Tiết thứ hai Nhận thức lại nhân quả

Phá vỡ tuyến tính chất nhân quả, hệ thống kết cấu mới là nhân tố quyết định

Vì vấn đề gì sẽ từ không sinh có xuất hiện

Chúng ta tới trước nhìn công việc bên trong ngành án lệ, xem vì cái gì một cái vốn nên hợp lôgic cải cách phương sách cuối cùng lâm vào cực lớn thất bại.

Công việc bên trong bộ môn chủ quản mạch suy nghĩ —— Cùng với khác cao quản mạch suy nghĩ —— Là điển hình kết cấu hóa phương thức tư duy, bình thường nó hẳn là hữu dụng, nhưng lần này nó xảy ra vấn đề.

Tương đối rõ ràng một cái nguyên nhân là, hắn không để ý đến công việc bên trong bộ môn cùng ngành tiêu thụ ở giữa liên hệ. Tất nhiên ngành tiêu thụ đang liều mạng khuếch trương tiêu thụ, như vậy có thể dự đoán trong tương lai trong một khoảng thời gian, công việc bên trong bộ môn sẽ nghênh đón càng nhiều khách hàng phục vụ vấn đề! Vào lúc này dựa theo hiện hữu nghiệp vụ quy mô tới cắt giảm nhân viên, thật sự là không sáng suốt.

Loại này không sáng suốt sinh ra căn nguyên liền đến từ, hắn không nhìn thấy hệ thống khác biệt bộ phận ở giữa liên hệ. Công việc bên trong bộ môn cùng ngành tiêu thụ nhìn như rất phân ly, trên thực tế thì thông qua khách hàng mối quan hệ chặt chẽ liên hệ với nhau.

Nhưng phía trên chỉ là một cái so sánh rõ ràng nguyên nhân, còn có càng thêm khắc sâu ẩn tàng vấn đề chưa khai quật ra. Chúng ta có thể dạng này đặt câu hỏi:

Nếu như tương lai một đoạn thời gian bộ tiêu thụ cũng không mang đến càng nhiều mới khách hàng, phải chăng liền sẽ không xảy ra vấn đề đâu?

Từ toán học có lợi chính là sẽ không, 75% Nhân viên số lượng vừa vặn có thể ứng phó hiện nay có nghiệp vụ.

Chúng ta có thể định nghĩa một ngón tay tiêu hỗn loạn độ, dùng để biểu thị công việc bên trong ngành phục vụ bên trong sinh ra phiền phức cùng hỗn loạn trình độ. Tại ban đầu, mỗi người toàn lực việc làm vừa vặn hoàn thành nhiệm vụ, hỗn loạn độ là vì linh . Đồng thời, người là sẽ mắc sai lầm bỏ lỡ , cho dù là tại dưới tình huống bình thường cũng sẽ. Những sai lầm này sinh ra có nhất định tính ngẫu nhiên, có đôi khi phạm sai lầm nhiều một chút, có đôi khi ít một chút, làm sai lầm sinh ra thời điểm, hỗn loạn độ sẽ hơi tăng trưởng một chút. Phạm sai lầm cần người đi đầu nhập tinh lực sửa đổi, tạo thành mới ngoài định mức nhiệm vụ lượng. Bất quá bởi vì công việc bên trong phục vụ bộ nhân viên công tác bản thân tố chất năng lực phương diện đồng thời không có vấn đề, bọn hắn hoàn toàn có năng lực đi tu đang những sai lầm này, mà những thứ này bởi vì ngẫu nhiên nhân tố sinh ra sai lầm cũng sẽ không kéo dài phát sinh, cho nên sau một thời gian ngắn, hỗn loạn độ nên sẽ một lần nữa trở lại linh trục.

Như thế suy luận, trong bộ môn hỗn loạn độ kiểu gì cũng sẽ bảo trì tại một cái rất nhỏ phạm vi bên trong. Hôm nay là 1, ngày mai là 3, hậu thiên là 2, ngày kia biến thành 0, sau đó lại biến thành 2...... Tức một cái tại 0 trục phụ cận chấn động danh sách, như đồ 6-1. Hỗn loạn độ tiếp cận với 0, cái ngành này có vấn đề gì sao? Chủ quản sẽ không như thế cảm thấy.

Nhưng trên thực tế lại như cũ hội xuất vấn đề.

Đồ 6-1

Bởi vì cái nào đó tình cờ nhân tố, một chút sai nhỏ xuất hiện, tạo thành sửa đổi sai lầm nhiệm vụ mới lượng. Bởi vì tất cả mọi người đều là đầy phụ tải vận hành , bất luận cái gì nhiệm vụ mới sinh ra đều yêu cầu nhân viên tăng ca hoàn thành, sinh ra công tác mới áp lực. Đồng thời, từ sai lầm đưa đến bộ môn bị thượng cấp phê bình cũng sẽ dẫn đến ngoài định mức áp lực công việc.

Cho tới bây giờ, những nhân viên này xuất hiện sai lầm cùng gặp áp lực đều còn nhỏ, tạm thời ở vào phạm vi có thể tiếp thu.

Nhưng khi nhân viên chịu đến lần thứ nhất ngoài định mức phê bình cùng áp lực công việc sau đó, hắn mang theo những cái kia ngoài định mức áp lực trở lại trong công việc, thế là sinh ra sai lầm xác suất lại thêm một bước đề cao một chút, đồng thời phạm phải càng nhiều sai lầm, chế tạo càng nhiều ngoài định mức phiền phức. Đồng thời những phiền toái này cũng tiếp tục chịu đến phê bình cùng chế tạo càng nhiều việc làm gánh vác.

Bây giờ, trạng thái tâm lý của bọn họ trở nên càng thêm không xong một điểm.

Ngươi có thể đã nhìn ra, cái này đã tạo thành một cái tuần hoàn. Các công nhân viên mang theo càng lớn áp lực tiếp tục công việc, phạm sai lầm xác suất tiếp tục đề cao, mà mỗi một lần phạm sai lầm lại mang đến ngoài định mức việc làm Lượng, đồng thời làm cho cả ngành việc làm trở nên càng thêm hỗn loạn.

Cho nên, cứ việc ngành hỗn loạn độ tại ngay từ đầu là tiếp cận với 0 , nhưng mà tại một lần lại một lần tuần hoàn sau đó, hỗn loạn độ dần dần tăng lớn, 1, 3, 7, 12, 18, 35, 67, 100...... Cuối cùng, toàn bộ công việc bên trong ngành phục vụ hỏng mất.

