"Kỳ vọng cao là chìa khóa cho mọi vấn đề." – SAM WALTON

Lý do thông thường nhất khiến nhân viên không đáp ứng được những mong đợi về hiệu suất công việc là vì những mong đợi đó vốn không được làm rõ ngay từ đầu. Tương tự như việc đưa ra phản hồi, các cán bộ quản lý thường cho rằng họ đã xác định những mục tiêu rất rõ ràng, cụ thể cho nhân viên của mình. Những cán bộ quản lý nào cảm thấy thất vọng khi nhân viên không làm việc đúng như họ mong đợi thường là những người không đặt kỳ vọng rõ ràng cho nhân viên của mình. Ngoài việc xác định mục tiêu rõ ràng, bạn còn phải đảm bảo rằng nhân viên có đủ công cụ làm việc, được đào tạo và được hỗ trợ chu đáo bao gồm cả thông tin và thời gian để có thể đáp ứng được mong đợi của bạn.

Thời còn học phổ thông trung học, tôi từng làm nhân viên lao công ca tối tại nhà máy 3M ở địa phương. Dù dọn dẹp văn phòng không phải là một công việc phức tạp hay khó khăn, nhưng cũng như bất kỳ một công việc mới nào, tôi vẫn phải trải qua một quá trình học việc. Tuần đầu tiên, tôi gặp khá nhiều phiền hà khi làm quen với công việc này. Nhưng đến cuối tuần thứ hai, tôi bắt đầu thạo việc hơn. Và đến cuối tuần thứ ba, tôi thấy mình giống như một nhân viên quét dọn chuyên nghiệp. Đó cũng là lúc người quản lý của tôi nói rằng nếu tôi không làm việc tốt hơn thì ông sẽ sa thải tôi. Lúc ấy, tôi nhận ra mình chỉ làm được 2/3 phần việc mà tôi được mong đợi phải hoàn thành trong một ca trực. Ông ấy bảo rằng ông luôn tạo điều kiện cho nhân viên từ từ tiếp cận và làm quen với công việc, nhưng rõ ràng tôi đã không tiến bộ chút nào cả. Tất nhiên, ông chưa bao giờ nói thẳng với tôi về vấn đề này. Sau đó, ông đưa tôi đến một khu vực mới cần được lau dọn và ngày hôm sau tôi đã hoàn thành công việc mà vẫn còn dư thời gian. Nhiệm vụ được hoàn thành trong khoảng thời gian bạn yêu cầu và nhân viên làm việc theo mục tiêu mà bạn đặt ra. Như vậy, nhân viên của bạn có biết rõ mong đợi của bạn không?

Việc thiết lập những mục tiêu đầy thách thức cho nhân viên dựa trên sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức là một phần quan trọng trong công việc của bạn nếu muốn phát huy tối đa nguồn nhân lực. Đồng thời, người quản lý phải đảm bảo những mong đợi của nhân viên cũng phải được đáp ứng.

Ví dụ, nhân viên của bạn mong đợi gì trong việc phát triển bản thân và cơ hội thăng tiến? Một nhân viên có thể đáp ứng các mong đợi từ cấp trên của mình, song nếu mục tiêu của bản thân không được đáp ứng, anh ta sẽ cảm thấy chán nản và không gắn kết nữa. Bạn làm việc hiệu quả đến mức nào trong việc phát triển và quản lý những mục tiêu, mong đợi của các thành viên trong nhóm? Hãy làm bài trắc nghiệm sau để xem kết quả.

TRẮC NGHIỆM TỰ ĐÁNH GIÁ VIỆC QUẢN LÝ MONG ĐỢI

Hướng dẫn: Hãy đọc những câu dưới đây và đánh giá mức điểm chính xác khi mô tả hành vi của bạn theo thang điểm sau:

- Không bao giờ hoặc hiếm khi làm việc này (0 điểm)

- Đôi khi làm việc này (1 điểm)

- Thường xuyên làm việc này (2 điểm)

- Luôn luôn hoặc gần như luôn luôn làm việc này (3 điểm)

Hãy viết số điểm cho câu trả lời mà bạn lựa chọn vào ô trống bên cạnh.

