giúp. Để đẩy nhanh cuộc họp, mọi người nên họp đứng.

Tự phát triển. Các nhân viên nên chịu trách nhiệm tự xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển cá nhân của mình. Người quản lý cần cung cấp nguồn lực, hỗ trợ và hướng dẫn. Tuy nhiên, nhân viên phải là người định hướng và chịu trách nhiệm về sự phát triển của mình.

Đào tạo chéo. Cách tốt nhất để thúc đẩy quan hệ đối tác trong nội bộ phòng ban của bạn là đào tạo chéo cho mọi người để họ biết làm công việc của nhau và có thể hỗ trợ cho nhau. Mỗi nhân viên phải có đủ khả năng làm được hai vị trí khác nhau trong vòng ít nhất hai tuần.

Trao đổi phòng ban. Để thúc đẩy quan hệ đối tác giữa các phòng ban, hãy thường xuyên tạo điều kiện cho nhân viên của các phòng ban có thể trao đổi và học tập chuyên môn với nhau. Ngoài ra, các cuộc họp của một phòng ban nên cho phép các thành viên đại diện từ những phòng ban khác tham gia. Điều đó sẽ thúc đẩy việc giao tiếp và sự hiểu biết cũng như cung cấp cho các phòng ban những quan điểm và ý tưởng bổ sung trong công việc.

Kiểm tra đối tác. Bạn có phải là một đối tác tốt đối với những đối tác bên trong và bên ngoài công ty của bạn không? Hãy xây dựng những cuộc khảo sát ngắn và cho các thành viên trong nhóm gặp gỡ phỏng vấn những đối tác của bạn, bao gồm các phòng ban khác, khách hàng và các nhà cung cấp để xem xét tình hình làm việc của bạn và tìm cách để cải thiện hơn nữa.

Chương trình tư vấn. Tất cả các nhân viên đều phải có những người tư vấn cao hơn họ một cấp thuộc một phòng ban khác. Nhân viên và người tư vấn nên gặp nhau ít nhất mỗi tháng một lần trong khoảng 30 phút. Các cuộc nói chuyện này cần được giữ bí mật. Hãy bắt đầu bằng cách tìm một người tư vấn cho chính mình, sau đó yêu cầu những người khác mà bạn biết trong tổ chức tư vấn cho nhân viên của bạn. Chương trình này cũng thể hiện sự tôn trọng đối với người tư vấn khi bạn đề nghị họ tham gia.

Góp ý của nhóm. Các thành viên và người quản lý nên làm việc với nhau để đưa ra những quyết định quan trọng trong nhóm, bao gồm cả việc mua sắm những thiết bị mới, xây dựng ngân sách và tuyển dụng thành viên mới.

Hội đồng nhân viên. Hãy xây dựng một hội đồng nhân viên bao gồm những nhân viên khác nhau về phòng ban, vị trí, tuổi tác, sắc tộc, giới tính, giáo dục, thâm niên... Hội đồng này cần họp hằng tháng với ban giám đốc để chia sẻ các mối quan tâm, cung cấp thông tin, đặt câu hỏi và đưa ra yêu cầu.

Blog. Hãy kết hợp blog của phòng ban trên mạng nội bộ của tổ chức. Blog cần được cập nhật hằng ngày và cung cấp những tin tức mới nhất về các vấn đề kinh doanh hiện tại. Nên cho phép nhân viên có quyền đăng bài và đặt câu hỏi về những gì họ nghĩ. Tổ chức giao tiếp càng nhiều với nhân viên thì nhân viên sẽ càng gắn kết hơn.

Điểm mấu chốt Bạn có làm cho nhân viên cảm thấy họ là những đối tác có giá trị không? Bạn có tôn trọng ý kiến của họ hay sẽ tự quyết định mọi việc mà không cần tham khảo các chuyên gia nội bộ của bạn? Khi tôn trọng mọi người, chúng ta đối xử với họ như những đối tác công bằng. Làm như vậy, bạn sẽ có thể gia tăng đáng kể hiệu suất công việc của họ. Có một cách khác để gia tăng nguồn vốn nhân lực một cách đáng kể gần như ngay lập tức, đó là thiết lập những mong đợi rõ ràng và yêu cầu nhân viên phải chịu trách nhiệm đáp ứng những mong đợi đó – và đây cũng chính là chủ đề của chương tiếp theo.

hR*