Từ tuyến tính chất góc độ, đây là không thể nào hiểu được —— Vì cái gì nguyên bản vì 0 hỗn loạn độ từng bước đã tăng tới 100? Khi nó ban đầu tăng trưởng đến 1 thời điểm, vẻn vẹn một chút tình cờ nhân viên công tác sai lầm —— Ai còn không có một chút sai lầm đâu? Lần sau chú ý một chút, cái này ngẫu nhiên nhân tố tiêu trừ lấy

Sau, không sẽ bình thường trở lại sao? Nhưng động thái tuần hoàn dẫn đến hệ thống trạng thái mới bắt đầu nhanh chóng biến hóa, thực tế hỗn loạn độ cực có thể tượng đồ 6-2 như thế phát triển.

Chúng ta có thể phỏng đoán, tại trong lúc này công việc bên trong quản lí chi nhánh đều suy xét cùng đã làm những gì.

Ngay từ đầu, hắn sẽ cho là mình giảm biên chế kế hoạch là không có vấn đề, bởi vì là dựa theo nghiêm khắc toán học cùng lôgic kế tính ra. Tất nhiên đại gia nguyên lai có 25% Thời gian đang lười biếng, bây giờ giảm bớt những thứ này lười biếng là hợp tình hợp lý , cũng là công chính .

Đồ 6-2

Làm xuất hiện một chút tiểu nhân vấn đề sau, hắn sẽ nhận vì này là ngẫu nhiên nhân tố, qua một đoạn thời gian sẽ tự nhiên tiêu trừ. Đương nhiên, hắn cũng biết lái sẽ nhắc nhở đại gia phải nghiêm túc, tỉ mỉ việc làm, tiêu trừ những sai lầm này.

Đợi đến hắn phát hiện vấn đề càng ngày càng lúc nghiêm trọng, hắn sẽ vừa hoang mang vừa phẫn nộ. Hắn hoang mang vì cái gì đại gia phạm sai lầm tỷ lệ biến cao. Hiệu suất thấp xuống? Thế là hắn nghiêm khắc phê bình những cái kia làm lỗi người lấy để bọn hắn thái độ ngay ngắn, lại hoặc là tiến hành một loại nào đó nghiệp vụ năng lực huấn luyện lấy đề cao hiệu suất.

Nhưng những thứ này phương sách đều không dùng, hơn nữa hắn từ đầu đến cuối cũng không biết tại sao sẽ như vậy.

Không có có nguyên nhân quả

Trở lên phức tạp án lệ có thể dùng một bức đơn giản đồ hình tới biểu thị, như đồ 6-3.

Bản vẽ này gọi hệ thống động lực đồ, màu lam mũi tên ý nghĩa vì sinh ra ảnh hưởng, tạo thành kết quả, nguyên nhân, "+" Hào biểu thị xúc tiến, tăng cường, mũi tên cùng "+" Cùng một chỗ, biểu thị sinh ra tăng cường cùng xúc tiến làm Dùng. Tỷ như, từ "Thực tế sai lầm " Đến "Phê bình chỉ trích " Mũi tên cùng "+" Hào, biểu thị các công nhân viên sinh

Sinh thực tế sai lầm tạo thành ngoại giới đối bọn hắn phê bình chỉ trích tăng thêm.

Đồ 6-3

Bây giờ chúng ta đến xem thử cái này hệ thống động lực đồ. Màu lam đường cong tạo thành vòng, cái này vòng là câu trên nói tới không ngừng tăng trưởng tuần hoàn ác tính. Màu đen mũi tên bày tỏ là tuần hoàn bên ngoài chuyện Kiện. Cái này tuần hoàn bên ngoài sự kiện, chúng ta cho rằng nó là hợp lý, không phải tạo thành tiêu cực kết Quả; Cho dù bởi vì ngẫu nhiên nhân tố tạo thành một chút nho nhỏ tiêu cực kết quả, nó cũng sẽ tự nhiên tiêu trừ. Nhưng ở cái hệ thống này bên trong, tình cờ bên ngoài nhiễu loạn sẽ tạo thành hệ thống tuần hoàn bắt đầu, mà cái này tuần hoàn một khi bắt đầu cũng không ngừng chuyển biến xấu sau, cho dù bên ngoài nhiễu loạn đình chỉ cũng không cách nào để hệ thống lần nữa khôi phục cân bằng, tức không cách nào tự nhiên kết thúc tuần hoàn.

Tỉ như, ngay từ đầu từ một chút ngoài định mức gia tăng khách hàng đã dẫn phát màu lam tuần hoàn, để các công nhân viên sai lầm biến nhiều, hiệu suất giảm xuống. Sau một thời gian ngắn, những khách hàng này trôi mất, khách hàng số lượng trở nên cùng trước đó giống nhau như đúc, như vậy ngành vận hành phải chăng có thể khôi phục lại như trước trạng thái bình thường đâu? Có khả năng cũng không được, bởi vì bây giờ nhân viên hiệu suất đã so trước đó thấp hơn.

Loại này phức tạp diễn biến, không như bình thường tuyến tính chất lôgic cùng tính toán, nó sẽ mang đến kết quả không tưởng được.

Chúng ta đối với nhân quả lôgic nhận thức cần thay đổi.

Tầm thường nhân quả là tuyến tính chất, trước có nhân, sau có quả. Ở phía trên án lệ bên trong, giảm biên chế 25% Đã dẫn phát phía sau hỗn loạn, nhìn nó chính là nguyên nhân, mà phía sau hỗn loạn là kết quả. Nhưng mà căn cứ vào toán học tính toán, cái tỷ lệ này rất hợp lý, 25% Giảm biên chế cũng không thể cấu thành nguyên nhân.

Còn nữa, nếu như giảm biên chế cũng không có gây nên vấn đề, mà là tình cờ khách hàng tăng thêm đã dẫn phát tuần hoàn khởi động, như vậy khách hàng tăng thêm là đây hết thảy nguyên nhân sao? Thế nhưng là đợi đến khách hàng đếm giảm bớt đến nguyên lai một dạng trị số sau, vấn đề lại như cũ tồn tại. Bởi vì không có ở đây, quả vẫn còn tại? Cái này cũng nói không thông.

Chẳng lẽ bởi vì là vô căn cứ sinh ra? Bởi vì là một mảnh hư vô? Kỳ thực ngươi có thể hiểu như vậy: Nguyên nhân không phải cái nào tiết điểm, mà là toàn bộ hệ thống.

Tức, không tồn tại truyền thống tuyến tính chất nguyên nhân. Tại truyền thống nhân quả bên trong, lôgic là tuyến tính chất, là có đầu có đuôi . Đầu là bởi vì, phần đuôi là quả. Nhưng ở trong hệ thống, lôgic là một cái vòng tròn, không đầu không đuôi. Ở đây, không có truyền thống nhân quả.