Những lợi ích của việc thiết lập mục tiêu và mong đợi rõ ràng

Lợi ích hiển nhiên và quan trọng nhất của việc thiết lập mục tiêu và mong đợi là khả năng bạn đạt được kết quả như mong muốn sẽ rất cao. Nếu vợ tôi bảo tôi: "Hãy mua một món gì đó về nhà ăn tối", tôi sẽ mua về một chiếc bánh pizza và cô ấy cảm thấy thất vọng, nhưng cô ấy sẽ không thể phàn nàn gì được cả. Yêu cầu đưa ra càng cụ thể thì khả năng được đáp ứng sẽ càng lớn. Việc hoàn thành mục tiêu sẽ mang đến cảm giác thành công và làm thăng hoa niềm tự hào, hài lòng về bản thân. Ngoài ra, "làm điều đúng" sẽ mang đến chất lượng và hiệu quả. Khi mục tiêu và mong đợi được thiết lập rõ ràng, chúng ta không phải lo lắng tốn thời gian và chi phí để làm lại những công việc không đạt yêu cầu. Khi nhân viên biết chính xác những gì bạn mong đợi, họ sẽ không phí thời gian đoán mò hoặc đi chệch hướng. Việc đưa ra định hướng rõ ràng cho một nhiệm vụ cũng giống như khi chỉ đường đi cho người khác vậy: nếu bạn hướng dẫn rõ ràng, thì người kia sẽ không cảm thấy mơ hồ. Hãy nhớ lại những lúc bạn từng đi lạc và tự hỏi: "Phải chăng mình nên rẽ ở chỗ lúc nãy?" Đó là một trải nghiệm dễ nản lòng và phí thời gian. Nếu bạn không hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên thì kết quả cũng sẽ tương tự như thế.

Bằng cách đặt ra những mong đợi rõ ràng với nhân viên, bạn cũng sẽ giúp các thành viên trong nhóm thiết lập ưu tiên cho công việc của họ để phân bổ công sức và thời gian một cách hợp lý. Đã bao giờ bạn có một người quản lý chất cả đống việc này lên việc khác mà không phân biệt tầm quan trọng giữa chúng chưa? Điều này không chỉ khiến nhân viên nản lòng mà còn dẫn đến chất lượng và hiệu quả công việc của cả nhóm. Lúc đó, họ phải hối hả hoàn thành những nhiệm vụ quan trọng vào phút cuối mà việc này có thể ảnh hưởng đến các nhân viên khác khi họ cũng đang chờ công việc được hoàn thành. Để đảm bảo nhân viên sử dụng hợp lý nguồn lực của họ, đặc biệt là thời gian, hãy chắc chắn rằng những nhiệm vụ của họ được ưu tiên rõ ràng và họ có những công cụ cần thiết để hoàn thành từng nhiệm vụ.

Khi mong đợi được thiết lập rõ ràng, nhân viên phải được công nhận và khen ngợi nếu có thể đáp ứng hoặc đáp ứng vượt trội những mong đợi ấy. Một điều quan trọng không kém là những người không đáp ứng mục tiêu phải sẵn sàng nhận trách nhiệm. Nhân viên làm việc hiệu quả sẽ suy sụp tinh thần khi không có sự phân biệt thành tích giữa họ với những người làm việc kém hơn. Sự mong đợi và các mục tiêu không rõ ràng, ví dụ như "Chỉ cần cố gắng hết sức" sẽ gây khó khăn cho nhân viên khi họ không biết phải làm gì và khiến các cán bộ quản lý khó đánh giá một cách công bằng. Trong thế giới quản lý hiệu suất, mục tiêu và mong đợi mơ hồ sẽ dẫn đến rất nhiều khó khăn.

Cuối cùng, việc thiết lập mong đợi rõ ràng mang đến cho nhân viên sự hài lòng và cảm giác gắn kết. Ví dụ, nhân viên mới được tuyển dụng sẽ có những mong đợi nhất định dựa trên cuộc phỏng vấn xin việc của họ. Khi những mong đợi này rõ ràng và được đáp ứng, dĩ nhiên họ sẽ cảm thấy thỏa mãn. Tuy nhiên, trong trường hợp những mong đợi mơ hồ, họ sẽ có khuynh hướng lạc quan quá mức và hài lòng với hiệu suất của bản thân hơn là mong đợi của cán bộ quản lý. Đến khi được cho biết là họ chưa đạt yêu cầu, họ sẽ mất tinh thần và cảm thấy thất vọng vì chuẩn mực yêu cầu đưa ra không rõ ràng. Ngoài ra, khi mong đợi được đề ra rõ ràng và những lý do đằng sau giúp chúng có vẻ thực tiễn hơn, nhân viên sẽ cảm thấy gắn kết cao hơn khi họ thấy được công việc của họ góp phần hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Việc bảo đảm những mong đợi của bạn phù hợp với kế hoạch chiến lược tổng thể là nguyên tắc cơ bản để thiết lập mục tiêu hiệu quả như nội dung chúng ta sẽ thảo luận trong phần tiếp theo.