Chỉ cần cái hệ thống này là như thế này khung cùng vận hành , như vậy kết quả xuất hiện chính là khả năng cao sự kiện. Những cái kia không cấu thành nguyên nhân sự kiện ngẫu nhiên xuất hiện tiếp đó lại biến mất, thì có thể làm cho hệ thống vận chuyển lại tiếp đó sinh ra một loạt kết quả, nhìn giống như là xuất hiện u linh, không biết cái gì là nguyên Bởi vì, hoặc không có nguyên nhân trực tiếp liền xuất hiện kết quả.

Tương hỗ là nhân quả

Phía trên án lệ bên trong, không phải nguyên nhân nguyên nhân tạo thành kết quả; Tại cái khác tình cảnh bên trong, có đôi khi còn có thể xuất hiện nhân quả trao đổi tình huống.

Trong trường học, nếu như học sinh thành tích không tốt, bởi vì lãnh đạo khảo hạch, áp lực dư luận, giáo sư bản thân giá trị chờ nguyên nhân, lão sư áp lực sẽ trở nên lớn. Làm học sinh thành tích giảm xuống lúc, lão sư thường xuyên chọn hướng học sinh thực hiện áp lực nhiều hơn, bởi vì lão sư kỳ vọng là dưới đây phản ứng dây chuyền:

Học sinh thành tích hạ xuống —— Lão sư áp lực tăng lớn —— Lão sư hướng học sinh tạo áp lực —— Học sinh học tập động lực tăng cường —— Học sinh thời gian học tập dài ra —— Học sinh thành tích đề cao —— Lão sư áp lực giảm nhỏ.

Lấy hệ thống động lực đồ tới biểu thị như sau:

Đồ 6-4

Bên trên trong bản vẽ, 4 cái "+" , 1 cái "-" , biểu thị một cái phụ phản hồi tuần hoàn ( Một loại có cân bằng khuynh hướng, sẽ không vô hạn tăng lớn tuần hoàn ). Chúng ta có thể đem lên đồ xưng là áp lực - Động lực vòng.

Nhưng đối với học sinh tới nói, hắn chưa hẳn dựa theo kể trên tuần hoàn tiến triển. Làm hắn cảm nhận được đến từ giáo sư áp lực về sau, hắn sinh ra tâm tình tiêu cực, tiến tới sinh ra trốn tránh hành vi, giảm bớt học tập lúc Ở giữa, tiếp đó lại thành tích chuyển biến xấu, cuối cùng lão sư áp lực tăng lớn, tiếp đó lại dẫn đến lão sư cho hắn thực hiện càng lớn áp lực......

Đồ 6-5

Bên trên đồ có thể gọi là áp lực - Trốn tránh vòng. Bên trên trong bản vẽ, 4 cái "+" , 2 cái "-" . "-" Là chính phụ dấu trừ, không phải phép trừ. Âm âm tắc dương, bởi vậy bên trên biểu đồ bày ra một cái chính phản quỹ tuần hoàn, tức vô hạn tăng lớn tuần hoàn. Lão sư bởi vì cảm nhận được áp lực mà khai thác một loại nào đó hành động, cuối cùng lại tiếp tục dẫn đến chính mình áp lực tăng lớn. Đối với bộ phận ở vào tuổi dậy thì, thành tích không ưu dị, cùng lão sư có xung đột, cảm nhận được áp lực thật lớn học sinh tới nói, bên trên đồ chính là bọn hắn chân thực khắc hoạ.

Tại cái hệ thống này bên trong lão sư sẽ cho rằng:

Bởi vì học sinh thành tích rất kém cỏi, cho nên các lão sư cảm thấy rất có áp lực.

Cái này tại ban đầu là chính xác , nhưng bọn hắn có thể nghĩ không ra, một khi cái này hệ thống động lực vận chuyển lại, liền lại thêm một cái nhân quả:

Bởi vì các lão sư cảm thấy có áp lực, cho nên học sinh thành tích càng kém .

Lão sư áp lực cùng học sinh bất lương thành tích, đến cùng ai là bởi vì? Ai là quả? Từ toàn cục đến xem, đây là một cái hệ thống động lực vòng, những sự kiện này tương hỗ là nhân quả.

Tiết thứ ba Hệ thống phi thường quy đặc tính

Hệ thống góc nhìn phía dưới, thế giới có mới quy luật

Nhân quả là chúng ta nhận thức thế giới cơ sở, tại trong một cái hệ thống, nếu như cơ bản quan hệ nhân quả đều bị cải biến, như vậy cái hệ thống này cũng nhất định sẽ có rất nhiều khác phản trực giác đặc tính. Nếu như chúng ta muốn có ứng đối phức tạp thế giới hệ thống tư duy năng lực, liền cần hiểu rõ những thứ này không hợp thường quy đặc tính.

1. Chú trọng lý giải hệ thống mỗi bộ phận ở giữa liên hệ

Chúng ta lý giải thế giới phương thức thường xuyên là phân giải hình , trả lại như cũ hình , loại này lý giải phương thức giả thiết chỉnh thể tương đương bộ phận chi cùng, chỉ cần hiểu được mỗi bộ phận, chỉnh thể cũng liền bị hiểu được.

Cái này cùng chúng ta tiếp nhận giáo dục có liên quan, hiện đại hệ thống giáo dục chú trọng phân khoa, mà khoa học hiện đại nghiên cứu thường dùng nhất phương pháp chính là không ngừng phân giải. Vật thể phân giải thành phân tử, tiếp đó phân giải thành nguyên tử, hạt nhân, quark...... Loại này phân giải hình lý giải phương thức cũng bị dẫn tới nhân văn thế giới bên trong. MacKenzie trưng cầu ý kiến dựa vào thành danh kết cấu hóa tư duy cùng MECE( Độc lập với nhau, hoàn toàn vô tận ) chính là phân giải điển hình.

Hệ thống tư duy lại muốn cầu chúng ta thường xuyên lưu ý mỗi bộ phận quan hệ trong đó, cho rằng hệ thống cũng không có nghĩa là bộ phận chi cùng. Phân giải hình tư duy tại một ít nơi phía dưới là hữu hiệu, nó để sự vật nhận được đơn giản hoá. Nhưng có đôi khi nó đơn giản hoá được độ, thế là kết luận sai lệch, phương pháp mất đi hiệu lực. Có chút hệ thống khác biệt bộ phận ở giữa có liên hệ chặt chẽ, một khi đem những thứ này liên hệ cắt ra hệ thống liền không còn là bộ dáng lúc trước .

Tỉ như, một con mèo có thể nhảy 60cm cao, ngươi đem nó cắt chém thành hai nửa, mỗi một nửa cũng không thể nhảy 30cm cao. Lại tỉ như, công việc bên trong ngành phục vụ án lệ bên trong, công ty cuối cùng lợi nhuận mục tiêu bị phân giải vì tăng thêm thu vào cùng giảm bớt chi phí, bộ tiêu thụ nhiệm vụ là tăng thêm thu vào, công việc bên trong phục vụ bộ nhiệm vụ là giảm bớt chi phí, nhưng công việc bên trong phục vụ cùng tiêu thụ ở giữa kỳ thực có liên hệ nào đó, cũng không thể đơn giản như vậy ngăn cách.

2. Bộ phận cùng chỉnh thể chênh lệch, có thể là số lượng, cũng có thể là tính chất

Tất nhiên chỉnh thể cũng không có nghĩa là bộ phận chi cùng, như vậy chênh lệch trong đó là cái gì? Đáp án dĩ nhiên là, có thể biểu hiện là số lượng chênh lệch, cũng có thể biểu hiện là tính chất chênh lệch.

Giả thiết một cái doanh binh sĩ sức chiến đấu vì 500, như vậy hai cái doanh sức chiến đấu có bao nhiêu? Là 1000 sao? Nếu như hai cái này doanh một cái tại Châu Phi, một cái tại Châu Á, giữa hai bên không cách nào liên hệ, như vậy có thể 500 thêm 500 chẳng khác nào 1000. Nhưng nếu như giữa bọn hắn tồn tại liên hệ nào đó, trị số thêm cuối cùng liền sẽ có biến hóa. Có thể bọn hắn có đặc sắc chiến thuật phối hợp, có thể biểu hiện ra 1200 sức chiến đấu; Có thể bọn hắn cạnh tranh với nhau hục hặc với nhau, sức chiến đấu hạ xuống vì 700. Bóng rổ, bóng đá chờ đoàn thể trong trò chơi loại này hiệu ứng đặc biệt rõ ràng, hàng hiệu minh tinh tụ tập một đống cũng chưa chắc có thể giành được quán quân.

Có đôi khi liền tính chất đều biết phát sinh biến hóa. Bị chia cắt ra mèo chỉ là mấy cái đẫm máu khối thịt, mà hoàn chỉnh mèo lại là có thể nhảy có thể gọi sủng vật đáng yêu.

3. Hệ thống tư duy là động tĩnh

Trạng thái tĩnh sự vật lý giải đứng lên càng dễ dàng một chút, nhưng động tĩnh hệ thống mới là thế giới thường xuyên cho thấy hình dạng.

Vẫn là đến xem công việc bên trong phục vụ bộ án lệ. Căn cứ vào bộ môn chủ quản đo lường tính toán, cắt giảm 25% Nhân viên là sẽ không tạo thành vấn đề, hoặc chỉ có thể có một chút không quan hệ nặng nhẹ vấn đề nhỏ, loại này dự đoán chính là trạng thái tĩnh tư duy, cũng là chúng ta rất dễ dàng căn cứ vào cơ sở toán thuật lấy được kết luận. Nhưng động tĩnh hệ thống sẽ cải biến cái hiệu quả này, đi qua lần lượt tuần hoàn, vòng thứ nhất, vòng thứ hai...... Thứ N luận, nhỏ bé hiệu quả sẽ từng bước phóng đại thành đại tai nạn.

4. Hệ thống tư duy bên trong nhân quả là tuần hoàn, mơ hồ

Chính như chúng ta tại thượng một tiết trông được đến, lẫn nhau liên hệ, động thái biến hóa trong hệ thống, nhân quả sẽ trở nên mơ hồ.

Một cái đơn giản hệ thống tuần hoàn, A—B—C—A—B—C—A...... Thì có thể làm cho nhân quả hỗn loạn.A là B chi nhân, B là C chi nhân, C là A chi nhân, cho nên A trở thành A chi nhân, cho nên B cũng là A chi nhân. Lại hoặc là, cũng không tồn tại một cái căn bản tính nguyên nhân.

Kể trên đặc điểm ở phía trước mấy tiết bên trong đã kỹ càng nâng lên, ở đây không còn lắm lời. Nhưng ta muốn bổ sung một điểm, hệ thống tư duy cao hơn góc nhìn không chỉ có có thể giúp chúng ta giải quyết vấn đề, cũng sẽ mang đến cực lớn thế giới quan xung kích, đạo đức, trách nhiệm, ý nghĩa các loại khái niệm đều biết phát sinh biến hóa. Ngươi hiểu ý biết đến, nhân loại trước mắt đạo đức quan còn có rất lớn tranh luận cùng cải tiến không gian.

Coi chúng ta đứng ở hệ thống trên độ cao, quen thuộc đặc tính, nhân quả đều bị lật đổ, chúng ta suy xét cùng phương pháp giải quyết vấn đề tự nhiên cũng muốn biến hóa. Cái này đưa tới một vấn đề: Chúng ta nên như thế nào đứng tại cao hơn phương diện bên trên giải quyết vấn đề?

Tiết 4: Từ càng góc độ Macro giải quyết vấn đề

Căn cứ vào hệ thống trí tuệ, làm ra to gan khác thường hành vi

Bây giờ chúng ta đã hiểu được, tại đặc định hệ thống khung phía dưới, vừa có thể lấy không nguyên nhân mà vô căn cứ sinh ra kết quả, cũng có thể nhân quả trao đổi cùng tuần hoàn. Như vậy đối với phức tạp nhân quả sinh ra vấn đề, chúng ta xử lý như thế nào?

Đáp án dĩ nhiên là: Thay đổi hệ thống khung.

Tại hệ thống động lực trong bản vẽ, có một loạt tiết điểm cùng mũi tên, mũi tên đại biểu trong hệ thống bộ dòng năng lượng hướng. Những tiết điểm này cùng hướng chảy chính là hệ thống cơ sở khung. Chỉ cần tiết điểm cùng năng lượng hướng chảy không thay đổi, hệ thống liền sẽ không cải biến, kết quả là sẽ không cải biến. Vì thay đổi kết quả, chúng ta phải cải biến những tiết điểm này cùng hướng chảy.

Đầu tiên muốn phân chia tiết điểm cùng hướng chảy phải chăng có thể thay đổi.