Nguyên tắc cơ bản về mong đợi và thiết lập mục tiêu

Cán bộ quản lý phải tin rằng nhân viên luôn muốn đáp ứng các mục tiêu và mong đợi của tổ chức. Trừ những người đã quá nhụt chí, hầu hết tất cả nhân viên đều muốn "làm đúng" và khi họ không làm đúng thì hãy hiểu rằng đó là do hiểu lầm hoặc không đủ điều kiện thay vì đổ lỗi cho sự thờ ơ, lười biếng hay ngu dốt của họ. Điều cốt lõi ở chúng ta là không thích bị thất bại. Hãy tự thử hỏi chính mình, lần gần đây nhất bạn cố ý thất bại hoặc cảm thấy tự hào khi thất bại là khi nào? Tại sao bạn lại cho rằng người khác không cảm nhận giống bạn? Sự thật là: nếu nhân viên không đáp ứng được mong đợi và mục tiêu đề ra, đó là vì bạn đã khiến họ thất bại. Công việc của bạn là giúp mọi người thành công và bạn phải chịu trách nhiệm chuẩn bị cho họ thành công. Nếu bạn tin rằng lý do chính khiến họ không đáp ứng được các mục tiêu đó là do họ chứ không phải do bạn thì bạn không nên làm công việc giám sát, phát triển hay lãnh đạo con người nữa.

Việc thiết lập những mong đợi rõ ràng nên bắt đầu ngay từ vòng phỏng vấn, khi người quản lý tuyển dụng thông báo cho ứng cử viên biết họ có thể mong đợi những gì và được mong đợi những gì. Ví dụ, nếu văn hóa của tổ chức là mọi nhân viên đều phải đi làm sớm và ra về trễ, bạn nên đề cập điều này trong buổi phỏng vấn. Khi nhân viên cảm thấy họ không được biết toàn bộ sự thật về công việc của mình, họ sẽ thấy không được tôn trọng và bắt đầu chán nản ngay lập tức. Bạn cần phải làm rõ các vấn đề liên quan như đào tạo, nguồn nhân lực, hỗ trợ, cơ hội thăng tiến... Nhân viên cũng cần được thông báo rõ ràng những thách thức mà họ có thể chạm trán và những tình huống khó lường. Ví dụ, nếu cán bộ quản lý mong đợi một nhân viên mới sẽ phải làm việc xuất sắc dù không được đào tạo, phản hồi hay hỗ trợ, thì anh ấy cần phải nói rõ điều đó với nhân viên. Nếu cơ hội thăng tiến của nhân viên sẽ bị hạn chế do thiếu bằng đại học thì bạn cũng nên nói rõ lúc phỏng vấn. Mong đợi của nhà tuyển dụng càng được đề cập rõ ràng và thẳng thắn trong buổi phỏng vấn thì cả nhân viên và người quản lý càng dễ dàng cảm thấy hài lòng hơn.

Làm thế nào thiết lập mục tiêu và trao đổi về các mong đợi một cách hiệu quả

Để đạt được hiệu quả tối đa, các mục tiêu phải rõ ràng, có ý nghĩa, mang tính thách thức, có thể đạt được và có giới hạn thời gian. Mục tiêu cần phải liên kết chặt chẽ với các dữ liệu thực tế. Ví dụ, việc thiết lập mục tiêu gia tăng doanh số hàng quý lên 5% sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với chỉ đề ra mục tiêu tăng doanh số bán hàng không cụ thể. Mục tiêu khiến nhân viên tập trung đạt được mục tiêu sẽ mang đến cảm giác thành công và tự hào. Nếu không có mục tiêu rõ ràng, nỗ lực của mọi người thường không có sự kết hợp đồng bộ. Việc thảo luận với nhân viên trong lúc thiết lập mục tiêu không chỉ khiến họ tập trung hơn mà còn gia tăng đáng kể mức độ cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu đặt ra.

Không chỉ cần biết về mong đợi, nhân viên còn muốn biết lý do phía sau sự mong đợi đó. Việc biết được bức tranh tổng thể và thấu hiểu sự tương quan của một nhiệm vụ không đơn giản chỉ là làm được thì tốt mà không làm cũng không sao. Càng có nhiều thông tin, nhân viên sẽ càng hiểu được công việc của họ có đóng góp gì cho kế hoạch tổng thể hay không và từ đó có các quyết định chuẩn xác hơn, đặc biệt là khi có vấn đề phát sinh. Hiểu được tầm quan trọng của một việc tưởng như không quan trọng nhưng lại có thể tạo nên sự khác biệt. Ví dụ, cách đây 20 năm, tại New Jersey đã xảy ra hiện tượng hàng loạt con ngựa đều lăn ra chết sau khi ăn một loại ngũ cốc và mọi người nghi ngờ là loại ngũ cốc này có chứa độc tố. Sau đó, người ta truy ra số ngũ cốc nhiễm độc này có nguồn gốc từ một lô hàng của một cơ sở sản xuất. Hóa ra, các thùng đựng ngũ cốc đã không được làm sạch đúng cách trong quá trình sản xuất thức ăn cho gà và ngựa. Một số loại thuốc trong thức ăn cho gà nhưng lại rất có hại cho ngựa. Không lường trước được hậu quả, các nhân viên chịu trách nhiệm khử trùng thùng đựng thức ăn đã quyết định rút ngắn quy trình. Không may, trong hầu hết trường hợp, nhân viên và người quản lý hiểu được tầm quan trọng của việc giải thích lý do đằng sau một công việc chỉ sau khi có vấn đề phát sinh.