Tỷ như ở bên trong chuyên cần ngành án lệ bên trong, từ "Áp lực công việc " Đến "Sai lầm tỷ lệ " Là không thể thay đổi , bởi vì áp lực công việc tất nhiên đề cao sai lầm tỷ lệ, cho nên không cần quản nó; Từ "Sai lầm tỷ lệ " Đến "Thực tế sai lầm " , cũng là không thể tránh khỏi, đồng dạng không cần phải để ý đến; Còn có từ "Giảm bớt nhân viên " Đến "Áp lực công việc " , từ "Khách hàng tăng trưởng " Đến "Áp lực công việc " , từ "Phê bình chỉ trích " Đến "Áp lực công việc " , từ "Thực tế sai lầm " Đến "Ngoài định mức nhiệm vụ " , cũng đều là không thể tránh khỏi.

Còn lại một chút tiết điểm hướng chảy chính là có thể khống chế . Tỷ như, từ "Thực tế sai lầm " Đến "Phê bình chỉ trích " , bộ môn chủ quản có thể lựa chọn không đối với công nhân viên tiến hành nghiêm khắc phê bình, cái này hướng chảy liền cải biến. Từ "Ngoài định mức nhiệm vụ " Đến "Áp lực công việc " Cũng có điều chỉnh không gian, tỉ như có thể mời một ít tạm thời nhân viên công tác chờ. Mặt khác, "Giảm bớt nhân viên " Cái điểm này cũng là có thể điều chỉnh, bộ môn chủ quản có thể từ vừa mới bắt đầu liền không giảm thiểu nhân viên, hoặc không cần giảm bớt nhiều như vậy.

Đồ 6-6

Vì cái gì "Giảm bớt nhân viên " Tiết điểm này có thể điều chỉnh, mà những thứ khác tiết điểm liền không thể điều chỉnh Đâu? Như là "Áp lực công việc " "Sai lầm tỷ lệ " "Thực tế sai lầm " Chờ. Bởi vì "Giảm bớt nhân viên " Cái điểm này là lơ lửng , nó thượng du không có một cái nào đồ vật đi tính tất yếu mà thôi động nó. Mà những điểm khác thượng du đều có một cái động lực, cũng tạo thành kết quả tính tất yếu. Giống như ngươi ở vào giữa đám người, làm phía sau đại lượng đám người tại đẩy ngươi thời điểm, ngươi sẽ không thể không đi theo đi về phía trước.

Đương nhiên, bên trên trong bản vẽ còn có một cái lơ lửng điểm —— "Hợp lý khách hàng tăng trưởng " . Nếu là lơ lửng điểm, đương nhiên cũng chính là có thể thay đổi . Bất quá "Khách hàng tăng trưởng " Thật sự là quá mê người, đồng dạng chúng ta lựa chọn không đi thay đổi nó. Nhưng chúng ta cũng sẽ nghe nói một chút ưu tú xí nghiệp gia dạng này chia sẻ kinh nghiệm: "Có đôi khi ta sẽ cố ý thả chậm tăng trưởng tốc độ, bởi vì chậm chính là nhanh." Cái này huyền ảo thuyết pháp sau lưng kỳ thực có hệ thống tư duy vận hành.

Tiếp lấy, liền đi thay đổi những cái kia có thể biến hóa hướng chảy cùng điểm.

Tại "Giảm bớt nhân viên " Cái điểm này, công việc bên trong bộ môn chủ quản có thể tại ban đầu liền lựa chọn không cần giảm bớt nhân viên, hoặc không cần giảm bớt nhiều như vậy. Ngươi chừa lại một bộ phận ngoài định mức việc làm lực, liền vì hệ thống cung cấp hoà hoãn không gian, sẽ không bởi vì một điểm tình cờ nhiễu loạn liền khởi động toàn bộ hệ thống tuần hoàn ác tính.

Từ "Thực tế sai lầm " Đến "Phê bình chỉ trích " Cái này hướng chảy cũng là có thể thay đổi . Tại ý thức đến hệ thống vấn đề sau, chủ quản hẳn là nhịn xuống nổi giận xúc động, thậm chí hẳn là chủ động đi trấn an trấn an viên

Công việc, giảm bớt áp lực của bọn hắn. Cái này dĩ nhiên yêu cầu chủ quản có cao hơn tu dưỡng, nhưng đây là cần thiết đạo đức, càng là cần thiết căn cứ vào hệ thống tư duy trí tuệ.

Từ "Ngoài định mức nhiệm vụ " Đến "Áp lực công việc " , chủ quản cũng có thể lựa chọn đánh vỡ cái này hướng chảy. Tại xuất hiện ngoài định mức nhiệm vụ sau, chủ quản có thể tạm thời đi những ngành khác điều tạm mấy người nhân viên tới, hoặc thông báo tuyển dụng một chút công nhân lâm thời. Đối với cái này hướng chảy tiến hành chặn lại sau, "Áp lực công việc " Sẽ giảm nhỏ, đồng thời cũng vì sửa chữa hệ thống những bộ phận khác tranh thủ thời gian.

Kỳ thực còn có một cái chỗ có thể xử lý, tức "Áp lực công việc " Cái điểm này. Cứ việc tại thượng thuật trong hệ thống, áp lực công việc bị khác yếu tố thôi động, nhưng ngươi có thể từ hệ thống bên ngoài đi dẫn vào mới yếu tố tới giải quyết vấn đề. Tỉ như, bộ môn chủ quản có thể lựa chọn vì các công nhân viên đặt trước một chút giảm sức ép xoa bóp tới cửa phục vụ —— Đương nhiên là rất chính quy loại kia, không phải ngành công an nghiêm cấm bằng sắc lệnh cái chủng loại kia.

Đây là một cái chân thực hữu hiệu phương pháp, có chút lão bản của công ty liền thật sự làm như vậy, bọn hắn đặt trước chuyên nghiệp xoa bóp nhân sĩ đi tới công ty, thay phiên vì các công nhân viên xoa bóp buông lỏng. Nhưng chợt nhìn cái logic này vô cùng kỳ quái:

Bởi vì các công nhân viên biểu hiện rất kém cỏi, hiệu suất làm việc thấp, phạm vào rất nhiều sai lầm, cho nên chủ quản muốn vì bọn hắn cung cấp một loại phúc lợi —— Miễn phí giảm sức ép xoa bóp.

Nhân viên biểu hiện quá kém, cho nên muốn vì bọn hắn cung cấp một chút phúc lợi? Tại tuyến tính chất lôgic phía dưới đây là không thể tưởng tượng , hoang đường, nhưng ở hệ thống tư duy phía dưới nó đúng là một cái có thể thực hành xảo diệu biện pháp. Vì giải quyết vấn đề, ngươi cần rất nhiều giống như vậy trí tuệ mà to gan hành vi.

Nói tóm lại, lợi dụng hệ thống tư duy tới giải quyết vấn đề chủ yếu có phía dưới trình tự:

Bước đầu tiên, vẽ hệ thống động lực đồ. Cái nào nhân tố thúc đẩy cái nào nhân tố? Là tăng thêm vẫn là giảm bớt? Cái nào tiết điểm cùng hướng chảy tạo thành tuần hoàn? Đây là một cái đưa đến vô hạn cường hóa hiệu quả chính phản quỹ tuần hoàn, còn là một cái đưa đến cân bằng chế ước tác dụng phụ phản hồi tuần hoàn? Liên quan tới hệ thống động lực đồ càng nhiều vẽ kỹ xảo cùng kỹ thuật chi tiết, có thể chú ý tài khoản công chúng "Nhân sinh nhà phân tích " , hồi phục "Hệ thống động lực đồ " Xem xét.

Bước thứ hai, phân biệt những cái kia có thể điều chỉnh tiết điểm cùng hướng chảy. Nói như vậy, đề cập tới người giá trị quan, tín niệm, phương thức tư duy cùng cảm xúc đồ vật cũng có thể thay đổi ( Cứ việc có đôi khi cũng rất khó ), tỉ như phạm sai lầm phải bị phê bình là một loại tín niệm, nó là có thể thay đổi . Mà sinh lý tính chất, vật lý tính quy luật thì không dễ dàng thay đổi, tỉ như mệt mỏi đại não dễ dàng phạm sai lầm, lạc hậu máy móc nhất định hiệu suất thấp.

Bước thứ ba, thay đổi những cái kia có thể điều chỉnh tiết điểm cùng hướng chảy. Những cái kia chế tạo vấn đề, để vấn đề càng ngày càng nghiêm trọng tuần hoàn, ngươi hẳn là kiên quyết đánh gãy nó, mà tọa độ mấu chốt cùng hướng chảy thay đổi là trọng yếu thủ đoạn. Chính như bước thứ hai bên trong nâng lên , loại này có thể thứ thay đỗi thường thường cùng tín niệm, tình Tự, phương thức tư duy có liên quan, mà mọi người đồng dạng lại có khuynh hướng cố thủ tín niệm của mình cùng tư duy. Nhưng nếu như ngươi muốn leo lên cao hơn phương diện, ngươi liền yêu cầu mở ra đầu óc của mình, đắp nặn một cái cởi mở

Tâm trí, có can đảm đồng thời quen thuộc tại thừa nhận mình hạn chế cùng sai lầm, tiếp đó làm ra cùng người khác bất đồng quyết định.

第二节 重新认识因果

颠覆线性因果，系统结构才是决定因素

为什么问题会无中生有的出现

我们先来看内勤部门的案例，看看为什么一个本应合乎逻辑的改革措施最后陷入了巨大的失败。

内勤部门主管的思路——以及其他高管的思路——是典型的结构化思维方式，通常它应该是有用的，但这一次它出了问题。

比较显而易见的一个原因是，他忽略了内勤部门和销售部门之间的联系。既然销售部门在拼命扩张销售，那么可以预估在未来的一段时间内，内勤部门会迎来更多的客户服务问题！在此时按照现有业务规模来削减人员，实在是不明智的。

这种不明智产生的根源就来自于，他没有看到系统不同部分之间的联系。内勤部门和销售部门看似很分离，实际上则通过客户纽带紧密联系在一起。

但上面的只是一个比较明显的原因，还有更加深刻的隐藏问题尚未挖掘出来。我们可以这样提问：

如果未来一段时间销售部并未带来更多新客户，是否就不会出问题了呢？

从数学上算就是不会的，75%的员工数量刚好能应付目前所有的业务。

我们可以定义一个指标混乱度，用来表示内勤服务部门中产生的麻烦和混乱程度。在最开始，每个人全力工作刚好完成任务，混乱度是为零的。同时，人是会犯错误的，即便是在正常情况下也会。这些错误的产生有一定的偶然性，有时候犯错多一点，有时候少一点，当错误产生的时候，混乱度会略微增长一点。犯下的错误需要人去投入精力修正， 形成新的额外的任务量。不过由于内勤服务部的工作人员本身素质能力方面并没有问题，他们完全有能力去修正这些错误，而这些由于偶然因素产生的错误也并不会持续发生，所以一段时间后，混乱度理应会重新回到零轴。

如此推理，部门内的混乱度总会保持在一个很小的范围内。今天是1，明天是3，后天是2，大后天变成0，然后再变成2......即一个在0轴附近震荡的序列，如图6-1。混乱度接近于0，这个部门有任何问题吗？主管不会这么觉得。

但实际上却依然会出问题。

图6-1

由于某个偶然的因素，一些小错误出现了，造成了修正错误的新的任务量。由于所有人都是满负荷运作的，任何新任务的产生都要求员工加班完成，产生新的工作压力。同时，由错误导致的部门被上级批评也会导致额外的工作压力。

到目前为止，这些员工出现的错误和遭受的压力都还小，暂时处于可以接受的范围。

但是当员工受到第一次额外的批评和工作压力之后，他带着那些额外的压力回到工作中，于是产生错误的概率又进一步提高了一点点，并犯下更多的错误，制造更多的额外麻烦。同时这些麻烦也继续受到批评和制造更多的工作负担。

现在，他们的心理状态变得更加糟糕了一点。

你可能已经看出，这已经构成了一个循环。员工们带着更大的压力继续工作，犯错的概率继续提高，而每一次犯错又带来了额外的工作 量，并让整个部门的工作变得更加混乱。

所以，尽管部门的混乱度在一开始是接近于0的，但是在一次又一次的循环之后，混乱度逐渐增大，1，3，7，12，18，35，67，100...... 最终，整个内勤服务部门崩溃了。

从线性的角度，这是无法理解的——为什么原本为0的混乱度逐步涨到了100？当它最开始增长到1的时候，仅仅是一些偶然的员工工作的失误——谁还没有一点失误呢？下次注意一点，这个偶然因素消除以

后，不就会回归正常了吗？但动态循环导致系统的初始状态快速变化， 实际的混乱度极可能像图6-2那样发展。

我们可以猜想，在此期间内勤部门经理都思考和做了些什么。

一开始，他会认为自己的裁员规划是没有问题的，因为是按照严格的数学和逻辑计算出来的。既然大家原来有25%的时间在偷懒，现在减少这些偷懒是合情合理的，也是公正的。

图6-2

当出现了一点点小的问题后，他会认为这是偶然因素，过一段时间会自然消除。当然，他也会开会提醒大家要认真、细心地工作，消除这些错误。

等到他发现问题越来越严重时，他会既困惑又愤怒。他困惑为什么大家的犯错率变高了。效率降低了？于是他严厉批评那些出错的人以让他们端正态度，又或者进行某种业务能力培训以提高效率。