Mục tiêu và mong đợi cần phải được viết ra. Chúng cần được lý giải rõ ràng như thế nào mới được xem là thành công. Ví dụ "Mục tiêu được coi như hoàn toàn thành công nếu vào ngày 1/12, bạn giảm được 3,5% khiếm khuyết chất lượng mà không tăng thêm bất kỳ một chi phí sản xuất nào trong nguồn ngân sách 10 nghìn đô-la." Các rào cản tiềm năng như thiếu hụt đào tạo, công cụ, tài nguyên và quan trọng nhất, sự cam kết thống nhất từ mọi người, nên được xác định và giải quyết trước. Thất bại trong việc kết nối những người liên quan vào dự án – kể cả những cán bộ quản lý theo ca, người lên kế hoạch sản xuất, các nhân viên dây chuyền và bảo trì... – chắc chắn sẽ gây ra rắc rối.

Thiết lập những mong đợi cụ thể

Hai trong số những việc quan trọng bạn có thể làm để tăng năng suất và hiệu quả công việc trong tổ chức là lập những mốc kiểm tra và giao thời hạn hoàn thành công việc. Nếu bạn muốn một công việc không được hoàn thành, chỉ cần đơn giản nói: "Hãy làm nó khi nào anh có thời gian rảnh nhé!" Tôi luôn có một danh sách dài các công việc cần làm "khi có thời gian rảnh". Công việc càng lớn và càng phức tạp thì bạn càng cần phải kiểm tra nhiều hơn. Tại mỗi mốc kiểm tra, nhân viên nên biết tiến độ công việc mà họ được mong đợi phải hoàn thành là bao nhiêu. Nếu đã từng chạy marathon, hẳn bạn sẽ biết việc xem thời gian chạy của mình tại mỗi điểm đánh dấu dặm đường là vô cùng quan trọng. Nhân viên của bạn cũng cần biết liệu công việc của họ có đúng tiến độ hay không. Ví dụ, nếu dự án phải được hoàn thành trong ba tháng, bạn cần lên lịch kiểm tra ít nhất hai tuần một lần. Nên bổ sung thêm số lần kiểm tra vào giai đoạn đầu và giai đoạn cuối vì đó thường là những thời điểm quan trọng nhất.

Mỗi khi có thể, hãy cung cấp cho nhân viên các ví dụ điển hình của kết quả công việc mà bạn mong đợi. Việc cho họ thấy hình ảnh về nó (cho dù nó ở đây là gì) sẽ tạo điều kiện thuận lợi giúp bạn đạt được mục tiêu. Nếu tôi biết trông nó như thế nào, tôi sẽ xem nó như một hình mẫu để vươn tới. Ví dụ, nếu bạn mong đợi nhân viên làm bản báo cáo theo một khuôn mẫu nhất định, thì hãy đưa mẫu báo cáo cho nhân viên đó. Hãy nhớ lại lần gần đây nhất bạn mua một loại máy móc gì đó và phải tự lắp ráp nó. Nếu là tôi, tôi sẽ ném bảng hướng dẫn đi và chỉ nhìn vào những hình ảnh in trên vỏ hộp mà thôi. Việc biết được kết quả mong đợi như thế nào sẽ gia tăng đáng kể khả năng biến nó thành cái mà ta mong muốn.

Câu chuyện sau đây là một ví dụ khá rõ ràng dù có hơi cực đoan. Một trong các khách hàng của tôi, hiện đang là chủ tịch hội đồng quản trị của một tập đoàn, kể với tôi về việc gần đây vừa thuê một giám đốc điều hành cấp cao về làm việc. Trong cuộc phỏng vấn, ông ấy đã nói rất rõ về văn hóa công ty, trong đó có quy định xây dựng môi trường làm việc phải luôn sạch sẽ theo kiểu "đẹp không tì vết". Ví dụ, các nhân viên được mong đợi phải giữ gìn văn phòng và khu vực làm việc gọn gàng và bất cứ ai sử dụng xe công ty đều phải tự rửa xe vào ngày Chủ nhật. Một ngày cuối tuần, ông ấy ghé văn phòng của giám đốc điều hành mới và nhận thấy anh ta không đáp ứng mong đợi của mình. Ông đã tự dọn dẹp văn phòng cho anh ta và để lại một mẩu giấy với dòng chữ: "Khi tôi nói văn phòng của anh phải được dọn dẹp gọn gàng, tôi mong đợi nó trông như thế này." Dù tôi không khuyến khích các bạn làm theo cách này nhưng rõ ràng vị giám đốc điều hành mới đã biết rõ mong đợi từ cấp trên của mình là gì. Nếu bạn thấy mọi người thường không đáp ứng được mong đợi của mình, tôi đề nghị bạn hãy bắt đầu nhận trách nhiệm trong việc giao tiếp rõ ràng hơn. Định nghĩa văn phòng gọn gàng của bạn có thể không khớp với định nghĩa của nhân viên mới. Những người có trực giác tốt đặc biệt nhạy cảm với những hướng dẫn mơ hồ, họ thường có ý tưởng rõ ràng trong đầu về những gì họ muốn nhưng không thể vẽ chúng thành bức tranh đầy đủ cho người khác.