但这些措施都没有用，并且他自始至终都不知道为什么会这样。

没有原因的果

以上复杂的案例可以用一幅简洁的图形来表示，如图6-3。

这幅图叫系统动力图，蓝色的箭头意义为产生影响、造成结果、原因，"+"号表示促进、加强，箭头与"+"一起，表示产生加强和促进作 用。例如，从"实际错误"到"批评指责"的箭头和"+"号，表示员工们产

生的实际错误造成外界对他们的批评指责增加。

图6-3

现在我们来看一看这幅系统动力图。蓝色线条构成了环，这个环即是上文所说的不断增长的恶性循环。黑色箭头表示的是循环的外部事 件。这个循环的外部事件，我们认为它是合理的，不应该造成负面结 果；即便由于偶然因素造成了一些小小的负面结果，它也会自然消除。但在这个系统中，偶然的外部扰动会造成系统循环的开始，而这个循环一旦开始并不断恶化后，即便外部扰动停止了也无法让系统重新恢复平衡，即无法自然终止循环。

比如，一开始由一些额外增加的客户引发了蓝色的循环，让员工们的错误变多、效率降低。一段时间后，这些客户流失了，客户数量变得和以前一模一样，那么部门的运作是否能恢复到之前的正常状态呢？有可能也不行，因为现在员工的效率已经比之前更低了。

这种复杂的演变，不同于一般的线性逻辑和运算，它会带来意想不到的结果。

我们对因果逻辑的认知需要改变。

一般的因果是线性的，先有因，后有果。在上面的案例中，裁员25%引发了后面的混乱，看起来它就是原因，而后面的混乱是结果了。但是根据数学计算，这个比例很合理，25%的裁员并不能构成原因。

再者，如果裁员并没有引起问题，而是偶然的客户增加引发了循环的启动，那么客户增加是这一切的原因吗？可是等到客户数减少到原来一样的数值后，问题却依然存在。因不在了，果却还在？这也说不通。

难道因是凭空产生的？因是一片虚无？其实你可以这样理解： 原因不是哪一个节点，而是整个系统。

即，不存在传统的线性的原因。在传统的因果中，逻辑是线性的， 是有头有尾的。头部是因，尾部是果。但在系统中，逻辑是一个圆环， 无头无尾。在这里，没有传统的因果。

只要这个系统是这样构架和运作的，那么结果的出现就是大概率事件。那些不构成原因的事件偶然出现然后又消失，就可以让系统运转起来然后产生一系列结果，看起来就像是出现了幽灵，不知道什么是原 因，或者没有原因直接就出现了结果。

互为因果

上面的案例里，不是原因的原因造成了结果；在其他情境中，有时候还会出现因果互换的情况。

在学校里，如果学生成绩不佳，由于领导考核、舆论压力、教师的自我价值等原因，老师的压力就会变大。当学生成绩降低时，老师经常会选择向学生施加更多的压力，因为老师期望的是下列的连锁反应：

学生成绩下降——老师压力增大——老师向学生施压——学生学习动力加强——学生学习时间变长——学生成绩提高——老师压力减小。

以系统动力图来表示如下：

图6-4

上图中，4个"+"，1个"-"，表示一个负反馈循环（一种有平衡倾向、不会无限增大的循环）。我们可以将上图称为压力-动力环。

但对于学生来说，他未必按照上述循环进展。当他感受到来自教师的压力以后，他产生负面情绪，进而产生逃避行为，减小了学习的时 间，然后又成绩恶化，最终老师的压力增大，然后又导致老师给他施加更大的压力......

图6-5

上图可以叫作压力-逃避环。上图中，4个"+"，2个"-"。"-"是正负的负号，不是减法。负负得正，因此上图表示一个正反馈循环，即无限增大循环。老师因为感受到压力而采取某种行动，最终却继续导致自己压力增大。对部分处于青春期、成绩不优异、与老师有冲突、感受到巨大压力的学生来说，上图就是他们的真实写照。

在这个系统中老师会认为：

因为学生成绩很差，所以老师们感到很有压力。

这在最开始是正确的，但他们可能想不到，一旦这个动力系统运转起来，就又多了一个因果：

因为老师们感到有压力，所以学生的成绩更差了。

老师的压力与学生的不良成绩，到底谁是因？谁是果？从全局来看，这是一个系统动力环，这些事件互为因果。

第三节 系统的非常规特性

系统视角下，世界有新的规律

因果是我们认知世界的基础，在一个系统中，如果基本的因果关系都被改变了，那么这个系统也一定会有很多其他反直觉的特性。如果我们想拥有应对复杂世界的系统思维能力，就需要了解这些不合常规的特性。

1. 注重理解系统各个部分之间的联系

我们理解世界的方式经常是分解型的、还原型的，这种理解方式假设整体等于部分之和，只要理解了各个部分，整体也就被理解了。

这和我们接受的教育有关，现代教育体系注重分科，而现代科学研究最常用的方法就是不断分解。物体分解成分子，然后分解成原子、质子、夸克......这种分解型的理解方式也被带到了人文世界里。麦肯锡咨询赖以成名的结构化思维和MECE（相互独立，完全穷尽）就是分解的典型。

系统思维则要求我们时常留意各个部分之间的关系，认为系统并不等于部分之和。分解型的思维在某些场合下是有效的，它让事物得到简化。但有时候它简化得过度了，于是结论失真、方法失效。有些系统的不同部分之间有紧密的联系，一旦把这些联系切割开来系统就不再是原来的样子了。

比如，一只猫可以跳60cm高，你把它切割成两半，每一半并不能跳30cm高。再比如，内勤服务部门的案例中，公司的总盈利目标被分解为增加收入和减少成本，销售部的任务是增加收入，内勤服务部的任务是减少成本，但内勤服务和销售之间其实有某种联系，并不能这样简单分隔。

2. 部分与整体的差距，可以是数量，也可以是性质

既然整体并不等于部分之和，那么其中的差距是什么？答案是，可以表现为数量差距，也可以表现为性质差距。

假设一个营的士兵战斗力为500，那么两个营的战斗力有多少？是1000吗？如果这两个营一个在非洲，一个在亚洲，相互之间无法联系， 那么也许500加500就等于1000。但如果他们之间存在某种联系，数值的加总就会有变化。也许他们有精彩的战术配合，能够表现出1200的战斗力；也许他们相互竞争钩心斗角，战斗力下降为700。篮球、足球等团体游戏中这种效应尤其明显，大牌明星聚集一堆也未必能够赢得冠军。