Bạn đã bao giờ làm việc cho một ông chủ bảo rằng bạn nên tập trung vào việc X, vài ngày sau thì bảo bạn đổi qua việc Y và tuần sau lại hỏi tại sao bạn đang làm việc Y trong khi bạn nên thúc đẩy tiến độ của việc Z hay không? Những cán bộ quản lý như vậy sẽ gây mệt mỏi cho nhân viên, dẫn đến hạn chế năng suất và hiệu quả làm việc của họ. Làm thế nào một nhân viên có thể cảm thấy gắn kết và tận tâm hoàn thành công việc theo tiến độ trong khi mục tiêu lại tiếp tục thay đổi vào ngày hôm sau? Trong những trường hợp này, nhân viên sẽ cảm thấy mình như đang bị đùa cợt, họ không cảm thấy được tôn trọng và cũng không còn tôn trọng người quản lý của mình nữa. Hầu hết các mục tiêu nên được đề ra trước vài tháng và nếu thay đổi thì phải rõ ràng và có lý do chính đáng.

Có lần tôi nhận lời tư vấn cho một chuỗi cửa hàng giặt ủi. Chủ doanh nghiệp này rất thất vọng khi nhân viên ủi áo sơ-mi làm việc không hiệu quả: họ ủi được trung bình 40 chiếc sơ- mi/giờ, trong khi ông ấy muốn con số thực sự là 60. Tôi biết họ đều là những nhân viên giàu kinh nghiệm. Vì vậy, tôi đã khuyến cáo ông ấy rằng con số gia tăng đó khó có thể thực hiện nếu không có một sự thay đổi lớn về mặt quy trình hay công nghệ. Tuy nhiên, tôi vẫn bắt đầu quan sát và phỏng vấn các nhân viên. Tôi đặt ra những câu hỏi hiển nhiên và cụ thể, như "Anh cần gì để có thể ủi 60 chiếc áo sơ-mi trong một giờ?" Trong những cuộc nói chuyện này, tôi nhận ra tất cả các nhân viên đều không biết hiện tại họ đang ủi được bao nhiêu chiếc áo trong một giờ và cũng chưa bao giờ nghe nói đến mục tiêu 60 chiếc áo/giờ cả. Một lần nữa, lý do chính khiến hầu hết các mục tiêu của cửa hàng này không đạt được là do chúng không được xác định và truyền đạt rõ ràng.

Tôi đã can thiệp vào trường hợp này bằng một biện pháp rất đơn giản. Tôi bảo người quản lý treo một tấm bảng lớn và vẽ đồ thị năng suất từng giờ trong vòng một tuần, trong quá trình đó, năng suất tăng lên mỗi ngày khi nhân viên nhận được phản hồi về hiệu suất của họ. Đến ngày thứ Sáu, họ đạt được trung bình 56 chiếc áo/giờ. Thứ Hai tuần tiếp theo, tôi tổ chức một cuộc họp với người quản lý và các nhân viên, trong đó chúng tôi xem xét các dữ liệu trong tuần và hỏi ý kiến họ xem làm thế nào có thể tăng năng suất và giữ ổn định ở mức 60 chiếc áo/giờ. Nhờ vậy, một số thay đổi đơn giản đã được áp dụng dựa trên những gợi ý này. Ví dụ, áo sơ-mi trẻ em rất khó ủi, nhưng một nhân viên đã sử dụng một cái bàn ủi nhỏ nên dễ dàng ủi những chiếc áo này. Vì thế tất cả áo sơ-mi trẻ em đều được giao cho cô ấy. Các nhân viên hiện nay có thể hoàn thành trung bình 65 chiếc áo sơ-mi/giờ.

Như bạn có thể tưởng tượng, việc này tạo nên một ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên, nhà quản lý, chủ doanh nghiệp và cả khách hàng nữa. Đầu tiên, vì năng suất tăng nên chủ doanh nghiệp có thể cung cấp dịch vụ giặt ủi trong ngày cho các loại áo sơ-mi và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Thứ hai, vị chủ doanh nghiệp cũng giảm giờ làm việc nhưng lại tăng lương cho họ. Thứ ba, vì người quản lý biết lắng nghe và làm theo đề xuất của họ nên mức độ gắn kết với công việc tăng lên, có nhiều ý kiến cải tiến và tiết kiệm chi phí hơn.

Có lẽ kết quả quan trọng nhất là sự thay đổi trong mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên. Trước khi có sự kiện này, người quản lý điều phối mọi hoạt động như một nhà độc tài cai trị đất nước. Ông ta rất độc đoán và muốn nhân viên làm theo mọi yêu cầu của mình. Bây giờ, giữa đôi bên có mối quan hệ hợp tác tốt hơn và tôn trọng lẫn nhau hơn. Ông không còn có một lực lượng lao động nữa, mà có cả một đội ngũ. Bằng cách này, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, trước đây vốn là một rắc rối quan trọng, đã giảm đi đáng kể. Nếu nhân viên không đáp ứng mong đợi của bạn, thì có lẽ đã đến lúc đôi bên nên nói chuyện với nhau.

Những biện pháp thực hành tốt nhất và các giải pháp có sẵn để thiết lập mong đợi và mục tiêu Sẽ tốt nhất cho bạn nếu có thể bảo đảm bạn và nhân viên cùng hiểu giống nhau về một vấn đề. Việc thiết lập những mong đợi rõ ràng nên bắt đầu ngay từ quá trình tuyển dụng và cần duy trì trong quá trình làm việc sau này. Sau đây là một số giải pháp cụ thể có thể giúp bạn trong việc thiết lập mong đợi và mục tiêu:

Thỏa thuận thực sự. Trong buổi phỏng vấn xin việc, hầu hết các ứng cử viên không nhận được bản mô tả chính xác công việc và những gì mà công ty đang mong đợi từ họ. Do đó, họ thường tưởng tượng ra một phiên bản hoàn hảo của thực tế thay vì các "thỏa thuận thực sự" và tự nhiên họ sẽ cảm thấy thất vọng ngay sau khi nhận việc. Trong quá trình phỏng vấn, hãy cho phép các ứng viên có một khoảng thời gian để nói chuyện riêng với các nhân viên đang làm việc tại công ty, khuyến khích họ đặt những câu hỏi liên quan đến công việc thực tế và đề nghị các nhân viên đó trả lời trung thực.

Thiết lập sớm các mong đợi. Một trong những nội dung quan trọng nhất mà cán bộ quản lý cần nói rõ trong quá trình phỏng vấn và ngay sau khi tuyển dụng nhân viên là nói về những mong đợi – bao gồm những mong đợi từ phía công ty dành cho nhân viên và những mong đợi của nhân viên đối với người quản lý và công ty. Nhân viên nên được cung cấp một bảng ghi chi tiết các mục tiêu cần đạt được trong mười hai tháng tới – chứ không chỉ là bảng mô tả công việc. Trong quá trình phỏng vấn, người quản lý nên giải thích về cách đánh giá hiệu suất làm việc để ứng viên biết chính xác những tiêu chí mà người quản lý sẽ dựa vào đó để đánh giá họ.

Đo lường. Trong tâm lý học, người ta thường cho rằng: "Nếu bạn có thể đo lường được thì bạn mới có thể thay đổi được." Việc đo lường mọi thứ cho phép nhân viên liên tục đánh giá tiến độ tương đối của họ so với mục tiêu đặt ra. Phản hồi tại chỗ về hiệu suất công việc sẽ nâng cao khả năng đạt được mục tiêu. Quá trình này không cần quá phức tạp – ví dụ, bạn có thể viết số lượng sản phẩm được sản xuất mỗi giờ lên một tấm bảng và đặt ở một nơi mà mọi người đều thấy. Một ví dụ tôi thường đề cập với mọi người là trường hợp của nhà máy sản xuất bút màu Crayola Crayons thuộc Tập đoàn Binney & Smith. Lần đó, sau khi trình bày về mô hình RESPECT, tôi được đưa đi tham quan nhà máy. Ở mỗi trạm làm việc có một cột cờ nhỏ gắn một lá cờ màu xanh hoặc đỏ. Lá cờ xanh nghĩa là nhóm làm việc tại trạm đó đang đi đúng hoặc nhanh hơn tiến độ sản xuất dự kiến, còn lá cờ màu đỏ cho thấy nhóm đang bị trễ tiến độ. Ở trung tâm nhà máy có một cột cờ lớn. Khi tất cả lá cờ của mọi nhóm đều màu xanh thì trên đó cũng sẽ gắn một lá cờ xanh. Như vậy, bất cứ ai nhìn vào màu sắc của các lá cờ này đều ngay lập tức biết được năng suất làm việc của từng nhóm và cả nhà máy nói chung. Dĩ nhiên, không có nhóm nào muốn nhóm mình bị gắn cờ đỏ cả. Đặc biệt hơn nữa, khi một nhóm bị trễ hạn, sẽ luôn có người từ nhóm của cờ xanh chạy sang hỗ trợ họ. Những tổ chức xuất sắc luôn có những biện pháp tuyệt vời.