有时候连性质都会发生变化。被分割开的猫只是几个血淋淋的肉块，而完整的猫却是能跳能叫的可爱宠物。

3. 系统思维是动态的

静态的事物理解起来更容易一些，但动态的系统才是世界频繁展现出的样貌。

还是来看内勤服务部的案例。根据部门主管的测算，削减25%的人员是不会造成问题的，或者只会有一些无关轻重的小问题，这种预估就是静态的思维，也是我们很容易根据基础算术得到的结论。但动态的系统会改变这个效果，经过一次次的循环，第一轮、第二轮......第N轮， 微小的效果会逐步放大成大灾难。

4. 系统思维中的因果是循环的，模糊的

正如我们在上一节中看到的，相互关联的、动态变化的系统中，因果会变得模糊。

一个简单的循环系统，A—B—C—A—B—C—A......就可以让因果混乱。A是B之因，B是C之因，C是A之因，所以A成了A之因，所以B 也是A之因。又或者，并不存在一个根本性的原因。

上述特点在前面几节中已经详细提到，这里不再赘述。但我想补充一点，系统思维的更高视角不仅能帮我们解决问题，也会带来巨大的世界观冲击，道德、责任、意义等概念都会发生变化。你会意识到，人类目前的道德观还有很大的争论与改进空间。

当我们站到系统的高度上，熟悉的特性、因果都被颠覆了，我们思考和解决问题的方法自然也要变化。这引出了一个问题：我们该如何站在更高的层面上解决问题？

第四节 从更宏观的角度解决问题

根据系统智慧，做出大胆的反常行为

现在我们已经理解了，在特定的系统构架下，既可以无原因地凭空产生结果，也可以因果互换和循环。那么对于复杂的因果产生的问题， 我们如何处理？

答案是：改变系统构架。

在系统动力图中，有一系列的节点和箭头，箭头代表了系统内部的能量流向。这些节点和流向就是系统的基础构架。只要节点和能量的流向不变，系统就不会改变，结果就不会改变。为了改变结果，我们要改变这些节点和流向。

首先要区分节点和流向是否能够改变。

例如在内勤部门的案例中，从"工作压力"到"错误率"是不可改变 的，因为工作压力必然提高错误率，所以不用管它；从"错误率"到"实际错误"，也是不可避免的，同样不用管；还有从"减少人员"到"工作压力"，从"客户增长"到"工作压力"，从"批评指责"到"工作压力"，从"实际错误"到"额外任务"，也都是不可避免的。

剩下的一些节点流向则是可以控制的。例如，从"实际错误"到"批评指责"，部门主管可以选择不对员工进行严厉的批评，这个流向就改变了。从"额外任务"到"工作压力"也有调整的空间，比如可以请一些临时工作人员等。另外，"减少人员"这个点也是可以调整的，部门主管可以从一开始就不减少人员，或者不要减少那么多。

图6-6

为什么"减少人员"这个节点可以调整，而其他的节点就不能调整 呢？诸如"工作压力""错误率""实际错误"等。因为"减少人员"这个点是悬浮的，它的上游没有一个东西去必然性地推动它。而其他的点上游都有一个推动力，这就造成了结果的必然性。就像你处于人群当中，当后面的大量人群在推着你的时候，你会不得不跟着向前走。

当然，上图中还有一个悬浮的点——"合理的客户增长"。既然是悬浮的点，当然也就是可以改变的。不过"客户增长"实在是太诱人了，一般我们选择不去改变它。但我们也会听说一些优秀的企业家这样分享经验："有时候我会故意放慢增长的速度，因为慢就是快。"这个玄奥的说法背后其实有系统思维的运作。

接着，就去改变那些可以变化的流向和点。

在"减少人员"这个点上，内勤部门主管可以在最开始就选择不要减少人员，或者不要减少那么多。你留出了一部分额外工作力，就为系统提供了缓冲空间，不会因为一点偶然的扰动就启动了整个系统的恶性循环。

从"实际错误"到"批评指责"这个流向也是可以改变的。在意识到系统的问题后，主管应该忍住发脾气的冲动，甚至应该主动去安抚宽慰员

工、减轻他们的压力。这当然要求主管有更高的修养，但这是必要的道德，更是必要的基于系统思维的智慧。

从"额外任务"到"工作压力"，主管也可以选择打破这个流向。在出现了额外的任务后，主管可以临时去其他部门借调几个员工过来，或者招聘一些临时工人。对这个流向进行拦截后，"工作压力"会减小，同时也为修改系统的其他部分争取了时间。

其实还有一个地方可以处理，即"工作压力"这个点。尽管在上述系统中，工作压力被其他要素推动着，但你可以从系统外部去引入新的要素来解决问题。比如，部门主管可以选择为员工们预订一些减压按摩上门服务——当然是很正规的那种，不是公安部门明令禁止的那种。

这是一个真实有效的方法，有些公司的老板就真的这么做了，他们预订专业的按摩人士来到公司，轮流为员工们按摩放松。但乍一看这个逻辑非常奇怪：

因为员工们表现得很差，工作效率低、犯了很多错误，所以主管要为他们提供一种福利——免费减压按摩。

员工表现得太差了，所以要为他们提供一些福利？在线性逻辑下这是不可想象的、荒谬的，但在系统思维下它确实是一个切实可行的巧妙办法。为了解决问题，你需要很多像这样智慧而大胆的行为。

总的来说，利用系统思维来解决问题主要有以下步骤：

第一步，绘制系统动力图。哪个因素推动了哪个因素？是增加还是减少？哪些节点和流向构成了循环？这是个起到无限强化效果的正反馈循环，还是个起到平衡制约作用的负反馈循环？关于系统动力图的更多绘制技巧和技术细节，可以关注公众号"人生策略师"，回复"系统动力图"查看。

第二步，识别那些可以调整的节点和流向。一般来说，涉及人的价值观、信念、思维方式和情绪的东西都是可以改变的（尽管有时候也很难），比如犯错要受到批评是一种信念，它是可以改变的。而生理性、物理性的规律则不容易改变，比如疲劳的大脑容易犯错，老化的机器一定效率低。

第三步，改变那些可以调整的节点和流向。那些制造问题、让问题越来越严重的循环，你应该坚决打断它，而关键节点和流向的改变是重要的手段。正如第二步中提到的，这种能改变的东西往往与信念、情 绪、思维方式有关，而人们一般又倾向于固守自己的信念和思维。但如果你想要登上更高的层面，你就需要打开自己的大脑，塑造一个开放的

心智，敢于并习惯于承认自己的局限与错误，然后做出与众不同的决定。