Viết ra. Mỗi khi ủy thác một nhiệm vụ, bạn hãy viết ra những mong đợi và có hướng dẫn rõ ràng. Đã bao giờ có ai đó yêu cầu bạn làm một việc và bạn quên mất các hướng dẫn chi tiết chỉ sau mười phút chưa? Nếu tôi không viết ra, rất có thể tôi sẽ quên béng mất. Hơn nữa, tôi có khuynh hướng cảm thấy bối rối vì tính hay quên của mình, nên thay vì làm phiền người đó lần nữa và khiến bản thân có vẻ thiếu năng lực, tôi sẽ đơn giản tận dụng khả năng phán đoán tốt nhất của mình. Đừng bao giờ giao một nhiệm vụ hoặc thiết lập một mong đợi mà không viết nó ra một cách cụ thể.

Kiểm tra mức độ thấu hiểu. Hãy chắc chắn rằng các nhân viên "phản hồi" lại những mong đợi của bạn. Đừng bao giờ hỏi: "Vậy mọi người đã hiểu rồi phải không?", vì dù có hiểu hay không thì các nhân viên của bạn cũng sẽ nói "có". Thay vì thế, hãy thử nói: "Không phải lúc nào tôi cũng có thể diễn đạt rõ ràng mọi thứ, vì vậy anh hãy thử lặp lại những gì tôi nói được không?" Một chiến lược hiệu quả khác là nói chuyện với nhân viên và sau đó yêu cầu anh ấy nhắc lại yêu cầu của bạn trong một email tóm tắt.

Đặt các mốc kiểm tra. Ngay từ khi bắt đầu dự án, hãy thiết lập các mốc kiểm tra theo thời gian và mục tiêu chính của dự án. Bạn nên có nhiều điểm kiểm tra ở giai đoạn bắt đầu bởi hậu quả và tác động của một sai lầm trong giai đoạn đầu sẽ có ảnh hưởng rất lớn. Ví dụ, nếu bạn lái xe đến nhà dì Linda trong dịp Giáng sinh và bắt đầu đi theo Đại lộ 95 phía Bắc thay vì Đại lộ 95 phía Nam. Khi bạn đi được khoảng 160 km và lúc đó mới nhận ra mình đi nhầm đường, bạn sẽ rơi vào một tình huống tệ hơn nhiều so với nếu bạn rẽ sai một con đường nhỏ cách nhà bà ấy một quãng ngắn. Tương tự, bạn sẽ muốn chú ý đặc biệt tới các chi tiết ở phần cuối dự án, những ngã rẽ cuối cùng có thể khá khắt khe. Bằng cách xây dựng các điểm kiểm tra ngay từ đầu, bạn sẽ loại bỏ sự ngại ngùng với nhân viên khi bạn đến kiểm tra công việc của họ. Bạn cũng sẽ tạo cơ hội cho nhân viên đặt câu hỏi và làm rõ các vấn đề mà họ thường ngại làm phiền bạn.

Cùng thiết lập mục tiêu. Việc bạn nói với nhân viên những gì cần thực hiện so với đạt được những mong đợi trong mối quan hệ hợp tác sẽ có tác động đáng kể đến mức độ gắn kết của nhân viên và khả năng đạt được mục tiêu. Bạn nên nói chuyện trao đổi để thiết lập mục tiêu cùng nhân viên, chứ không phải ra mệnh lệnh. Ví dụ, thay vì nói: "Anh cần có thêm năm tài khoản mới vào cuối tháng này", bạn có thể nói rằng: "Tôi muốn nói chuyện với anh về mục tiêu doanh số sắp tới" và hỏi ý kiến nhân viên xem họ nghĩ gì. Trong hầu hết các trường hợp, mục tiêu của nhân viên sẽ thực tế và gần với mong đợi của bạn. Cách tiếp cận này sẽ mang đến cảm giác sở hữu và cam kết với công việc hơn cho nhân viên.

So sánh các mong đợi. Đây là một việc đơn giản nhưng rất hiệu quả mà tôi khuyến khích bạn nên làm cho dù cảm thấy việc thiết lập mong đợi của mình rõ ràng đến mức nào. Hãy tổ chức một cuộc họp nhóm và nói với nhân viên là bạn muốn chắc chắn rằng mình đã và đang làm tốt việc truyền đạt những mong đợi của bạn về hiệu suất làm việc. Hãy đưa họ một tờ giấy trắng và yêu cầu họ liệt kê theo thứ tự ưu tiên những gì họ nghĩ bạn đang mong đợi từ họ. Ngoài ra, với bất kỳ nhiệm vụ nào họ đang làm, hãy yêu cầu họ viết ra và tự chấm điểm từ 1 (không đáp ứng mong đợi) đến 5 (hơn cả mong đợi). Trước cuộc họp này, bạn hãy viết ra những mong đợi và điểm số đánh giá của bạn. Hãy thu thập phản hồi của họ và sau đó họp riêng với từng cá nhân để thảo luận xem đánh giá của hai bên có gần sát với nhau không. Bài tập này hoàn toàn không có tác động xấu gì cả. Nếu kết quả của hai bên gần giống nhau – điều đó thật tuyệt vời! Tuy nhiên, nhiều khả năng là bạn sẽ có cơ hội giải quyết sự khác biệt về nhận thức và cung cấp cho họ những hướng dẫn quan trọng. Bên cạnh đó, nếu đánh giá của bạn và nhân viên có sự khác biệt quá lớn, bạn nên bắt đầu cuộc nói chuyện bằng cách xin lỗi và nhận trách nhiệm vì đã không truyền đạt thông tin hiệu quả hơn. Cho dù mức độ khác biệt ra sao, hãy kết thúc các cuộc nói chuyện bằng cách khuyến khích nhân viên tìm đến bạn mỗi khi họ thắc mắc về những mong đợi hoặc muốn biết hiệu suất công việc của họ như thế nào.

Mong đợi những điều tuyệt vời. Có một câu châm ngôn nói rằng: "Bạn nhận được những gì bạn mong đợi" và nếu bạn không mong đợi nhiều thì bạn sẽ không nhận được nhiều. Một trong những câu châm ngôn hay nhất mà tôi từng nhìn thấy trong văn phòng của một vị quản lý là: "Tôi mong đợi những điều tuyệt vời từ bạn và xin hãy mong đợi điều tương tự từ tôi." Tôi nhận ra rằng nếu bạn xem mọi người là những người tuyệt vời thì họ sẽ làm những điều tuyệt vời. Hãy thiết lập những mục tiêu đầy thử thách để nhân viên biết rằng bạn tin tưởng họ. Hầu hết mọi người không dám đặt ra những mục tiêu cao hơn cho bản thân vì họ sợ thất bại. Bạn cần nuôi dưỡng một nền văn hóa mà trong đó, cách duy nhất để mọi người thất bại là khi họ không chịu cố gắng tiến bộ hơn. Tất nhiên, bạn phải làm gương cho mọi người trong việc đó. Trên thực tế, tôi đề nghị bạn hãy viết các mục tiêu của mình lên một tấm bảng treo tại văn phòng, theo dõi tiến độ của mình và khuyến khích cả nhóm khích lệ bạn hoàn thành chúng.

Quản lý sự mong đợi. Các nhân viên thường nói chuyện với nhau về cách quản lý những mong đợi của cán bộ quản lý. Đôi khi điều này diễn ra với một tinh thần đối phó khi nhân viên tin rằng họ đã "huấn luyện" cho người quản lý hạ thấp mong đợi của ông ta. Rõ ràng những thủ đoạn như vậy không thể chấp nhận được. Tuy nhiên, nhân viên nên được khuyến khích giữ liên lạc thường xuyên với người quản lý và thông báo cho họ những điều đáng lo ngại đang xảy ra. Biết được những điều này và có hướng giải quyết chúng còn hơn để cho mọi người tin rằng mọi việc đang đi đúng tiến độ trong khi thực tế không phải vậy.

"Tôi bối rối và lo ngại" Vài năm trước, tôi bắt đầu sử dụng cụm từ "tôi bối rối và lo ngại" mỗi khi ai đó không đáp ứng mong đợi của tôi. Ví dụ: "Tôi cảm thấy bối rối vì tôi nghĩ tôi đã nói rõ mong đợi của tôi rằng bản báo cáo sẽ được hoàn thành vào lúc 17 giờ hôm nay và lo ngại vì dường như mong đợi đó không được đáp ứng. Vui lòng giải thích cho tôi hiểu tại sao." Tôi luôn muốn mở ra một khả năng là tôi đã không truyền đạt rõ ràng hoặc đánh giá sai tình hình trên một phương diện nào đó. Điều quan trọng là, cách tiếp cận này tránh làm cho mọi người cảm thấy bối rối và thúc đẩy tinh thần hợp tác tốt hơn.

Điểm mấu chốt Không quan trọng nhân viên của bạn đã được đào tạo tốt đến mức nào, nếu họ không biết rõ những mong đợi của bạn, họ sẽ không đạt được mục tiêu trong công việc. Việc người quản lý cộng tác với nhân viên để thiết lập những mục tiêu rõ ràng cũng thể hiện sự tôn trọng đối với nhân viên, đồng thời thúc đẩy một nền văn hóa gắn kết. Lưu ý: Tất cả các mục tiêu đều nên được xem là những trạm kiểm tra trên hành trình phát triển liên tục. Đừng bao giờ để một mục tiêu trở thành một "hiệu ứng trần", tức là không có chỗ để phát triển thêm nữa. Nói cách khác, đừng để các mục tiêu hạn chế những gì bạn có thể làm với nhân viên hoặc với cả tổ chức. Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ giải quyết yếu tố khó nhất trong mô hình RESPECT: Sự chu đáo.

$J